LECTURAS RELACIONADAS A ESTRATEGIA

Estrategia
01 La estrategia del océano azul
W. Chan Kim y Renée Mauborgne

10 Propósito estratégico
Gary Hamel y C. K. Prahalad

Estrategias regionales para el liderazgo global
25 Pankaj Ghemawat

37 Usar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica
Robert S. Kaplan y David P. Norton

La ventaja competitiva de las naciones
48 Michael E. Porter

La estrategia del océano azul

La estrategia del

océano
azul
A
ntes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y
tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de
una de las exportaciones culturales más grandes
de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un
grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas
de producciones que han sido vistas por unos 40 millones
de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20
por W. Chan Kim años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros.
and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le
y Renée Mauborgne tomó más de un siglo alcanzar.
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un es-
cenario improbable. El negocio del circo estaba (y toda-
vía está) en larga decadencia. Formas alternativas de en-
tretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, pre-
ferían los PlayStation a los actos circenses. También había
un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de
Mick wiggins

derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicio-
nalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos

1 Harvard Business Review | Octubre 2004

a cycle – kim Oct04 dc/ao’c/kmr/kp Tight Approval 8.23.04 Spellchecked by kmr

La competencia en sectores congestionados no es la forma de
sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear
océanos azules de espacio de mercado no disputado.

descansaban para atraer multitudes muchas veces podían Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es ne-
fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue cesario reconocer que el universo de los negocios consta
golpeado por audiencias constantemente decrecientes y de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos
costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los
este negocio estaría compitiendo contra un incumbente sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.
formidable que había fijado el estándar del sector durante En los océanos rojos, las fronteras del sector están defi-
gran parte del siglo pasado. nidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se
¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ven- comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar
tas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de
poco atractivo? El lema de una de las primeras produccio- la demanda existente. A medida que el espacio se torna
nes de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y
no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los con- crecimiento se reducen. Los productos se transforman en
fines del sector existente o robándoles clientes a Ringling materias primas, y la creciente competencia hace que el
y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado agua se torne sanguinolenta.
no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo Los océanos azules identifican a todos los sectores que
a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no con-
eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos taminado por la competencia. En los océanos azules la de-
que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, manda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportu-
por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que nidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hay
el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos,
una experiencia de entretenimiento sin precedentes. hay empresas que pueden dar lugar a industrias completa-

Octubre 2004 | Harvard Business Review 2


mente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates
en línea. Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se
Una instantánea de la creación
crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modi- de océanos azules
fica las fronteras de un sector existente. Como se tornará Esta tabla identifica los elementos estratégicos que
evidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al rom-
fueron comunes a creaciones de océanos azules en
per la frontera que tradicionalmente separaba el circo del
tres sectores diferentes y en épocas diferentes. No
teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del
pretende ser exhaustiva en cobertura ni en contenido.
océano rojo del sector circense.
Cirque es sólo uno de más de 150 creaciones de océano Elegimos mostrar sectores estadounidenses porque
azul que hemos estudiado en más de 30 industrias, usando representaban el mercado más grande y menos regu-
datos que se remontan a más de 100 años. Hemos anali- lado durante nuestro período de estudio. El patrón de
zado empresas que crearon esos océanos azules y a sus creación de océanos azules ejemplificado por estos
competidores de menor éxito, que estaban atrapados en tres sectores es consistente con lo que hemos obser-
océanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado vado en los otros sectores en nuestro estudio.
un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás
de la creación de mercados de sectores nuevos, que llama-
mos estrategia de océano azul. La lógica detrás de la estra- biotecnología, minoristas de descuento, entrega express de
tegia de océano azul rompe con los modelos tradicionales paquetes, snowboards, bares de café y videos para el hogar,
enfocados en la competencia dentro de un espacio de un por nombrar algunos. Ninguno de estos sectores existía en
mercado existente. En realidad, se puede postular que la forma significativa hace sólo tres décadas.
incapacidad de los directivos para detectar las diferencias Esta vez, adelante su reloj en 20 años. Pregúntese:
entre estrategias de océanos rojos y azules se halla de- ¿Cuántos sectores que son desconocidos hoy existirán
trás de las dificultades que muchas empresas encuentran entonces? Si la historia sirve para predecir el futuro, la
cuando tratan de zafarse de la competencia. respuesta es: muchos. Las empresas poseen una gran ca-
En este artículo presentamos el concepto de estrategia pacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores exis-
de océano azul y describimos los rasgos que lo definen. tentes, un hecho que se refleja en los profundos cambios
Evaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los que han sido necesarios en la forma de clasificar los sec-
océanos azules y discutimos por qué su creación consti- tores. El sistema Standard Industrial Classification (SIC),
tuye un imperativo creciente para las empresas. Creemos de medio siglo de antigüedad, fue reemplazado en 1997
que la comprensión de la estrategia de océano azul ayu- por el North American Industry Classification System
dará a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en (NAICS). El nuevo sistema expandió los diez sectores in-
un universo de negocios en aceleración y en expansión. ductriales SIC a 20, para reflejar las emergentes realidades
de nuevos territorios sectoriales: los océanos azules. El
sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo,
Océanos azules y rojos es ahora siete sectores que van desde la información hasta
Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules la atención de salud y la asistencia social. Dado que estos
siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrás 100 años sistemas de clasificación están diseñados para su estanda-
y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconoci- rización y continuidad, dicho reemplazo muestra cuán
dos entonces. La respuesta: sectores tan básicos como los significativa ha sido la creación de océanos azules como
de automóviles, grabación de música, aviación, petroquí- fuente de crecimiento económico.
micos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión Mirando hacia adelante, nos parece claro que los océa-
no se conocían o acababan de emerger. Ahora retroceda nos azules continuarán siendo el motor del crecimiento.
sólo 30 años y hágase la misma pregunta. Nuevamente, Las perspectivas en la mayoría de los espacios de mercado
una plétora de sectores de varios miles de millones de dó- establecidos –océanos rojos– se están encogiendo en forma
lares salta a la vista: fondos mutuos, teléfonos celulares, sostenida. Los avances tecnológicos han mejorado sustan-
cialmente la productividad industrial, permitiendo a los
W. Chan Kim (chan.kim@insead.edu) es Boston Consulting proveedores producir una gama sin precedentes de produc-
Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y tos y servicios. Y a medida que caen las barreras comerciales
Gestión Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. entre naciones y regiones, y que la información sobre pro-
Renée Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) es In- ductos y precios se hace instantánea y globalmente dispo-
sead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestión nible, los mercados de nicho y los refugios monopolísticos
en Insead. Este artículo está adaptado del próximo libro de continúan desapareciendo. Al mismo tiempo, existe poca
ambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested evidencia de un aumento en la demanda, por lo menos en
Market Space and Make the Competition Irrelevant (Har- los mercados desarrollados donde recientes estadísticas de
vard Business School Press, 2005). Naciones Unidas incluso apuntan a poblaciones decrecien-


¿Fue el océano azul Al momento de creación
creado por un nuevo ¿Fue impulsado por del océano azul, ¿era
entrante o por un tecnología pionera o el sector atractivo o no
Creaciones clave de océanos azules incumbente? por valor pionero? atractivo?
Ford Modelo T Nuevoentrante Pioneroenvalor* Noatractivo
Automóviles

Introducidoen1908, el ModeloTfueel prim autom producidoen
er óvil (principalm tecnologías existentes)
ente
m a unpreciotal quem
asa, uchos estadounidenses podíancomprarlo.

El “automóvil para cada bolsillo y propósito” de GM Incumbente Pioneroenvalor (algunas nuevas Atractivo
creóunocéanoazul en1924al inyectar diversiónyestiloal automóvil. tecnologías)

Automóviles japoneses de consumo eficiente Incumbente Pioneros envalor (algunas nuevas Noatractivo
Los fabricantes japoneses crearonunocéanoazul a m ediados delos tecnologías)
años 70conlíneas deautom óviles pequeños yconfiables.

Minivan de Chrysler Incumbente Pionera envalor (principalmente Noatractivo
C sum
on inivande1984, C hrysler creóuna clasenueva deautom óvil tecnologías existentes)
queera m fácil deusar com vehículo, perotenía el espaciopara
uy o
pasajeros deuna van.
Computadoras

Máquina tabuladora de CTR Incumbente Pionera envalor (algunas nuevas Noatractivo
En1914, C creóel sector dem
TR áquinas denegocios al simplificar, tecnologías)
m odularizar yalquilar máquinas tabuladoras. C después cam su
TR bió
nom a IBM
bre .

Computadora electrónica IBM 650 y Sistema/360 Incumbente Pioneroenvalor (650: principalmente Inexistente
En1952, IBMcreóel sector decom putadoras denegocios al tecnologías existentes)
simplificar yreducir el poder ypreciodela tecnología existente.
Yexplotóel océanoazul creadopor la 650cuandoen1964 Pioneroenvalor yentecnología
presentóel Sistem a/360, el prim sistem com
er a putacional (Sistem a/360: tecnologías nuevas y
m odular. existentes)

Computadora personal Apple Incumbente Pionera envalor (principalmente Noatractivo
Aunquenofuela prim com era putadora para el hogar, la todoenunoy tecnologías existentes)
fácil deusar AppleII fueuna creacióndeocéanoazul cuandoapareció
en1978.

Servidores PC Compaq Incumbente Pioneros envalor (principalmente Inexistente
C paqcreóunocéanoazul en1992consuservidor ProSignia, que
om tecnologías existentes)
dioa los compradores el dobledela capacidaddearchivoeimpresión
dela m inicomputadora a unterciodesuprecio.

Computadoras Dell fabricadas a pedido Nuevoentrante Pioneras envalor (principalmente Noatractivo
Am ediados delos años 90, D creóunocéanoazul enunsector
ell tecnologías existentes)
altam com
ente petitivoal idear una nueva experiencia decom y
pra
entrega para los compradores.
Cines

Nickelodeon Nuevoentrante Pioneroenvalor (principalmente Inexistente
El prim Nickelodeonabriósus puertas en1905, exhibiendofilm cortos
er es tecnologías existentes)
las 24horas a audiencias declasetrabajadora por cincocentavos.

Cines tipo palace Incumbente Pioneros envalor (principalmente Atractivo
Creados por RoxyRothapfel en1914, estos cines entregabanuna am - tecnologías existentes)
bientaciónparecida a la ópera para ver películas a unprecioaccesible.

Multiplex AMC Incumbente Pioneroenvalor (principalmente Noatractivo
Enlos años 60, la cantidaddem ultiplexenlos centros comerciales tecnologías existentes)
suburbanos deEE.UU. aum fuertem El m
entó ente. ultiplexdaba a los
espectadores m opciones, reduciendolos costos delos dueños.
ás

Megaplex AMC Incumbente Pioneroenvalor (principalmente Noatractivo
Los m egaplex, introducidos en1995, ofrecíantodos los éxitos actuales tecnologías existentes)
detaquilla yentregabanuna experiencia espectacular encom plejos de
cines grandes com estadios, a costos m bajos para los dueños.
o ás * Impulsado por valor pionero no significa que no hubo tecnología involucrada. Más bien, significa que
las tecnologías determinantes usadas ya existían desde hacía tiempo, ya sea en ese sector o en otro.



tes. El resultado es que, en más y más sectores, la oferta está La tendencia de la estrategia corporativa de enfocarse
sobrepasando a la demanda. en vencer a los rivales se vio exacerbada por el ascenso
Esta situación inevitablemente ha acelerado el hecho de meteórico de las empresas japonesas en los años 70 y
que productos y servicios se comporten como commodities, 80. Por primera vez en la historia corporativa, los clien-
alimentando guerras de precios y encogiendo los márge- tes estaban abandonando a las empresas occidentales
nes de utilidad. Según estudios recientes, las principales en tropel. A medida que la competencia aumentaba en
marcas estadounidenses correspondientes a una variedad el mercado global, surgió un montón de estrategias de
de categorías de productos y servicios se han vuelto más océanos rojos, todas postulando que la competencia era
y más parecidas. Y a medida que las marcas se tornan más un componente principal del éxito o fracaso corpora-
similares, las perso- tivo. Hoy, apenas se
nas basan cada vez habla de estrategia
más sus opciones de sin usar el lenguaje
compra en el precio. de la competencia.
Las personas ya no El término que
insisten, como en mejor simboliza
el pasado, que su esto es “ventaja
detergente sea Tide. competitiva”. En el
Ni tampoco nece- mundo de la ven-
sariamente siguen taja competitiva,
usando Colgate las empresas sue-
cuando hay una promoción especial de Crest, y viceversa. len ser impulsadas a superar el desempeño de sus rivales
En sectores congestionados, la diferenciación de marcas y a capturar porciones mayores del espacio de mercado
se hace más difícil tanto en períodos de auge económico existente.
como de caída. Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse
en la competencia, los expertos, empresas y consultores
han ignorado dos muy importantes –y, a nuestro juicio,
La paradoja de la estrategia mucho más lucrativos– aspectos de la estrategia: uno es
Por desgracia, la mayoría de las empresas parece a la de- encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca
riva en sus océanos rojos. En una investigación de lanza- o ninguna competencia y el otro es explotar y proteger los
mientos de negocios en 108 organizaciones, hallamos que océanos azules. Estos desafíos son muy diferentes de aque-
86% de esos nuevos negocios eran extensiones de líneas llos a los que los estrategas han dedicado su atención.
–mejoras incrementales a ofertas existentes en el sector– y
que apenas 14% tenía por objetivo crear nuevos mercados
o sectores. Aunque las extensiones de línea sí correspon- Rumbo al océano azul
dían a 62% de los ingresos totales, entregaban sólo 39% de ¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para guiar la
la utilidad total. En contraste, 14% invertido en la creación creación de océanos azules? Para responder a esa pregunta,
de nuevos mercados y sectores entregó 38% de los ingresos hemos examinado más de 100 años de datos acerca de la
totales y un sorprendente 61% de las utilidades totales. creación de océanos azules para ver qué patrones podría-
Entonces, ¿a qué se debe el dramático desequilibrio a mos discernir. Parte de nuestra información se presenta
favor de los océanos rojos? Parte de la explicación es que en el recuadro “Una instantánea de la creación de océanos
la estrategia corporativa está fuertemente influenciada azules”. Allí se muestra una visión general de creaciones
por sus raíces en la estrategia militar. El propio lenguaje clave de océanos azules en tres sectores cercanos a las vidas
de la estrategia está imbuido de referencias militares: de las personas: automóviles, la forma en que las personas
“ofensiva”, “penetrar mercados”, “primera línea”. Visto de van al trabajo; computadoras, lo que las personas usan en el
esta forma, la estrategia dice relación con la competencia trabajo; y cines, donde la gente va después del trabajo para
en océanos rojos. Se trata de confrontar a un oponente divertirse. Encontramos que:
y ahuyentarlo de un campo de batalla determinado. La Los océanos azules no tienen que ver con innovación
estrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer tecnológica. La tecnología de punta a veces está invo-
negocios donde no hay competencia. Se trata de crear te- lucrada en la creación de océanos azules, pero no es un
rritorio nuevo, no de dividir tierras existentes. Por lo tanto, rasgo que los defina. Esto incluso en sectores intensivos
enfocarse en el océano rojo significa aceptar los factores en tecnología. Tal como lo muestra el recuadro, a través de
restrictivos de la guerra: territorio limitado y la necesidad los tres sectores representativos, los océanos azules pocas
de derrotar a un enemigo para tener éxito. Y significa veces fueron el resultado de innovaciones tecnológicas
negar la fortaleza distintiva del mundo de los negocios: la en sí; la tecnología subyacente ya solía existir. Incluso la
capacidad de crear un nuevo espacio de mercado. revolucionaria línea de montaje de Ford proviene de la


La estrateg i a del o céano a zu l

industria frigorífica en EE.UU. Tal como en el sector de au- perdura durante décadas. Casi todas las empresas mostra-
tomóviles, los océanos azules del sector de computadoras das en este recuadro son recordadas en gran medida por
no provinieron sólo de innovaciones tecnológicas, sino de los océanos azules que crearon hace tiempo. Hay muy
vincular la tecnología con lo que los compradores desea- pocas personas vivas que estuvieron presentes cuando el
ban. Tal como con la IBM 650 y con el servidor PC de Com- primer Modelo T salió de la línea de montaje de Henry
paq, esto a menudo implicó simplificar la tecnología. Ford en 1908, pero la marca de la empresa todavía se be-
Los incumbentes muchas veces crean océanos azules, neficia de ese movimiento de océano azul. IBM, también,
y normalmente dentro de sus negocios centrales. GM, es considerada como una “institución estadounidense” en
los fabricantes japoneses de automóviles y Chrysler eran gran parte por los océanos azules que creó en computa-
incumbentes cuando crearon océanos azules en el sector ción; la serie 360 fue su equivalente al Modelo T.
de automóviles. También lo eran CTR y su encarnación Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecu-
posterior, IBM, y Compaq en el sector de com-
putadoras. Y en la industria cinematográfica, lo
mismo puede decirse de los cines tipo palace y La estrategia de océano rojo vs
de AMC. Entre las empresas mostradas aquí, sólo
Ford, Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevos en-
la de océano azul
trantes en sus sectores; las primeras tres eran Los imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul son
empresas recién creadas, y la cuarta era un in- marcadamente diferentes.
cumbente que ingresaba a un sector por primera
vez. Esto sugiere que los incumbentes no están Estrategia de Estrategia de
en desventaja al crear nuevos espacios de mer- océano rojo océano azul
cado. Además, los océanos azules creados por los
Competir en espacio Crear espacio de mercado no
incumbentes suelen encontrarse dentro de sus de mercado existente. disputado.
negocios centrales. De hecho, como lo muestra
el recuadro, la mayoría de los océanos azules fue Derrotar a la competencia. Hacer la competencia irrelevante.
creado desde dentro de los océanos rojos de sec- Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.
tores existentes. Esto desafía la visión de que los
Escoger entre valor y costo. Romper el dilema valor/costo.
nuevos mercados están en aguas distantes. Los
océanos azules están cerca suyo en cada sector. Alinear el sistema completo de Alinear el sistema completo de
La empresa y el sector son las unidades equi- actividades de una empresa con actividades de una empresa en la
vocadas de análisis. Las unidades tradicionales su elección estratégica de diferen- búsqueda de diferenciación y bajo
del análisis estratégico, empresa y sector tienen ciación o bajo costo. costo.
poco poder explicativo cuando se trata de anali-
zar cómo y por qué se crean los océanos azules. No existe tivos de corporaciones grandes e incumbentes a quienes
la empresa sistemáticamente excelente; la misma empresa tradicionalmente se considera víctimas de la creación de
puede ser brillante en un momento y equivocarse en otro. nuevos espacios de mercado. Porque lo que revelan es
Toda empresa asciende y cae en el tiempo. De igual forma, que los grandes presupuestos de I&D no son la clave para
no hay sector eternamente excelente; su atractivo relativo crear nuevos espacios. La clave es realizar los movimien-
es impulsado en gran medida por la creación de océanos tos apropiados. Es más, las empresas que comprenden lo
azules desde su interior. que impulsa un buen movimiento estratégico estarán en
La unidad de análisis más apropiada para explicar la buena posición para crear múltiples océanos azules a lo
creación de océanos azules es el movimiento estratégico, largo del tiempo. La creación de océanos azules, en otras
el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucra- palabras, es producto de la estrategia y como tal es en gran
das en presentar una importante oferta de negocios que medida producto de la acción de los ejecutivos.
cree mercados. Compaq, por ejemplo, es considerada por
muchas personas como “no exitosa” porque fue adquirida
por Hewlett-Packard en 2001 y dejó de ser una empresa. Las características determinantes
Pero el destino final de la firma no invalida el inteligente Nuestra investigación muestra varios rasgos comunes en
movimiento estratégico hecha por Compaq que llevó a la los movimientos estratégicos que crean océanos azules.
creación del mercado de miles de millones de dólares de Hemos encontrado que los creadores de océanos azules,
servidores PC, un movimiento que fue una razón clave del en fuerte contraste con las empresas que siguen las reglas
poderoso resurgimiento de la empresa en los años 90. tradicionales, nunca usan a la competencia como referen-
Crear océanos azules construye marcas. Tan poderosa cia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear un salto en
es la estrategia de océano azul que un movimiento estra- valor tanto para los compradores como para la empresa.
tégico de océano azul puede crear un valor de marca que Tal vez la característica más importante de la estrategia



En los océanos azules la demanda se crea, y no se
disputa. Hay abundancia de oportunidades para el
crecimiento rentable y además rápido.

de océano azul es que rechaza el principio fundamental de obligados a alternar su atención entre una pista y otra,
la estrategia convencional: que existe un compromiso entre sino que también hacían aumentar la cantidad requerida
valor y costo. Según esta tesis, las empresas pueden crear de artistas, con implicaciones obvias de costos. Y si bien las
mayor valor para los clientes a mayor costo, o bien, crear un ventas de concesiones de espacio de pasillo parecían una
valor razonable a un costo más bajo. En otras palabras, la es- buena manera de generar ingresos, los altos precios des-
trategia es esencialmente una elección entre diferenciación animaban a los padres que no compraban y consideraban
y bajo costo. Pero cuando se trata de crear océanos azules, que se estaban aprovechando de ellos.
la evidencia indica que las empresas exitosas persiguen la Cirque descubrió que el encanto duradero del circo
diferenciación y el bajo costo en forma simultánea. tradicional se reducía a sólo tres factores: los payasos, la
Para ver cómo se logra, regresemos al Cirque du Soleil. carpa y los clásicos actos de acrobacia. De manera que
Cuando Cirque debutó, los circos se centraban en compa- mantuvo a los payasos, aunque variando su humor a un
rarse unos con otros y en maximizar su participación de estilo más sofisticado. Le dio glamour a la carpa, la que
una demanda decreciente retocando actos circenses tradi- muchos circos habían abandonado en favor de locales
cionales. Esto incluía conseguir más payasos y domadores arrendados. Dándose cuenta de que la carpa, más que
de leones más conocidos, lo que incrementaba la estruc- cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, Cirque
tura de costos de los circos sin modificar sustancialmente el diseñó este símbolo clásico con un acabado externo mara-
espectáculo entregado. Esto hacía que los costos aumenta- villoso y un alto nivel de comodidad para la audiencia. El
ran sin que aumentaran los ingresos y que se produjera una aserrín y las bancas duras desaparecieron. Los acróbatas y
espiral descendente en la demanda general de los circos. otros artistas que provocaban emociones se mantuvieron,
Ingresa Cirque. En lugar de seguir la lógica convencional de pero Cirque redujo sus papeles y les imprimió más elegan-
superar a la competencia ofreciendo una solución mejor al cia a sus actos agregando un estilo artístico.
problema, Cirque redefinió el problema en sí, ofreciendo a Mientras eliminaba parte de la oferta circense tradicio-
las personas la diversión y emoción del circo y la sofistica- nal, inyectaba nuevos elementos extraídos del mundo del
ción intelectual y riqueza artística del teatro. teatro. Por ejemplo, a diferencia de los circos tradicionales
Al diseñar presentaciones que daban ambos golpes, Cir- que presentaban una serie de actos no relacionados entre
que tuvo que reevaluar los componentes de la oferta tra- sí, cada creación de Cirque se asemeja a una presentación
dicional de un circo. Lo que la empresa descubrió fue que teatral, en el sentido de poseer un tema y una trama. Aun-
muchos de los elementos considerados esenciales para la que los temas son intencionalmente vagos, aportan armo-
diversión y emoción del circo eran innecesarios y, en mu- nía y un elemento intelectual. Cirque también toma ideas
chos casos, costosos. Por ejemplo, la mayoría de los circos de Broadway. Por ejemplo, en lugar de hacer el tradicional
ofrece actos con animales. Éstos constituyen una pesada espectáculo “de una vez por todas”, Cirque monta produc-
carga económica, porque los circos no sólo tienen que gas- ciones múltiples basadas en temas y tramas distintos. Al
tar en ellos, sino también en su entrenamiento, cuidado igual que las producciones de Broadway, cada presenta-
médico, albergue, seguros y transporte. Pero Cirque des- ción posee una partitura musical original, que impulsa la
cubrió que el interés por las presentaciones con animales presentación, iluminación y secuencia de los actos, y no al
estaba disminuyendo rápidamente, debido a la creciente revés. Las producciones incluyen danzas abstractas y espi-
preocupación pública en torno al trato de los animales de rituales, una idea recogida del teatro y el ballet. Al intro-
circo y a la ética involucrada en su exhibición. ducir estos factores, Cirque ha creado entretenimientos
Aunque los circos tradicionales promocionaban a sus altamente sofisticados. Y al poner en escena producciones
artistas como estrellas, Cirque se dio cuenta de que el múltiples, brinda a las personas una razón para ir al circo
público ya no consideraba a los artistas circenses como es- más a menudo, aumentando así los ingresos.
trellas, al menos no en el sentido del cine. Cirque también Cirque ofrece lo mejor del circo y del teatro. Al eliminar
eliminó las presentaciones tradicionales de tres pistas. muchos de los elementos más caros del circo, ha podido
Éstas no sólo confundían a los espectadores, que se veían reducir drásticamente su estructura de costos, alcanzando


La estrateg i a del o céano a zu l

diferenciación y bajos costos (vea el recuadro “La bús- Dado que los creadores de océanos azules atraen clientes
queda simultánea de la diferenciación y del bajo costo”). inmediatamente en grandes volúmenes, son capaces de
Al impulsar los costos a la baja, mientras simultánea- generar economías de escala muy rápidamente, dejando a
mente impulsa al alza el valor para los compradores, los potenciales imitadores en desventaja de costos inme-
una empresa puede lograr un salto en valor tanto para sí diata y continuada. Las enormes economías de escala en
misma como para sus clientes. Dado que el valor para los su compra de las que disfruta Wal-Mart, por ejemplo, han
compradores proviene de la utilidad y precio ofrecidos desalentado en forma significativa la imitación de su mo-
por una empresa, y que una empresa genera valor para sí delo de negocios por parte de otras empresas. La atracción
misma mediante la estructura de costos y el precio, la es- inmediata de un gran número de clientes también puede
trategia de océano azul sólo se alcanza cuando el sistema crear externalidades de red. Mientras más clientes tenga
completo de utilidades, precio y actividades de costo de eBay en línea, más atractivo se volverá el sitio de subastas
una empresa está alineado adecuadamente. Es este enfo- para vendedores y compradores de bienes, dando a los
que de sistema completo el que hace que la creación de usuarios pocos incentivos para acudir a otro sitio.
océanos azules sea una estrategia sustentable. La estrate- Cuando la imitación exige que las empresas efectúen
gia de océanos azules integra el rango de las actividades cambios a su sistema completo de actividades, el juego
funcionales y operacionales de una empresa. político interno de la organización puede impedirle cam-
El rechazo al compromiso entre bajo costo y diferen- biarse al modelo divergente de negocios de una estrategia
ciación implica un cambio de mentalidad estratégica fun-
damental; no podemos enfatizar lo suficiente cuán fun-
damental es este cambio. El supuesto del océano rojo de
que las condiciones estructurales del sector están dadas y
La búsqueda simultánea de la
que las empresas están forzadas a competir dentro de ellas diferenciación y del bajo costo
se basa en una visión de mundo intelectual que los aca- Un océano azul se crea en la región donde las acciones de
démicos llaman la visión estructuralista, o determinismo
una empresa afectan favorablemente tanto su estructura
ambiental. Según esta visión, las empresas y los ejecutivos
de costos como su propuesta de valor para los comprado-
están en buena medida a merced de fuerzas económicas
res. Los ahorros de costos se logran eliminando y redu-
más grandes que ellos. Las estrategias de océano azul, en
contraste, están basadas en una visión de mundo en que ciendo los factores sobre los cuales compite un sector. El
se pueden reconstruir las fronteras de mercados y sectores valor para el comprador se eleva aumentando y creando
mediante las acciones y creencias de los actores del sector. elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo,
Llamamos a esto la visión reconstruccionista. los costos se reducen aún más a medida que entran en ac-
Los fundadores de Cirque du Soleil claramente no se ción las economías de escala, debido a los altos volúmenes
sentían limitados a actuar dentro de los confines de su de ventas que genera el valor superior.
sector. De hecho, ¿es Cirque realmente un circo con todo
lo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado? ¿O
es teatro? Y si es teatro, ¿a que género pertenece? ¿Espec- Costos
táculo de Broadway, ópera, ballet? La magia de Cirque fue
creada mediante una reconstrucción de elementos extraí-
dos de todas esas alternativas. Al final, Cirque no es nin-
guna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior de
los océanos rojos del teatro y del circo, Cirque ha creado
un océano azul de espacio de mercado no disputado que,
hasta hoy, no tiene nombre.

Océano
Barreras a la imitación azul
Las empresas que crean océanos azules normalmente co-
sechan los beneficios sin sufrir desafíos creíbles durante
10 a 15 años, como fue el caso de Cirque du Soleil, Home
Depot, Federal Express, Southwest Airlines y CNN, para
nombrar sólo unos pocos. La razón es que la estrategia
de océano azul crea considerables barreras económicas y
cognitivas a la imitación. Valor para
De partida, adoptar el modelo de negocios del creador el comprador
de un océano azul es más fácil de imaginar que de hacer.



de océano azul. Por ejemplo, las aerolíneas que traten de móviles en los caminos de tierra que cubrían el país. Y los
seguir el ejemplo de Southwest al ofrecer la velocidad de caballos y carruajes eran mucho más fáciles de mantener
los viajes aéreos junto a la flexibilidad y el costo de condu- que los lujosos automóviles de ese tiempo, que a menudo
cir un automóvil, se enfrentarían a revisiones importantes se averiaban y requerían personas expertas para reparar-
en sus rutas, capacitación, marketing y precios, sin men- los. El hecho de que Ford comprendiera estas ventajas
cionar su cultura. Pocas aerolíneas establecidas tuvieron mostró de qué forma podía distanciarse de la competencia
la flexibilidad de realizar cambios organizacionales y ope- y liberar una enorme demanda no explotada.
rativos tan extensos de la noche a la mañana. La imitación Ford llamó al Modelo T el automóvil “para las gran-
de un enfoque de sistema completo no es tarea fácil. des multitudes, construido con los mejores materiales”.
Las barreras cognitivas pueden ser igualmente eficaces. Al igual que Cirque, Ford Motor Company hizo la com-
Cuando una empresa ofrece un salto de valor, rápidamente petencia irrelevante. Ford construyó un automóvil que, al
se comienza a hablar de su marca y adquiere seguidores igual que el carruaje tirado por caballos, estaba destinado
en el mercado. La experiencia muestra que incluso las al uso diario. El Modelo T sólo venía en un color, negro, y
campañas de marketing más caras luchan por desbancar había muy pocos accesorios extra. Era confiable y durable,
al creador de un océano azul. Microsoft ha tratado por diseñado para viajar sin esfuerzo sobre caminos de tierra
más de diez años ocupar el centro del océano azul que bajo la lluvia, nieve o sol. Era fácil de usar y de reparar.
Intuit creó con su software financiero Quicken. Pese a Las personas podían aprender a manejarlo en un día. Y
todos sus esfuerzos e inversiones, Microsoft no ha podido tal como Cirque, Ford fue más allá del sector al tener en
desbancar a Intuit de su posición de líder del sector. cuenta un punto de precio, considerando los carruajes
En otras situaciones, los intentos de imitar al creador tirados por caballos (US$ 400) y no otros automóviles. En
de un océano azul chocan con la imagen de marca exis- 1908, el primer Modelo T costó US$ 850; en 1909, el precio
tente del imitador. The Body Shop, por ejemplo, evita las cayó a US$ 609, y en 1924 había descendido a US$ 290. De
supermodelos y no hace promesas de eterna juventud esta forma, Ford convirtió a los compradores de carruajes
y belleza. Para marcas de cosméticos establecidas como tirados por caballos en compradores de automóviles, al
Estée Lauder y L’Oréal, la imitación era muy difícil, porque igual que Cirque convirtió a los asistentes al teatro en
se basaban en promesas de eterna juventud y belleza. asistentes al circo.
La empresa de Ford también alcanzó la estructura de
costos más baja del sector. Al mantener los automóviles
Un patrón consistente altamente estandarizados con opciones limitadas y partes
Aunque nuestra articulación conceptual del patrón puede intercambiables, Ford desechó el sistema existente de fa-
ser nueva, la estrategia de océano azul siempre ha exis- bricación, en el que los automóviles eran construidos por
tido, sin importar si las empresas han sido conscientes del artesanos especializados que rodeaban una estación de tra-
hecho o no. Basta considerar los sorprendentes paralelos bajo y construían un automóvil pieza a pieza, de principio
entre la experiencia del circo-teatro de Cirque du Soleil y a fin. La revolucionaria línea de montaje de Ford reemplazó
la creación del Modelo T de Ford. a los artesanos con trabajadores no calificados, cada uno de
A fines del siglo 19, el sector de automóviles era pequeño los cuales trabajaba rápida y eficientemente en una tarea
y poco atractivo. Más de 500 fabricantes en EE.UU. compe- pequeña. Esto le permitió a Ford fabricar un automóvil en
tían en la producción de autos de lujo hechos a mano que sólo cuatro días (21 días era la norma en el sector) creando
costaban alrededor de US$ 1.500 y eran enormemente im- enormes ahorros de costo.
populares para todos, excepto los muy ricos. Los activistas •••
anti-automóviles destruían caminos, rodeaban los autos Los océanos azules y rojos siempre han coexistido y con-
estacionados con alambre de púas y organizaban boicots tinuarán haciéndolo. Actualmente, la competencia en
contra hombres de negocios y políticos que los usaban. los océanos rojos domina el campo de la estrategia, en
Woodrow Wilson recogió el espíritu del momento cuando la teoría y en la práctica, aun cuando la necesidad de las
afirmó en 1906 que “nada ha propagado más los sentimien- empresas de crear océanos azules se intensifica. Es hora de
tos socialistas que el automóvil”. Lo llamó “una imagen de equilibrar la balanza. Si bien los estrategas de océano azul
la arrogancia de la riqueza”. siempre han existido, en general sus estrategias han sido
En lugar de tratar de derrotar a la competencia y quitar básicamente inconscientes. Pero una vez que las corpora-
una porción de la demanda existente a los otros fabrican- ciones se den cuenta de que las estrategias para la creación
tes, Ford reconstruyó las fronteras del sector de automó- y captura de océanos azules tienen una lógica subyacente
viles y carruajes tirados por caballos, creando un océano diferente de la de los océanos rojos, podrán crear muchos
azul. En esa época, los carruajes tirados por caballos eran más océanos azules en el futuro.
el principal medio de transporte local. Tenía dos ventajas
claras sobre el automóvil. Los caballos podían sortear fá- Reimpresión r0410d-e
cilmente los baches y el lodo que molestaban a los auto- Para pedidos, vea inserción en Cartas o www.hbral.com


Hace 16 años, cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business
School, y C.K. Prahalad, profesor de University of Michigan, escribieron “Pro-
pósito estratégico”, el artículo señaló la llegada de una importante nueva
fuerza al management.
Hamel y Prahalad sostienen que las empresas occidentales se enfocan en
reducir sus ambiciones para adecuarse a sus recursos y, como resultado, sólo
buscan las ventajas que pueden sustentar. En contraste, las empresas japone-
sas potencian sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional
y tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas empresas fomen-
tan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la
visión de un liderazgo global. Así fue como Canon buscó “derrotar a Xerox” y
Komatsu se propuso “rodear a Caterpillar”.
Este propósito estratégico usualmente incorpora objetivos ambiciosos, que
obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras. En este artículo,
ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas
usadas por las empresas japonesas: la construcción de capas de ventaja, la
búsqueda de brechas, el cambio de las reglas del juego y la competencia me-
diante la colaboración.

Propósito estratégico
por Gary Hamel y C.K. Prahalad

A
La mayoría de las
ctualmente, los ejecutivos en tégicas, muchas veces con las mismas
empresas líderes a nivel muchos sectores están esforzán- empresas que alteraron el equilibrio
global comenzaron con dose por igualar las ventajas competitivo en primer lugar.
competitivas de sus nuevos Por importantes que sean estas
ambiciones que superaban competidores globales. Están tras- iniciativas, pocas van más allá de la
con creces sus recursos y ladando la fabricación al extranjero mera imitación. Demasiadas empresas
en busca de menores costos de mano gastan enormes cantidades de ener-
capacidades. Pero crearon de obra, racionalizando las líneas de gía simplemente reproduciendo las
una obsesión por ganar productos para capturar economías de ventajas de costo y calidad que sus
escala global, instituyendo círculos de competidores globales ya poseen. La
en todos los niveles de la calidad y producción justo-a-tiempo imitación podría ser la forma más sin-
organización y adoptando prácticas japonesas de cera de adulación, pero no conduce a
recursos humanos. Cuando aún así la revitalización competitiva. Las es-
y mantuvieron esa la competitividad parece estar fuera trategias basadas en la imitación son
obsesión por décadas. de su alcance, forman alianzas estra- transparentes para los competidores

Julio 2005 | Harvard Business Review 10


que ya las dominaron. Más aún, los gia” describe nuestra investigación y y la mayor parte de sus ingresos de-
competidores exitosos rara vez se que- resume los dos enfoques opuestos que pendía de una sola línea de productos:
dan quietos, por lo que no es de extra- observamos en las grandes multina- las excavadoras pequeñas. Honda era
ñar que muchos ejecutivos se sientan cionales). más pequeña que American Motors y
atrapados en una carrera que parece Pocas empresas occidentales tienen aún no había comenzado a exportar
interminable, en la que regularmente un historial envidiable en cuanto a an- autos a EE.UU. Los primeros pasos de
son sorprendidos por los nuevos lo- ticipar las movidas de los nuevos com- Canon en el negocio de la reproduc-
gros de sus rivales. petidores globales. ¿Por qué? La expli- ción gráfica parecían lastimosamente
Para estos ejecutivos y sus empresas, cación comienza con la forma en que pequeños comparados con el poderío
recuperar la competitividad implicará la mayoría de las empresas ha abor- de US$ 4.000 millones de Xerox.
repensar muchos de los conceptos bá- dado el análisis de los competidores. Si los ejecutivos occidentales hubie-
sicos de estrategia.1 A medida que la Por lo general, éste se enfoca en los sen ampliado su análisis de la compe-
“estrategia” ha f lorecido, la competi- recursos existentes (humanos, técni- tencia para incluir a estas empresas,
tividad de las empresas occidentales cos y financieros) de los competidores sólo habrían subrayado cuán radicales

Para los competidores inteligentes, la meta no es la imitación
competitiva sino la innovación competitiva, el arte de mantener
los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.

se ha marchitado. Esto podría ser una actuales. Las únicas empresas que son eran las discrepancias de recursos que
coincidencia, pero nosotros pensamos vistas como una amenaza son aquellas las separaban. Sin embargo, para 1985,
que no. Creemos que la aplicación de que cuentan con los recursos para ero- Komatsu era una empresa de US$
conceptos tales como “calce estraté- sionar los márgenes y la participación 2.800 millones con un ámbito de pro-
gico” (entre recursos y oportunidades), de mercado en el siguiente período de ductos que abarcaba un amplio rango
“estrategias genéricas” (bajo costo ver- planificación. Rara vez se toman en de equipos de movimiento de tierra,
sus diferenciación versus focalización) cuenta la capacidad para generar re- robots industriales y semiconductores.
y “jerarquía estratégica” (objetivos, cursos y el ritmo al cual se construyen En 1987, Honda fabricaba casi tantos
estrategias y tácticas) ha precipitado nuevas ventajas competitivas. autos en todo el mundo como Chrys-
a menudo el proceso de declinación En este sentido, el análisis tradicio- ler. Canon había igualado la participa-
competitiva. Los nuevos competidores nal de la competencia es como una ción de mercado global de Xerox.
globales abordan la estrategia desde fotografía de un automóvil en movi- La lección es clara: evaluar las ven-
una perspectiva fundamentalmente miento: en sí misma, la fotografía en- tajas tácticas actuales de los com-
distinta de la que subyace al pensa- trega poca información acerca de la petidores conocidos no ayudará a
miento occidental de gestión. Ante velocidad o dirección del automóvil; comprender la determinación, ener-
tales competidores, los ajustes margi- no dice si el conductor está dando un gía e inventiva de los competidores
nales a las ortodoxias del presente no paseo dominical o si está preparándose potenciales. Sun-tzu, un estratega
tienen más probabilidades de revitali- para el Grand Prix. Pero muchos eje- militar chino, lo planteó hace 3.000
zar la competitividad que las mejoras cutivos han aprendido de penosas ex- años: “Todos los hombres pueden ver
marginales en la eficiencia operacio- periencias que la dotación de recursos las tácticas de mi conquista”, escribió,
nal (el recuadro “Rehacer la estrate- inicial de una empresa (sea abundante “pero lo que ninguno puede ver es la
o magra) no es un indicador confiable estrategia de la que nace una gran vic-
Gary Hamel es profesor visitante en Lon- de su éxito global futuro. toria”.
don Business School y presidente de Stra- Recordemos: en 1970, pocas empre- Las empresas que han alcanzado el
tegos, una consultora internacional con sas japonesas poseían la base de re- liderazgo global en los últimos 20 años
sede en Chicago. C.K. Prahalad es Harvey cursos, el volumen de fabricación o la comenzaron, invariablemente, con
C. Fruehauf Professor de Administración habilidad técnica de los líderes indus- ambiciones que estaban fuera de toda
de Empresas y profesor de estrategia cor- triales estadounidenses y europeos. proporción respecto de sus recursos y
porativa y comercio internacional en Ste- Komatsu no llegaba a 35% del tamaño capacidades. Pero crearon una obse-
phen M. Ross School of Business de Uni- de Caterpillar (medido en ventas), casi sión por ganar en todos los niveles de
versity of Michigan, en Ann Arbor. no tenía representación fuera de Japón la organización y luego mantuvieron

11 Harvard Business Review | Julio 2005

esa obsesión durante los 10 ó 20 años organización usará para trazar su pro- Al mismo tiempo, el propósito es-
de su búsqueda de liderazgo global. greso. Komatsu se propuso “rodear a tratégico es más que simplemente
Nosotros llamamos a esta obsesión Caterpillar”. Canon buscó “derrotar a una ambición desbocada (muchas
“propósito estratégico”. Xerox”. Honda se esforzó por conver- empresas tienen un ambicioso propó-
Por un lado, el propósito estratégico tirse en una segunda Ford, una pio- sito estratégico pero no logran alcan-
imagina una posición deseada de li- nera del sector automotor. Todas son zar sus metas). El concepto también
derazgo y establece el criterio que la expresiones de propósito estratégico. abarca un activo proceso de gestión

contra competidores más grandes. Sin embargo, mientras
el primero apunta a una búsqueda de nichos (o, simple-
Rehacer la estrategia mente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor
firmemente establecido), el segundo genera una bús-

E
En los últimos diez años, nuestra investigación queda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las
de la competencia global, de las alianzas inter- ventajas del incumbente.
nacionales y de la gestión de multinacionales Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el ám-
nos permitió acercarnos a altos ejecutivos en EE.UU., bito de actividades de una organización reduce el riesgo.
Europa y Japón. A medida que intentábamos develar las El primero intenta reducir el riesgo financiero elabo-
razones del éxito y del fracaso en los mercados globales, rando un portafolio equilibrado de negocios generadores
crecía nuestra sospecha de que los ejecutivos de empre- y consumidores de efectivo. El segundo intenta reducir el
sas occidentales y orientales solían operar bajo concep- riesgo competitivo asegurando un portafolio de ventajas
ciones muy diferentes de la estrategia competitiva. Com- bien equilibrado y suficientemente amplio.
prender estas diferencias podría ayudarnos a explicar el Ambos modelos reconocen la necesidad de desagre-
comportamiento y resultado de las batallas competitivas, gar la organización de manera que los altos ejecutivos
así como a complementar las explicaciones tradicionales puedan distinguir entre las necesidades de inversión de
para el ascenso de Japón y la declinación de Occidente. diversas unidades de planificación. En el primer modelo,
Comenzamos trazando un mapa de los modelos estra- los recursos se asignan a unidades de producto-mercado
tégicos implícitos de los ejecutivos que participaron en donde la relación está definida por productos, canales
nuestra investigación. Luego, elaboramos una crónica y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea
detallada de una selección de batallas competitivas. Bus- todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar
camos evidencia de la existencia de visiones divergentes su estrategia con éxito. En el segundo modelo, las in-
de la estrategia, de la ventaja competitiva y del papel de versiones se realizan en las competencias centrales (los
la alta dirección. controles electrónicos o el procesamiento electrónico
De nuestro análisis surgieron dos modelos de estra- de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de
tegia opuestos. Uno, que la mayoría de los ejecutivos producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en
occidentales reconocerá, se centra en el problema de los distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para
mantener el calce estratégico. El otro se centra en el asegurarse de que los planes de las unidades estratégi-
problema de aprovechar los recursos. Estos dos modelos cas individuales no socaven los desarrollos futuros por
no son mutuamente excluyentes, pero representan una omisión.
diferencia significativa de énfasis; un énfasis que afecta Ambos modelos reconocen la necesidad de consisten-
profundamente la forma en que se libran las batallas cia en la acción en todos los niveles de la organización.
competitivas a lo largo del tiempo. En el primero, la consistencia entre el nivel corporativo y
Ambos modelos reconocen el problema de competir el de negocios es, en gran medida, cuestión de ajustarse
en un entorno hostil con recursos limitados. Sin em- a los objetivos financieros. La consistencia entre los ne-
bargo, mientras en el primero el énfasis está puesto en gocios y los niveles funcionales se asegura restringiendo
reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos rigurosamente los medios que los negocios utilizan para
disponibles, en el segundo el énfasis está puesto en apro- lograr su estrategia: establecer procedimientos operacio-
vechar los recursos para alcanzar metas en apariencia nales estandarizados, definir el mercado atendido, adhe-
inalcanzables. rir a prácticas aceptadas de la industria. En el segundo
Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva modelo, la consistencia entre los negocios y los niveles
relativa determina la rentabilidad relativa. El primero en- corporativos se obtiene mediante la adhesión a un pro-
fatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustenta- pósito estratégico determinado. La consistencia entre
bles; el segundo, la necesidad de acelerar el aprendizaje negocios y funciones se sustenta en la adhesión a metas
de la organización para superar a los competidores en la o desafíos de mediano plazo, con los empleados de nive-
construcción de nuevas ventajas. les inferiores alentados a inventar la forma en que esas
Ambos modelos reconocen la dificultad de competir metas serán logradas.



que incluye enfocar la atención de la acciones de corto plazo y deja espa- mejor del mundo.
organización en la esencia de ganar, cio para la reinterpretación a medida Muchas empresas están más fami-
motivar a la gente comunicando el que surgen nuevas oportunidades. liarizadas con la planificación estraté-
valor del objetivo, dejar espacio para En Komatsu, el objetivo de rodear a gica que con el propósito estratégico.
las contribuciones individuales y de Caterpillar comprendió una serie de El proceso de planificación normal-
equipo, mantener el entusiasmo pro- programas de mediano plazo dirigidos mente actúa como un “tamiz de fac-
porcionando nuevas definiciones ope- a explotar debilidades específicas de tibilidad”. Las estrategias se aceptan
racionales cuando las circunstancias Caterpillar o a construir ventajas com- o se rechazan sobre la base de si los
cambian y emplear el propósito con- petitivas particulares. Cuando Cater- ejecutivos pueden ser precisos acerca
sistentemente para guiar las asigna- pillar amenazó a Komatsu en Japón, del “cómo”, así como del “qué” de sus
ciones de recursos. por ejemplo, Komatsu respondió pri- planes. ¿Están claros los hitos? ¿Posee-
El propósito estratégico captura mero mejorando su calidad, luego bamos las habilidades y recursos nece-
la esencia de ganar. El programa jando sus costos, más tarde cultivando sarios? ¿Cómo reaccionarán los com-
Apollo –llevar un hombre a la Luna sus mercados de exportación y, final- petidores? ¿Se investigó a fondo el
antes que los rusos– se mantuvo tan mente, financiando el desarrollo de mercado? De una forma u otra, a cada
completamente enfocado como la nuevos productos. paso los ejecutivos de línea reciben la
campaña de Komatsu contra Caterpi- El propósito estratégico fija un advertencia: “¡Sea realista!”.
llar. El programa espacial se convirtió objetivo que merece esfuerzo y Pero ¿puede planificarse el liderazgo
en el tablero de control de la carrera compromiso personal. Pregunte global? ¿Tenían Komatsu, Canon y
tecnológica de EE.UU. contra la Unión a los CEO de muchas corporaciones Honda estrategias detalladas a 20 años
Soviética. En el turbulento sector de estadounidenses cómo miden su con- para atacar los mercados occidenta-
las tecnologías de información, era di- tribución al éxito de sus empresas, y les? ¿Son los ejecutivos japoneses y
fícil seleccionar a un solo competidor probablemente obtenga una respuesta coreanos mejores planificadores que
como blanco, por lo que el propósito expresada en términos de valor para sus contrapartes occidentales? No.
estratégico de NEC, establecido a co- los accionistas. En una empresa que La planificación estratégica es suma-

La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente
en la industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte unicamente a las
fortalezas particulares de la empresa; esto es, un espacio que está fuera del mapa.

mienzos de los años 70, fue adquirir tiene un propósito estratégico, es más mente valiosa, pero el liderazgo glo-
las tecnologías que la ubicaran en la probable que la alta dirección se ex- bal es un objetivo que está fuera del
mejor posición para explotar la con- prese en términos de liderazgo en el rango de la planificación. Conocemos
vergencia de la computación y las mercado global. Ciertamente, liderar pocas empresas con sistemas de plani-
telecomunicaciones. Otros observa- en participación de mercado suele re- ficación altamente desarrollados que
dores del sector previeron esta con- dundar en valor para los accionistas. hayan logrado establecer un propósito
vergencia, pero sólo NEC la convirtió Pero las dos metas no tienen el mismo estratégico. A medida que las pruebas
en la guía para sus decisiones estraté- impacto motivacional. Es difícil imagi- de calce estratégico se vuelven más
gicas posteriores, adoptando el tema nar ejecutivos medios, y mucho menos rigurosas, las metas que no pueden
de “computación y comunicaciones” empleados de los niveles inferiores, ser planificadas quedan en el camino.
como su propósito. Para Coca-Cola, el que despierten cada mañana pen- Pero las empresas temerosas de com-
propósito estratégico ha sido poner su sando únicamente en crear más valor prometerse con metas que están fuera
producto “al alcance de la mano” de para los accionistas. ¿Acaso no se sen- del rango de la planificación tienen
cada consumidor en el mundo. tirían distinto si tuvieran el desafío de pocas probabilidades de convertirse
El propósito estratégico es esta- “derrotar a la Benz”, el grito de batalla en líderes globales.
ble en el tiempo. En la batalla por el de un fabricante de automóviles japo- Aunque la planificación estratégica
liderazgo global, una de las tareas cru- nés? El propósito estratégico otorga es presentada como una manera de
ciales es prolongar el rango de aten- a los empleados la única meta con orientarse más al futuro, la mayoría
ción de la organización. El propósito la que vale la pena comprometerse: de los ejecutivos, al verse presionados,
estratégico brinda consistencia a las desbancar al mejor o seguir siendo el admitirán que sus planes estratégicos


revelan más acerca de los problemas esconde un supuesto nihilista: que pos en pos de un propósito estratégico
de hoy que de las oportunidades de la organización es tan conservadora, ambicioso.
mañana. Con un nuevo conjunto de tan ortodoxa, que la única manera En las empresas que han superado
problemas que enfrentar al comienzo de innovar es meter a unas cuantas las restricciones de recursos para cons-
de cada ciclo de planificación, el foco personas brillantes en una sala, agre- truir posiciones de liderazgo, observa-
de los ejecutivos a menudo cambia ra- gar algo de dinero y esperar que algo mos una relación distinta entre medios
dicalmente entre un año y otro. Y con maravilloso ocurra. En este enfoque a y fines. Si bien el propósito estratégico
el ritmo de cambio acelerándose en la lo Silicon Valley de la innovación, el es claro en cuanto a los fines, es f lexi-
mayoría de los sectores, el horizonte único papel de los altos ejecutivos es ble en cuanto a los medios y deja espa-
de predicción es cada vez más corto. retroadaptar su estrategia corporativa cio para la improvisación. Alcanzar el
Así, los planes hacen poco más que a los éxitos de emprendimiento que propósito estratégico requiere de una
proyectar el presente hacia delante emergen desde abajo. En esta situa- enorme creatividad con respecto a los
incrementalmente. La meta del propó- ción, el valor agregado de la alta direc- medios: tome el caso del uso de alian-
sito estratégico es introducir el futuro ción es verdaderamente bajo. zas estratégicas en Europa por parte
en el presente. La pregunta impor- Por desgracia, esta visión de la inde Fujitsu para atacar a IBM. Pero esta
tante no es: “¿En qué se diferenciará novación podría ser consistente con creatividad está al servicio de un fin
el próximo año de éste?”, sino “¿Qué la realidad en muchas grandes empre- claramente definido. La creatividad
debemos hacer diferente el próximo sas.2 Por una parte, la alta dirección no es limitada pero tampoco se la deja
año para acercarnos a nuestro pro- carece de un punto de vista propio a su arbitrio, porque la alta dirección
pósito estratégico?”. Sólo con un pro- sobre los fines deseados más allá de establece el criterio bajo el cual los
pósito estratégico cuidadosamente satisfacer a los accionistas y mante- empleados pueden comprobar la ló-
articulado y aceptado una sucesión ner a raya a los compradores hostiles. gica de sus iniciativas. Los ejecutivos
de planes anuales se traducirá en un Por otra, el formato de planificación, medios deben hacer más que cumplir
liderazgo global. los criterios de recompensación, la con las metas financieras prometidas:
Así como no se puede planificar una definición de mercado atendido y la también deben cumplir con la direc-
búsqueda de 10 a 20 años por el lide- creencia en prácticas aceptadas por la ción general implícita en el propósito
razgo global, la posibilidad de llegar industria se combinan para restringir estratégico de su organización.
a esa posición de liderazgo por acci- fuertemente el rango de medios dis- El propósito estratégico implica un
dente también es remota. No creemos ponibles. Como resultado, la innova- esfuerzo considerable para una orga-
que el liderazgo global provenga de ción es necesariamente una actividad nización. Las capacidades y recursos
un proceso no dirigido de emprendi- aislada. El crecimiento depende más actuales no son suficientes. Esto obliga
miento interno; tampoco que sea pro- de la capacidad de inventiva de los in- a la organización a ser más creativa
Greg Mably

ducto de una pequeña unidad de desa- dividuos y equipos pequeños que de y aprovechar al máximo sus recursos
rrollo ni de otra técnica de innovación la capacidad de la alta dirección para limitados. Mientras que la visión tra-
interna. Detrás de estos programas se sumar los esfuerzos de múltiples equi- dicional de la estrategia se centra en



Las economías de ámbito pueden ser tan importantes como las economías de
escala para entrar a los mercados globales. Pero para obtenerlas es necesaria
la coordinación entre negocios que sólo la alta dirección puede proporcionar.

el grado de calce entre los recursos ejemplo), pero no tanto en cuanto a • Crear un sentido de urgencia, casi
existentes y las oportunidades actua- los medios. de crisis, amplificando las señales dé-
les, el propósito estratégico crea un Al igual que el propósito estratégico, biles del entorno que advierten sobre
descalce extremo entre los recursos y los desafíos exigen a la organización. la necesidad de mejorar, en lugar de
las ambiciones. La alta dirección desa- Para adelantarse a Xerox en el negocio permitir que la inercia precipite una
fía a la organización a reducir la bre- de las copiadoras personales, Canon crisis real. Komatsu, por ejemplo, ela-
cha, construyendo sistemáticamente estableció a sus ingenieros un precio boró su presupuesto sobre la base del
nuevas ventajas. Para Canon, esto sig- objetivo de US$ 1.000 por una copia- peor escenario de sobrevaluación del
nificó entender primero las patentes dora para el hogar. En aquel enton- yen.
de Xerox, luego adquirir licencias de ces, la copiadora más barata de Canon • Desarrollar un foco en la competen-
tecnología para crear un producto costaba varios miles de dólares. Tra- cia en todos los niveles, mediante el uso
que pudiera generar una temprana tar de reducir el costo de los modelos extendido de la inteligencia competi-
experiencia de mercado, luego prepa- existentes no habría dado a Canon la tiva. Cada empleado debería ser capaz
rar iniciativas internas de ID, luego mejora radical de precio-desempeño de comparar su desempeño con el de
licenciar su propia tecnología a otros que necesitaba para retrasar o impedir los mejores competidores, de modo
fabricantes para financiar más ID, la entrada de Xerox a las copiadoras que el desafío se vuelva personal. Por
luego ingresar a segmentos de mer- personales. En lugar de eso, los inge- ejemplo, Ford mostró a sus trabajado-
cado en Japón y Europa en los que nieros de Canon fueron desafiados a res en la línea de producción videos
Xerox era débil, y así. reinventar la copiadora, un desafío de las operaciones en la planta más
En este sentido, el propósito estraté- que superaron sustituyendo el com- eficiente de Mazda.
gico es como una maratón que se corre plejo mecanismo de transferencia de • Proporcionar a los empleados las
en carreras de 400 metros. Nadie sabe imágenes utilizado en otras copiado- habilidades que necesitan para traba-
cómo será el terreno en el kilómetro ras por un cartucho desechable. jar eficazmente: capacitación en he-
30, por lo que el papel de la alta direc- Los desafíos corporativos provienen rramientas estadísticas, resolución de
ción es enfocar la atención de la orga- tanto del análisis de los competidores problemas, ingeniería del valor y for-
nización en el tramo que debe cubrirse como del patrón predecible de evolu- mación de equipos, por ejemplo.
en los próximos 400 metros. En varias ción del sector. Juntos, ambos revelan • Dar tiempo a la organización para
empresas, los ejecutivos hicieron esto aberturas competitivas potenciales digerir un desafío antes de lanzar el
presentando a la organización una e identifican las nuevas habilidades siguiente. Cuando iniciativas contra-
serie de desafíos corporativos, cada que la organización necesitará para puestas sobrecargan a la organización,
uno de los cuales especificaba el si- tomar la iniciativa antes que acto- los ejecutivos medios muchas veces
guiente tramo en la carrera hacia el res mejor posicionados (el recuadro intentan proteger a su gente de los
propósito estratégico. Un año el desa- “Construyendo la ventaja competitiva vaivenes ocasionados por prioridades
fío podría ser la calidad; al siguiente en Komatsu” ilustra cómo los desafíos cambiantes. Pero esta actitud de “es-
podría ser la atención total del cliente; ayudaron a Komatsu a alcanzar su pro- perar y ver si esta vez va en serio” ter-
al siguiente, la entrada en nuevos pósito). mina destruyendo la credibilidad de
mercados y, al siguiente, una línea de Para que un desafío sea eficaz, los los desafíos corporativos.
productos renovada. Como indica este individuos y equipos de toda la orga- • Establecer hitos y mecanismos de
ejemplo, los desafíos corporativos son nización deben comprenderlo y apre- revisión claros para monitorear el
una forma de preparar la adquisición ciar las consecuencias que tiene para progreso, y asegurar que el recono-
de nuevas ventajas competitivas, una sus propios empleos. Las empresas cimiento y las recompensas internas
forma de identificar el punto focal que lanzan desafíos corporativos para refuercen los comportamientos bus-
para los esfuerzos de los empleados en crear nuevas ventajas competitivas cados. La meta es hacer que el desafío
el corto a mediano plazo. Al igual que (como lo hicieron Ford e IBM con el sea ineludible para todos los integran-
con el propósito estratégico, la alta di- mejoramiento de calidad) descubren tes de la empresa.
rección es específica en cuanto a los rápidamente que, para involucrar a Es importante distinguir entre el
fines (como reducir los tiempos de toda la organización, es necesario que proceso de gestionar los desafíos cor-
desarrollo de productos en 75%, por la alta dirección haga lo siguiente: porativos y las ventajas que este pro-


ceso crea. Sea cual fuere el desafío en empresa. Con demasiada frecuencia, una acción: el primero en actuar gana
sí –calidad, costo, ingeniería del valor se espera que los trabajadores se com- más dinero que el último. Cuando la
u otro–, la necesidad de involucrar prometan con las metas corporativas curva de experiencia era joven, una
intelectual y emocionalmente a los sin existir un compromiso igual por empresa que desarrollaba capacidad
empleados en el desarrollo de nuevas parte de la alta dirección, sea éste la antes que sus competidores, que ba-
habilidades es la misma. En todos los seguridad de empleo, la participación jaba los precios para incrementar la
casos, el desafío sólo se afianzará si en las ganancias o la posibilidad de utilización de sus plantas y que redu-
los altos ejecutivos y los empleados inf luir en el rumbo del negocio. Este cía sus costos a medida que el volumen
en los niveles inferiores sienten una enfoque unilateral hacia la recupera- aumentaba obtenía las ganancias. El
responsabilidad recíproca por la com- ción de la competitividad impide que primero en moverse aprovechaba el
petitividad. muchas empresas aprovechen el po- hecho de que los competidores subes-
Creemos que a los trabajadores de tencial intelectual de sus empleados. timaban la participación de mercado:
muchas empresas se les pide que acep- Generar un sentido de responsabi- no fijaban sus precios para captar
ten una porción desproporcionada de lidad recíproca es crucial, porque la participación adicional porque no
la responsabilidad ante el fracaso com- competitividad depende en último comprendían cómo el liderazgo en
petitivo. En una empresa estadouni- término de la velocidad con la que una participación de mercado podría tra-
dense, por ejemplo, la administración empresa incorpora ventajas nuevas en ducirse en menores costos y mejores
pretendió una reducción de 40% en lo profundo de su organización, y no márgenes. Pero la participación de
los paquetes salariales de los emplea- de su repertorio de ventajas existentes mercado no puede ser subestimada
dos por hora para equiparar sus cos- en un momento dado. Por lo tanto, cuando cada una de 20 empresas de
tos laborales con los de competidores el concepto de “ventaja competitiva” semiconductores tiene capacidad su-
asiáticos. El resultado fue una larga debe expandirse más allá del tablero ficiente para proveer al 10% del mer-
huelga y, finalmente, una concesión de control que muchos ejecutivos cado mundial.
salarial de 10% por parte de los traba- usan hoy: ¿Son mis costos más bajos? Llevar la cuenta de las ventajas
jadores en la línea. Sin embargo, los ¿Podré obtener un precio más alto por existentes no es lo mismo que cons-
costos laborales directos en la fabri- mi producto? truir ventajas nuevas. La esencia de
cación representaban menos de 15% Son pocas las ventajas competitivas la estrategia radica en crear las ven-
del valor agregado total. Como resul- que duran mucho tiempo. Descubrir tajas competitivas del futuro antes de
tado, la empresa consiguió desmora- una nueva ventaja competitiva es un que la competencia imite las ventajas
lizar a toda su fuerza de trabajadores poco como recibir un buen dato sobre que se poseen hoy. En los años 60, los
a cambio de una reducción de 1,5%
en sus costos totales. Irónicamente,
un análisis posterior mostró que los Construyendo la ventaja competitiva en Komatsu
ahorros de costos más significativos
de sus competidores provenían no de Desafio Proteger el mercado doméstico Reducir los costos man-
salarios por hora más bajos, sino de corporativo de Komatsu de Caterpillar teniendo la calidad
mejores métodos de trabajo inventa-
dos por los empleados. Es fácil imagi- Principios década de
Programas 1960
Acuerdos de licenciamiento Programa Cost
1965
nar cuán ansiosos estaban los traba- con Cummins Engine, Down de baja de
jadores estadounidenses por realizar International Harvester y costos
contribuciones similares luego de la Bucyrus-Erie para adquirir
1966 Programa total
tecnología y establecer
huelga y de las concesiones salariales. Cost Down
benchmarks
Contraste esta situación con lo que 1961 Proyecto A (A de Ace) para
ocurrió en Nissan cuando el yen se elevar la calidad de producto
fortaleció: la alta dirección aceptó una de las pequeñas y medianas
excavadoras de Komatsu por
cuantiosa rebaja salarial y luego pidió sobre las de Caterpillar
a los ejecutivos medios y a los emplea- 1962 írculos de calidad en toda
C
dos en la línea que sacrificaran una la empresa para capacitar a
porción relativamente menor. todos los empleados

Responsabilidad recíproca significa
compartir tanto la ganancia como el
esfuerzo. En demasiadas empresas, el
esfuerzo de revitalización recae casi ex-
clusivamente en los empleados menos
responsables por el deterioro de la



productores japoneses se basaron en realizando mejoras marginales a la tos salariales, a otras más defendibles
ventajas de costos de mano de obra tecnología y las prácticas de negocios como las marcas globales. La industria
y de capital. A medida que los fabri- de los competidores. En lugar de eso, japonesa de televisores color ilustra
cantes occidentales comenzaron a deben cambiar fundamentalmente este proceso de creación de capas.
trasladar su producción al extranjero, las reglas del juego para poner en des- En 1967, Japón se había convertido
las empresas japonesas aceleraron su ventaja a los incumbentes: diseñando en el mayor productor de televisores
inversión en tecnología de procesos y nuevos enfoques para la entrada al blanco y negro. En 1970, estaba ce-
crearon ventajas de escala y calidad. mercado, la creación de ventajas y la rrando la brecha en televisores color.
Luego, cuando sus rivales estadou- guerra competitiva. Para los compe- Los fabricantes japoneses utilizaron su
nidenses y europeos racionalizaron la tidores inteligentes, la meta no es la ventaja competitiva –en ese momento,
fabricación, sumaron una nueva ven- imitación competitiva sino la innova- principalmente, los bajos costos de
taja acelerando el ritmo de desarrollo ción competitiva, el arte de mantener mano de obra– para sentar una base
de productos. Más tarde, construyeron los riesgos competitivos dentro de pro- en el negocio de las marcas privadas, y
marcas globales. Y después, anularon porciones manejables. luego actuaron con rapidez para crear
a sus competidores mediante alianzas Cuatro enfoques para la innovación plantas de escala global. Esta inversión
y acuerdos de tercerización. ¿La mo- competitiva son evidentes en la expan- les dio nuevas capas de ventaja –cali-
raleja? La capacidad de una organi- sión global de las empresas japonesas: dad y confiabilidad–, además de ma-
zación para mejorar sus habilidades la creación de distintas capas de ven- yores reducciones de costos producto
existentes y aprender otras nuevas es taja, la búsqueda de brechas, el cambio de sus mejoras de procesos. Al mismo
la ventaja competitiva más defendible de las reglas del juego y la competen- tiempo, comprendieron que estas ven-
de todas. cia mediante la colaboración. tajas basadas en costos eran vulnera-
Para alcanzar un propósito estraté- Cuanto más amplio es el portafolio bles a cambios en los costos de mano
gico, una empresa normalmente debe de ventajas de una empresa, menor es de obra, en la tecnología de procesos
enfrentar a competidores más grandes el riesgo que enfrenta en batallas com- y productos, en los tipos de cambio y
y mejor financiados. Esto significa ges- petitivas. Los nuevos competidores en la política comercial. De modo que,
tionar cuidadosamente las instancias globales han desarrollado estos por- durante los años 70, también invirtie-
competitivas, de manera de conservar tafolios expandiendo constantemente ron fuertemente en el desarrollo de
los recursos escasos. Los ejecutivos no su arsenal de armas competitivas. Han canales y marcas para crear una nueva
pueden lograr esto simplemente ju- pasado inexorablemente de ventajas capa de ventaja: la franquicia global.
gando el mismo juego mejor, es decir, menos defendibles, como los bajos cos- A fines de los años 70, ampliaron el al-
cance de sus productos y negocios para
amortizar estas grandes inversiones y,
para 1980, todos los actores principa-
Convertir a Komatsu les –Matsushita, Sharp, Toshiba, Hita-
en empresa internacional Responder a los shocks
y desarrollar mercados externos que amenazan Crear nuevos productos chi, Sanyo– habían establecido con-
de exportación los mercados y mercados juntos de negocios relacionados que
podían respaldar inversiones globales
Principios década de Finales década de de marketing. Más recientemente, han
1960 esarrollo de los países
D 1975 rograma V-10 para
P 1970 celeración del desar-
A
del bloque Oriental reducir costos en rollo de productos invertido en centros regionales de fa-
1967
Establecimiento de la filial 10% manteniendo la para expandir la línea bricación y diseño para adaptar sus
de marketing Komatsu calidad, reducir las 1979 Programa Future and productos más estrechamente a los
Europa partes en 20% y racio- Frontiers para iden
nalizar el sistema de mercados nacionales.
1970 Establecimiento tificar nuevos nego
fabricación cios con base en las Estos fabricantes vieron las diversas
de Komatsu America
1977 rograma ¥180 para
P necesidades de la so fuentes de ventaja competitiva como
1972 Proyecto B para mejorar la presupuestar global- ciedad y en el know
durabilidad y confiabilidad capas mutuamente deseables, no como
mente con el yen a how de la empresa
y reducir los costos de las 180 por dólar cuando opciones mutuamente excluyentes. Lo
grandes excavadoras 1981 Programa EPOCHS
el tipo de cambio era para reconciliar una que algunos llaman suicidio competi-
1972 Proyecto C para mejorar 240 mayor variedad de tivo –buscar tanto el costo como la di-
los cargadores frontales 1979 royecto E para
P productos con may- ferenciación– es precisamente lo que
1972 Proyecto D para mejorar establecer equipos ores eficiencias de
las excavadoras hidráulicas que redoblaran los producción muchos competidores se esfuerzan en
1974 Establecimiento de de- esfuerzos de costos y lograr.3 Utilizando tecnologías de fa-
partamentos de preventa calidad en respuesta bricación f lexibles y mejor inteligen-
y servicio técnico para a la crisis del petróleo
cia de marketing, están alejándose de
asistir a países en vías
de industrialización en los “productos mundiales” estandari-
proyectos de contrucción zados y acercándose a productos como


la minivan de Mazda, desarrollada en sector ocupan actualmente. La meta igualmente listas para moverse en
California expresamente para el mer- es un santuario de utilidades no recla- direcciones inesperadas cruzando las
cado estadounidense. mado, que podría ser un segmento es- fronteras sectoriales. Para proteger las
Otro enfoque para la innovación pecífico de productos (la “gama baja” brechas, las empresas deben extender
competitiva, la búsqueda de brechas, en motocicletas), una porción de la su visión periférica monitoreando y
explota los beneficios de la sorpresa, cadena de valor (componentes en la anticipándose a la migración de com-
que es tan útil en las batallas de nego- industria de computadoras) o una de- petidores globales entre segmentos
cios como en la guerra. Especialmente terminada área geográfica (Europa del de productos, negocios, mercados na-
en las primeras etapas de una guerra Este). cionales, etapas de valor agregado y
por los mercados globales, los nuevos Cuando Honda se enfrentó a los lí- canales de distribución.
competidores exitosos buscan mante- deres de la industria de motocicletas, Cambiar las reglas del juego –rehu-
nerse debajo del umbral de reacción por ejemplo, comenzó con productos sarse a aceptar la definición del sector
de sus competidores más grandes y que estaban justo afuera de la defini- y de las fronteras de los segmentos
poderosos. Apropiarse de territorios ción convencional de producto-mer- impuesta por el líder– representa otra
mal defendidos es una manera de lo- cado de los líderes. Como resultado, forma de innovación competitiva. La
grar esto. pudo construir una base de operacio- entrada de Canon al negocio de copia-
Para encontrar brechas, los ejecu- nes en un territorio pobremente de- doras ilustra este enfoque.
tivos deben ser poco ortodoxos en su fendido y, luego, usar esa base para Durante los años 70, tanto Kodak
forma de irrumpir en un mercado o lanzar un ataque más amplio. Lo que como IBM trataron de igualar el mo-
desafiar a un competidor. Por ejem- muchos competidores no vieron fue delo de negocios de Xerox en términos
plo, en una importante multinacio-
nal estadounidense, pedimos a varios
gerentes de país que describieran lo
que un competidor japonés estaba ha-
Casi todas las teorías de gestión estratégica y casi
ciendo en el mercado local. El primer todos los sistemas de planificación corporativa
ejecutivo dijo: “Están atacándonos en
los productos básicos. Las empresas ja-
se basan en una jerarquía estratégica en la que
ponesas siempre entran por debajo”. las metas corporativas guían las estrategias
El segundo ejecutivo encontró inte-
resante el comentario, pero discrepó:
de las unidades de negocios, y estas estrategias
“Ellos no ofrecen ningún producto guían las tácticas funcionales.
básico en mi mercado, pero tienen al-
gunos muy atractivos en la categoría
superior. Realmente deberíamos apli- el propósito estratégico de Honda y de segmentación, productos, distribu-
car ingeniería inversa”. Otro colega ex- su creciente competencia en motores ción, servicio y precios. Como resul-
presó una opinión distinta: “A mí no y trenes de fuerza. Pero, aun mientras tado, Xerox no tuvo problemas para
me han arrebatado ningún negocio”, vendía motocicletas de 50cc en EE.UU., descifrar las intenciones de los nuevos
dijo, “sino que acaban de hacerme una Honda ya competía con motocicletas entrantes y desarrollar respuestas. IBM
excelente oferta para proveerles com- más grandes en Europa y acumulaba finalmente se retiró del negocio de co-
ponentes”. En cada país, el competidor las habilidades de diseño y tecnología piadoras, mientras que Kodak perma-
japonés había encontrado una brecha necesarias para una expansión siste- nece en un lejano segundo lugar en
distinta. mática en todo el espectro de negocios el amplio mercado de copiadoras que
La búsqueda de brechas comienza relacionados con los motores. Xerox aún domina.
con un minucioso análisis de la sabi- El progreso de Honda en la creación Canon, por otra parte, cambió los
duría convencional del competidor: de una competencia central en moto- términos del juego competitivo. Mien-
¿Cómo define la empresa a su “mer- res debió haber advertido a sus rivales tras que Xerox creó un amplio rango
cado atendido”? ¿Qué actividades son que la empresa podría ingresar a una de copiadoras, Canon estandarizó las
las más rentables? ¿Qué mercados geo- serie de industrias en apariencia no máquinas y sus componentes para
gráficos son demasiado problemáticos relacionadas: automóviles, podadoras reducir los costos. Eligió distribuir
como para entrar en ellos? El objetivo de césped, motores marinos y genera- su producto mediante proveedores
no es encontrar un rincón de la indus- dores. Pero con cada empresa absorta de artículos para oficina, en lugar de
tria (o nicho) donde los competidores en su propio mercado, la amenaza de intentar igualar la enorme fuerza de
rara vez se aventuran, sino construir diversificación horizontal de Honda venta directa de Xerox. Evitó además
una base de ataque justo afuera del te- pasó desapercibida. Hoy, empresas la necesidad de crear una red nacio-
rritorio de mercado que los líderes del como Matsushita y Toshiba están nal de servicio técnico, incorporando



confiabilidad y durabilidad en el di- potencial barrera a la entrada. vocó un cortocircuito en la capacidad
seño de su producto y delegando la La experiencia de Canon sugiere de Xerox para arremeter con rapidez
responsabilidad del soporte a los dis- que existe una distinción importante contra su nuevo rival. Enfrentado a la
tribuidores. Las copiadoras de Canon entre las barreras a la entrada y las ba- necesidad de repensar la estrategia y
se vendían más que alquilarse, lo que rreras a la imitación. Los competidores organización de su negocio, Xerox se
liberaba a la empresa de la carga de fi- que trataron de igualar el modelo de paralizó por un tiempo. Sus ejecuti-
nanciar la base de alquiler. Por último, negocios de Xerox tuvieron que pagar vos comprendieron que, cuanto más
en lugar de vender a los jefes corpora- los mismos costos de entrada: las ba- pronto redujeran la línea de produc-
tivos de los departamentos de duplica- rreras a la imitación eran altas. Pero tos, desarrollaran nuevos canales y
ción, Canon se dirigió a las secretarias Canon redujo drásticamente las barre- mejoraran la confiabilidad, más rápida
y a los ejecutivos de áreas que desea- ras a la entrada cambiando las reglas sería también la erosión de la base tra-
ban distribuir copias. En cada etapa, del juego. dicional de rentabilidad de la empresa.
Canon se las ingenió para eludir una El cambio en las reglas también pro- Los que podrían haberse considerado

El proceso de reconocer rios en países menos desarrollados, el uso de canales no
tradicionales, abundante publicidad corporativa) fueron
la derrota ignoradas o desestimadas por extravagantes. Por ejem-
plo, algunos ejecutivos con los que hablamos dijeron

E
n las batallas por el liderazgo global de las últimas que la posición de las empresas japonesas en la industria
dos décadas, hemos observado un patrón com- europea de computadoras era nula. En términos de parti-
petitivo de ataque y retirada notablemente similar cipación de marca, esto es casi cierto; pero los japoneses
en todos los sectores. Denominamos a esto el proceso de controlan hasta un tercio del valor agregado de fabricación
reconocer la derrota. del hardware de las empresas europeas de computadoras.
El proceso comenzó con un propósito inadvertido. Al no Similarmente, los productores alemanes de automóviles
poseer metas a largo plazo enfocadas en sus competidores, dijeron no estar preocupados por la tendencia de los pro-
las empresas occidentales no atribuyeron tal intención a ductores japoneses a posicionarse en la categoría superior.
sus rivales. Además, calcularon la amenaza presentada por Pero con sus modelos de gama inferior bajo tremenda pre-
sus competidores potenciales en términos de sus recursos sión por parte de los productores japoneses, Porsche ahora
existentes, y no de su capacidad para generar recursos. ha anunciado que ya no fabricará autos Porsche “básicos”.
Esto derivó en una subestimación sistemática de los com- Los ejecutivos occidentales malinterpretaron repetida-
petidores más pequeños, quienes obtenían tecnologías mente las tácticas de sus rivales. Creían que las empresas
rápidamente mediante acuerdos de licencias, adquirían japonesas y coreanas sólo competían sobre la base de
un mayor conocimiento costos y calidad. Esto
del mercado gracias Propósito Tácticas de en general produjo una
Capacidad
a sus alianzas y me- estratégico entrada no respuesta parcial a las
inadvertido subestimada convencionales
joraban la calidad de iniciativas de esos com-
sus productos y de su petidores: el traslado de
Sorpresa
fabricación mediante la fabricación al exterior,
competitiva
programas que involu- la tercerización o la
craban a todos los empleados. No conscientes instauración de programas de calidad. Rara
Respuesta
del propósito estratégico y de las ventajas vez los ejecutivos occidentales apreciaron la
parcial
intangibles de sus rivales, las empresas total magnitud de la amenaza competitiva:
estadounidenses y europeas fueron tomadas las múltiples capas de ventaja, la expansión
Trampa de entre segmentos de productos relacionados,
por sorpresa. alcanzar al rival
A la sorpresa competitiva se sumó el hecho el desarrollo de posiciones de marca globa-
de que los nuevos entrantes normalmente les. La imitación de las tácticas actualmente
Batallas visibles de sus rivales llevó a las empresas
atacaron la periferia de los mercados (Honda perdidas
en motocicletas pequeñas, Yamaha en pianos occidentales a una trampa perpetua de
de cola, Toshiba en televisores pequeños) alcanzar al rival. Una por una, las empresas
Sentido de perdieron batallas y empezaron a ver que
antes de chocar cara a cara con los incum-
inevitabilidad
bentes. Muchas veces, éstos malinterpretaron la derrota era inevitable. La derrota no era
los ataques, considerándolos parte de una inevitable, por supuesto, pero el ataque fue
Retirada y orquestado de manera tal que escondía las
estrategia de nicho y no de una búsqueda de
salida intenciones últimas y evitaba la confronta-
brechas. Las estrategias no convencionales
de entrada al mercado (holdings minorita- ción directa.


factores clave de éxito –la fuerza de Apropiarse de las iniciativas de de- Por último, la innovación competitiva
ventas y la red nacional de servicio sarrollo de los rivales potenciales es ayuda a reducir el riesgo competitivo
de Xerox, su amplia base instalada de otro objetivo de la colaboración com- en el corto plazo. Esta consistencia
máquinas alquiladas y su respaldo en petitiva. En la guerra de los artículos en el largo plazo, foco en el mediano
los ingresos por servicio– se volvieron, electrónicos de consumo, los compe- plazo e inventiva y participación en
en cambio, barreras para el contraata- tidores japoneses atacaron negocios el corto plazo proporcionan la clave
que. En este sentido, la innovación tradicionales como los televisores y el para aprovechar los recursos limitados
competitiva es como el judo: el obje- audio de alta fidelidad, a la vez que se en pos de metas ambiciosas. Pero así
tivo es usar el peso de un competidor ofrecieron voluntariamente para fa- como existe un proceso para obtener
más grande en su contra. Y eso ocu- bricar productos de siguiente genera- la victoria, también existe un proceso
rre no igualando las capacidades del ción, como videograbadoras, cámaras para reconocer la derrota. La revitali-
líder, sino desarrollando capacidades de video y reproductores de CD, para zación requiere comprender también
propias y contrastantes. sus rivales occidentales. Esperaban este proceso.
La innovación competitiva se basa que sus rivales frenaran su gasto en Dado su liderazgo tecnológico y su
en la premisa de que un competidor desarrollo y, en la mayoría de los casos, acceso a grandes mercados regionales,
exitoso probablemente esté aferrado eso fue exactamente lo que ocurrió. ¿cómo perdieron EE.UU. y los países
a una receta para el éxito. Ésa es la Pero las empresas que abandonaron europeos su aparente derecho natural
razón de que el arma más eficaz que sus propios esfuerzos de desarrollo a dominar las industrias globales? No
posee un competidor nuevo posible- rara vez resurgieron como competido- hay una respuesta simple. Son pocas

Una amenaza que todos perciben pero de la que nadie habla crea
más nerviosismo que una amenaza que ha sido claramente
identificada y convertida en el punto focal de todas las iniciativas
de resolución de problemas de la empresa.

mente sea una hoja en blanco, y que res serios en las posteriores batallas de las empresas que reconocen el valor
la mayor vulnerabilidad de un incum- nuevos productos. de documentar el fracaso. Menos aún
bente sea su creencia en la práctica La colaboración también puede son las que buscan en sus propias or-
aceptada. ser usada para estimar las fortalezas todoxias de gestión las semillas de su
Mediante licencias, acuerdos de ter- y debilidades de los competidores. El derrota competitiva. Pero nosotros
cerización y joint ventures, a veces es joint venture de Toyota con GM, y el creemos que existe una patología de
posible ganar sin librar una batalla. de Mazda con Ford, otorgan a estos fa- la derrota que ofrece algunas pistas
Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en bricantes de automóviles una invalua- importantes (vea el recuadro “El pro-
Europa con Siemens y STC (el mayor ble posición de ventaja para evaluar ceso de reconocer la derrota”).
fabricante de computadoras de Gran el progreso alcanzado por sus rivales No es muy reconfortante pensar
Bretaña) y en EE.UU. con Amdahl pro- estadounidenses en materia de reduc- que la esencia del pensamiento estra-
porcionaron volumen de fabricación y ción de costos, calidad y tecnología. tégico occidental pueda reducirse a
acceso a los mercados occidentales. A Además pueden aprender cómo GM y ocho reglas para la excelencia, a siete
principios de los años 80, Matsushita Ford compiten, cuándo darán pelea y “S”, a cinco fuerzas competitivas, a
estableció un joint venture con Thorn cuándo no. Por supuesto, esto también cuatro etapas del ciclo de vida de un
(en Reino Unido), Telefunken (en Ale- ocurre a la inversa: Ford y GM tienen producto, a tres estrategias genéricas
mania) y Thomson (en Francia), que la misma oportunidad de aprender de y a innumerables matrices de dos por
le permitió multiplicar rápidamente sus socios-competidores. dos.4 Sin embargo, durante los últimos
las fuerzas desplegadas contra Philips El camino hacia la revitalización 20 años, los “avances” en estrategia han
en la batalla por el liderazgo en el ne- competitiva que hemos estado tra- tomado la forma de más tipologías,
gocio europeo de videograbadoras. Al zando implica una nueva visión de técnicas heurísticas y listas de lavan-
combatir a competidores globales más la estrategia. El propósito estratégico dería que nunca antes, muchas veces
grandes a través de otros, las empresas asegura la consistencia de la asigna- con bases empíricas dudosas. Además,
japonesas adoptaron una máxima tan ción de recursos en el largo plazo. incluso conceptos razonables como el
antigua con el conf licto humano en Los desafíos corporativos claramente ciclo de vida del producto, la curva de
sí: el enemigo de mi enemigo es mi articulados enfocan los esfuerzos de experiencia, los portafolios de produc-
amigo. los individuos en el mediano plazo. tos y las estrategias genéricas suelen



tener efectos colaterales tóxicos, ya declinación” son, en gran medida, de- el umbral de un renacimiento especta-
que reducen el número de opciones finitorios. Lo que la mayoría de los cular. Un negocio de US$ 20.000 millo-
estratégicas que los ejecutivos están ejecutivos quieren decir cuando cata- nes al año se creará cuando la televi-
dispuestos a considerar, crean una pre- logan un negocio como “maduro” es sión de alta definición sea lanzada en
ferencia por vender empresas en lugar que el crecimiento de las ventas se ha Estados Unidos. Pero los pioneros de
de defenderlas y producen estrategias estancado en sus mercados geográfi- la televisión podrían capturar sólo una
predecibles que los rivales descifran cos actuales, para los productos exis- pequeña fracción de esta bonanza.
fácilmente. tentes vendidos a través de los cana- La mayoría de las herramientas de
Las recetas de estrategia limitan las les existentes. En esos casos, no es el análisis estratégico se enfocan en lo
oportunidades de innovación compe- sector el maduro, sino la concepción doméstico. Pocas obligan a los eje-
titiva. Una empresa puede tener 40 del sector que tienen los ejecutivos. cutivos a considerar oportunidades
negocios y sólo cuatro estrategias: in- Ante la pregunta de si el negocio de y amenazas globales. Por ejemplo,
vertir, mantener, cosechar o eliminar. los pianos era maduro, un alto ejecu- la planificación de portafolio retrata
Con demasiada frecuencia, la estrate- tivo de Yamaha respondió: “Sólo si no las opciones de inversión de la alta
gia es vista como un ejercicio de po- podemos quitarle ninguna participa- dirección como una colección de ne-
sicionamiento en el que las opciones ción de mercado a nadie en el mundo gocios, más que como una selección
son evaluadas según cómo se adaptan y aun así ganar dinero. Y, en cualquier de mercados geográficos. El resultado
a la estructura actual del sector. Pero caso, no estamos en el negocio de los es predecible: cuando los negocios son
la estructura actual del sector ref leja ‘pianos’, sino en el de los ‘teclados’”. atacados por competidores extranje-
las fortalezas del líder, y jugar según Año tras año, Sony ha revitalizado sus ros, la empresa intenta abandonarlos
las reglas del líder suele equivaler al negocios de radios y reproductores y entrar a otras áreas donde las fuer-
suicidio competitivo. de cintas, pese a que otros fabrican- zas de la competencia global aún no
Armados de conceptos como seg- tes hace tiempo los abandonaron por son tan grandes. En el corto plazo, ésta
mentación, cadena de valor, bench- considerarlos maduros. podría ser una respuesta apropiada
marking, grupos estratégicos y barre- Un concepto estrecho de la madurez ante una competitividad menguada,
ras a la movilidad, muchos ejecutivos puede impedir a una empresa aprove- pero cada vez existen menos negocios
se han vuelto cada vez mejores tra- char un gran caudal de oportunida- donde las empresas orientadas al mer-
zando mapas de la industria. Pero des futuras. En los años 70, varias em- cado interno pueden refugiarse. Rara
mientras estaban ocupados elabo -
rando estos mapas, sus competidores
han movido continentes completos. La
meta del estratega no es encontrar un Las empresas japonesas comprenden que los altos
nicho dentro del espacio existente en
ejecutivos son un poco como los astronautas
la industria, sino crear un nuevo es-
pacio que se adapte únicamente a las que orbitan la Tierra en el trasbordador espacial.
fortalezas particulares de la empresa;
Podrán ser ellos quienes se lleven toda la gloria,
esto es, un espacio que está fuera del
mapa. pero todos saben que la verdadera inteligencia
Esto es especialmente cierto ahora
detrás de la está firmemente ubicada en tierra.
que las fronteras entre sectores se
están haciendo cada vez más inesta-
bles. En sectores tales como servicios
financieros y comunicaciones, la velo- presas estadounidenses creyeron que vez oímos a estas empresas pregun-
cidad del cambio tecnológico, la des- la electrónica de consumo se había tarse: ¿Podemos ingresar a mercados
regulación y la globalización han so- vuelto una industria madura. ¿Qué emergentes en el extranjero antes que
cavado el valor del análisis industrial podría superar al televisor color?, se nuestros rivales globales y prolongar
tradicional. La habilidad para trazar preguntaban. RCA y GE, distraídas por la rentabilidad de este negocio? ¿Po-
mapas sirve de poco en el epicentro oportunidades en sectores más “atrac- demos contraatacar en los mercados
de un terremoto. Pero un sector tras- tivos” como el de las computadoras de origen de nuestros competidores
tornado presenta oportunidades para centrales, dejaron a los productores globales y retrasar su expansión? Un
que las empresas ambiciosas vuelvan japoneses con un virtual monopolio alto ejecutivo de una exitosa empresa
a trazar el mapa a su favor, siempre de las videograbadoras, videocámaras global hizo un elocuente comentario:
y cuando puedan pensar fuera de las y reproductores de CD. Irónicamente, “Nos gusta encontrar un competidor
fronteras industriales tradicionales. el negocio de los televisores, que al- que se maneja según el concepto de
Conceptos como “maduro” y “en guna vez se consideró maduro, está en portafolio; podemos casi predecir


cuánta participación tendremos que que algunos negocios de GE, alguna pueden ser aprovechadas en múltiples
arrebatarle para que el CEO ponga el vez muy fuertes, decidieran renunciar negocios. Allí donde las actividades
negocio en su lista ‘para la venta’”. a la ardua tarea de construir una po- de fabricación de componentes aguas
Las empresas también pueden afe- sición de marca global. En contraste, arriba son consideradas como centros
rrarse en exceso a las recetas organi- algunas empresas coreanas más pe- de costo con precios de transferencia
zacionales, tales como las unidades queñas como Samsung, Daewoo y de costo más margen, la inversión adi-
estratégicas de negocios (SBU, por sus Lucky-Goldstar están ocupadas cons- cional en la actividad central podría
siglas en inglés) y la descentralización truyendo paraguas de marcas globales parecer un uso del capital menos ren-
que una estructura de este tipo im- que facilitarán la entrada al mercado table que la inversión en actividades
plica. La descentralización es seduc- en una amplia gama de negocios. El aguas abajo. Para empeorar las cosas,
tora porque pone toda la responsa- principio subyacente es simple: las la información contable interna po-
bilidad del éxito o del fracaso en los economías de ámbito pueden ser tan dría no ref lejar el valor competitivo
hombros de los ejecutivos de línea.
Cada negocio se supone que cuenta
con todos los recursos que necesita
para ejecutar sus estrategias con éxito El objetivo de la jerarquía estratégica sigue siendo
y, en este entorno “sin excusas”, es difí-
válido: asegurar la consistencia a todo lo
cil para la alta dirección fracasar. Pero,
por más deseable que sea tener líneas largo de la organización. Pero esta consistencia
claras de responsabilidad y rendición
se obtiene mejor de un propósito estratégico
de cuentas, la revitalización competi-
tiva requiere de un valor agregado po- claramente articulado que de planes
sitivo por parte de la alta dirección.
inflexiblemente aplicados de arriba hacia abajo.
Son pocas las empresas que te-
niendo una fuerte orientación a las
SBU han construido con éxito posi-
ciones globales de distribución y de importantes como las economías de de mantener el control sobre una com-
marca. Por lo general, las inversiones escala para entrar a los mercados glo- petencia central.
en una franquicia de marca global bales. Pero para obtener economías de Juntas, una franquicia de marca
trascienden los recursos y la propen- ámbito es necesaria la coordinación global compartida y una competencia
sión al riesgo de un único negocio. entre negocios que sólo la alta direc- central compartida actúan como un
Si bien algunas empresas occidenta- ción puede proporcionar. pegamento en muchas empresas ja-
les han tenido posiciones globales de Creemos que las organizaciones ponesas. Sin este pegamento, los nego-
marca por 30 ó 40 años, o más (Heinz, inf lexibles del tipo SBU también han cios de una empresa son piezas sueltas
Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejem- contribuido a la pérdida de habilida- que pueden fácilmente ser desarti-
plo), no es fácil identificar una em- des de algunas empresas. Para una culadas por los competidores globa-
presa estadounidense o europea que SBU, incapaz de sostener una inver- les que invierten constantemente en
haya creado una nueva franquicia de sión en una competencia central como competencias centrales. Estos compe-
marca global en los últimos diez o 15 semiconductores, medios ópticos o tidores pueden neutralizar a las em-
años. Pero las empresas japonesas han motores de combustión, por ejemplo, presas orientadas al mercado interno
creado un puñado o más, entre ellas la única forma de seguir siendo compe- mediante la dependencia en el abaste-
NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), titiva es comprar componentes clave a cimiento a largo plazo y capturar las
Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, potenciales competidores (a menudo, economías de ámbito de la inversión
Minolta y Honda. japoneses o coreanos). Para una SBU en marcas globales mediante la coor-
La situación de General Electric es definida en términos de mercado de dinación entre negocios.
típica. En muchos de sus negocios, este productos, la competitividad significa Al final de la lista de peligros de la
gigante estadounidense ha sido casi ofrecer un producto final que sea com- descentralización se encuentra el es-
desconocido en Europa y Asia. GE no petitivo en precio y en desempeño. tándar de desempeño gerencial nor-
hizo ningún esfuerzo coordinado por Pero eso da al ejecutivo a cargo de la malmente usado en las organizaciones
construir una franquicia corporativa SBU poco incentivo para distinguir del tipo SBU. En muchas empresas, los
global. Todos los negocios de GE con entre el abastecimiento externo que ejecutivos de las unidades de negocios
ambiciones internacionales debieron logra una competitividad “plasmada son recompensados exclusivamente
soportar la carga de establecer por sí en el producto” y el desarrollo interno sobre la base de su desempeño contra
solos su credibilidad y credenciales en que otorga competencias organizacio- metas de retorno sobre la inversión.
el nuevo mercado. No es de extrañar nales profundamente arraigadas que Por desgracia, eso muchas veces lleva



a una gestión de denominador, porque rápido ascenso tienen pocas probabi- tiende a excluir a la mayor parte de
los ejecutivos pronto aprenden que lidades de desarrollar el profundo cola organización. Los empleados no se
las reducciones en la inversión y en el nocimiento del negocio que necesitan identifican con las metas corporativas
personal –el denominador– “mejoran” para analizar de manera sustantiva las ni se involucran profundamente en la
los indicadores financieros según los opciones tecnológicas, las estrategias tarea de volverse más competitivos.
cuales son evaluados más fácilmente de los competidores y las oportunida- Por supuesto, la jerarquía estraté-
que el crecimiento en el numerador: des globales. Así, invariablemente las gica no es la única explicación para
los ingresos. Esto también fomenta discusiones giran en torno a “las ci- una visión elitista de la gestión. Los
una hipersensibilidad a los ciclos fras” y el valor agregado de los ejecu- mitos que se generan en torno a los
recesivos de la industria que puede tivos se limita a la experiencia finan- altos ejecutivos exitosos –“Lee Iacocca
ser muy costosa. Los ejecutivos que ciera y de planificación que arrastran salvó a Chrysler”, “Carlo De Benedetti
se apresuran en reducir la inversión de un cargo a otro. El conocimiento de rescató a Olivetti”, “John Sculley dio
y despedir empleados descubren que los sistemas internos de planificación un vuelco a Apple”– la perpetúan. Lo
les toma mucho más tiempo recuperar y contabilidad de la empresa sustituye mismo hace el turbulento entorno de
las habilidades perdidas y ponerse al al conocimiento sustantivo del nego- los negocios. Los ejecutivos medios
día con la inversión cuando la indus- cio, haciendo poco probable la inno- castigados por circunstancias que
tria vuelve a un carril positivo. Como vación competitiva. parecen estar más allá de su control
resultado, pierden participación de Cuando los ejecutivos saben que su quieren desesperadamente creer que
mercado en cada ciclo de negocios. gestión tiene un horizonte temporal la alta dirección tiene todas las res-
Especialmente en sectores donde de dos a tres años, se sienten muy pre- puestas. Y la alta dirección, a su vez,
existe una feroz competencia por las sionados a lograr un buen historial rá- duda en admitir que no las tiene, por
mejores personas y donde los compe- pidamente. Esta presión suele tomar miedo a desmoralizar a los empleados
tidores invierten incansablemente, la una de dos formas: o bien el ejecu- de los niveles inferiores.
gestión de denominador crea una ca- tivo no se compromete con las metas La consecuencia de todo esto suele
dena de reducciones. cuyos plazos exceden su permanen- ser un código de silencio, bajo el
El concepto del director general cia esperada, o bien adoptan metas cual la total magnitud del problema
como una pieza móvil intensifica el ambiciosas y tratan de ajustarlas a un de competitividad de la empresa no
problema de la gestión de denomina- marco temporal demasiado corto y es conocida por todos. Por ejemplo,
dor. Las escuelas de negocios tienen no realista. Apuntar a ser el número entrevistamos a los ejecutivos de las
la culpa aquí, porque han perpetuado uno en un negocio es la esencia del unidades de negocios de una empresa,
la noción de que un ejecutivo armado propósito estratégico; pero imponer que estaban extremadamente ansiosos
con cálculos de valor presente neto un horizonte de de tres a cuatro años porque la alta dirección no hablaba
en una mano y una planificación de al esfuerzo es simplemente una invi- abiertamente sobre los desafíos com-
portafolio en la otra puede manejar tación al desastre. Las adquisiciones petitivos que la empresa enfrentaba.
cualquier negocio en cualquier lugar. se hacen sin prestar mucha atención a Los ejecutivos suponían que la falta
En muchas empresas diversificadas, los problemas de integración. La orga- de comunicación indicaba una falta
la alta dirección evalúa a los ejecutivos nización se sobrecarga de iniciativas. de conciencia por parte de sus supe-
de línea sólo según las cifras, porque Se forman negocios conjuntos sin es- riores. Pero cuando se les preguntó
no existe otra base para el diálogo. tudiar adecuadamente las consecuen- si ellos eran abiertos con sus propios
Los ejecutivos se mueven tantas veces cias competitivas. empleados, los mismos ejecutivos res-
como parte de su “desarrollo de ca- Casi todas las teorías de gestión pondieron que ellos podían lidiar con
rrera” que muchas veces no compren- estratégica y casi todos los sistemas los problemas, pero sus empleados no.
den los matices de los negocios que de planificación corporativa se basan De hecho, la única vez que la fuerza
están manejando. En GE, por ejemplo, en una jerarquía estratégica en la que de trabajo escuchó sobre los proble-
un ejecutivo de rápido ascenso que las metas corporativas guían las es- mas de competitividad de la empresa
dirigía una importante nueva unidad trategias de las unidades de negocios, fue durante negociaciones salariales,
había pasado por cinco negocios en y estas estrategias guían las tácticas cuando los problemas fueron usados
cinco años. Su serie de rápidos éxitos funcionales. 5 En esta jerarquía, la para extraer concesiones.
finalmente terminó cuando enfrentó alta dirección diseña la estrategia y Desafortunadamente, una ame-
a un competidor japonés cuyos eje- los niveles inferiores la ejecutan. La naza que todos perciben pero de la
cutivos habían permanecido asidua- dicotomía entre formulación e imple- que nadie habla crea más nerviosismo
mente en el mismo negocio durante mentación es conocida y ampliamente que una amenaza que ha sido clara-
más de una década. aceptada. Pero la jerarquía estratégica mente identificada y convertida en
Independientemente de su capa- socava la competitividad, al fomentar el punto focal de todas las iniciativas
cidad ni esfuerzo, los ejecutivos de una visión elitista de la gestión que de resolución de problemas de la em-


presa. Ésta es una razón por la cual la las verdaderas oportunidades puedan dose despiadadamente de algunos ne-
honestidad y la humildad de la alta estar en otra parte. El impulso para la gocios poco atractivos y reduciendo
dirección pueden considerarse el pri- entrada pionera de Canon al negocio otros), el mercado bursátil mantu-
mer prerrequisito de la revitalización. de las copiadoras personales provino viera la empresa en una razón precio/
Otra razón es la necesidad de hacer de una subsidiaria de ventas en el ex- ganancias de 8 a 1. Por supuesto, el
que “participación” sea más que una tranjero, no de los planificadores ja- mensaje del mercado era claro: “No
palabra de moda. poneses. confiamos en ustedes. No han demos-
Programas tales como los círculos El objetivo de la jerarquía estra- trado la capacidad de lograr un cre-
de calidad y el servicio total al cliente tégica sigue siendo válido: asegurar cimiento rentable. Sólo elimine las
a menudo no cumplen con las expec- la consistencia a todo lo largo de la ineficiencias, maneje los denomina-
tativas porque la dirección no reco- organización. Pero esta consistencia dores y, con suerte, su empresa será
noce que la implementación exitosa se obtiene mejor de un propósito es- adquirida por otra que sepa utilizar
requiere más que estructuras adminis- tratégico claramente articulado que sus recursos más creativamente”. Hay
trativas. Las dificultades para incorpo- de planes inf lexiblemente aplicados muy poco en el historial de la mayo-
rar nuevas capacidades normalmente de arriba hacia abajo. En los años 90, ría de las empresas occidentales que
son rebajadas a problemas de “comu- el desafío será incluir a los empleados justifique la confianza del mercado
nicación”, con el supuesto implícito de para inventar los medios necesarios accionario. Los inversionistas no están
que si tan sólo la comunicación hacia para lograr fines ambiciosos. irremediablemente centrados en el
abajo fuera más efectiva –“si tan sólo Rara vez encontramos administra- corto plazo, sino que son razonable-
los ejecutivos medios entendieran dores cautelosos entre los altos eje- mente escépticos.
bien el mensaje”– el nuevo programa cutivos de las empresas que llegaron Creemos que la cautela de los altos
se consolidaría rápidamente. La nece- desde atrás a desafiar a los incumben- ejecutivos ref leja una falta de con-
sidad de comunicación hacia arriba es tes por el liderazgo global. Pero, al fianza en su propia capacidad para
con frecuencia ignorada, o se presume estudiar a las organizaciones que fue- involucrar a toda la organización en
que no significa más que feedback. ron derrotadas, invariablemente en- la revitalización, en lugar de simple-
En contraste, las empresas japonesas contramos altos ejecutivos que, por el mente elevar las metas financieras. El
ganan no porque tengan a los ejecuti- motivo que fuera, no tenían el valor verdadero desafío de la alta dirección
vos más inteligentes, sino porque han de comprometer a sus empresas en es desarrollar la confianza en la capa-
desarrollado maneras de aprovechar metas heroicas, metas que estuviesen cidad de la organización para alcanzar
la “sabiduría del hormiguero”. Estas fuera del alcance de la planificación y metas difíciles, motivarla a hacerlo y
empresas comprenden que los altos de los recursos existentes. Los objeti- enfocar su atención por tiempo su-
ejecutivos son un poco como los as- vos conservadores que fijaron no pu- ficiente para incorporar capacidades
tronautas que orbitan la Tierra en dieron generar la presión ni el entu- nuevas. Sólo enfrentando este desafío
el trasbordador espacial. Podrán ser siasmo necesarios para la innovación podrán los altos ejecutivos reunir el
ellos quienes se lleven toda la gloria, competitiva ni fueron una guía muy valor necesario para comprometerse
pero todos saben que la verdadera útil para la organización. Las metas ellos mismos, y sus empresas, al lide-
inteligencia detrás de la misión está financieras y las declaraciones de mi- razgo global.
firmemente ubicada en tierra. sión imprecisas simplemente no pue- 1. Algunos de los primeros en aplicar el con-
Cuando la formulación de la estra- den ofrecer la dirección consistente cepto de “estrategia” a la gestión fueron H. Igor
Ansoff en Corporate Strategy: An Analytic Appro-
tegia es una actividad elitista, tam- que es prerrequisito para ganar una ach to Business Policy for Growth and Expansion
bién es difícil producir estrategias guerra competitiva global. (McGraw-Hill, 1965) y Kenneth R. Andrews en
The Concept of Corporate Strategy (Dow Jones-
verdaderamente creativas. Para em- La culpa por este tipo de conser- Irwin, 1971).
pezar, no hay suficientes cabezas ni vadurismo suele achacarse a los mer- 2. Robert A. Burgelman, “A Process Model of
puntos de vista en los departamentos cados financieros. Pero creemos que, Internal Corporate Venturing in the Diversified
Major Firm”, Administrative Science Quarterly,
de planificación divisional o corpora- en la mayoría de los casos, la llamada Junio 1983.
tiva para cuestionar la noción conven- “orientación al corto plazo” de los in- 3. Vea, por ejemplo, Michael E. Porter, Estrategia
cional. Además, las estrategias creati- versionistas simplemente ref leja una competitiva (Free Press, 1980).
vas rara vez emergen del ritual anual falta de confianza en la capacidad 4. Los marcos estratégicos para la asignación de
recursos en empresas diversificadas son resu-
de planificación. El punto de partida de los altos ejecutivos para concebir midos en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel,
para la estrategia del año siguiente y alcanzar metas ambiciosas. El pre- Strategy Formulation: Analytical Concepts (West
Publishing, 1978).
es, casi siempre, la estrategia de este sidente de una empresa se quejaba
5. Vea, por ejemplo, Peter Lorange y Richard
año. Las mejoras son incrementales. amargamente de que, aun luego de in- F. Vancil, Strategic Planning Systems (Prentice-
La empresa se aferra a los segmentos crementar el retorno sobre el capital Hall, 1977).
y territorios que conoce, aun cuando empleado a más de 40% (desprendién-
Reimpresión r0507n-e



Con frecuencia es un error proponerse crear una
estrategia de alcance mundial. Los mejores
resultados se obtienen con sólidas estrategias
regionales, reunidas en un todo global.


por Pankaj Ghemawat

S
upongamos que su empresa tiene una presencia in-
ternacional significativa. En ese caso, es probable que
cuente con algo llamado “estrategia global”, que con
toda seguridad representa una extraordinaria inversión
en tiempo, dinero y energía. Puede que usted y sus colegas la
hayan adoptado con grandes fanfarrias. Pero es posible que
haya resultado ser poco satisfactoria como mapa de ruta para
walter vasconcelos

la competencia internacional.
El descontento con las estrategias que operan a nivel global
puede explicar por qué las empresas que se desempeñan bien
internacionalmente aplican una estrategia orientada a las re-
giones, además de una global, e incluso en vez de ella. Puesto

25 Harvard Business Review | Diciembre 2005

Diciembre 2005 | Harvard Business Review 26


de otro modo, las empresas globales, así como las regiona- pedimento, sino un habilitador de la integración entre paí-
les, deben pensar la estrategia en el nivel regional. ses. Como se aprecia en el recuadro “Comercio: ¿Regional
Jeffrey Immelt, Chief Executive Officer (CEO) de GE, o global?”, el aumento del comercio en la segunda mitad
asegura que los equipos regionales son la clave de las del siglo 20 fue impulsado más por el comercio al interior
iniciativas de globalización de su compañía, y él se ha de las regiones que entre regiones. Los números también
movido para introducir una red de oficinas corporativas levantan dudas sobre la idea (sostenida implícitamente
regionales en la de otro modo ligera estructura de divisio- por los defensores de las estrategias globales puras) de que
nes de productos de la empresa. John Menzer, presidente la vitalidad económica se promueve más con el comercio
y CEO de Wal-Mart International, le dice a sus emplea- entre regiones. Resulta que las regiones cuyos flujos de
dos que el apalancamiento global consiste en jugar aje- comercio interno son los más bajos en relación a los flujos
drez de tres dimensiones: en los niveles global, regional y de comercio con otras regiones –África, Medio Oriente y
local. Toyota quizás sea la que ido más lejos en el aprove- las economías en transición de Europa Oriental–, también
chamiento del poder del pensamiento regionalizado. Su son las de peor desempeño económico.
vicepresidente Fujio Cho dice que “pretendemos seguir Las cifras a nivel país también sugieren que la inver-
avanzando con la globalización… mediante un mayor sión extranjera directa (IED) está bastante regionalizada,
fortalecimiento de la localización y de la independencia lo cual es aún más sorprendente que la regionalización
de nuestras operaciones en cada región”. del comercio. Datos de la Conferencia de las Naciones
Los líderes de estas exitosas empresas parecen haber Unidas sobre Comercio y Desarrollo muestran que para
comprendido dos verdades importantes sobre la econo- las dos docenas de países que representan cerca de 90%
mía global. Primero, los factores geográficos y otras dife- de la IED del mundo, la participación promedio de la IED
rencias no han sido sumergidas por la marea creciente intrarregional en la IED total fue de 52% en 2002, el año
de la globalización; de hecho, se puede sostener que esas más reciente del cual se tiene información disponible.
distinciones tienen una importancia creciente. Segundo, El grado y la persistencia de la regionalización en la
las estrategias enfocadas regionalmente no son sólo un actividad económica no sólo reflejan la continua impor-
punto intermedio entre las estrategias locales (enfocadas tancia de la proximidad regional, sino que también de la
en países) y globales, sino que una familia de estrategias proximidad cultural, administrativa y, hasta cierto punto,
diferenciada que, de ser usada junto a iniciativas locales económica.1 Estos cuatro factores están interrelaciona-
y globales, puede aumentar significativamente el desem- dos: es probable que los países que están relativamente
peño de una empresa. cercanos también compartan atributos comunes en las
En las páginas siguientes, describiré las diversas estra- otras dimensiones. Además, esas similitudes se han in-
tegias regionales que han empleado empresas exitosas, tensificado en las últimas décadas mediante acuerdos
mostrando cómo han cambiado de estrategias y cómo las de libre comercio, preferencias de comercio regionales y
han combinado a medida que sus mercados y negocios tratados tributarios, e incluso la unificación monetaria,
se desarrollan. Sin embargo, comenzaré por revisar con siendo el NAFTA y la Unión Europea sólo los dos ejem-
más detalle las razones económicas de por qué las regio- plos más obvios. Paradójicamente, algunas diferencias
nes son a menudo una unidad crucial de análisis para las entre países al interior de una región pueden combinarse
estrategias internacionales. con las similitudes para expandir la actividad económica
general de la región. Por ejemplo, vemos a empresas
estadounidenses de varios sectores que han trasladado
La realidad de las regiones instalaciones de producción a México. De ese modo, ar-
El argumento más común para tomar en serio a las re- bitran entre las diferencias económicas existentes entre
giones es que el surgimiento de bloques regionales ha es- los dos países, al tiempo que mantienen las ventajas de
tancado el proceso de globalización. En esta mirada está la proximidad geográfica y de las similitudes políticas y
implícita la tendencia de considerar a la regionalización administrativas, de las cuales no gozan países más leja-
como una alternativa frente a la creciente integración nos, como China.
económica internacional. La evidencia de las ventas internacionales de las com-
De hecho, un examen cuidadoso de las cifras naciona- pañías también apunta a una regionalización conside-
les sugiere que la creciente integración internacional ha rable. De acuerdo con los datos analizados por Susan
estado acompañada de altos o progresivos niveles de re- Feinberg, de Rutgers Business School, entre las empresas
gionalización. En otras palabras, las regiones no son un im- estadounidenses que operan en un solo país extranjero,
existe una probabilidad de 60% de que ese país sea Ca-
Pankaj Ghemawat es Jaime and Josefina Chua Tiampo Pro- nadá. Incluso las multinacionales más grandes muestran
fessor de Administración de Empresas en Harvard Business un significativo sesgo regional. Un estudio publicado
School, en Boston. Es el autor de “La estrategia olvidada” por Alan Rugman y Alain Verbeke en el Journal of In-
(HBR Noviembre 2003). ternational Business Studies muestra que cerca de 88%


Comercio: ¿Regional o global?
En muchas partes del mundo, el comercio intrarregional creció establemente como porcentaje del comercio total
de la región, durante la segunda mitad del siglo 20. Por ejemplo, en 1958, cerca de 35% del comercio en Asia y
Oceanía se dio entre países en esa región geográfica. En 2000, la proporción era de más de 50%. Globalmente, la
proporción de comercio al interior de las regiones ha crecido de cerca de 47% a 55%, entre 1958 y 2000. La única
caída importante ocurrió en Europa Oriental, pero ello se explica por el colapso del comunismo. En general, las
cifras indican que la creciente integración económica mediante el comercio internacional ha estado acompañada
de una creciente regionalización, en vez de lo contrario.

Comercio intrarregional como porcentaje del comercio total

80%

70% EUROPA
AMÉRICA
60%

50% ASIA Y OCEANíA

40%

30%
EUROPA ORIENTAL
20% Y EX URSS

10%
MEDIO ORIENTE
ÁFRICA
0%
1958 2000

Fuente: Naciones Unidas, International Trade Statistics Yearbooks, 1958 a 2000.

de las multinacionales más grandes del mundo derivan centración revierte menos de la mitad de la caída de los
al menos 50% de sus ventas –el promedio medido es de 20 años anteriores, o cerca de un décimo del declive expe-
80%– de sus regiones de origen. Apenas 2% –nueve com- rimentado desde 1950. En contraste, la concentración en
pañías– derivan 20% o más de sus ventas de cada uno de Norteamérica se ha doblado en los últimos 10 años, luego
los miembros de la tríada compuesta por Norteamérica, de mantenerse más o menos estable durante los 20 años
Europa y Asia. previos. Patrones similares aparecen en una gama de otros
Al centrarnos en las grandes empresas con presencias sectores: computadoras personales, cerveza y cemento,
regionales relativamente amplias –semejantes al 12% por nombrar sólo a tres. En otras palabras, las regiones son
más alto de la muestra anterior–, encontramos que in- muchas veces el nivel en el cual los oligopolios globales
cluso en este caso las interacciones competitivas están a tratan de construir posiciones neurálgicas.
menudo enfocadas regionalmente. Considere el caso de Veamos ahora en detalle el menú de estrategias regio-
la industria de fundición de aluminio. Como vemos en el nales desde el cual su empresa puede elegir.
recuadro “Industria: ¿Regional o global?”, en los últimos
diez años el sector ha experimentado un aumento en la
concentración, medida según el índice Herfindahl (un in- El menú de estrategias regionales
dicador estándar de concentración sectorial; cuanto más En términos generales, las estrategias regionales se pueden
alto el índice, mayor es la participación de mercado de clasificar en cinco tipos, cada uno con fortalezas y debili-
las empresas más grandes). Pero ese aumento en la con- dades distintas. He ordenado las estrategias de acuerdo a



su complejidad relativa, comenzando con la más simple, mente desde el centro español a otras regiones, porque
pero eso no significa que las empresas progresen necesa- los costos de embarques aéreos expeditos comprometen
riamente a través de las estrategias a medida que se desa- el posicionamiento de bajo precio de la empresa. De
rrollan. Mientras algunas compañías podrían, en efecto, manera más general, la presencia de cualquier factor que
adoptar las estrategias en el orden en que las presento, colapse la distancia al interior de la región local (como las
otras puede que abandonen estrategias más avanzadas a redes de suministro energético regionales) empujará a
favor de otras más simples: los buenos negocios consisten las empresas a favorecer una estrategia de base de origen
en esforzarse por maximizar el valor y no la complejidad. en una sola región.
Con frecuencia, las empresas capaces usarán simultánea- Para algunas empresas, la “región” que puede ser aten-
mente elementos de varias estrategias. dida desde la base de origen en realidad es el globo. El
La estrategia de base de origen. Con la excepción de gigante coreano Samsung, que opera en el negocio alta-
las pocas compañías que prácticamente nacieron glo- mente globalizado de los chips de memoria, tiene una de
bales, como las de servicios de software en India, por lo las distribuciones de alcance global más equilibradas de
general las empresas inician su expansión internacio- las que posee cualquier empresa grande. Y sin embargo,
nal atendiendo a mercados extranjeros vecinos desde su considera que la ubicación de la mayor parte de su ID y
base de origen, localizando toda su ID y, generalmente, producción en un solo lugar en Corea del Sur es una de sus
su fabricación en el país de origen. La base de origen ventajas competitivas clave. Los costos de transporte son
es donde todavía se enfoca el grueso de las empresas tan bajos en relación al valor del producto que la concen-
del Fortune Global 500. Incluso las empresas que desde tración geográfica –que permite rápidas interacciones e

El aumento del comercio en la segunda mitad
del siglo 20 fue impulsado más por la actividad
al interior de las regiones que entre regiones.
entonces se han cambiado a estrategias regionales más iteraciones entre ID y producción– predomina por sobre
complejas, dependen de una estrategia de base de origen la dispersión geográfica, incluso a nivel global.
–en el nivel regional– por períodos largos. Así, durante Pero casos como el de Samsung son escasos. Normal-
décadas, las ventas internacionales de Toyota provenían mente, hacer negocios eficazmente desde la base de ori-
exclusivamente de las exportaciones directas. Y algunas gen confina a una empresa a su región local. En conse-
empresas que sí dan el paso, finalmente vuelven a una cuencia, las mayores amenazas para las empresas que
estrategia de base de origen: así lo hizo GE en los produc- persiguen una estrategia de base de origen son quedarse
tos electrodomésticos y Bayer en los farmacéuticos. sin espacio para crecer o ser incapaces de cubrir adecua-
No obstante, para otras empresas el foco en la región damente los riesgos. El crecimiento dentro de Europa
de origen no es un asunto de omisión o de involución, pronto será un problema para Zara. Y el riesgo ya ha sur-
sino que la estrategia deseada a largo plazo. Considere gido como una preocupación importante: al momento
el caso de Zara, la compañía de modas española. En un de escribir este artículo, la aguda caída del dólar frente
ciclo que demora de dos a cuatro semanas, Zara diseña al euro ha elevado los costos de producción de Zara en
y produce los artículos cerca de su centro de fabricación relación a competidores que dependen en mayor grado
y logística en el noroeste de España y luego los envía de las importaciones provenientes de Asia denominadas
por camión a los mercados de Europa Occidental. Esta en dólares.
respuesta rápida le permite a la empresa producir lo que La estrategia de portafolio. Esta estrategia implica es-
se está vendiendo durante una temporada de modas, en tablecer o adquirir operaciones fuera de la región de ori-
vez de comprometerse a comercializar antes de que ésta gen que reporten directamente a la base de origen. Por lo
se inicie. Hasta ahora, el mayor atractivo para los clientes general, es la primera estrategia que adoptan las empre-
y la reducida incidencia de las bajas de precios han com- sas que buscan establecer una presencia fuera de los mer-
pensado en exceso los costos adicionales de producir en cados que pueden atender desde la base de origen. Las
Europa, en lugar de hacerlo en Asia. ventajas de este enfoque incluyen un crecimiento más
Como ilustra el ejemplo de Zara, las estrategias de rápido en las regiones que no son de origen, posiciones
base de origen funcionan bien cuando las economías de en el lugar de origen que generan grandes cantidades de
la concentración sobrepasan las economías de la disper- efectivo, y la oportunidad de promediar las convulsiones
sión. Los artículos sensibles a la moda no viajan fácil- y ciclos económicos entre las regiones.


Industria: ¿Regional o global?
En muchos sectores “globales”, la competencia se despliega en un nivel regional. El cuadro mide la concentración en
el sector de fundición de aluminio, como un indicador que resume la distribución de las participaciones de mercado
existentes en él. La medición usada es el índice Herfindahl, que señala el grado de fragmentación del sector (muchas
empresas de tamaño pequeño a mediano se dividen la mayor parte del negocio) o de concentración (pocos actores
controlan la mayor parte del negocio). Mientras más alto es el índice, mayores son las participaciones de mercado
de las empresas más grandes. Como muestra el cuadro, el nivel de competencia global era relativamente plano de
1975 a 2000, mientras que, durante ese período, la concentración en Norteamérica aumentó drásticamente.

Concentración en la industria de fundición de aluminio

.3000

.2500
NORTEAMÉRICA

.2000
Indice Herfindahl

.1500

.1000

.0500
MUNDO
.0000
1975 1980 1985 1990 1995 2000

Fuente: Fariborz Ghadar, Center for Global Business Studies, Penn State University.

Un buen ejemplo de una estrategia de portafolio exi- de automóviles que carece de una ventaja como el TPS,
tosa lo brindan las inversiones iniciales de Toyota en la construcción orgánica de una presencia significativa
Estados Unidos. Éstas parecían estar unidas por poco en una nueva región podría tomar bastante más tiempo.
menos que el deseo de establecer una presencia de fa- Desde luego, las empresas pueden crear más rápido un
bricación en el mercado externo más importante de la portafolio regional mediante adquisiciones, pero incluso
empresa. Lo que evitó que este enfoque destruyera valor eso puede implicar una década o más. Cuando a media-
fue la inconfundible ventaja competitiva de Toyota: el dos de los años 80 Jack Welch puso en marcha la inicia-
celebrado Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus tiva de globalización de GE, apuntó a la expansión en
siglas en inglés), que fue desarrollado y aún funciona Europa y otrogó a un asesor de confianza, Nani Beccalli,
mejor en Japón, pero podía ser aplicado en las fábricas amplias facultades para realizar acuerdos. Gracias a las
de EE.UU. adquisiciones de Beccalli, GE construyó una fuerte pre-
Aunque la estrategia de portafolio es conceptualmente sencia en Europa, pero el proceso de reunir un portafolio
simple, toma tiempo implementarla, en especial si una regional duró hasta principios del nuevo milenio.
empresa intenta expandirse de forma orgánica. A Toyota Las empresas que adoptan una estrategia de portafolio
le tomó más de una década establecerse en Norteamé- a menudo tienen dificultades para lidiar con rivales en
rica, un proceso que partió con un joint venture con Ge- regiones que no son las de origen. Esto se debe en gran
neral Motors, a principios de los 80. Para un fabricante parte a que las estrategias de portafolio ofrecen un al-



cance reducido para permitir que las consideraciones re-
gionales –en oposición a las locales o globales– influyan No basta con una sede regional
en lo que ocurre en terreno a nivel local. De hecho, tal Muchas empresas con ambiciones globales explícitas
fue precisamente la experiencia de GE, cuyos negocios
han reaccionado a la regionalización de la economía
europeos reportaban a las oficinas corporativas globales
mundial, mediante el establecimiento de un conjunto
en Estados Unidos y eran dirigidos por supuestos “líderes
de oficinas corporativas regionales. De hecho, este tipo
globales”, la mayoría estadounidenses que nunca habían
vivido o trabajado en el extranjero. Mientras tanto, la de respuesta organizacional también ha sido el foco de
mayoría de los competidores más difíciles de GE en sus la mayor parte de la literatura de gestión sobre regiones.
negocios no financieros eran compañías europeas que Por ejemplo, Michael Enright ha descrito, en recientes
conocían su terreno crecientemente regionalizado y es- artículos publicados en la Management International
taban preparadas para competir agresivamente en ese Review, las funciones desempeñadas por los centros
lugar. Durante una conversación en Harvard Business de gestión regionales. Pero enfocarse en las oficinas
School en 2002, Immelt describió los resultados: “Pienso corporativas regionales, o en cualquier otra estructura
que hoy damos lástima en Europa”. organizacional, como el objeto de interés primordial es
La estrategia de hub o centro neurálgico. Las empre- un poco como enfocarse en el maletín y no en su conte-
sas que buscan agregar valor en el nivel regional frecuen-
nido. Sin un sentido claro de cómo se supone que una
temente comienzan con la adopción de esta estrategia.
estructura regional agregará valor, es imposible espe-
Originalmente articulada por el consultor de McKinsey,
cificar lo que la estructura debería tratar de lograr. Una
Kenichi Ohmae, una estrategia de hub involucra el esta-
blecimiento de sedes regionales, o centros neurálgicos, empresa sin oficinas corporativas regionales aún podrá
que brindan una variedad de recursos y servicios com- usar a las regiones como los ladrillos de su estrategia
partidos a las operaciones locales (países). La lógica es general, y una empresa con muchas oficinas corporati-
que estos recursos podrían ser difíciles de justificar para vas regionales puede que todavía no tenga una estrate-
cualquier país, pero las economías de escala u otros fac- gia regional claramente articulada. En otras palabras,
tores podrían hacerlos prácticos desde una perspectiva tener oficinas corporativas regionales no significa que
internacional. usted tenga realmente una estrategia regional.
Las estrategias de hub a menudo involucran trans-
formar una operación en el extranjero en una unidad
independiente. Por ejemplo, a principios de los años 90, nar más infraestructura y recursos corporativos a Europa,
Toyota comenzó a producir un número limitado de mo- en parte para atraer, desarrollar y retener a los mejores
delos locales exclusivos en sus plantas en el extranjero empleados europeos, y en parte para adoptar un rostro
–antes un tabú–, indicando de ese modo su intención más europeo debido a razones políticas. Por lo tanto,
de establecer organizaciones completas en cada una de en 2001, GE se cambió de una estrategia de portafolio a
sus regiones. Así, estas plantas comenzaron a funcionar una estrategia de hub, mediante el establecimiento en
como hubs regionalmente diferenciados, cada uno con Europa de una casa matriz regional, incluyendo un CEO
su propia plataforma, cuyos productos eran diseñados para GE Europe. La empresa prosiguió en 2003, estable-
para ser vendidos dentro de la región. ciendo una organización paralela en Asia.
En su forma más pura, una estrategia de hub es simple- Sin embargo, el impacto de la sede regional típica es
mente una versión multirregional de la estrategia de base limitado por su foco en las funciones de apoyo y sus débi-
de origen. Por ejemplo, si Zara fuera a agregar un segundo les vínculos con las actividades operacionales. Por ejem-
hub, digamos, en Asia, mediante el establecimiento de plo, los presidentes regionales de Wal-Mart International
una operación en China para atender a todo el mercado desempeñan un rol de comunicación y monitoreo, pero
asiático, pasaría de estar basada en el lugar de origen a su influencia sobre la estrategia y la asignación de recur-
tener hubs multirregionales. Por lo tanto, algunas de las sos parece ser principalmente personal. En todo caso,
mismas condiciones que favorecen una estrategia de base una sede regional es rara vez un fundamento suficiente
de origen también favorecen los hubs. Además habría que para una estrategia regional, aun cuando puede que sea
advertir que múltiples hubs pueden ser muy indepen- parte necesaria de ella (vea el recuadro “No basta con
dientes entre sí; mientras más difieran las regiones en sus una sede regional”).
requerimientos, más débil es la justificación de los hubs El desafío al ejecutar una estrategia de hub es lograr
para que compartan recursos y políticas. el equilibrio correcto entre la personalización y la es-
Una oficina corporativa regional puede ser vista tandarización. Las empresas demasiado sensibles a las
como una versión minimalista de una estrategia de hub. variaciones interregionales arriesgan añadir demasiados
Cuando la Comisión Europea bloqueó la fusión de GE costos o sacrificar demasiadas oportunidades para com-
con Honeywell, la empresa sintió la necesidad de desti- partir costos entre regiones. En consecuencia, pueden


ser vulnerables a los ataques de empresas que adoptan en todo el mundo, con el objeto de alcanzar mayores eco-
un enfoque más estandarizado. Por otra parte, las com- nomías de escala en diseño, ingeniería, administración,
pañías que intentan estandarizar entre hubs regionales abastecimiento y operaciones. Bajo este espíritu, Toyota
–y que al hacerlo sobreestiman el grado de atributos ha reducido el número de sus plataformas de 11 a seis, y
comunes entre región y región– son vulnerables a la ha invertido en marcas de autos globales como el Camry
competencia de actores locales. Es el caso de Dell, cuyos y el Corolla.
productos son relativamente estandarizados entre sus Es importante reconocer que la idea detrás de consti-
operaciones regionales, y que se ha visto obligada a mo- tuir plataformas no es reducir la variedad de productos
dificar sus planes en China para responder a compañías en oferta, sino que brindar variedad de forma más eficaz
locales que compiten agresivamente en costos, mediante en costos, permitiendo la personalización por encima de
la producción de artículos menos sofisticados y de más plataformas comunes, diseñadas explícitamente para la
baja calidad. adaptabilidad. De ahí que las estrategias de plataformas
La estrategia de plataforma. Como hemos visto, los sean prácticamente invisibles para los clientes de una
hubs reparten los costos fijos entre países al interior empresa. La constitución de plataformas se topa con difi-
de una región. Las plataformas interregionales van un cultades cuando los ejecutivos llevan la estandarización
paso más allá, repartiendo los costos fijos entre regiones. demasiado lejos.
Tienden a ser particularmente importantes para las ac- Volvamos a la industria de automóviles. Sir Nick Sche-
tividades de trastienda que pueden brindar economías ele, director de operaciones saliente de Ford, señala: “La
de escala y de alcance. Por ejemplo, la mayoría de los barrera más grande a la globalización [en el sector de
fabricantes de automóviles importantes están tratando automóviles]… es el costo relativamente bajo de los com-
de reducir el número de plataformas básicas que ofrecen bustibles para motores en Estados Unidos. Existe una tre-

La fórmula Toyota
Este gráfico es una reproducción casi exacta de una lámina presentada a inversionistas de Toyota en un evento
informativo realizado en Nueva York en septiembre de 2004. El único cambio que he hecho ha sido etiquetar
la lámina para destacar cómo los diversos elementos identificados en la estrategia de Toyota corresponden a
las cinco estrategias descritas en este artículo. La “red global” de Toyota, la cual combina todos los demás enfo-
ques, puede ser considerada una sexta estrategia.

PLATAFORMA

En el pasado En el futuro
Producción
BASE DE ORIGEN doméstica
+
Exportaciones Automóvil
Sentar las bases global
para la producción
PORTAFOLIO local
(fabricar donde Modelo
se vende) local
exclusivo Desarrollos de bases
- producción consolidada MANDATO
- suministro mutuo

Red global

HUB

Usado con permiso de Toyota Motor Corporation.



menda disparidad entre EE.UU. y… el resto del mundo, y Primero, estos mandatos pueden posibilitar que intere-
esto crea una disparidad concomitante en… la caracterís- ses locales, nacionales o regionales influyan en exceso
tica más fundamental de los vehículos: tamaño y poder”. sobre la estrategia general de una empresa y que incluso
Esta realidad es precisamente la que Ford ignoró con su se apropien de ella: más de una firma de servicios profe-
programa Ford 2000. Descrito por un analista como la sionales puede ser citada en este contexto. Segundo, los
mayor fusión de empresas de la historia, Ford 2000 bus- mandatos amplios no pueden manejar las variaciones
caba combinar las operaciones regionales de Ford –princi- en las condiciones locales, nacionales o regionales, razón
palmente Norteamérica y Europa– en una sola operación por la cual el mandato prácticamente global de las plan-
global. Este intento de reducir la duplicación entre las dos tas de motores y transmisiones de camionetas de Toyota
regiones generó una enorme confusión interna y destruyó excluye a Estados Unidos. Finalmente, llevar el grado de
en gran parte la organización europea de Ford. Las capaci- especialización a los extremos puede crear inflexibilidad:
dades de desarrollo de productos regionales fueron sacri- una empresa que produce basada en mandatos globales,
ficadas, y productos sin atractivo que estaban comprome- podría verse afectada en todo el mundo, debido a una
tidos fueron introducidos en un mercado poco receptivo. disrupción ocurrida en un solo lugar.
El resultado: cerca de US$ 3.000 millones en pérdidas en El lector habrá advertido que Toyota figura como ilus-
Europa durante el 2000, y una caída en la participación de tración en todas las descripciones precedentes. Esto se
mercado de 12% a 9%. debe a que Toyota brinda quizás el ejemplo más convin-
La estrategia de mandato. Esta prima de la estrate- cente y completo de cómo la aplicación eficaz de estra-
gia de plataforma se enfoca en las economías de espe- tegias regionales puede producir una empresa poderosa.
cialización así como en las de escala. Las empresas que El éxito es evidente: en 2004, Toyota sobrepasó a Ford
adoptan esta estrategia le otorgan a ciertas regiones am- como el segundo mayor fabricante de automóviles del
plios mandatos para suministrar productos específicos mundo y está lista para superar a General Motors en
o desarrollar roles particulares para toda la organiza- los próximos dos o tres años. El recuadro “La fórmula
ción. Por ejemplo, el proyecto Innovative International Toyota” reproduce una lámina que la empresa usa para
Multi-purpose Vehicle (IMV) de Toyota canaliza motores sintetizar la evolución de su estrategia. En ella se aprecia
y transmisiones manuales para camionetas, vehículos que Toyota no sólo ve la estrategia a través de un lente
todoterreno y furgones, desde las plantas asiáticas a cua- regional, sino que ha pasado por todas las estrategias que
tro centros de ensamblaje ubicados en ese continente, he descrito.
América Latina y África. Posteriormente, los envía a casi Otro aspecto interesante del caso de Toyota es que los
todos los mercados más importantes del mundo, con la nuevos modos de creación de valor a nivel regional han
excepción de EE.UU., donde ese tipo de vehículos es más complementado a los viejos, en lugar de reemplazarlos.
grande. A su vez, Whirlpool se abastece de la mayoría de Aunque Toyota se ha movido más allá de una base de
sus aparatos de cocina pequeños de India, y un grupo de fabricación japonesa (la estrategia de base de origen),
empresas globales están en proceso de ampliar los man- las exportaciones desde las instalaciones de fabricación
datos de sus operaciones de producción en China. japonesas al resto del mundo siguen representando más
Así como ocurre con las plataformas, por lo general de un cuarto del volumen de la empresa y una parte sig-
el alcance de los mandatos aumenta con el grado de es- nificativamente más grande de sus utilidades. Fuera de
tandarización de productos en el mundo, aun cuando la las dos regiones en las que tiene posiciones fuertes –Este
estrategia de mandatos involucre despliegues de recur- y Sudeste Asiático y Norteamérica–, Toyota todavía man-
sos enfocados en los niveles regionales y locales. Pero tiene un enfoque de portafolio. En términos de hubs
los mandatos interregionales pueden ser establecidos en regionales, la elección de un especialista en producción
algunos negocios que pueden permitirse poco espacio y abastecimiento para suceder a Fujio Cho como presi-
para plataformas convencionales. Por ejemplo, las firmas dente indica un compromiso mayor por transplantar el
globales en consultoría, ingeniería, servicios financieros Sistema de Producción Toyota desde Japón a los centros
y otros sectores de servicios con frecuencia poseen cen- de producción más nuevos, en un momento en que la
tros de excelencia que son reconocidos como depósitos producción en el extranjero se fortalece rápidamente.
de destrezas y conocimientos específicos, y están encar- Pero aun cuando sus hubs ganen en solidez, Toyota con-
gados de hacer que ese conocimiento esté disponible tinúa reduciendo sus plataformas de producción y persi-
para el resto de la firma. Estos centros suelen estar con- gue una especialización adicional a través de mandatos
centrados en un solo lugar, en torno a un individuo o a interregionales. El proyecto IMV antes descrito juega un
un pequeño grupo de personas, y es por ello que tienen rol crucial en los tres aspectos.
mandatos geográficos mucho más amplios que sus pre- El cuadro que surge no es el de Toyota pasando a tra-
sencias geográficas. vés de las diversas estrategias regionales una a una, sino
Desde luego, existen varios riesgos asociados con la el de una empresa que trata de cubrir todas las bases.
asignación de mandatos amplios a locaciones específicas. Incluso se podría sostener que la aplicación de las cinco


¿Es adecuada una estrategia PRESENCIA DE LA EMPRESA
regional para su empresa? Número de países con
operaciones significativas PUNTAJE
Antes de seguir con el siguiente artículo de esta edición, tómese a. 1–5
algunos minutos para completar este breve cuestionario. Primero, b. 6–15
marque una opción para cada una de las siguientes ocho catego- c. 15 _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _
rías. Luego complete la puntuación. Otórguese –1 por cada res- Porcentaje de ventas
puesta “a”, 0 por cada “b” y 1 por cada respuesta “c”. Luego, sume de la región de origen
las cifras. Una puntuación positiva podría indicar una urgente a. 80%
necesidad de una estrategia en el nivel regional. Cuanto más alto b. 50 %– 80%
el puntaje, mayor es su necesidad. c. 50% _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _
Desde luego, este tipo de cuestionario no es un sustituto para
analizar en detalle la situación de su empresa y las opciones de re- ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
gionalización. Pero si los resultados lo impulsan a revisar con más
Objetivo de la dispersión
cuidado su estrategia regional, el ejercicio habrá valido la pena. interregional
a. Disminuir
–1 por cada respuesta (a) b. Mantener
PUNTUACIÓN: 0 por cada respuesta (b) c. Aumentar _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _
1 por cada respuesta (c)
Número de bases de
agregación (o agrupación)
a perseguir
estrategias regionales representa en sí misma una nueva a. 1
forma de estrategia –la “red global” en la lámina de To- b. 2
yota–, donde varias operaciones regionales interactúan c. 2 _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _
entre sí y con el centro corporativo en múltiples formas
y niveles. VÍNCULOS ENTRE PAÍSES
Desde luego, la habilidad de Toyota para emplear un
Porcentaje del comercio
mix complejo de estrategias regionales con el objeto de que es intrarregional
crear valor es inseparable de la ventaja competitiva bá-
a. 50%
sica de la compañía: la capacidad del TPS de producir b. 50 %–70%
automóviles confiables y de alta calidad a bajos costos. c. 70% _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _
Sin esta ventaja fundamental, algunos de los intentos
Porcentaje de la inversión extranjera
de coordinación de Toyota se hundirían en un mar de
directa que es intrarregional
tinta roja.
a. 40%
b. 40 %– 60%
c. 60%
Definir sus regiones _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _

A medida que las empresas consideran los riesgos y opor-
CONSIDERACIONES COMPETITIVAS
tunidades de las diversas estrategias regionales, también
deben esclarecer lo que quieren decir con la palabra “re- Diferencias de rentabilidad
gión”. Hasta ahora he soslayado una definición, aunque la entre regiones
mayoría de mis ejemplos implican una perspectiva con- a. Pequeñas
tinental. Mi meta no es ser elusivo, sino evitar tener que b. Corto plazo
restringir las estrategias a una escala geográfica específica. c. Largo plazo _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _
Particularmente, en el caso de países grandes, la lógica de
las estrategias puede aplicarse a las regiones intranaciona-

Estrategias de los
competidores claves
les así como a las internacionales. Por ejemplo, las compa- a. Desregionalización
ñías petroleras consideran que el mercado de la gasolina b. Sin cambios
en Estados Unidos está compuesto de cinco regiones di- c. Regionalización _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _
ferentes. Otros mercados grandes en los cuales los costos
de transporte son relativamente altos en relación al valor PUNTACIÓN TOTAL _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _
del producto, como el cemento en Brasil o la cerveza en
China, pueden ser desagregados de manera similar.



El punto general es que las estrategias regionales pue- evidente que Toyota debía mirar a Estados Unidos como
den ser interpretadas en diferentes niveles geográficos. parte de su propia región independiente.
Determinar el nivel (global, continental, subcontinental, Las empresas de avanzada están comenzando a lidiar
nacional, intranacional o local) en el cual la escala está con estos problemas de definición. Por ejemplo, com-
más estrechamente ligada a la rentabilidad, es a menudo pañías en sectores tan diversos como materiales de
una guía útil para determinar qué constituye una región. construcción, productos forestales, equipos de teleco-
Dicho de otro modo, la economía mundial está compuesta municaciones y productos farmacéuticos han invertido
de muchas capas geográficas sobrepuestas –desde lo local considerablemente en modernas tecnologías de mapeo,
a lo global– y la idea no es enfocarse en una capa, sino que usando innovaciones tales como mejores técnicas de
en muchas. Hacerlo de esa forma fomenta la flexibilidad, agrupación, mejores indicadores para análisis de redes e
al ayudar a las empresas a adaptar las ideas sobre las estra- información ampliada sobre atributos bilaterales, multi-
tegias regionales a distintos niveles de análisis geográfico. laterales y unilaterales de países. Esto con el fin de visua-
Además de reconsiderar lo que podría constituir una lizar nuevas definiciones de regiones. Como mínimo, este
región geográfica, es posible imaginar un enfoque aún tipo de mapeo estimula la creatividad.
más creativo y redefinir la distancia –y las regiones–
según dimensiones no geográficas: culturales, adminis-
trativas y políticas, y económicas. En ocasiones, la agre-
Enfrentar el desafío
gación en torno a dimensiones no geográficas seguirá organizacional
implicando un foco en regiones geográficamente conti- Como he advertido, la implementación de las estrate-
guas. Por ejemplo, Toyota agrupa a los países según las gias regionales puede tomar bastante tiempo. Un motivo
áreas de libre comercio existentes y las esperadas. Otras profundamente asentado de esto es que las estructuras
veces, sin embargo, estas definiciones resultarán en regio- existentes de una organización pueden estar desalinea-
nes que no son geográficamente compactas. Por ejemplo, das –e incluso en oposición– con una estrategia regional
tras realizar sus primeras inversiones extranjeras en Es- impuesta. Entonces, la pregunta que surge es cómo en-
paña, la empresa mexicana de cementos Cemex creció trelazar de mejor forma estas estrategias con las estruc-
durante el resto de los años 90 mediante la agregación turas existentes de una empresa, en especial cuando los
en torno a la dimensión económica; esto es, mediante actores organizacionales establecidos tienen a su mando
la expansión hacia mercados que estaban emergiendo, la mayor parte del poder.
como su base de origen mexicana. Esta estrategia creó el Para algunas pistas, considere el caso de Royal Philips
llamado anillo de oro gris: mercados en desarrollo que en Electronics, la cual ha sido una empresa internacional
su mayoría caían dentro de una franja que circundaba el durante prácticamente toda su historia de 114 años. La
globo justo al norte del ecuador, formando una región saga de Philips no sólo apunta a los desafíos de alinea-
geográficamente contigua pero dispersa. miento, sino que también nos recuerda que la regionali-
En ocasiones, las partes de una región ni siquiera son zación es rara vez una marcha triunfal desde la base de
contiguas. España, por ejemplo, puede ser vista como más origen a las plataformas o mandatos interregionales.
“cercana” a Latinoamérica que Europa, debido a sus anti- A partir de los años 30, Philips evolucionó hacia un
guos vínculos de colonia-colonizador. Entre 1997 y 2001, sistema federal de organizaciones nacionales en gran
44% de un fuerte aumento en la IED española se dirigió medida autónomas, presididas por un cuadro de 1.500
a América Latina, unas 10 veces la participación de Amé- ejecutivos expatriados de elite que favorecían el enfoque
rica Latina en la IED mundial. Si bien Europa constituía orientado a países. Sin embargo, durante los años 60 y 70,
una economía regional más grande fue empujada a un a medida que surgió la competencia de empresas japo-
segundo lugar como destino de los capitales españoles. nesas, más centralizadas, con menor cantidad de plantas
Finalmente, es importante recordar que la definición de y de mayor tamaño, se hizo más costoso mantener esta
“región” puede cambiar en respuesta a las condiciones de estructura altamente localizada. Philips respondió me-
mercado y, de hecho, a las propias decisiones estratégicas diante la instalación de una organización matricial –con
de una empresa. Al atender el mercado estadounidense países y divisiones de productos– y pasó cerca de dos
desde Japón, en sus inicios Toyota consideró implícita- décadas tratando, sin mucho éxito, de reequilibrar la ma-
mente que ese mercado estaba en la periferia de su propia triz, reorientándola desde los países hacia las divisiones
región. La costa oeste de Norteamérica era de fácil acceso de productos. Finalmente, en 1997, el CEO Cor Boonstra
por mar, Estados Unidos quería ayudar a despegar a la eco- eliminó la dimensión geográfica de la matriz como una
nomía japonesa, y el negocio de la empresa en ese lugar forma de obligar a la organización a alinearse en torno a
era muy pequeño en relación a su negocio doméstico. las divisiones de productos globales.
Pero a medida que crecieron las ventas estadounidenses Dada esta larga y en ocasiones dolorosa historia, para
de Toyota, las presiones políticas aumentaron la distancia los actuales abogados de las estrategias regionales de
política y administrativa entre los dos países y se hizo Philips sería poco realista tratar de derribar la estructura


de división de productos. Los aspirantes a regionalistas día Europa, el Medio Oriente y África. El punto es que
deben trabajar al interior de ella. Jan Oosterveld fue las estructuras irregulares o asimétricas (en las cuales
entre 2003 y 2004 CEO para Asia-Pacífico, un puesto que algunas regiones parecen ser mucho más grandes que
se creó luego de que Philips anunciara la combinación en otras) son con frecuencia preferibles a una simetría esté-
una sola región de dos áreas del Asia-Pacífico. Oosterveld ticamente satisfactoria (y en algunos aspectos más sim-
vio que su primera tarea era facilitar el compartir recur- ple), del tipo implícitamente evocada por buena parte
sos y conocimiento entre las divisiones de productos al de la discusión planteada hasta ahora. Incluso Toyota
interior de la región. Sin embargo, finalmente se propuso parece estar enfocándose por separado en China, mien-
desarrollar una estrategia del Asia-Pacífico para la em- tras sus demás mercados están agrupados en regiones
presa. Así, aunque la nueva estructura regional asiática multinacionales.
se ha enfocado inicialmente en coordinar las relaciones •••
gubernamentales, la gestión de cuentas claves, el posicio- Si su empresa tiene una presencia internacional signifi-
namiento de marca, las compras conjuntas, y las funcio- cativa, ya cuenta con una estrategia regional, aún cuando
nes de apoyo como TI y Recursos Humanos, Oosterveld haya llegado a ella por descarte. Pero dada la variedad de
y otros pueden imaginar un día en que podría otorgarse estrategias regionales y el hecho de que ningún enfoque
mucho más poder a las oficinas corporativas regionales es el mejor o el más desarrollado, no existe ningún sus-
en, digamos, Nueva York, Shanghai y Amsterdam, que al tituto para imaginarse cuáles son los caminos de coordi-
nivel corporativo central. Sin embargo, también recono- nación, en las regiones o entre ellas, que tienen sentido
cen que alcanzar ese tipo de estrategia regional podría para su empresa. Sin embargo, la adopción de estrate-
tomar muchos años. gias regionales requiere de flexibilidad, creatividad y un
La consecuencia obvia es que las iniciativas estraté- análisis pragmático del cambiante contexto de negocios,
gicas pueden ser perseguidas en el nivel regional sólo todo lo cual toma tiempo y esfuerzo.
si algunos derechos de decisión son reasignados, ya sea En un mundo altamente regionalizado, la estrategia
desde los niveles locales o globales, o desde los otros re- (o estrategias) regional correcta puede generar más
positorios de poder al interior de la organización (en el valor que el que se puede lograr con aquellas puramente
caso de Philips, las divisiones de productos). Pero igual globales o locales. Pero aun así, los enfoques regionales
de obvio es que a nadie le gusta ceder poder. El liderazgo que he examinado puede que no tengan sentido para su
desde la cima, orientado a promover una mentalidad de empresa. En ese caso, esto es lo que puede llevarse de
“una sola empresa”, es con frecuencia el único camino este artículo: las regiones sólo representan una forma de
para avanzar. Una de las condiciones de Oosterveld para agregación internacional para alcanzar eficiencias más
aceptar el empleo en Philips fue que la junta de directo- grandes de lo que sería posible con un enfoque país por
res realizara dos veces al año cónclaves regionales, para país. Otras bases de agregación entre países que han sido
mostrar su compromiso con la iniciativa regional. Puede implementadas por empresas incluyen productos (las
que estos cónclaves sean principalmente simbólicos, divisiones de productos globales de Philips), canales de
pero el simbolismo puede bastar. distribución (Cisco, la cual usa como su base primordial
Philips ha abordado la estrategia regional de forma a sus canales de distribución y socios), tipos de clientes o
flexible, estableciendo una amplia variedad de arreglos cuentas globales (muchas empresas de servicios de TI),
que toman en cuenta no sólo la estructura existente de funciones (la mayoría de las empresas petroleras impor-
la empresa, sino que también las realidades competiti- tantes) y tecnologías (recientemente ABB, antes y des-
vas, región por región. En Norteamérica, por ejemplo, pués de intentar con algunas de las bases listadas previa-
el objetivo principal de Philips sigue siendo reconstruir mente y otras que no lo están). Cada una de estas bases
sus posiciones y lograr niveles de desempeño satisfacto- de agregación ofrece, al igual que las regiones, múltiples
rios en el importantísimo mercado estadounidense. Allí, posibilidades para generar estrategias intermedias entre
sus actividades están organizadas por entero en torno los niveles locales y globales, mediante la agrupación de
a las divisiones de productos globales, las cuales, dado elementos. En un mundo que no es enteramente local
el tamaño del mercado y la participación de Philips, se ni enteramente global, estas estrategias pueden brindar
piensa que son capaces de lograr el requisito del foco una poderosa ventaja competitiva.
geográfico.
En Europa, donde Philips está mejor establecida, la 1. Para un pensamiento sistemático sobre la distancia cultural, administra-
empresa ha repensado el rol y el estatus de las grandes tiva, geográfica y económica, vea el marco CAGE descrito en mi artículo
“Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion” (HBR Sep-
operaciones existentes en el país de origen, Holanda, tember 2001).
dentro de la estructura regional más amplia. En abril
de 2002, cuando Philips anunció planes para crear una Reimpresión r0512f-e
superestructura regional en el Asia-Pacífico, también in- Para pedidos, vea inserción en Resumen Ejecutivo
cluyó a Holanda en una región expandida que compren- o www.hbral.com


Usar el balanced scorecard como un sistema de gestión estratégica

Usar el Balanced Scorecard como
un sistema de gestión estratégica
Nota del editor: En 1992, el concepto de
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
Balanced Scorecard, creado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton, revolucionó el pen-
samiento convencional sobre la medición del

A
desempeño. Al ir más allá de las mediciones
tradicionales del desempeño financiero, el medida que las empresas alrededor del mundo se
concepto le ha brindado a una generación de transforman para una competencia basada en la infor-
ejecutivos una mejor comprensión de lo que mación, su capacidad para explotar activos intangibles
sus empresas realmente están haciendo. se ha vuelto mucho más decisiva que su capacidad para
Estas mediciones no financieras son tan invertir en activos físicos y administrarlos. Hace varios años, reco-
valiosas porque principalmente predicen nociendo este cambio, introdujimos un concepto que llamamos
desempeño financiero futuro más que sólo el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard complementaba las
reportar lo que ya ocurrió. Este artículo, publi- mediciones financieras tradicionales con criterios que medían el
cado por primera vez en 1996, describe cómo desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes,
el Balanced Scorecard puede ayudar a que los los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento
Robert Meganck

altos ejecutivos vinculen sistemáticamente (vea el recuadro “Traducir la visión y la estrategia: cuatro perspec-
las acciones presentes con las metas futuras, tivas”). Por lo tanto permitía a las empresas hacer un seguimiento
focalizándose en ese lugar donde, en palabras de sus resultados financieros, monitoreando simultáneamente
de los autores, “todo está en veremos”. los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos


intangibles que necesitarían para el cre- sadas como un conjunto integrado de dizaje– da a las empresas la capacidad
cimiento futuro. El Balanced Scorecard objetivos e indicadores, acordados por para lo que llamamos aprendizaje es-
no era un reemplazo de las mediciones todos los altos ejecutivos, que describan tratégico. Los procesos existentes de
financieras; era su complemento. los impulsores del éxito a largo plazo. feedback y revisión se enfocan en si la
Recientemente hemos visto a algu- El segundo proceso –comunicar y vin- empresa, sus departamentos o sus em-
nas empresas ir más allá de nuestra cular– permite a los ejecutivos comu- pleados individuales han cumplido con
visión inicial del Balanced Scorecard nicar su estrategia hacia arriba o hacia sus metas financieras presupuestadas.
para descubrir su valor como la piedra abajo en la organización y vincularla Con el Balanced Scorecard en el centro
angular de un nuevo sistema de gestión a los objetivos departamentales e inde sus sistemas de gestión, una empresa
estratégica. Empleado de esta manera, dividuales. Tradicionalmente, los de- puede monitorear los resultados de
el Balanced Scorecard aborda una seria partamentos son evaluados según su corto plazo desde tres perspectivas adi-
deficiencia en los sistemas tradicionales desempeño financiero, y los incentivos cionales –clientes, procesos internos de
de gestión: su incapacidad para vincu- individuales están ligados a metas finan- negocios, y aprendizaje y crecimiento– y
lar la estrategia de una empresa a largo cieras de corto plazo. El Balanced Score- evaluar la estrategia a la luz del desem-
plazo con sus acciones de corto plazo. card brinda a los ejecutivos una forma peño reciente. Así, el Balanced Score-
Los sistemas de control operacional de asegurar que todos los niveles de la card permite a las empresas modificar
y administrativo de la mayoría de las organización entiendan la estrategia sus estrategias para reflejar un aprendi-
empresas giran en torno a mediciones y de largo plazo y que tanto los objetivos zaje en tiempo real.
objetivos financieros, que guardan poca departamentales como los individuales Ninguna de las más de 100 organiza-
relación con el avance de la empresa en estén alineados con ella. ciones que hemos estudiado, o con las
lograr sus objetivos estratégicos de largo El tercer proceso –planificación de que hemos trabajado, implementó su
plazo. Así, el énfasis que la mayoría de negocios– permite a las empresas inte- primer Balanced Scorecard con la inten-
las empresas pone en los indicadores grar sus planes de negocios y financie- ción de desarrollar un nuevo sistema de
financieros de corto plazo deja una bre- ros. Hoy casi todas las organizaciones gestión estratégica. Pero en cada una,
cha entre el desarrollo de una estrategia están implementando una variedad de los altos ejecutivos descubrieron que el
y su implementación. programas de cambio, cada uno con sus Scorecard entregaba un marco y por lo
Los ejecutivos que usan el Balanced mismo un foco para muchos procesos
Scorecard no tienen que apoyarse en cruciales de gestión: fijación de metas
mediciones financieras de corto plazo departamentales e individuales, planifi-
Las visiones y las
como los únicos indicadores del des- cación de negocios, asignaciones de ca-
empeño de la compañía. El Balanced declaraciones estratégicas pital, iniciativas estratégicas, y feedback
Scorecard les permite introducir cuatro nobles no se traducen y aprendizaje. Anteriormente, esos pro-
nuevos procesos de gestión que, separa- fácilmente en acciones a cesos estaban descoordinados y a me-
damente y en combinación, contribu- nudo dirigidos a metas operacionales
nivel local.
yen a vincular los objetivos estratégicos de corto plazo. Al elaborar el Scorecard,
a largo plazo con las acciones de corto los altos ejecutivos iniciaron un proceso
plazo (vea el recuadro “Gestionar la es- propios defensores, gurús y consultores, de cambio que ha ido bastante más allá
trategia: cuatro procesos”). y cada uno compitiendo por el tiempo, de la idea original de simplemente am-
El primero de los nuevos procesos la energía y los recursos de los altos eje- pliar los indicadores de desempeño de
–traducir la visión– ayuda a los ejecu- cutivos. A éstos les resulta difícil inte- la empresa.
tivos a construir un consenso en torno grar esas diversas iniciativas para lograr Por ejemplo, una compañía de segu-
a la visión y la estrategia de la organi- sus metas estratégicas, una situación ros –la llamaremos National Insurance–
zación. A pesar de las buenas intencio- que conduce a frecuentes decepciones desarrolló su primer Balanced Scorecard
nes de quienes están arriba, las nobles con los resultados de los programas. para crear una nueva visión de sí misma
declaraciones acerca de convertirse en Pero cuando los ejecutivos utilizan las como una aseguradora especializada.
“el mejor de su clase”, “el proveedor nú- ambiciosas metas establecidas para me- Pero una vez que National empezó a
mero uno” o en una “organización em- diciones en el Balanced Scorecard como usarlo, el Scorecard permitió al CEO y
poderada”, no se traducen fácilmente en la base para asignar recursos y fijar prio- al equipo de alta dirección no sólo in-
términos operacionales que entreguen ridades, pueden emprender y coordinar troducir una nueva estrategia para la
guías de acción útiles a nivel local. Para sólo aquellas iniciativas que signifiquen organización sino también revisar todo
que las personas actúen según las pala- avanzar hacia sus objetivos estratégicos el sistema de gestión de la empresa. Pos-
bras contenidas en declaraciones de vi- de largo plazo. teriormente el CEO informó a los em-
sión y estrategia, éstas deben ser expre- El cuarto proceso –feedback y apren- pleados, en una carta dirigida a toda la



Traducir la visión y la estrategia: cuatro perspectivas

Financiera
“Para tener
éxito Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financiero,
¿cómo
deberían
vernos
nuestros
accionistas?”

Cliente Procesos internos de negocios
“Para lograr “Para satisfacer
nuestra Objetivos Indicadores Metas Iniciativas a nuestros Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
visión, accionistas y
¿cómo Visión y clientes, ¿en
deberían estrategia qué procesos
vernos de negocios
nuestros debemos
clientes?” sobresalir?”

Aprendizaje y crecimiento
“Para lograr
nuestra visión, Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
¿cómo
sustentaremos
nuestra
capacidad
para cambiar y
mejorar?”

organización, que National usaría desde la empresa reconsiderar cada uno de los de muchas otras organizaciones, había
entonces el Balanced Scorecard y la filo- cuatro nuevos procesos de gestión dos manifestado una intención de “tener
sofía que éste representaba para gestio- o tres veces antes de que el sistema se empleados de alta calidad para brindar
nar la empresa. estabilizara y se convirtiera en parte in- servicios que sobrepasen las necesida-
National desarrolló su nuevo sistema tegral del sistema general de gestión de des de los clientes”. Pero el jefe de pro-
de gestión estratégica, paso a paso, du- National. El CEO pudo así transformar yecto en terreno, con sus empleados y
rante 30 meses, en los que cada paso rela empresa de manera que todos se enfo- su cliente, no sabía cómo traducir esas
presentó una mejora incremental (vea el caran en lograr los objetivos estratégicos palabras en las acciones apropiadas. La
recuadro “Cómo una empresa desarrolló de largo plazo, algo que ningún marco llamada convenció al CEO de que existía
un sistema de gestión estratégica”). La se- puramente financiero podía hacer. una gran brecha entre la declaración de
cuencia iterativa de acciones permitió a misión y el conocimiento de los emplea-
Traducir la visión dos sobre cómo sus acciones del día a
Robert S. Kaplan es Marvin Bower Profe- El CEO de una empresa de ingeniería y día podían contribuir a materializar la
sor de Desarrollo de Liderazgo en Harvard construcción, después de trabajar con su visión de la empresa.
Business School, en Boston, y presidente equipo de altos ejecutivos durante varios Metro Bank (no es su nombre verda-
del consejo y cofundador de Balanced meses en el desarrollo de una declaración dero), el resultado de una fusión entre
Scorecard Collaborative, en Lincoln, Mas- de misión, recibió una llamada telefónica dos competidores, encontró una brecha
sachussets. David P. Norton es el CEO y de un jefe de proyecto en terreno.“Quiero similar mientras desarrollaba su Balan-
cofundador de Balanced Scorecard Collabo- que sepa”, dijo el consternado jefe de pro- ced Scorecard. El grupo de alta dirección
rative. Son los coautores de cuatro libros so- yecto, “que yo creo en la declaración de pensó que había llegado a acuerdo so-
bre el Balanced Scorecard, el más reciente misión. Quiero actuar en concordancia bre la nueva estrategia global de la orga-
es Alignment: Using the Balanced Score- con ella. Estoy aquí con mi cliente. ¿Qué nización: “Entregar un servicio superior
card to Create Corporate Synergies (Harvard se supone que debo hacer?”. a los clientes objetivo”. Investigaciones
Business School Publishing, 2006) La declaración de misión, como la habían revelado cinco segmentos bási-


cos de mercado entre clientes actuales y
Gestionar la estrategia: cuatro procesos
potenciales, cada uno de ellos con dife-
rentes necesidades. Sin embargo, mien-
tras formulaban las mediciones para la
Traducir
porción de la perspectiva del cliente en la visión
su Balanced Scorecard, se hizo evidente Clarificar la visión
que, aunque los 25 altos ejecutivos coin- Obtener consenso
cidían en el enunciado de la estrategia,
cada uno tenía una definición diferente
de servicio superior y una imagen dis-
tinta de clientes objetivo. Comunicar Feedback y
El ejercicio de desarrollar indicadores y vincular aprendizaje
Comunicar y educar Articular la visión
operacionales para las cuatro perspec- compartida
tivas en el Scorecard del banco obligó Establecer metas
Proporcionar feedback
estratégico
a los 25 ejecutivos a clarificar el signi- Vincular las recompen-
sas a indicadores de Facilitar la revisión de la
ficado de la declaración de estrategia. desempeño estrategia y el aprendizaje
Finalmente, acordaron estimular el
crecimiento de los ingresos a través de
nuevos productos y servicios y también Planificación
de negocios
se pusieron de acuerdo en los tres seg-
Fijar objetivos
mentos más deseables de clientes. De- Alinear las iniciativas
sarrollaron mediciones en el Scorecard estratégicas
Asignar recursos
para los productos y servicios específi-
Establecer hitos
cos que debían entregarse a los clientes
en los segmentos identificados, así como
para la relación que el banco debía cons-
truir con los clientes de cada segmento. clientes. Luego movilizó los talentos y tivos internos; los ejecutivos adquieren
El Scorecard reveló también brechas en la información en los siguientes dos ni- una mejor comprensión de los objeti-
las habilidades de los empleados y en los veles ejecutivos, haciéndoles formular vos estratégicos de la empresa a largo
sistemas de información que el banco los objetivos de procesos internos de ne- plazo; y esa participación amplia genera
tendría que cerrar para poder entregar gocios y de aprendizaje y crecimiento un compromiso más fuerte con alcanzar
las propuestas de valor seleccionadas que impulsarían el logro de las metas esas metas. Pero lograr que los ejecuti-
a los clientes objetivo. De esta forma, financieras y de clientes. Por ejemplo, al vos adhieran al Balanced Scorecard es
crear un Balanced Scorecard obligó a los conocer la importancia de satisfacer las sólo un primer paso para vincular las
altos ejecutivos del banco a llegar a un expectativas de los clientes en cuanto a acciones individuales a los objetivos
consenso y luego traducir su visión en una entrega a tiempo, el grupo más am- corporativos.
términos que tuvieran sentido para las plio identificó varios procesos internos El Balanced Scorecard indica a cada
personas que la ejecutarían. de negocios –tales como procesamiento persona lo que la organización intenta
de pedidos, programación y cumpli- lograr tanto para los accionistas como
Comunicar y vincular miento– en los cuales la empresa debía para los clientes. Pero para alinear los
“Los diez ejecutivos más altos de la sobresalir. Para hacerlo, la compañía desempeños individuales de los emplea-
empresa ahora entienden la estrategia tendría que volver a capacitar a los em- dos con la estrategia global, los usuarios
mejor que nunca antes. Es una lástima”, pleados en la primera línea y mejorar del Scorecard generalmente se abocan a
se quejaba un alto ejecutivo de una im- los sistemas de información disponibles tres actividades: comunicar y educar, es-
portante compañía petrolera, “que no para ellos. El grupo desarrolló paráme- tablecer metas y vincular las recompen-
podamos ponerla en una botella para tros de desempeño para esos procesos sas con los indicadores de desempeño.
que todos puedan compartirla”. Con el cruciales y para las capacidades del per- Comunicar y educar. Implementar
Balanced Scorecard, esto es posible. sonal y los sistemas. una estrategia comienza por educar a
Una empresa con la que trabajamos Una participación amplia al crear un quienes deben ejecutarla. Mientras que
involucró deliberadamente a tres nive- Balanced Scorecard toma más tiempo, algunas organizaciones optan por man-
les ejecutivos en la creación de su Balan- pero ofrece varias ventajas: información tener su estrategia en reserva, la ma-
ced Scorecard. El grupo de alta dirección proveniente de un mayor número de yoría cree que debería ser diseminada
formuló los objetivos financieros y de ejecutivos es incorporada en los obje- de arriba hacia abajo. Un programa de



Cómo una empresa desarrolló un sistema de gestión estratégica

2A Comunicar a los 2B Desarrollar Scorecards 5 Refinar la visión: la
ejecutivos medios: los en las unidades de revisión de los scorecards
tres niveles ejecutivos negocios: utilizando el de las unidades de negocios
más altos (100 personas) Balanced scorecard identifica varios temas
se reúnen para conocer y corporativo como modelo, transversales no incluidos
discutir la nueva cada unidad de negocios inicialmente en la estrategia
estrategia. el Balanced traduce su estrategia en corporativa. el Balanced
scorecard es el vehículo su propio scorecard. scorecard corporativo es
de comunicación. ( meses 6 - 9) actualizado.
(meses 4 - 5) (mes 12)
Marco de tiempo (en meses)

Acciones:
1 Clarificar la visión: diez 3A Eliminar las inversiones 4 Revisar los Scorecards
miembros de un equipo no estratégicas: el Balanced de las unidades de
ejecutivo recién formado scorecard corporativo, al negocios: el Ceo y el
trabajan juntos durante clarificar las prioridades equipo ejecutivo revisan
tres meses. se desarrolla estratégicas, identifica los scorecards
un Balanced scorecard muchos programas activos individuales de las
para traducir una visión que no están contribuyendo unidades de negocios. la
genérica en una estrategia a la estrategia. (mes 6) revisión permite al Ceo
que se entienda y pueda participar
ser comunicada. el 3B Lanzar programas informadamente en
proceso ayuda a generar corporativos de cambio: el formular la estrategia de
consenso y compromiso scorecard corporativo las unidades.
con la estrategia. identifica la necesidad de (meses 9 - 11)
programas de cambio
transversales entre
unidades. se lanzan
mientras las unidades de
negocios preparan sus
scorecards. (mes 6)

comunicación de base amplia permite comunicada hacia arriba en la organiza- comunicado más allá de la sala del con-
compartir con todos los empleados la ción: a la sede corporativa y al consejo sejo, a los accionistas externos? Creemos
estrategia y los objetivos cruciales que de administración. Con el Scorecard, las que, a medida que los altos ejecutivos
deben cumplirse para que ésta tenga unidades de negocios pueden cuantifi- ganen confianza en la capacidad de las
éxito. Acciones puntuales, tales como la car y comunicar sus estrategias de largo mediciones del Scorecard para moni-
distribución de folletos o boletines y la plazo a los altos ejecutivos, utilizando torear el desempeño estratégico y pre-
realización de “asambleas”, pueden dar un conjunto amplio de indicadores fi- decir el desempeño financiero futuro,
inicio al programa. Algunas organizacio- nancieros y no financieros vinculados. hallarán formas de informar a los inver-
nes publican tableros de anuncios que Una comunicación de este tipo informa sionistas externos acerca de esas medi-
ilustran y explican las mediciones del a los ejecutivos y al consejo, en térmi- ciones sin revelar información compe-
Balanced Scorecard, y luego los actua- nos específicos, que existen estrategias titiva sensible.
lizan con resultados mensuales. Otras de largo plazo diseñadas para el éxito Skandia, una empresa de seguros y
utilizan software de grupos y boletines competitivo. Los indicadores propor- servicios financieros con sede en Suecia,
electrónicos para distribuir el Scorecard cionan además las bases para el feed- publica un suplemento junto con su re-
a los escritorios de todos los empleados back y la rendición de cuentas. Cumplir porte anual llamado “El Navegador de
y alentar el diálogo acerca de las medi- metas financieras de corto plazo no Negocios”, que define como “un instru-
ciones. El mismo medio permite a los debería constituir un desempeño satis- mento para ayudarnos a navegar en el
empleados hacer sugerencias para cum- factorio cuando otras mediciones indi- futuro, y de ese modo estimular la reno-
plir o superar las metas. can que la estrategia a largo plazo no vación y el crecimiento”. El suplemento
El Balanced Scorecard, como repre- está funcionando o no está siendo bien describe la estrategia de Skandia y los
sentación de la estrategia de las unida- implementada. indicadores estratégicos que la empresa
des de negocios, debería ser también ¿Debería el Balanced Scorecard ser utiliza para comunicar y evaluar la es-


7 Actualizar el plan y el 9 Realizar una revisión estratégica anual: al
presupuesto de largo inicio del tercer año, la estrategia inicial se
plazo: se establecen metas ha cumplido y la estrategia corporativa
a cinco años para cada necesita ser actualizada. el comité
medición. las inversiones ejecutivo enumera diez temas estratégi-
requeridas para cumplir cos. se pide a cada unidad de negocios
esas metas son identifica- que formule una posición para cada tema
das y financiadas. el primer como preámbulo a actualizar su estrategia
año del plan quinquenal se y scorecard. (meses 25 - 26)
convierte en el presupuesto
anual. (meses 15 - 17)

6A Comunicar el Balanced Scorecard a 8 Realizar revisiones mensuales y 10 Vincular el desempeño
toda la empresa: al cabo de un año, trimestrales: Tras la aprobación de cada empleado al
cuando los equipos ejecutivos se sienten corporativa de los scorecards de las Balanced Scorecard: se
cómodos con el enfoque estratégico, el unidades de negocios, se inicia un proceso pide a todos los
Balanced scorecard se difunde a toda la mensual de revisión, suplementado por empleados vincular sus
organización. revisiones trimestrales que se centran más objetivos individuales al
(mes 12 - permanente) fuertemente en temas estratégicos. Balanced scorecard. los
(mes 18 - permanente) incentivos de
6B Establecer objetivos de compensación de toda la
desempeño individual: los tres organización se vinculan al
niveles ejecutivos más altos scorecard. (meses 25 - 26)
vinculan sus objetivos individuales e Nota: Los pasos 7 8, 9 y 10 se realizan según un
,
incentivos de compensación a sus calendario regular. El Balanced Scorecard es
scorecards. ahora una parte rutinaria del proceso de gestión.
(meses 13 - 14)

trategia. Entrega también un informe organización deben ser traducidos en tivos y de las unidades de negocios, así
sobre el desempeño de la empresa bajo objetivos e indicadores para las unida- como qué iniciativas adoptarían para
esos indicadores durante el año. Las me- des operativas y los individuos. lograr sus objetivos. También les pide
diciones son adaptadas a cada unidad El grupo de exploración de una im- definir hasta cinco indicadores de des-
operativa e incluyen, por ejemplo, par- portante compañía petrolera desarrolló empeño para sus objetivos y establecer
ticipación de mercado, satisfacción y re- una técnica para permitir y alentar a los metas para cada indicador. El Scorecard
tención de clientes, competencias de los individuos a fijar metas para sí mismos personal ayuda a comunicar los objeti-
empleados, empoderamiento de los em- que fueran consistentes con las de la vos corporativos y de las unidades de
pleados e implantación de tecnología. organización. Creó un pequeño Score- negocios a las personas y equipos que
Comunicar el Balanced Scorecard card personal plegable que las personas ejecutan el trabajo, permitiéndoles tra-
promueve el compromiso y la responsa- podían llevar en sus bolsillos o billete- ducir los objetivos en tareas y metas sig-
bilidad con la estrategia de la empresa ras (vea el recuadro “El Scorecard per- nificativas para ellos. Les permite tam-
a largo plazo. Como declaró un ejecu- sonal”). La tarjeta contiene tres niveles bién mantener esa información a mano,
tivo de Metro Bank: “El Balanced Score- de información. El primero describe los en sus bolsillos.
card es tanto una motivación como una objetivos, indicadores y metas corporati- Vincular las recompensas a los
obligación”. vas. El segundo deja espacio para tradu- indicadores de desempeño. ¿De-
Establecer metas. El solo conoci- cir las metas corporativas en metas para berían vincularse los sistemas de
miento de las metas corporativas no es, cada unidad de negocios. En el tercer compensación a las mediciones del
sin embargo, suficiente para cambiar nivel, la empresa pide tanto a los indi- Balanced Scorecard? Algunas empre-
la conducta de muchas personas. De viduos como a los equipos determinar sas, creyendo que ligar la compensa-
alguna manera, los objetivos e indica- cuáles de sus propios objetivos serían ción financiera al desempeño es una
dores estratégicos de alto nivel de la consistentes con los objetivos corpora- herramienta poderosa, se han apre-



surado en establecer esa vinculación. umbral. Este requisito debería motivar ten con vincular las recompensas a las
Por ejemplo, una compañía petrolera a las personas a lograr un desempeño mediciones del Scorecard.
que llamaremos Pioneer Petroleum más equilibrado en los objetivos de
utiliza su Balanced Scorecard como corto y largo plazo. Planificación de negocios
la única base para calcular incentivos Sin embargo, algunas organizacio- “Donde todo está en veremos”: así des-
de compensación. La empresa vin- nes han reducido su énfasis en los cribe un alto ejecutivo el proceso de pla-
cula 60% de las bonificaciones de sus sistemas de incentivos de corto plazo nificación a largo plazo de su empresa.
ejecutivos con su logro de metas am- basados en fórmulas, como resultado Podría haber dicho lo mismo de muchas
biciosas en un promedio ponderado de la introducción del Balanced Score- otras empresas, cuyos sistemas de ges-
de cuatro indicadores financieros: card. Han descubierto que el diálogo tión basados en lo financiero no consi-
retorno sobre el capital, rentabilidad, entre los altos ejecutivos y los geren- guen vincular los programas de cambio
flujo de caja y costo operativo. Basa tes medios acerca del Scorecard –tanto y la asignación de recursos con las prio-
el 40% restante en indicadores de sa- en la formulación de los indicadores ridades estratégicas de largo plazo.
tisfacción del cliente, satisfacción de y objetivos como en la explicación de El problema está en que la mayoría
los distribuidores, satisfacción de los los resultados reales versus los desea- de las organizaciones tienen procedi-
empleados y responsabilidad medio- dos– abre una mejor oportunidad para mientos y unidades organizacionales
ambiental (como el cambio porcen- observar el desempeño y las habilida- separadas para la planificación estra-
tual en el nivel de emisiones a aguas des de esos gerentes. Un mayor conoci- tégica y para la asignación de recursos
y aire). El CEO de Pioneer dice que miento de tales habilidades hace más y la elaboración de presupuestos. Para
vincular la compensación al Balanced formular sus planes estratégicos, los
Scorecard ha ayudado a alinear la em- altos ejecutivos organizan un retiro
presa con su estrategia. “No sé de nin-
Elaborar un Balanced anual y se dedican durante varios días
gún competidor”, dice, “que tenga este Scorecard permite a una a activas discusiones, facilitadas por eje-
grado de alineación. Nos está dando empresa vincular sus cutivos de planificación y desarrollo o
resultados”. presupuestos financieros por consultores externos. El resultado
Por muy atractiva y poderosa que sea de este ejercicio es un plan estratégico
esta vinculación, sin embargo trae ries-
a sus metas estratégicas. que establece dónde la empresa espera
gos. Por ejemplo, ¿tiene la empresa los (o anhela, o ruega) estar dentro de tres,
indicadores correctos en el Scorecard? fácil para los altos ejecutivos fijar los cinco y diez años. Normalmente, estos
¿Posee datos válidos y confiables para premios de incentivo subjetivamente y planes luego permanecen guardados en
las mediciones elegidas? ¿Podrían sur- defender esas evaluaciones subjetivas; los cajones de los ejecutivos durante los
gir consecuencias no buscadas o impre- un proceso que es menos susceptible siguientes 12 meses.
vistas de la manera en que se cumplen a las maniobras y distorsiones asocia- Mientras tanto, un proceso separado
las metas para los indicadores? Ésas son das con reglas explícitas basadas en de asignación de recursos y presupuesto,
preguntas que las empresas deberían fórmulas. encabezado por el equipo de finanzas,
formularse. Una empresa que hemos estudiado fija metas financieras para los ingresos,
Además, las compañías tradicional- adopta una posición intermedia. Basa los gastos, las utilidades y las inversio-
mente manejan múltiples objetivos en las bonificaciones para los ejecutivos de nes para el siguiente año fiscal. El presu-
una fórmula de compensación, asig- las unidades de negocios en dos criterios puesto que produce consiste casi exclu-
nando ponderaciones a cada objetivo de igual ponderación: su logro de un ob- sivamente de números financieros que
y calculando los incentivos según el jetivo financiero –valor económico agre- en general tienen poca relación con las
grado en el cual se logró cada objetivo gado– durante un período de tres años, metas del plan estratégico.
sopesado. Esta práctica permite que y una evaluación subjetiva de su des- ¿Qué documento discuten los eje-
se paguen incentivos sustanciales si empeño según indicadores extraídos de cutivos corporativos en sus reuniones
la unidad de negocios supera algunos las perspectivas del cliente, de procesos mensuales y trimestrales durante el año
objetivos, aun cuando quede muy le- internos de negocios y de aprendizaje y siguiente? Usualmente sólo el presu-
jos de otros. Un mejor enfoque sería crecimiento del Balanced Scorecard. puesto, porque las revisiones periódicas
establecer umbrales mínimos para un No está en duda que el Balanced Sco- se centran en una comparación entre
subconjunto crucial de indicadores recard tiene un papel que desempeñar los resultados reales y los presupuesta-
estratégicos. Los individuos no obten- en la determinación de los incentivos dos para cada ítem. ¿Cuándo se vuelve
drían incentivos de compensación si de compensación. Cuál debería ser exac- a discutir el plan estratégico? Probable-
el desempeño en un período determi- tamente ese papel se hará más claro a mente durante el próximo retiro anual,
nado estuviera por debajo de cualquier medida que más empresas experimen- cuando los altos ejecutivos esbozan un


sores cruciales– crea también un marco
...En torno al Balanced Scorecard
para gestionar los diversos programas de
cambio de una organización. Estas inicia-
tivas –reingeniería, empoderamiento de
empleados, gestión basada en el tiempo
y gestión de la calidad total, entre otras–
prometen resultados pero también com-
piten entre sí por recursos escasos, inclu-

Traducir la visión
yendo el más escaso de todos: el tiempo y
la atención de los altos ejecutivos.
Por ejemplo, poco después de la
fusión que lo creó, Metro Bank lanzó
más de 70 iniciativas diferentes. Todas
buscaban producir una institución más
competitiva y exitosa, pero fueron in-
tegradas inadecuadamente a la estrate-
Feedback gia global. Tras desarrollar su Balanced
Comunicar y vincular y aprendizaje Scorecard, los ejecutivos de Metro Bank
abandonaron muchos de esos progra-
mas –tales como un esfuerzo de marke-
Planificación de negocios

ting dirigido a individuos con muy alto
patrimonio neto– y consolidaron otros
en iniciativas que estaban mejor alinea-
das con los objetivos estratégicos de la
empresa. Por ejemplo, los ejecutivos re-
emplazaron un programa que apuntaba
a mejorar habilidades de venta existen-
tes de bajo nivel con una iniciativa de
nuevo conjunto de planes a tres, cinco y rentemente imposible fijada por el CEO: mayor envergadura destinada a capaci-
diez años plazo. duplicar los ingresos en cinco años. Las tar nuevamente a los vendedores para
El ejercicio mismo de crear un Balan- proyecciones incorporadas en el plan es- convertirlos en asesores financieros de
ced Scorecard obliga a las empresas a tratégico vigente de la organización se confianza, capaces de vender una am-
integrar sus procesos de planificación situaban US$ 1.000 millones por debajo plia gama de productos recientemente
estratégica y sus procesos presupuesta- de ese objetivo. Los ejecutivos de la divi- lanzados a los tres segmentos elegidos
rios y, por lo tanto, les ayuda a asegu- sión, tras considerar diversos escenarios, de clientes. El banco hizo ambos cam-
rar que sus presupuestos respalden sus acordaron aumentos específicos en cinco bios porque el Balanced Scorecard le
estrategias. Los usuarios del Scorecard diferentes impulsores del desempeño: la permitió obtener una mejor compren-
seleccionan indicadores de avance de to- cantidad de nuevas tiendas inauguradas, sión de los programas requeridos para
das las cuatro perspectivas y establecen la cantidad de nuevos clientes atraídos alcanzar sus objetivos estratégicos.
metas para cada una de ellas. Después por las tiendas nuevas y existentes, el Una vez que se define la estrategia y
determinan qué acciones los impulsa- porcentaje de visitantes a cada tienda se identifican sus impulsores, el Balan-
rán hacia sus metas, identifican las me- que se convertían en compradores rea- ced Scorecard insta a los ejecutivos a
diciones que aplicarán a esos impulsores les, la porción de clientes actuales reteni- concentrarse en mejorar o reestructu-
en las cuatro perspectivas y establecen dos y las ventas promedio por cliente. rar aquellos procesos más críticos para
los hitos de corto plazo que marcarán Al ayudar a definir los impulsores el éxito estratégico de la organización.
su progreso por los caminos estratégi- clave del crecimiento de los ingresos y al Así es como el Balanced Scorecard vin-
cos que han elegido. De esta forma, ela- comprometerse a metas para cada uno cula y alinea más claramente acción con
borar un Balanced Scorecard permite a de ellos, los ejecutivos de la división gra- estrategia.
una empresa vincular sus presupuestos dualmente se sintieron más cómodos El paso final para vincular estrategia y
financieros a sus metas estratégicas. con la ambiciosa meta del CEO. acciones es establecer metas específicas
Por ejemplo, una división de Style El proceso de elaborar un Balanced de corto plazo, o hitos, para las medicio-
Company (no es su nombre verdadero), Scorecard –clarificar los objetivos estraté- nes del Balanced Scorecard. Los hitos
se comprometió a lograr una meta apa- gicos y luego identificar los pocos impul- son expresiones tangibles de las creen-



El Scorecard personal

Objetivos corporativos
Duplicar nuestro valor corporativo en siete años.
Incrementar nuestras ganancias en promedio 20% por año.
Lograr una tasa interna de retorno de 2% por sobre el costo del capital.
Aumentar la producción y las reservas en 20% en la próxima década.

Metas Indicadores Metas de las unidades Objetivos e iniciativas de
corporativas del Scorecard de negocios equipos/individuales

Financieros
Ganancias (en millones de dólares)
Flujo de caja neto
Gastos generales y operativos
Operacionales
Costos de producción por barril
Costos de desarrollo por barril
Producción total anual
Indicadores de equipos/individuales Metas

Nombre:

Ubicación:

cias de los ejecutivos acerca de cuándo y ber establecido metas para los objetivos lar, y planificación de negocios– son
hasta qué punto sus programas actuales de largo plazo que les gustaría lograr vitales para implementar la estrategia,
afectarán esas mediciones. en las cuatro perspectivas del Balanced pero no son suficientes en un mundo
Al establecer hitos, los ejecutivos es- Scorecard; deberían haber identificado impredecible. Juntos conforman un
tán expandiendo el proceso presupues- las iniciativas estratégicas requeridas y importante proceso de aprendizaje de
tario tradicional para incorporar metas asignado los recursos necesarios para ciclo simple (single-loop learning), en
estratégicas a la vez que financieras. esas iniciativas; y deberían haber esta- el sentido de que el objetivo permanece
La planificación financiera detallada blecido hitos para las mediciones que constante y cualquier desviación de la
sigue siendo importante, pero las me- señalan los avances en el logro de sus trayectoria planeada es vista como un
tas financieras consideradas por sí solas metas estratégicas. defecto que debe ser remediado. Este
ignoran las otras tres perspectivas del proceso de un solo ciclo no requiere y
Balanced Scorecard. En un proceso in- Feedback y aprendizaje ni siquiera facilita una reexaminación,
tegrado de planificación y presupuesto, “Con el Balanced Scorecard”, nos dijo ya sea de la estrategia o de las técnicas
los ejecutivos siguen presupuestando el CEO de una empresa de ingeniería, usadas para implementarla, a la luz de
para el desempeño financiero de corto “puedo poner a prueba mi estrategia las condiciones actuales.
plazo, pero también introducen metas continuamente. Es como hacer una in- La mayoría de las empresas opera hoy
de corto plazo para indicadores en las vestigación en tiempo real”. Ésa es exac- en un entorno turbulento con estrate-
perspectivas del cliente, de procesos in- tamente la capacidad que el Balanced gias complejas que, si bien fueron váli-
ternos de negocios y de aprendizaje y Scorecard debería dar a los altos ejecuti- das al momento de ser lanzadas, pueden
crecimiento. Establecidos esos hitos, los vos: la capacidad de saber, en cualquier perder su validez a medida que cambian
ejecutivos pueden verificar continua- punto de su implementación, si la estra- las condiciones de negocios. En esta
mente tanto la teoría subyacente a la tegia que han formulado está de hecho clase de entornos, donde nuevas amena-
estrategia como su implementación. funcionando y, si no lo está, por qué. zas y oportunidades emergen constan-
Al final del proceso de planificación Los tres primeros procesos de gestión temente, las empresas deben volverse
de negocios, los ejecutivos deberían ha- –traducir la visión, comunicar y vincu- capaces de lo que Chris Argyris llama


aprendizaje de doble ciclo (double-loop
Cómo una empresa vinculó los
learning): un aprendizaje que provoca
un cambio en los supuestos y teorías de indicadores de las cuatro perspectivas
las personas acerca de de las relaciones
de causa y efecto (vea el artículo “Tea-
ching Smart People How to Learn”, HBR
May–June 1991).
Las revisiones presupuestarias y otras retorno sobre el
cuentas capital empleado
herramientas de gestión con base finan- Financiera por cobrar
ciera no pueden suscitar en los altos
ejecutivos un aprendizaje de doble ci- gastos
operativos
clo; primero, porque estas herramien-
tas abordan el desempeño sólo desde
una perspectiva y, segundo, porque no
involucran un aprendizaje estratégico.
El aprendizaje estratégico consiste en
reunir feedback, poner a prueba las hi- Cliente
satisfacción
pótesis en las que se basó la estrategia, y del cliente
hacer los ajustes necesarios.
El Balanced Scorecard provee tres
elementos que son esenciales para el
aprendizaje estratégico. Primero, ar-
ticula la visión compartida de la em-
presa, definiendo en términos claros
y operacionales los resultados que la Procesos
internos reprocesamiento
empresa, como equipo, intenta alcan- de negocios
zar. El Scorecard comunica un modelo
holístico que vincula los esfuerzos y lo-
gros individuales a los objetivos de las
unidades de negocios.
Segundo, el Balanced Scorecard pro-
porciona el sistema esencial de feedback sugerencias de
los empleados
estratégico. Una estrategia de negocios
Aprendizaje y
puede ser vista como un conjunto de crecimiento moral de los
empleados
hipótesis acerca de relaciones de causa
y efecto. Un sistema de feedback es-
tratégico debería ser capaz de poner a
prueba, validar y modificar las hipótesis
contenidas en la estrategia de una uni- vos. Calcularon también cuán grande se- del cliente. La satisfacción del cliente,
dad de negocios. Al establecer metas de ría el efecto de esa capacidad de venta. a su vez, se correlacionaba con el pago
corto plazo, o hitos, dentro del proceso Otra organización intentó validar sus rápido de facturas, una relación que se
de planificación de negocios, los ejecu- relaciones hipotéticas de causa y efecto tradujo en una reducción sustancial de
tivos están pronosticando la relación en el Balanced Scorecard midiendo la las cuentas por cobrar y en un mayor
entre los cambios en los impulsores fortaleza de los vínculos entre los indi- retorno sobre el capital empleado. La
del desempeño y los cambios asociados cadores en las diferentes perspectivas empresa también encontró correlacio-
en una o más metas especificadas. Por (vea el recuadro “Cómo una empresa nes entre la moral de los empleados y
ejemplo, los ejecutivos de Metro Bank vinculó los indicadores de las cuatro la cantidad de sugerencias hechas por
calcularon la cantidad de tiempo que perspectivas”). La empresa descubrió ellos (dos indicadores de aprendizaje y
tomaría mejorar la capacitación y la dis- correlaciones significativas entre la mo- crecimiento), así como entre un mayor
ponibilidad de sistemas de información ral de los empleados, un indicador en número de sugerencias y una menor
antes de que los empleados pudieran la perspectiva de aprendizaje y creci- necesidad de reprocesamiento de tareas
vender múltiples productos financieros miento, y la satisfacción del cliente, un (un indicador de procesos internos de
eficazmente a clientes existentes y nue- importante indicador de la perspectiva negocios). La presencia de correlaciones



tan fuertes ayuda a confirmar la estrate- productos y servicios financieros, por cación, consenso y foco sobre las me-
gia de negocios de la organización. No ejemplo), entonces su fracaso en lograr joras deseadas en el desempeño. Más
obstante, si las correlaciones esperadas los resultados esperados (por ejemplo recientemente, hemos visto a empresas
no se producen en el tiempo, esto de- mayores ventas a los clientes objetivo) expandir su uso del Balanced Scorecard,
bería ser una indicación para los ejecu- indica que la teoría subyacente a la empleándolo como la base de un sis-
tivos de que la teoría que subyace a la estrategia podría no ser válida. Las de- tema de gestión estratégica integrado e
estrategia de la unidad podría no estar cepcionantes cifras de ventas son una iterativo. Las empresas están utilizado
funcionando como habían anticipado. advertencia temprana. el Balanced Scorecard para
Especialmente en organizaciones de Los ejecutivos deberían tomar seria- • clarificar y actualizar la estrategia,
gran tamaño, acumular datos suficientes mente esa evidencia revocatoria y re- • omunicar la estrategia a toda la
c
para documentar correlaciones significa- considerar sus conclusiones compartidas empresa,
tivas y causalidad entre indicadores de acerca de las condiciones del mercado, • linear las metas de las unidades e
a
Balanced Scorecard puede tomar mu- las propuestas de valor al cliente, las individuales con la estrategia,
cho tiempo: meses o años. En el corto conductas de los competidores y las ca- • incular los objetivos estratégicos a
v
plazo, la evaluación por parte de los eje- pacidades internas. El resultado de tal re- metas de largo plazo y presupuestos
cutivos del impacto estratégico podría visión podría ser una decisión de reafir- anuales,
tener que basarse en juicios subjetivos y mar su creencia en la estrategia actual, • dentificar y alinear iniciativas estra-
i
cualitativos. Sin embargo, a medida que haciendo ajustes en la relación cuanti- tégicas, y
se acumula mayor evidencia, las orga- • ealizar evaluaciones periódicas del
r
nizaciones eventualmente podrían ser desempeño para aprender acerca de la
El Scorecard personal
capaces de generar estimaciones más estrategia y mejorarla.
objetivas sobre relaciones de causa y ayuda a comunicar los El Balanced Scorecard permite a una
efecto. Pero el solo hecho de lograr que objetivos corporativos y de empresa alinear sus procesos de gestión
los ejecutivos piensen sistemáticamente las unidades de negocios a y enfoca a toda la organización en la im-
acerca de los supuestos que subyacen a plementación de una estrategia a largo
las personas y equipos que
su estrategia es un avance respecto de plazo. En National Insurance, el Balan-
la práctica actual de tomar decisiones ejecutan el trabajo. ced Scorecard proporcionó al CEO y sus
basadas en resultados operacionales de ejecutivos un marco central en torno al
corto plazo. tativa entre los indicadores estratégicos cual poder rediseñar cada pieza del sis-
Tercero, el Balanced Scorecard faci- del Balanced Scorecard. Pero también tema de gestión de la empresa. Y debido
lita la revisión de la estrategia que es podrían concluir que la unidad necesita a los vínculos de causa y efecto inheren-
esencial para el aprendizaje estratégico. una estrategia diferente (un ejemplo de tes al modelo de Balanced Scorecard, los
Tradicionalmente, las empresas utilizan aprendizaje de doble ciclo) a la luz de cambios en un componente del sistema
las reuniones mensuales o trimestrales nuevos conocimientos sobre las condi- reforzaron los cambios realizados con
entre los ejecutivos corporativos y diciones del mercado y las capacidades anterioridad en otras áreas. Como resul-
visionales para analizar los resultados internas. En cualquier caso, el Balanced tado, cada cambio hecho durante el pe-
financieros del último período. Las dis- Scorecard habrá estimulado a ejecutivos ríodo de 30 meses sumó al impulso que
cusiones se centran en el desempeño clave a aprender sobre la viabilidad de mantuvo a la organización avanzando
pasado y en explicaciones de por qué no su estrategia. Esta capacidad para facili- en la dirección acordada.
se cumplieron los objetivos financieros. tar el aprendizaje organizacional a nivel Sin un Balanced Scorecard, la ma-
El Balanced Scorecard, con su especifi- ejecutivo –aprendizaje estratégico– es lo yoría de las organizaciones son incapa-
cación de las relaciones causales entre que distingue al Balanced Scorecard, ha- ces de lograr una consistencia similar
los impulsores del desempeño y los ob- ciéndolo invaluable para quienes desean de visión y acción mientras intentan
jetivos, permite a los ejecutivos corpo- crear un sistema de gestión estratégica. cambiar de rumbo e introducir nuevas
rativos y de las unidades de negocios estrategias y procesos. El Balanced Sco-
usar sus sesiones periódicas de revisión Hacia un nuevo sistema de recard entrega un marco para gestionar
para evaluar la validez de la estrategia gestión estratégica la implementación de la estrategia, a la
de la unidad y la calidad de su ejecu- Muchas empresas adoptaron conceptos vez de permitir que la propia estrategia
ción. Si los empleados y ejecutivos de la iniciales del Balanced Scorecard para evolucione en respuesta a cambios en
unidad han cumplido en desarrollar los mejorar sus sistemas de medición del los entornos competitivo, tecnológico y
impulsores de desempeño (nueva capa- desempeño. Obtuvieron resultados de mercado de la empresa.
citación de empleados, disponibilidad tangibles, pero limitados. La adopción
de sistemas de información y nuevos de esos conceptos les entregó clarifi- Reimpresión R0707M-E


La ventaja competitiva
de las naciones
por Michael E. Porter

Un estudio sobre diez países avanzados y con industrias
altamente competitivas, revela que las claves del éxito en
los mercados globales son muy distintas de las que suele
enarbolar el saber convencional.

La prosperidad nacional se crea, no veedores nacionales agresivos y clientes
se hereda. No surge de los dones natura- locales exigentes.
les de un país, de sus reservas laborales, En un mundo de competencia cada
de sus tasas de interés o del valor de su vez más global, las naciones se han
moneda, como insiste la economía clá- vuelto más –y no menos– importantes.
sica. A medida que la base de competencia
La competitividad de una nación de- se ha desplazado cada vez más hacia
pende de la capacidad de su industria la creación y la asimilación de conoci-
para innovar y perfeccionarse. Las em- miento, el papel de la nación ha crecido.
MARCELO DUHALDE

presas obtienen ventajas frente a los me- La ventaja competitiva se crea y se sos-
jores competidores del mundo debido tiene mediante un proceso altamente
a la presión y el desafío. Se benefician localizado. Las diferencias en valores,
de tener rivales domésticos fuertes, pro- culturas, estructuras económicas, ins-

Noviembre 2007 | Harvard Business Review 48


tituciones e historias nacionales con- que EE.UU. –o cualquier otra nación nes en habilidades y conocimiento, así
tribuyen al éxito competitivo. Existen avanzada– nunca alcance una ventaja como en activos físicos y reputaciones
marcadas diferencias en los patrones de competitiva real y sustentable. de marca.
competitividad en cada país; ninguna na- Necesitamos una nueva perspectiva y Algunas innovaciones crean ventaja
ción puede o será competitiva en todas nuevas herramientas; un enfoque sobre competitiva al percibir la oportunidad
o incluso la mayoría de las industrias. la competitividad que emane directa- de un mercado totalmente nuevo o al
En último término, las naciones tienen mente de un análisis de industrias exito- atender a un segmento de mercado que
éxito en industrias específicas porque su sas internacionalmente, sin el sesgo de otros han ignorado. Cuando los compe-
entorno local es el más visionario, diná- la ideología tradicional o de las corrien- tidores son lentos en responder, tal inno-
mico y desafiante. tes intelectuales de moda. Necesitamos vación genera una ventaja competitiva.
Estas conclusiones, producto de un es- saber, muy simplemente, qué funciona y Por ejemplo, en industrias tales como
tudio de cuatro años sobre los patrones por qué. Luego necesitamos aplicarlo. automóviles y artículos electrónicos para
del éxito competitivo en diez importan- el hogar, las compañías japonesas ob-
tes potencias comerciales, contradicen Cómo las empresas tienen tuvieron su ventaja inicial enfatizando
la sabiduría convencional que guía el éxito en los mercados modelos más pequeños, compactos y de
pensamiento de muchas compañías y internacionales menor capacidad que los competidores
gobiernos nacionales, y que predomina Alrededor del mundo, las compañías extranjeros desdeñaban como menos
hoy en Estados Unidos (para más sobre que han alcanzado un liderazgo inter- rentables, menos importantes y menos
el estudio, vea el recuadro “Patrones del nacional emplean estrategias que difie- atractivos.
éxito competitivo nacional”). Según el ren entre sí en todo sentido. Pero si bien En los mercados internacionales,
pensamiento predominante, los costos cada compañía exitosa emplea su propia las innovaciones que generan ventaja
laborales, las tasas de interés, los tipos de estrategia particular, el modo de opera- competitiva anticipan necesidades
cambio y las economías de escala son los ción subyacente –el carácter y la trayec- tanto nacionales como extranjeras. Por
determinantes más poderosos de la com- toria de todas las empresas exitosas– es ejemplo, a medida que ha aumentado
petitividad. En las empresas, las palabras fundamentalmente el mismo. la preocupación internacional por la
del día son fusión, alianza, asociaciones Las empresas obtienen ventaja com- seguridad de los productos, compañías
estratégicas, colaboración y globaliza- petitiva mediante actos de innovación. suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA
ción supranacional. Los ejecutivos pre- Abordan la innovación en su sentido han tenido éxito anticipando la oportu-
sionan por más apoyo gubernamental más amplio, incluyendo tanto nuevas nidad de mercado en esta área. Por otra
para industrias específicas. Entre los go- tecnologías como nuevas maneras de parte, las innovaciones que responden
biernos, existe una tendencia creciente hacer las cosas. Perciben una nueva base a preocupaciones o circunstancias que
a experimentar con diversas políticas para competir o encuentran mejores son propias del mercado local pueden
orientadas a promover la competitividad medios para competir de viejas mane- de hecho retardar el éxito competitivo
nacional –desde esfuerzos para manejar ras. La innovación puede manifestarse internacional. La atracción del enorme
el tipo de cambio hasta nuevas medidas en un nuevo diseño de producto, en un mercado de defensa en EE.UU., por
para gestionar el comercio y políticas nuevo proceso de producción, en un ejemplo, ha distraído la atención de las
para relajar la regulación antimonopo- nuevo enfoque de marketing o en una empresas estadounidenses de materiales
lio– que generalmente sólo consiguen nueva forma de entregar capacitación. y maquinarias frente a otros mercados
socavarla (vea el recuadro “¿Qué es la Buena parte de la innovación es trivial globales atractivos.
competitividad nacional?”). e incremental, dependiendo más de una La información juega un papel impor-
Estos enfoques, actualmente muy de acumulación de pequeños hallazgos y tante en el proceso de innovación y me-
moda tanto en las empresas como en avances que de un único adelanto tecno- joramiento; información que, o bien no
los gobiernos, son defectuosos. Malin- lógico importante. A menudo involucra está disponible para los competidores, o
terpretan de manera fundamental las ideas que ni siquiera son “nuevas”; ideas no es buscada por ellos. A veces proviene
verdaderas fuentes de ventaja compe- disponibles desde hace tiempo, pero de inversiones simples en investigación
titiva. Seguirlos, con todo su atractivo que nunca han sido exploradas vigoro- y desarrollo o en investigación de mer-
de corto plazo, virtualmente garantizará samente. Siempre involucra inversio- cado; más frecuentemente proviene del
esfuerzo y la apertura y de mirar en el
Michael E. Porter es actualmente Bishop William Lawrence University Professor de Harvard lugar correcto sin el estorbo de supues-
University. Es autor de numerosos libros, entre ellos Estrategia competitiva (1980) y La ventaja tos restrictivos o sabiduría convencio-
competitiva de las naciones (1990), en el cual se basó este artículo. nal.
Nota del autor: Michael J. Enright, quien actuó como coordinador del proyecto para este estudio, Ésta es la razón de que los innovado-
realizó valiosas contribuciones al presente artículo. res a menudo sean forasteros que provie-

49 Harvard Business Review | Noviembre 2007

Patrones del éxito competitivo nacional

Para investigar por qué las naciones ob- gama de otras naciones y/o una inversión portantes –los automóviles y productos
tienen ventajas competitivas en sectores extranjera significativa hacia otros países ba- químicos alemanes de alto rendimiento,
específicos y cuáles son sus implicacio- sada en capacidades y activos creados en el las videograbadoras y semiconductores
nes para la estrategia empresarial y las país de origen. Se consideró a una nación japoneses, los bancos y compañías far-
economías nacionales, realicé un estudio como el país de origen de una empresa si macéuticas suizas, el calzado y los tex-
de cuatro años en diez naciones con un ésta era una firma autóctona de propiedad tiles italianos, la aviación comercial y
flujo comercial importante: Dinamarca, local, o bien era gestionada autónomamente las películas estadounidenses– y otras
Alemania, Italia, Japón, Corea, Singapur, aunque fuera propiedad de una empresa o industrias relativamente desconocidas
Suecia, Suiza, Reino Unido y Estados Uni- inversionistas extranjeros. Luego creamos pero altamente competitivas, como los
dos. Me asistió un equipo de más de 30 un perfil de todas las industrias en las que pianos surcoreanos, las botas de esquí
investigadores, la mayoría de los cuales cada nación fue exitosa internacionalmente italianas y las galletas británicas. Tam-
habían nacido y vivían en las naciones en tres períodos de tiempo: 1971, 1978 y 1985. bién agregamos algunas industrias por-
que estudiaron. Todos los investigadores El patrón de industrias competitivas en cada que parecían ser paradojas: por ejem-
utilizaron la misma metodología. economía estuvo lejos de ser aleatorio: la plo, la demanda doméstica en Japón
Tres naciones –Estados Unidos, Japón tarea era explicarlo y determinar cómo había por máquinas de escribir con caracteres
y Alemania– son las mayores potencias cambiado con el tiempo. De particular inte- occidentales es casi inexistente, pero
industriales del mundo. Las otras nacio- rés fueron las conexiones o relaciones entre Japón posee una sólida posición en ex-
nes representan una variedad de tamaños las industrias competitivas de cada nación. portaciones e inversión extranjera en
de población, políticas gubernamentales En la segunda parte del estudio, examina- esa industria. Evitamos aquellas indus-
hacia la industria, filosofías sociales, ex- mos la historia de la competencia en industrias que son altamente dependientes
tensiones geográficas y ubicación en el trias específicas para entender cómo se había de recursos naturales: tales industrias
mapa. Juntas, las diez naciones represen- creado la ventaja competitiva. Sobre la base no forman la espina dorsal de las eco-
taban 50% de las exportaciones totales de perfiles nacionales, seleccionamos más de nomías avanzadas, y la capacidad para
del mundo en 1985, el año base para el 100 industrias o grupos de industrias para competir en ellas se explica mejor
análisis estadístico. un estudio detallado; examinamos muchas usando la teoría clásica. Sin embargo,
La mayoría de los análisis anteriores más con menor detalle. Nos remontamos sí incluimos un número de industrias li-
sobre competitividad nacional se habían en el tiempo todo lo necesario para enten- gadas a recursos naturales que son más
centrado en una sola nación o en compa- der cómo y por qué la industria surgió en intensivas en tecnología, tales como la
raciones bilaterales. Al estudiar naciones la nación, cómo se desarrolló, cuándo y por de papel de periódico y la de productos
con características y circunstancias muy qué las empresas nacionales desarrollaron químicos agrícolas.
diversas, este estudio intentó separar las una ventaja competitiva internacional, y el La muestra de naciones e industrias
fuerzas fundamentales que subyacen a la proceso por el cual la ventaja competitiva se ofrece una rica base empírica para desa-
ventaja competitiva nacional de aquellas había mantenido o perdido. Los casos histó- rrollar y probar la nueva teoría acerca de
meramente idiosincrásicas. ricos resultantes no logran el nivel de deta- cómo los países obtienen ventaja compe-
En cada nación, el estudio tuvo dos lle que obtendría un buen historiador, pero titiva. Este artículo se concentra en los de-
partes. La primera identificó todas las in- entregan conocimientos sobre el desarrollo terminantes de la ventaja competitiva en
dustrias en las que las empresas del país tanto de la industria como de la economía industrias individuales y también esboza
eran exitosas internacionalmente, usando de la nación. algunas de las implicaciones generales del
datos estadísticos disponibles, publicacio- Elegimos una muestra de industrias estudio para las políticas gubernamentales
nes adicionales y entrevistas en terreno. para cada nación que representaba a los y la estrategia empresarial. Un tratamiento
Definimos una industria nacional como grupos más importantes de industrias más completo en mi libro, La ventaja com-
internacionalmente exitosa si poseía una competitivas en su economía. Las indus- petitiva de las naciones, desarrolla la teoría y
ventaja competitiva respecto de los mejores trias estudiadas representaban una parte sus implicaciones con mayor profundidad
competidores mundiales. Muchos indicado- importante de las exportaciones totales en y proporciona muchos ejemplos adiciona-
res de ventaja competitiva, tales como la cada nación: más de 20% de las exporta- les. También contiene descripciones deta-
rentabilidad reportada, pueden ser enga- ciones totales en Japón, Alemania y Suiza, lladas de las naciones que estudiamos y las
ñosos. Elegimos como los mejores indica- por ejemplo, y más de 40% en Corea del perspectivas futuras para sus economías.
dores la presencia de exportaciones sus- Sur. Estudiamos algunas de las historias
tanciales y sostenidas hacia una amplia de éxito internacional más famosas e im- — Michael E. Porter



En última instancia, la única forma de sostener una ventaja competitiva
es mejorarla: avanzar hacia tipos más sofisticados.

nen de otra industria u otro país. La innovar. En ocasiones, las ventajas de mo- competidores extranjeros. Más reciente-
novación podría provenir de una nueva verse primero, tales como relaciones mente, los fabricantes japoneses se han
empresa, cuyo fundador posee una for- con los clientes, economías de escala en colocado a la vanguardia en tecnología
mación no tradicional o simplemente tecnologías existentes o la lealtad de los del producto y están introduciendo nue-
no fue apreciado en una compañía más canales de distribución, son suficientes vas marcas premium para competir con
antigua y establecida. O la capacidad de para permitir que una compañía estan- los vehículos de pasajeros más prestigio-
innovación podría brotar en una em- cada conserve su posición por años o in- sos del mundo.
presa existente gracias a altos ejecutivos cluso décadas. Pero llegará el momento El ejemplo de los fabricantes japone-
que son nuevos en esa industria en parti- en que rivales más dinámicos encuen- ses de automóviles también ilustra dos
cular y por ende mejor capacitados para tren una manera de innovar alrededor prerrequisitos adicionales para sostener
percibir oportunidades y perseguirlas. de estas ventajas o creen una manera una ventaja competitiva. Primero, la em-
O bien la innovación podría ocurrir a mejor o más barata de hacer las cosas. presa debe adoptar un enfoque global
medida que una compañía se diversifica, Los fabricantes italianos de electrodo- hacia la estrategia. Debe vender su pro-
introduciendo nuevos recursos, habili- mésticos, que compitieron con éxito ducto en todo el mundo, bajo su propia
dades o perspectivas en otra industria. sobre la base del costo en la venta de marca, a través de canales internacio-
O las innovaciones podrían llegar desde artefactos medianos y compactos a tra- nales de marketing sobre los que tiene
otra nación con diferentes circunstan- vés de grandes cadenas minoristas, des- control. Un enfoque verdaderamente
cias o maneras distintas de competir. cansaron por demasiado tiempo en esta global podría incluso requerir que la
Con pocas excepciones, la innovación ventaja inicial. Al desarrollar productos empresa establezca sus instalaciones de
es el resultado de un esfuerzo inusual. La más diferenciados y crear sólidas fran- producción o de ID en otras naciones
empresa que implementa exitosamente quicias de marcas, los competidores ale- para aprovechar los menores niveles de
una nueva o mejor manera de competir manes han comenzado a ganar terreno. salarios, para obtener o mejorar el ac-
persigue su objetivo con tenaz determi- En última instancia, la única forma ceso al mercado, o para beneficiarse de
nación, a menudo enfrentada a duras de sostener una ventaja competitiva tecnología extranjera. En segundo lugar,
críticas y arduos obstáculos. De hecho, es mejorarla: avanzar hacia tipos más crear ventajas más sostenibles a menudo
para tener éxito, la innovación general- sofisticados. Esto es justamente lo que significa que una empresa debe volver
mente requiere de presión, necesidad e han hecho los fabricantes japoneses de obsoleta su ventaja actual, aun cuando
incluso adversidad: el miedo a perder automóviles. Inicialmente penetraron siga siendo una ventaja. Los fabricantes
muchas veces resulta más poderoso que en mercados extranjeros con automó- japoneses de automóviles comprendie-
la esperanza de ganar. viles compactos más baratos, de calidad ron esto; o volvían su ventaja obsoleta, o
Una vez que una empresa obtiene suficiente, y compitieron sobre la base un competidor lo haría para ellos.
ventaja competitiva a través de una inde sus menores costos de mano de obra. Como sugiere este ejemplo, la inno-
novación, puede sostenerla solamente Sin embargo, aun mientras su ventaja de vación y el cambio están inextricable-
a través de una mejora incesante. Casi costos persistía, las compañías japonesas mente ligados. Pero el cambio es un
cualquier ventaja puede ser imitada. Las estaban mejorando. Invirtieron agresi- acto artificial, especialmente en empre-
compañías coreanas ya han igualado vamente en la construcción de grandes sas exitosas; poderosas fuerzas entran
la capacidad de sus rivales japoneses y modernas plantas para obtener econo- en juego para evitarlo y frustrarlo. Los
para producir masivamente televisores mías de escala. Luego comenzaron a in- enfoques pasados se institucionalizan
y videograbadoras convencionales; las novar en tecnologías de procesos, intro- en procedimientos operativos estándar
empresas brasileñas han reunido tec- duciendo la producción justo-a-tiempo y controles de gestión. La capacitación
nología y diseños comparables a los de y una gran variedad de otras prácticas de enfatiza la única manera correcta de
competidores italianos en calzado infor- calidad y productividad. Estas mejoras hacer cualquier cosa; la construcción de
mal de cuero. de procesos se tradujeron en una mejor instalaciones especializadas solidifica las
Tarde o temprano, los competidores calidad del producto, en menores tasas prácticas del pasado en costosos edifi-
inevitablemente alcanzarán a cualquier de reparaciones y en mejores índices de cios; la estrategia actual adopta un aura
empresa que deje de mejorar y de in- satisfacción del cliente que los de sus de invulnerabilidad y se arraiga en la


¿Qué es la competitividad nacional?

La competitividad nacional se ha conver- globales que sólo es superado por Japón. En tipo de cambio vuelve competitivos los precios
tido en una de las preocupaciones centrales Alemania, es rara la intervención directa del go- de sus bienes en los mercados internacionales?
del gobierno y de la industria en cada na- bierno en industrias exportadoras. E incluso en Tanto Alemania como Japón han gozado de
ción. Sin embargo, pese a toda la discusión, Japón y Corea del Sur, el papel del gobierno en aumentos notables en sus niveles de vida, y
el debate y la literatura sobre el tema, toda- industrias tan importantes como máquinas de han experimentado períodos sostenidos con
vía no existe una teoría persuasiva para ex- fax, fotocopiadoras, robótica y materiales avan- una moneda sólida y precios altos. ¿Es una na-
plicar la competitividad nacional. Es más, ni zados ha sido modesto; algunos de los ejem- ción “competitiva” aquella con una balanza co-
siquiera existe una definición aceptada del plos citados con más frecuencia, tales como las mercial ampliamente favorable? Suiza apenas
término “competitividad” cuando se aplica máquinas de coser, el acero y la construcción tiene una balanza equilibrada, Italia padece un
a un país. Mientras que la noción de una naval, son ahora bastante anacrónicos. déficit comercial crónico y, sin embargo, ambas
empresa competitiva es bastante clara, la Una última explicación popular para la naciones disfrutan de un ingreso nacional en
noción de una nación competitiva no lo es. competitividad nacional se relaciona con las fuerte aumento. ¿Es una nación “competitiva”
Algunos ven la competitividad nacio- diferencias en prácticas de gestión, incluyendo aquella con bajos costos de mano de obra?
nal como un fenómeno macroeconómico, las relaciones entre trabajadores y ejecutivos. India y México tienen bajos salarios y bajos
impulsado por variables tales como el tipo El problema aquí, sin embargo, es que diver- costos laborales, pero ninguno de los dos países
de cambio, las tasas de interés y el déficit sas industrias requieren diversos enfoques parece exhibir un modelo industrial atractivo.
fiscal. Pero Japón, Italia y Corea del Sur han de gestión. Por ejemplo, las exitosas prácticas El único concepto significativo de competi-
gozado de estándares de vida en rápido de gestión que rigen a las pequeñas empre- tividad a nivel nacional es la productividad. La
ascenso a pesar de déficit presupuestarios; sas italianas de calzado, textiles y joyería, de meta principal de una nación es producir un
Alemania y Suiza a pesar de la apreciación propiedad familiar y libremente organizadas, estándar de vida alto y sostenido para sus ciu-
cambiaria; e Italia y Corea a pesar de sus producirían un desastre de gestión si se apli- dadanos. La capacidad para hacerlo depende de
altas tasas de interés. caran a los fabricantes alemanes de productos la productividad con que se emplean el trabajo
Otros sostienen que la competitividad es químicos o automóviles, a las farmacéuticas y el capital de una nación. La productividad es
una función de la abundancia de mano de suizas o a los fabricantes estadounidenses de el valor del producto que se obtiene por cada
obra barata. Sin embargo, Alemania, Suiza aeronaves. Tampoco es posible generalizar unidad de trabajo o capital. La productividad
y Suecia han prosperado a pesar de los altos respecto de las relaciones entre trabajadores y depende tanto de la calidad y de las caracte-
salarios y la escasez de mano de obra. Ade- ejecutivos. Pese a la visión comúnmente acep- rísticas de los productos (que determinan los
más, ¿no debería una nación procurar sala- tada de que los sindicatos poderosos socavan la precios que se pueden cobrar) y de la eficiencia
rios más altos para sus trabajadores como ventaja competitiva, los sindicatos son fuertes con la cual se producen. La productividad es el
un objetivo de competitividad? en Alemania y Suecia, y ambos países poseen determinante primordial del estándar de vida
Otra visión conecta la competitividad empresas preeminentes internacionalmente. de una nación en el largo plazo; es la causa
con la abundancia de recursos naturales. Claramente, ninguna de estas explicacio- directa del ingreso per cápita nacional. La pro-
Pero, si así fuera, ¿cómo se explica el éxito nes es plenamente satisfactoria; ninguna es ductividad de los recursos humanos determina
de Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea suficiente por sí misma para racionalizar la los salarios de los empleados; la productividad
del Sur, todos países con recursos naturales posición competitiva de las industrias dentro con que se emplea el capital determina el re-
limitados? de una frontera nacional. Cada una contiene torno que obtienen sus propietarios.
Más recientemente, el argumento que algo de verdad; pero un conjunto más amplio El estándar de vida de una nación depende
ha ganado partidarios es que la competiti- y más complejo de fuerzas parece estar detrás de la capacidad de sus empresas para alcanzar
vidad es impulsada por las políticas guber- de ellas. altos niveles de productividad, y de aumentar
namentales: la focalización, la protección, La ausencia de una explicación clara señala la productividad en el tiempo. El crecimiento
la promoción de importaciones y los sub- una pregunta aún más fundamental. ¿Qué es sostenido de la productividad requiere que una
sidios han propulsado las industrias japo- una nación “competitiva” en primer lugar? ¿Es economía se mejore sí misma continuamente.
nesas y surcoreanas de automóviles, acero, una nación “competitiva” una donde todas Las empresas de una nación deben mejorar
construcción naval y semiconductores a la las empresas o industrias son competitivas? incesantemente su productividad en industrias
preeminencia global. Pero una mirada más Ninguna nación cumple este requisito. Incluso existentes, elevando la calidad de sus produc-
detallada revela que esto no siempre es así. Japón tiene sectores importantes de su econo- tos, agregando funciones deseables, mejorando
En Italia, la intervención gubernamental ha mía que están muy por debajo de los mejores la tecnología del producto o aumentando la
sido ineficaz pero, aun así, Italia ha expe- competidores mundiales. eficacia de la producción. Deben desarrollar
rimentado un auge en sus exportaciones ¿Es una nación “competitiva” aquella cuyo las capacidades necesarias para competir en



segmentos industriales cada vez más sofistica- gunta equivocada. Lo que debemos entender, mías avanzadas por la globalización de la
dos, donde la productividad generalmente es en lugar de eso, son los determinantes de la competencia y el poder de la tecnología.
alta. Finalmente deben desarrollar la capacidad productividad y la tasa de crecimiento de esa Una nueva teoría debe reconocer que
para competir en industrias totalmente nuevas productividad. Para encontrar respuestas, de- en la competencia internacional moderna,
y sofisticadas. bemos enfocarnos no en la economía como un las empresas compiten con estrategias
El comercio internacional y la inversión ex- todo, sino en industrias y segmentos industriales globales que no sólo involucran el comer-
tranjera pueden tanto mejorar la productividad específicos. Debemos entender cómo y por qué cio, sino también la inversión extranjera.
de una nación, como amenazarla. Contribuyen se crean las habilidades y tecnologías comer- Lo que una teoría nueva debe explicar es
a elevar la productividad nacional al permitir cialmente viables, lo que sólo puede entenderse por qué una nación proporciona una base
que una nación se especialice en aquellas in- cabalmente a nivel de industrias específicas. Es local favorable para empresas que com-
dustrias y segmentos industriales donde sus el resultado de millares de luchas por obtener piten internacionalmente. La base local
empresas son más productivas, e importe en ventaja competitiva frente a rivales extranjeros es el país donde se crean y se sostienen
aquellas donde sus compañías son menos pro- en segmentos e industrias particulares, en las las ventajas competitivas esenciales de la
ductivas. Ninguna nación puede ser competi- que los productos y procesos son creados y me- empresa. Es donde se fija la estrategia de
tiva en todo. El ideal es desplegar las limitadas jorados, lo que subyace al proceso de mejorar una empresa, donde se crea y se mantiene
reservas nacionales de recursos humanos y de la productividad nacional. su producto central y su tecnología de
otro tipo en los usos más productivos. Incluso Cuando se mira de cerca cualquier econo- procesos, y donde se localizan los trabajos
las naciones con los más altos estándares de mía nacional, se encuentran marcadas diferen- más productivos y la mayoría de las habi-
vida tienen muchas industrias en las que las cias en los éxitos competitivos de las industrias lidades avanzadas. La presencia de la base
empresas locales no son competitivas. de una misma nación. La ventaja internacional local en una nación tiene la mayor influen-
Sin embargo, el comercio internacional y a menudo se concentra en segmentos indus- cia positiva en otras industrias domésti-
la inversión extranjera también pueden ame- triales específicos. Las exportaciones alemanas cas relacionadas y genera otros beneficios
nazar el crecimiento de la productividad, ya de automóviles se inclinan fuertemente hacia para la economía nacional. Mientras que
que someten a las industrias de una nación los autos de alto desempeño, mientras que las la propiedad de la empresa a menudo se
a la prueba de los estándares internacionales exportaciones coreanas son exclusivamente de concentra en la base local, la nacionalidad
de productividad. Una industria se verá perju- autos compactos o subcompactos. En muchas de los accionistas es secundaria.
dicada si su productividad no es lo suficiente- industrias y segmentos de industrias, los com- Una nueva teoría debe ir más allá de la
mente mayor que la de sus rivales extranjeros petidores con una verdadera ventaja compe- ventaja comparativa para orientarse hacia
para compensar cualquier ventaja local en me- titiva internacional tienen su sede en sólo unas la ventaja competitiva de una nación.
nores niveles de salarios. Si una nación pierde pocas naciones. Debe reflejar una noción enriquecida de
la capacidad de competir en una gama de in- Nuestra búsqueda, entonces, es la de aque- la competencia que incluya a mercados
dustrias de alta productividad y altos salarios, lla característica decisiva de una nación que segmentados, productos diferenciados, di-
su estándar de vida se ve amenazado. permite a sus empresas crear y sostener una ferencias tecnológicas y economías de es-
Resulta inapropiado definir la competitivi- ventaja competitiva en campos específicos; es cala. Una nueva teoría debe ir más allá del
dad nacional como la mera obtención de un la búsqueda de la ventaja competitiva de las costo y explicar por qué las empresas de
superávit comercial o de un comercio equili- naciones. Nos preocupan especialmente los algunas naciones son mejores que otras
brado. La expansión de las exportaciones debido determinantes del éxito internacional en seg- en crear ventajas basadas en la calidad, la
a bajos salarios y a una moneda débil, al mismo mentos e industrias intensivos en tecnología y funcionalidad y la innovación de nuevos
tiempo que la nación importa bienes sofistica- habilidades, que refuerzan una productividad productos. Una nueva teoría debe partir
dos que sus empresas no pueden producir com- alta y en crecimiento. de la premisa de que la competencia es
petitivamente, puede traer un equilibrio comer- La teoría clásica explica el éxito de las na- dinámica y evoluciona. Debe contestar a
cial o un superávit, pero reduce el estándar de ciones en industrias específicas a partir de los las preguntas: ¿Por qué algunas empresas
vida de la nación. La competitividad tampoco llamados factores de producción, tales como la establecidas en algunas naciones innovan
equivale a más empleos. Es el tipo de empleos, tierra, el trabajo y los recursos naturales. Las más que otras? ¿Por qué algunas naciones
y no solamente la capacidad de dar trabajo de naciones obtienen una ventaja comparativa proporcionan un ambiente que permite a
bajos salarios a los ciudadanos, el factor decisivo basada en factores en aquellas industrias que las empresas mejorar e innovar más rápi-
para la prosperidad económica. hacen un uso intensivo de los factores que po- damente que sus rivales extranjeros?
Intentar explicar la “competitividad” en el seen en abundancia. Sin embargo, la teoría
nivel nacional, entonces, es responder a la pre- clásica ha sido eclipsada en industrias y econo- — Michael E. Porter


Los factores básicos, tales como las reservas de mano de obra o una
fuente local de materias primas, no constituyen una ventaja en industrias
intensivas en conocimiento.

cultura de la empresa. 3. Industrias relacionadas y de apoyo. el tiempo.
Las firmas exitosas tienden a desa- La presencia o ausencia en la nación de Condiciones de los factores. Según la
rrollar un sesgo hacia la previsibilidad industrias proveedoras y otras industrias teoría económica estándar, los factores
y la estabilidad; trabajan en defender lo relacionadas que sean competitivas inde producción –trabajo, tierras, recur-
que tienen. El cambio es aplacado por el ternacionalmente. sos naturales, capital, infraestructura–
miedo a que haya mucho que perder. La 4. Estrategia, estructura y rivalidad de las determinarán el flujo del comercio.
organización en todos los niveles filtra firmas. Las condiciones que rigen cómo Una nación exportará aquellos bienes
la información que sugiere nuevos enfo- las empresas se crean, se organizan y se que hagan el mayor uso de los factores
ques, modificaciones o desviaciones de gestionan en la nación, así como la natu- que posee en relativa abundancia. Esta
la norma. El ambiente interno funciona raleza de la rivalidad doméstica. doctrina, cuyos orígenes se remontan a
como un sistema inmunológico para ais- Estos determinantes crean el en- Adam Smith y David Ricardo y se inser-
lar o expulsar a los individuos “hostiles” torno nacional en el cual las empresas tan en la economía clásica, en el mejor
que desafían las direcciones actuales o nacen y aprenden a competir (vea el de los casos es incompleta y en el peor,
el pensamiento establecido. La innova- diagrama “Determinantes de la ventaja incorrecta.
ción cesa; la compañía se estanca; es sólo competitiva nacional”). Cada punta En las industrias sofisticadas que for-
cuestión de tiempo antes de que compe- del diamante –y el diamante como sis- man la espina dorsal de cualquier eco-
tidores agresivos la superen. tema– afecta los ingredientes esencia- nomía avanzada, una nación no hereda,
les para alcanzar el éxito competitivo sino que crea los factores más importan-
El diamante de la ventaja internacional: la disponibilidad de los tes de producción, tales como recursos
nacional recursos y habilidades necesarios para humanos calificados o una base cientí-
¿Por qué ciertas empresas estableci- la ventaja competitiva en una industria; fica. Por otra parte, el stock de factores
das en ciertas naciones son capaces de la información que determina las opor- con los que cuenta una nación en un
una innovación constante? ¿Por qué tunidades que las compañías perciben y momento determinado es menos impor-
persiguen mejoras implacablemente, las direcciones en las cuales despliegan tante que la velocidad y la eficiencia con
buscando una fuente cada vez más so- sus recursos y habilidades; las metas de las que crea, aumenta y despliega esos
fisticada de ventaja competitiva? ¿Por los dueños, ejecutivos y empleados de factores en industrias específicas.
qué son capaces de superar las sustan- las empresas; y, lo más importante, las Los factores de producción más im-
ciales barreras al cambio y la innovación presiones para que las empresas invier- portantes son aquellos que implican
que con tanta frecuencia acompañan el tan e innoven (vea el recuadro “Cómo una inversión sostenida y cuantiosa y
éxito? opera el diamante: La industria italiana son especializados. Los factores básicos,
La respuesta radica en cuatro cuali- de baldosas cerámicas”). tales como las reservas de mano de obra
dades amplias de una nación, atributos Cuando el ambiente nacional permite o una fuente local de materias primas,
que individualmente y como sistema y apoya la acumulación más rápida de no constituyen una ventaja en industrias
constituyen el diamante de la ventaja activos y habilidades especializadas –a intensivas en conocimiento. Las empre-
nacional, el campo de juego que cada veces simplemente debido al mayor sas pueden acceder a ellos fácilmente
nación establece y opera para sus indus- esfuerzo y compromiso– las empre- mediante una estrategia global o eludir-
trias. Estos atributos son: sas obtienen una ventaja competitiva. los mediante tecnología. Contrario a lo
1. Condiciones de los factores. La posi- Cuando el ambiente nacional permite que dicta la sabiduría convencional, el
ción de la nación en factores de produc- una mejor información y percepciones simple hecho de poseer una fuerza de
ción, tales como mano de obra calificada continuas sobre las necesidades de pro- trabajo general con educación secun-
o infraestructura, necesarios para com- ductos y procesos, las empresas obtienen daria o incluso universitaria no repre-
petir en una industria dada. una ventaja competitiva. Finalmente, senta ninguna ventaja competitiva en
2. Condiciones de la demanda. La natu- cuando el ambiente nacional presiona a la competencia internacional moderna.
raleza de la demanda por el producto o las empresas para que innoven e invier- Para apoyar la ventaja competitiva, un
el servicio ofrecido por la industria en su tan, las empresas obtienen una ventaja factor debe ser altamente especializado
mercado de origen. competitiva y mejoran esas ventajas en para las necesidades particulares de una



industria; por ejemplo, un instituto cien- les. Situadas en el norte de Lombardía, activa, una empresa podría tomar el ca-
tífico especializado en óptica, o una re- estas empresas de propiedad privada mino fácil para eludir una desventaja
serva de capital de riesgo para financiar enfrentaban enormes costos logísticos en lugar de usarla como estímulo para
compañías de software. Estos factores debido a su lejanía de los puertos del sur la innovación.
son más escasos, más difíciles de imitar y a las ineficacias del sistema estatal de Por ejemplo, las empresas estadou-
por parte de los competidores extranje- transporte italiano. El resultado: fueron nidenses de artículos electrónicos de
ros y requieren de una inversión soste- precursoras de las miniacerías tecnoló- consumo, enfrentadas a altos costos re-
nida para ser creados. gicamente avanzadas que sólo reque- lativos de mano de obra, optaron por
Las naciones tienen éxito en aquellas rían una modesta inversión de capital, mantener el producto y el proceso de
industrias donde son especialmente efi- consumían menos energía, empleaban producción en gran medida sin cambios
caces en la creación de factores. La ven- metal de desecho como insumo, eran y trasladar sus actividades intensivas en
taja competitiva resulta de la presencia eficientes a escala pequeña y permitían mano de obra a Taiwán y otros países
de instituciones de clase mundial que que los productores se situaran cerca de asiáticos. En vez de mejorar sus fuentes
primero crean factores especializados las fuentes de desechos y de los clientes de ventaja, se conformaron con la pa-
y luego se dedican a mejorarlos conti- finales. En otras palabras, convirtieron ridad de costos laborales. Por su parte,
nuamente. Dinamarca cuenta con dos sus desventajas de factores en ventaja los rivales japoneses, enfrentados a una
hospitales que se concentran en estudiar competitiva. intensa competencia doméstica y a un
y tratar la diabetes, y goza de una posi- Las desventajas pueden convertirse mercado nacional maduro, optaron por
ción líder en la exportación mundial de en ventajas sólo bajo ciertas condicio- eliminar el trabajo manual mediante
insulina. Holanda posee institutos de in- nes. Primero, deben enviar a las em- la automatización. Esto se tradujo en
vestigación de primer nivel en el cultivo, presas señales adecuadas acerca de las menores costos de montaje, productos
empaque y envío de flores, donde es el circunstancias que se extenderán hacia con menos componentes y una mejor
líder mundial en exportaciones. otras naciones, de modo tal de equipar- calidad y confiabilidad. Pronto las em-
Lo que no resulta tan obvio, sin em- las para innovar antes que sus rivales presas japonesas estaban levantando
bargo, es que las desventajas selectivas extranjeros. Suiza, la nación que experi- plantas de montaje en EE.UU., el lugar
en los factores más básicos pueden insti- mentó las primeras carencias de mano que las compañías estadounidenses ha-
gar a una empresa a innovar y mejorar; de obra después de la Segunda Guerra bían abandonado.
una desventaja en un modelo estático de Mundial, es un ejemplo. Las compañías Condiciones de la demanda. Podría
competencia puede convertirse en una suizas respondieron a la desventaja au- suponerse que la globalización de la
ventaja en un modelo dinámico. Cuando mentando la productividad del trabajo competencia disminuiría la importan-
existe un suministro abundante de ma- y buscando segmentos de mercado más cia de la demanda local. En la práctica,
terias primas baratas o mano de obra, sostenibles y de mayor valor. Las empre- sin embargo, simplemente éste no ha
las empresas pueden simplemente des- sas en otras partes del mundo, donde sido el caso. De hecho, la composición
cansar en esas ventajas y a menudo des- se seguía contando con trabajadores en y el carácter del mercado nacional sue-
plegarlas ineficientemente. Pero cuando abundancia, centraron su atención en len tener un efecto desproporcionado
las empresas enfrentan una desventaja otros problemas, lo que se tradujo en en cómo las empresas perciben, inter-
selectiva, como el alto costo de la tierra, mejoras más lentas. pretan y responden a las necesidades de
la escasez de mano de obra o la falta de La segunda condición para transfor- los compradores. Las naciones obtienen
materia prima local, están obligadas a mar las desventajas en ventajas es la ventaja competitiva en industrias donde
innovar y a mejorar para competir. presencia de circunstancias favorables la demanda local proporciona a sus em-
Implícita en la –a menudo repetida– en otras partes del diamante, una consi- presas una visión más clara o más tem-
afirmación japonesa “somos una nación deración que se aplica a casi todos los de- prana de las necesidades emergentes de
isleña sin recursos naturales” está la terminantes. Para innovar, las empresas los compradores, y donde los comprado-
comprensión de que esas deficiencias necesitan tener acceso a personas con res exigentes presionan a las compañías
sólo han servido para estimular la inno- las habilidades apropiadas y poseer con- a innovar más rápidamente y a lograr
vación competitiva de Japón. La produc- diciones de la demanda local que envíen ventajas competitivas más sofisticadas
ción justo-a-tiempo, por ejemplo, eco- las señales correctas. También deben en- que sus rivales extranjeros. El tamaño de
nomizó en el espacio prohibitivamente frentar rivales domésticos activos que la demanda local es mucho menos signi-
caro. Los productores italianos de acero generen una presión por innovar. Otra ficativo que el carácter de esa demanda.
en el área de Brescia enfrentaban un condición previa son las metas de la em- Las condiciones de la demanda local
conjunto similar de desventajas: altos presa que conducen a un compromiso ayudan a construir ventaja competitiva
costos de capital, altos costos de energía sostenido con la industria. Sin tal com- cuando un segmento industrial especí-
y total carencia de materias primas loca- promiso y sin la presencia de rivalidad fico es más grande o más visible en el


mercado doméstico que en los mercados productos que sean kei-haku-tan-sho –li- sas de una nación pueden anticipar las
extranjeros. Los segmentos de mercado vianos, delgados, cortos, pequeños– y a tendencias globales si los valores nacio-
más grandes en una nación reciben la la vez internacionalmente aceptados. nales se están propagando; es decir, si el
mayor atención por parte de las empre- Los compradores locales pueden país está exportando sus valores y gustos
sas locales; las compañías asignan una ayudar a las empresas de una nación a a la vez que sus productos. El éxito in-
prioridad más baja a los segmentos más obtener ventaja si sus necesidades anti- ternacional de las compañías estadou-
pequeños o menos deseables. Un buen cipan o incluso determinan las de otras nidenses de comida rápida y tarjetas de
ejemplo es el de las excavadoras hidráu- naciones; es decir, si sus necesidades crédito, por ejemplo, refleja no sólo el
licas, que representan el tipo más am- proporcionan continuos “indicadores deseo estadounidense de conveniencia
pliamente utilizado de maquinaria para de alerta temprana” de las tendencias sino también la extensión de esos gus-
la construcción en el mercado doméstico en el mercado global. En ocasiones, las tos al resto del mundo. Las naciones
japonés, pero que abarcan una propor- necesidades anticipatorias surgen por- exportan sus valores y gustos a través
ción mucho más pequeña del mercado que los valores políticos de una nación de los medios de comunicación, a través
en otras naciones avanzadas. Este seg- presagian necesidades que aumentarán de la capacitación de extranjeros, de la
mento es uno de los pocos donde exis- en otra parte. En Suecia, la largamente influencia política y de las actividades
ten vigorosos competidores japoneses asentada preocupación por las personas de sus ciudadanos y empresas en el ex-
internacionales y donde Caterpillar no discapacitadas ha dado origen a una in- tranjero.
mantiene una participación sustancial dustria cada vez más competitiva cen- Industrias relacionadas y de apoyo. El
del mercado mundial. trada en necesidades especiales. El am- tercer determinante amplio de la ven-
Más importante que la mezcla de bientalismo de Dinamarca ha llevado al taja nacional es la presencia en el país de
segmentos en sí, es la naturaleza de éxito de compañías fabricantes de equi- industrias relacionadas y de apoyo que
los compradores locales. Las empresas pos de control de aguas contaminadas y son competitivas internacionalmente.
de una nación obtienen ventaja com- molinos de viento. Los proveedores locales internacional-
petitiva cuando los compradores loca- En términos más generales, las empre- mente competitivos crean ventajas en la
les son los más sofisticados y exigentes
del mundo para el producto o servicio
ofrecido. Los compradores sofisticados Determinantes de la ventaja
y exigentes brindan una ventana hacia competitiva nacional
las necesidades avanzadas de los clien-
tes; presionan a las empresas a alcanzar
altos estándares; y las instan a mejorar,
a innovar y a progresar hacia segmentos
más avanzados. Al igual que las condi- Estrategia,
ciones de los factores, las condiciones estructura y
rivalidad de las
de la demanda proporcionan ventajas firmas
al forzar a las compañías a responder a
desafíos difíciles.
Las necesidades especialmente rigu-
rosas surgen debido a valores y circuns-
tancias locales. Por ejemplo, los consu-
Condiciones Industrias
midores japoneses, que viven en hogares relacionadas
de los factores
pequeños y estrechos, deben lidiar con y de apoyo
veranos cálidos y húmedos y con altos
costos de energía eléctrica; una abruma-
dora combinación de circunstancias. En
respuesta, las empresas japonesas han
sido pioneras en unidades compactas y
silenciosas de aire acondicionado, accio- Condiciones
de la demanda
nadas por compresores rotativos de bajo
consumo energético. En una industria
tras otra, los requisitos de espacio restrin-
gido del mercado japonés han forzado
a las compañías a innovar, entregando



Las empresas de la nación se benefician más cuando los proveedores
son, ellos mismos, competidores globales.

industria secundaria de varias maneras. proximidad, pero se produce solamente zan y se gestionan, así como en cuál será
Primero, entregan los insumos más eco- porque las empresas y proveedores tra- la naturaleza de la rivalidad doméstica.
nómicos de modo eficiente, oportuno, bajan en ella. En Italia, por ejemplo, los competidores
rápido y a veces preferencial. Los fabri- Las empresas de la nación se benefi- internacionales exitosos son a menudo
cantes italianos de joyería de oro y plata cian más cuando los proveedores son, las compañías pequeñas o de tamaño
son líderes mundiales en esa industria ellos mismos, competidores globales. mediano que no transan en bolsa y que
en parte porque otras compañías italia- Resulta en última instancia contrapro- son gestionadas como familias extendi-
nas proveen dos tercios de la maquinaria ducente que una empresa o país genere das; en Alemania, en cambio, las compa-
para producción de joyas y reciclaje de proveedores “cautivos” que sean total- ñías tienden a ser estrictamente jerár-
metales preciosos en el mundo. mente dependientes de la industria do- quicas en sus prácticas de organización
Mucho más significativa que el mero méstica y estén impedidos de atender y gestión, y los altos ejecutivos suelen
acceso a componentes y maquinaria, sin a competidores extranjeros. Del mismo poseer una formación técnica.
embargo, es la ventaja que las industrias modo, una nación no necesita ser com- Ningún sistema de gestión es univer-
locales relacionadas y de apoyo entre- petitiva en todas sus industrias provee- salmente apropiado, a pesar de la fasci-
gan en innovación y mejoramiento, una doras para que sus empresas obtengan nación actual con la gestión japonesa.
ventaja que se basa en estrechas relacio- ventaja competitiva. Las compañías pue- La competitividad de una industria es-
nes de trabajo. Proveedores y usuarios den fácilmente abastecerse de materia- pecífica resulta de la convergencia de las
finales cercanamente localizados unos les, componentes o tecnologías en el ex- prácticas de gestión y de los modos de
de otros pueden aprovechar líneas direc- tranjero, sin un efecto importante sobre organización preferidos en el país y de
tas de comunicación, un flujo constante la innovación o el desempeño de los las fuentes de la ventaja competitiva en
y rápido de información y un intercam- productos de la industria. Lo mismo se la industria. En industrias donde las em-
bio continuo de ideas e innovaciones. aplica a otras tecnologías generalizadas presas italianas son las líderes mundiales
Las empresas tienen la oportunidad de –como electrónica o software– donde la –tales como iluminación, muebles, cal-
influenciar los esfuerzos técnicos de sus industria representa un área reducida de zado, textiles de lana y máquinas envasa-
proveedores y pueden actuar como si- aplicación. doras–, la estrategia de una empresa que
tios de prueba para labores de ID, ace- La competitividad local en industrias se concentre en el foco, los productos
lerando el ritmo de innovación. relacionadas entrega beneficios simila- personalizados, el marketing de nicho, el
La ilustración “El cluster italiano del res: el flujo de información y el inter- cambio rápido y una flexibilidad impre-
calzado” ofrece un ejemplo gráfico de cambio técnico aceleran el ritmo de in- sionante se ajusta tanto a la dinámica de
cómo un grupo industrias de apoyo ve- novación y mejoramiento. Una industria la industria como al carácter del sistema
cinas crea ventaja competitiva en una local relacionada también aumenta la italiano de gestión. El sistema alemán
gama de industrias interconectadas, probabilidad de que las empresas adop- de gestión, en cambio, opera bien en
todas las cuales son competitivas inten nuevas habilidades, y proporciona industrias técnicas u orientadas a la in-
ternacionalmente. Los productores de una fuente de entrantes que traerán geniería –óptica, químicos, maquinaria
calzado, por ejemplo, interactúan regu- un enfoque competitivo novedoso. Por compleja– donde los productos comple-
larmente con los fabricantes de cuero en ejemplo, el éxito suizo en productos far- jos exigen la fabricación de precisión, un
nuevos estilos y técnicas de fabricación, macéuticos derivó del éxito internacio- cuidadoso proceso de desarrollo, servi-
y se enteran de nuevas texturas y colores nal anterior en la industria de tintes; la cio posventa, y así también una estruc-
de cuero cuando éstos todavía están en dominación japonesa en teclados elec- tura de gestión altamente disciplinada.
las mesas de diseño. Los fabricantes de trónicos surgió del éxito en instrumen- El éxito alemán es mucho más escaso en
cuero obtienen un conocimiento tem- tos acústicos combinado con una sólida bienes de consumo y servicios donde el
prano de las tendencias de la moda, que posición en electrónica de consumo. marketing por imagen y la rápida rota-
les ayuda a planear nuevos productos. Estrategia, estructura y rivalidad de las ción de nuevas funciones y modelos son
La interacción es mutuamente ventajosa firmas. Las circunstancias y el contexto importantes para competir.
y se refuerza a sí misma, pero no ocu- nacional generan tendencias fuertes en Los países también difieren notoria-
rre automáticamente: es ayudada por la cómo las empresas se crean, se organi- mente en las metas que las empresas


y los individuos intentan alcanzar. Las de donde surgen los héroes de la nación. nicaciones, el gobierno ha desempeñado
metas de una compañía reflejan las ca- En Suiza, es la banca y los productos un papel importante en distorsionar la
racterísticas de los mercados de capitales farmacéuticos. En Israel, las vocaciones competencia.
nacionales y las prácticas de compensa- más numerosas han sido la agricultura La eficiencia estática es mucho menos
ción para los ejecutivos. Por ejemplo, y las áreas relacionadas con la defensa. importante que el avance dinámico, el
en Alemania y Suiza, donde los bancos A veces es difícil distinguir entre causa y que es azuzado precisamente por la ri-
abarcan a una parte substancial de los efecto. Lograr éxito internacional puede validad doméstica. La rivalidad domés-
accionistas de la nación, la mayoría de hacer que una industria sea prestigiosa, tica, como cualquier rivalidad, crea en
las acciones se conservan para su apre- reforzando así su ventaja. las empresas la presión para innovar y
ciación en el largo plazo y rara vez se La presencia de rivales locales fuertes mejorar. Los rivales locales se empujan
transan. Las empresas se desempeñan es un estímulo poderoso y terminante, mutuamente a tener costos más bajos,
bien en las industrias maduras, donde la para la creación y conservación de la mejoran su calidad y servicio, y crean
inversión continua en ID y en nuevas ventaja competitiva. Esto es cierto en productos y procesos nuevos. Pero a di-
instalaciones es esencial, pero sus retor- países pequeños, como Suiza, donde la ferencia de las rivalidades con compe-
nos suelen ser sólo moderados. Estados rivalidad entre sus compañías farmacéu- tidores extranjeros, que tienden a ser
Unidos está en el extremo opuesto, con ticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y analíticas y distantes, las rivalidades lo-
grandes reservas de capital de riesgo, Sandoz, contribuye a una posición pre- cales a menudo van más allá de la pura
pero una actividad bursátil generali- dominante a nivel mundial. También es competencia económica o comercial y
zada de las empresas transadas en bolsa cierto en Estados Unidos, en la industria se vuelven intensamente personales.
y un marcado énfasis de los inversionis- de las computadoras y del software. En Los rivales domésticos se enzarzan en
tas en la apreciación trimestral y anual ninguna parte es más evidente el papel disputas activas; compiten no sólo por
del precio de las acciones. La compensa- de una rivalidad feroz que en Japón, una porción del mercado sino también
ción ejecutiva se basa fuertemente en donde hay 112 compañías que compiten por personas, excelencia técnica y, tal
bonos anuales ligados a resultados in- en las máquinas-herramientas, 34 en se- vez lo más importante, por el “derecho a
dividuales. EE.UU destaca en industrias miconductores, 25 en equipos de audio, jactarse”. El éxito de un rival doméstico
relativamente nuevas, como software 15 en cámaras fotográficas; de hecho, prueba a los demás que la bonanza es
y biotecnología, o en aquellas donde en las industrias donde Japón ostenta la posible y a menudo atrae nuevos rivales
el financiamiento de nuevas empresas dominación global las cifras de rivales a la industria. Las empresas a menudo
mediante acciones alimenta una activa tienen dos dígitos (vea la tabla “Número atribuyen el éxito de sus rivales extran-
rivalidad doméstica, tales como artículos estimado de rivales japoneses en indus- jeros a ventajas “injustas”. Con los rivales
electrónicos y servicios especializados. trias seleccionadas”). De todas las puntas domésticos, no hay excusas.
Sin embargo, las fuertes presiones que en el diamante, se puede decir que la ri- La concentración geográfica magnifica
conducen a la subinversión son una validad doméstica es la más importante el poder de la rivalidad doméstica. Este
plaga en industrias más maduras. debido al poderoso efecto estimulante patrón es llamativamente común alrede-
La motivación individual para trabajar que tiene sobre todas las demás. dor del mundo: las compañías italianas
y para ampliar las habilidades también La sabiduría convencional sostiene de joyería están situadas alrededor de
es importante para la ventaja competi- que la competencia doméstica es poco dos ciudades, Arezzo y Valenza Po; las
tiva. El talento excepcional es un recurso eficiente: lleva a una duplicación del empresas de cuchillería en Solingen, Ale-
escaso en cualquier nación. El éxito de esfuerzo y evita que las compañías al- mania Occidental y Seki, Japón; las com-
una nación depende en gran parte de los cancen economías de escala. La “solu- pañías farmacéuticas en Basilea, Suiza;
tipos de educación que escoge su gente ción correcta” sería escoger uno o dos las motocicletas e instrumentos musica-
talentosa, de dónde elige trabajar, y de campeones nacionales, empresas con la les en Hamamatsu, Japón. Mientras más
su compromiso y esfuerzo. Los objetivos escala y la fuerza para enfrentarse a los localizada la rivalidad, más intensa es. Y
que los valores y las instituciones de la competidores extranjeros, y para garan- mientras más intensa sea, mejor.
nación fijan a los individuos y a las em- tizarles los recursos necesarios, con la Otro beneficio de la rivalidad domés-
presas, y el prestigio que se relaciona con bendición del gobierno. Sin embargo, en tica es la presión que crea para mejo-
ciertas industrias, guían el flujo de recur- la práctica la mayoría de los campeones rar constantemente las fuentes de la
sos humanos y de capital, los que a su nacionales no son competitivos, aunque ventaja competitiva. La presencia de
vez afectan directamente el desempeño son fuertemente subvencionados y pro- competidores domésticos cancela auto-
competitivo de ciertas industrias. Las na- tegidos por sus gobiernos. En muchas de máticamente los tipos de ventaja que se
ciones tienden a ser competitivas en las las industrias prominentes en las cuales obtienen sólo por estar en una nación
actividades que la gente admira o de las hay solamente un rival nacional, tales particular: los costos de los factores,
que se sabe dependiente; las actividades como la aeroespacial y la de telecomu- el acceso o la preferencia del mercado



local, o costos para los competidores ex- empresa apoyen una inversión perma- el mundo, trabajando de cerca con la in-
tranjeros que importan en el mercado. nente. En el nivel más amplio, las debili- dustria del vino en California. Los rivales
Las empresas están obligadas a ir más dades en cualquier punto determinante locales activos también aumentan la de-
allá de esas ventajas, y como resultado restringirán el potencial de una indus- manda doméstica en una industria. En
obtienen ventajas más sustentables. Es tria para progresar y crecer. los muebles y zapatos, por ejemplo, los
más, los rivales que compiten doméstica- Pero las puntas del diamante también consumidores italianos han aprendido a
mente no se harán trampa para obtener se refuerzan mutuamente: constituyen esperar más y mejores productos debido
apoyo del gobierno. Es menos probable un sistema. Dos elementos, rivalidad al rápido ritmo del desarrollo de pro-
que las empresas se hagan adictas al nar- doméstica y concentración geográfica, ductos nuevos impulsado por la intensa
cótico de los contratos con el gobierno o tienen un poder especialmente grande rivalidad doméstica entre centenares de
quieran proteccionismo para su sector. para transformar el diamante en un sis- compañías italianas. La rivalidad domés-
En vez de ello, la industria buscará –y tema; la rivalidad doméstica porque pro- tica también promueve la formación de
se beneficiará– de formas más construc- mueve el avance de todos los otros deter- industrias relacionadas y de apoyo. Los
tivas de apoyo gubernamental, como minantes, y la concentración geográfica productores japoneses de semiconduc-
ayuda para abrir mercados extranjeros, porque eleva y magnifica la interacción tores que son líderes mundiales en el
así como inversiones en instituciones de las cuatro influencias separadas. rubro, por ejemplo, han generado a los
educacionales focalizadas y en otros fac- El papel de la rivalidad doméstica fabricantes japoneses de equipamiento
tores especializados. ilustra cómo el diamante funciona como para semiconductores, también líderes
Paradójicamente, es también la enér- un sistema que se autorrefuerza. Una mundiales en su rubro.
gica competencia doméstica la que en rivalidad doméstica vigorosa estimula el Los efectos pueden trabajar en todas
última instancia ejerce presión sobre las desarrollo de las fuentes únicas de fac- las direcciones: a veces los proveedores
empresas domésticas para mirar hacia tores especializados, particularmente si de clase mundial se convierten en nue-
los mercados globales y las fortalece todos los rivales están situados en una vos entrantes en las industrias que han
para tener éxito en ellos. Particular- ciudad o región: University of California estado surtiendo. O los compradores al-
mente cuando hay economías de escala, en Davis se ha convertido en el princi- tamente sofisticados pueden entrar ellos
los competidores locales se obligan mu- pal centro de investigación vinícola en mismos como proveedores en una nueva
tuamente a mirar hacia fuera en los mer-
cados extranjeros para capturar mayor
eficacia y rentabilidad. Y habiendo sido
probadas por una competencia domés-
tica feroz, las empresas más fuertes
están bien equipadas para ganar en el
exterior. Si Digital Equipment puede de-
fender lo suyo contra IBM, Data Gene-
ral, Prime y Hewlett-Packard, entonces
competir contra Siemens o Machines
Bull no parece ser un panorama tan ate-
morizador.

El diamante como sistema
Cada una de estas cuatro cualidades
define una arista en el diamante de la
ventaja nacional; el efecto de una punta
a menudo depende del estado de las
demás. Los compradores sofisticados no
se traducirán en productos avanzados,
por ejemplo, a menos que la calidad de
los recursos humanos permita que las
compañías satisfagan las necesidades
MARCELO DUHALDE

del comprador. Las desventajas selecti-
vas en los factores de la producción no
motivarán la innovación a menos que la
rivalidad sea vigorosa y las metas de la


Otro efecto de la naturaleza sistémica del diamante es que las naciones
raramente albergan a sólo una industria competitiva; más bien, el
diamante crea un ambiente que promueve los clusters de industrias
competitivas.

industria, particularmente cuando tie- dustrias del cluster, mediante escisiones, plazo y solamente crearían la demanda
nen habilidades relevantes y ven a la mediante el ejercicio del poder de com- por más ayuda. Por otra parte, los parti-
nueva industria como estratégica. En el pra y mediante la diversificación de las darios de una presencia mínima del go-
caso de la industria japonesa de la robó- empresas establecidas. La entrada desde bierno no hacen caso del papel legítimo
tica, por ejemplo, Matsushita y Kawasaki otras industrias en un cluster fomenta que desempeña el gobierno en formar
originalmente diseñaron robots para uso el crecimiento al estimular la diversidad el contexto y la estructura institucional
interno antes de comenzar a venderlos a en los enfoques de ID y al facilitar la que rodean a una empresa y en crear un
otras empresas. Hoy son los competido- introducción de nuevas estrategias y ha- ambiente que estimula a las empresas a
res fuertes en la industria de la robótica. bilidades. Mediante el conducto de pro- obtener una ventaja competitiva.
En Suecia, Sandvik se movió desde el veedores o clientes que tienen contacto El papel apropiado del gobierno es
acero especializado hacia los taladros con múltiples competidores, la informa- ser un catalizador y un provocador; es
para roca, y SKF se movió desde el acero ción fluye libremente y la innovación se decir, alentar –o incluso presionar– a
especializado a los rodamientos. difunde con rapidez. Las interconexiones las empresas para que eleven sus aspi-
Otro efecto de la naturaleza sistémica en el cluster, a menudo no esperadas, raciones y suban a niveles más altos de
del diamante es que las naciones rara- llevan a la detección de nuevas formas desempeño competitivo, incluso cuando
mente albergan a sólo una industria de competir y de nuevas oportunidades. este proceso puede ser intrínsecamente
competitiva; más bien, el diamante crea El cluster se convierte en un vehículo desagradable y difícil. El gobierno no
un ambiente que promueve los clusters para preservar la diversidad y para su- puede crear industrias competitivas;
de industrias competitivas. Las industrias perar el foco hacia dentro, la inercia, la solamente las empresas pueden hacer
competitivas no están caóticamente dis- inflexibilidad, y el acomodo entre rivales eso. El gobierno desempeña un papel in-
persas por la economía del país, sino que que retarda o bloquea el crecimiento de trínsecamente parcial, el que tiene éxito
generalmente están ligadas mediante la competencia y la entrada de nuevos solamente cuando trabaja en tándem
relaciones verticales (comprador-ven- competidores. con condiciones subyacentes favorables
dedor) u horizontales (clientes, tecno- en el diamante. No obstante, el papel
logía, canales comunes). Tampoco son El papel del gobierno del gobierno de transmitir y de amplifi-
clusters que suelen estar dispersos físi- En el debate actual sobre la competitivi- car las fuerzas del diamante es de gran
camente; tienden a estar concentrados dad de las naciones, ningún asunto ge- alcance. Las políticas gubernamentales
geográficamente. Una industria compe- nera más discusión o produce menos en- que tienen éxito son las que crean un
titiva ayuda a crear otra en un proceso tendimiento que el papel del gobierno. ambiente en el cual las empresas pue-
que se refuerza mutuamente. La fuerza Muchos ven al gobierno como un asis- dan obtener ventaja competitiva, más
de Japón en los bienes electrónicos de tente o un promotor de la industria, que las que implican al gobierno directa-
consumo, por ejemplo, impulsó su éxito empleando un montón de políticas para mente en el proceso, salvo en las nacio-
en los semiconductores hacia los chips contribuir directamente al desempeño nes en una fase temprana de su proceso
y los circuitos integrados de memoria competitivo de las industrias estratégi- de desarrollo. Es un rol indirecto, más
que usan esos productos. La fuerza ja- cas o escogidas. Otros aceptan la noción que uno directo.
ponesa en computadoras portátiles, que del “libre mercado” de que la operación El gobierno de Japón, cuando lo hace
contrasta con el éxito limitado en otros de la economía se debe dejar a la mano bien, entiende este papel mejor que
segmentos, refleja su base de fuerza en invisible. nadie, incluyendo el punto de que las
otros productos compactos portátiles y Ambas visiones son incorrectas. El naciones pasan por diversas etapas del
su experticia líder en pantallas de cristal resultado lógico de cualquiera de ellas desarrollo competitivo y que el papel
líquido obtenidas con las industrias de conduciría a la erosión permanente de apropiado del gobierno cambia a medida
las calculadoras y los relojes. las capacidades competitivas de un país. que progresa la economía. Al estimular
Una vez que se forma un cluster, todo Por un lado, los partidarios de la ayuda la demanda temprana por los productos
el grupo de industrias se empieza a apo- del gobierno a la industria con frecuen- avanzados, enfrentar a las industrias con
yar mutuamente. La rivalidad agresiva cia proponen políticas que en la práctica la necesidad de iniciar tecnología pio-
en una industria se contagia a otras in- lastimarían a las empresas en el largo nera mediante proyectos cooperativos



simbólicos, establecer los premios que pero que inconscientemente socavan la los gobiernos esperan crear costos más
recompensan la calidad, e intentar otras innovación y el dinamismo representan bajos por factores o un tipo de cambio
políticas que magnifiquen las fuerzas del el error más común y más profundo en favorable que ayude a las compañías a
diamante, el gobierno japonés acelera el la política industrial de un gobierno. competir más eficazmente en los mer-
tranco de la innovación. Pero, como los En su deseo de ayudar, es muy fácil que cados internacionales. La evidencia en
funcionarios gubernamentales de todo los gobiernos adopten políticas tales todo del mundo indica que estas políti-
el mundo, cuándo lo hacen mal los buró- como proyectos conjuntos para evitar cas –tales como la devaluación del dólar
cratas japoneses pueden incurrir en los el “despilfarro” en ID que socavan el durante la administración Reagan– sue-
mismos errores: procurando gestionar la dinamismo y la competencia. Incluso un len ser contraproducentes. Van en con-
estructura de la industria, protegiendo ahorro en costos de 10% mediante eco- tra del mejoramiento de la industria y de
el mercado por demasiado tiempo y nomías de escala es anulado fácilmente la búsqueda de una ventaja competitiva
cediendo ante la presión política para mediante el mejoramiento rápido de más sustentable.
aislar de la competencia a minoristas, productos y de procesos y la búsqueda El caso contrastante de Japón es par-
granjeros, distribuidores y compañías del volumen en los mercados globales, ticularmente instructivo, aunque Ale-
industriales ineficaces. algo que tales políticas socavan. mania y Suiza han tenido experiencias
No es difícil de entender por qué tan- Hay algunos principios básicos sim- similares. En los últimos 20 años, los ja-
tos gobiernos incurren en los mismos ples, que los gobiernos deberían adop- poneses fueron golpeados por el shock
errores tan a menudo en búsqueda de tar para desempeñar un papel de apoyo repentino causado por la devaluación de
la competitividad nacional: la tempora- apropiado para la competitividad na- la moneda decretada por Nixon, dos cri-
lidad competitiva de las compañías y la cional: alentar el cambio, promover la sis del petróleo, y, más recientemente, la
temporalidad política de los gobiernos rivalidad doméstica, estimular la inno- crisis del yen; todos estos hechos obliga-
casi nunca coinciden. A menudo se ne- vación. Los siguientes son algunos de los ron a las empresas japonesas a aumen-
cesita más de una década para que una enfoques específicos de políticas para tar sus ventajas competitivas. El punto
industria cree ventaja competitiva; el guiar a las naciones que intentan obte- no es que el gobierno debe perseguir las
proceso exige un aumento importante ner ventaja competitiva. políticas que buscan intencionalmente
de las habilidades humanas, invertir en Enfocarse en la creación de factores es- elevar los costos de los factores o del tipo
productos, construir clusters y penetrar pecializados. El gobierno tiene responsa- de cambio. Más bien, cuando las fuerzas
en los mercados extranjeros. En el caso bilidades críticas por factores fundamen- del mercado generan costos crecientes
de la industria automotriz japonesa, tales como los sistemas educacionales de los factores o un tipo de cambio más
por ejemplo, las compañías dieron sus primarios y secundarios, la infraestruc- alto, el gobierno debe resistir la tenta-
primeros pasos vacilantes hacia la ex- tura nacional básica, y la investigación ción de empujarlos hacia abajo.
portación en los 50, y no alcanzaron en áreas de amplia preocupación na- Imponer estándares estrictos de pro-
posiciones internacionales sólidas hasta cional tales como la atención en salud. ductos, seguridad y medioambiente. Las
los años 70. Aunque estas clases de esfuerzos gene- regulaciones estrictas de un gobierno
Pero en política, una década es una ralizados en la creación de factores rara pueden promover la ventaja competi-
eternidad. Por lo tanto, la mayoría de vez producen ventaja competitiva. Por tiva al estimular y aumentar la demanda
los gobiernos favorecen las políticas que el contrario, los factores que se traducen doméstica. Los estándares rigurosos para
ofrecen ventajas fácilmente percepti- en una ventaja competitiva son avanza- el desempeño de los productos, la se-
bles en el corto plazo, tales como sub- dos, especializados, y están vinculados guridad de los productos y el impacto
sidios, protección y fusiones acordadas; con industrias específicas o grupos es- ambiental presionan a las empresas a
precisamente las políticas que retardan pecíficos de una industria. Mecanismos elevar la calidad, a mejorar su tecnolo-
la innovación. La mayor parte de las tales como los programas especializados gía y a proporcionar las características
políticas que hacen una real diferencia de aprendizaje, esfuerzos de la investi- que responden a las demandas de los
son demasiado lentas y requieren dema- gación en las universidades conectadas consumidores y de la sociedad. Rebajar
siada paciencia de parte de los políticos con una industria, actividades de aso- los estándares, aunque es tentador, es
o, incluso peor, los hacen cargar con las ciación comercial, y, lo más importante, contraproducente.
consecuencias negativas de corto plazo. las inversiones privadas de las empresas Cuando las regulaciones estrictas se
Desregularizar una industria protegida, crean en última instancia los factores anticipan a los estándares que se difun-
por ejemplo, conducirá a las bancarrotas que harán posible una ventaja compe- dirán internacionalmente, éstas dan a
más pronto y sólo quedarán las empre- titiva. las empresas de una nación una ven-
sas más fuertes y competitivas. Evitar intervenir en los mercados de taja para desarrollar productos y bienes
Las políticas que implican ventajas factores y monedas. Al intervenir en que serán valiosos en cualquier parte.
estáticas y de costos en el corto plazo mercados de factores y monetarios, Los estrictos estándares de Suecia para


El cluster italiano del calzado

Maquinaria
Botas
de moldeo por
de esquiar
inyección

Máquina-
herramientas Moldes
especializadas

Equipos de Modelos Botas
carpintería après-ski

Calzado
deportivo

Partes Calzado
de calzado de cuero

Carteras
Cuero Servicios
y guantes
procesado de diseño
de cuero

Maquinaria
para trabajar Ropa de cuero
cuero



la protección del medio ambiente han con sus mejores científicos e ingenieros más poderosa para elevar la tasa de in-
promovido la ventaja competitiva de para los proyectos cooperativos y gene- versión sostenida en una industria es un
muchas de sus industrias. Atlas Copco, ralmente gastan mucho más en su pro- incentivo tributario para las ganancias
por ejemplo, produce compresores si- pia investigación privada en el mismo de capital en el largo plazo (cinco años
lenciosos que pueden ser utilizados en campo. Normalmente, el gobierno sólo o más) restringidas a nuevas inversiones
áreas urbanas densas con una interrup- hace una modesta contribución finan- en propiedad corporativa. Los incentivos
ción mínima para los residentes. Sin ciera al proyecto. de largo plazo de las ganancias sobre el
embargo, los estándares estrictos deben El verdadero valor de la investigación capital también deberían ser aplicados
combinarse con un proceso regulador cooperativa japonesa es señalar la im- a los fondos de pensiones y a otros in-
rápido y eficiente que no absorba los re- portancia de áreas técnicas emergentes y versionistas actualmente libres de im-
cursos ni cause retrasos. estimular la investigación propietaria de puestos, que ahora tienen pocas razones
Limitar fuertemente la cooperación di- las empresas. Los proyectos cooperativos para no involucrarse en transar valores
recta entre rivales de una industria. Actual- alientan a las empresas a explorar cam- rápidamente.
mente, el capricho global más ubicuo pos nuevos y fomentan el gasto interno Desregular la competencia. La regula-
sobre políticas en el campo de la compe- en ID porque sus rivales domésticos ción de la competencia con las políti-
titividad es la demanda por más inves- están investigando esos campos. cas tales como mantener un monopolio
tigación cooperativa y más consorcios Bajo ciertas condiciones limitadas, estatal, controlar el ingreso a un sector
dentro de las industrias. Basándose en la investigación cooperativa puede ser o fijar precios tiene dos consecuencias
la creencia de que la investigación inde- beneficiosa. Los proyectos deben estar negativas fuertes: sofoca la rivalidad y
pendiente de los rivales es redundante y en áreas de la investigación de produc- la innovación a medida que las empresas
derrochadora, que los esfuerzos de cola- tos y procesos básicos, no en los temas se preocupan más de tratar con los regu-
boración alcanzan economías de escala, conectados de cerca con las fuentes ladores y de proteger lo que ya tienen;
y que es probable que las empresas indi- propietarias de ventaja de la empresa. y hace que la industria sea menos di-
viduales inviertan poco en ID porque Deben constituir solamente una porción námica y también un comprador o pro-
no pueden cosechar todos los beneficios, modesta del programa total de investiga- veedor menos deseable. Sin embargo, la
los gobiernos han adoptado la idea de ción de una empresa en cualquier campo desregulación y la privatización por sí
una cooperación más directa. En Estados dado. La investigación cooperativa debe mismas no tendrán éxito sin una vigo-
Unidos, las leyes antimonopolios se han ser solamente indirecta, canalizada por rosa rivalidad doméstica; y, como coro-
modificado para permitir una ID más organizaciones independientes a las cua- lario, eso requiere una política antimo-
cooperativa; en Europa, megaproyectos les la mayoría de los participantes de la nopólica fuerte y consistente.
como Esprit, un proyecto de tecnología industria tienen acceso. Las estructuras Imponer políticas antimonopólicas fuer-
de la información, reúnen a empresas de de organización, como laboratorios de tes. Una política antimonopólica fuerte
varios países. Detrás de muchas de estas la universidad y centros de la excelencia, –especialmente contra las fusiones hori-
ideas está la fascinación de los gobiernos reducen problemas de gestión y mini- zontales, alianzas y conductas colusivas–
occidentales con –y una incomprensión mizan el riesgo para la rivalidad. Final- es fundamental para la innovación. Aun-
fundamental de– los incontables proyec- mente, los proyectos cooperativos más que hoy está de moda sugerir fusiones y
tos cooperativos de investigación patro- útiles suelen involucrar a los campos alianzas en nombre de la globalización
cinados por el Ministerio de Industria y que tocan un número de industrias y y la creación de campeones nacionales,
Comercio Internacional (MITI, por sus que requieren inversiones substanciales a menudo éstas socavan la creación de la
siglas en inglés), proyectos que parecen de ID. ventaja competitiva. La verdadera com-
haber contribuido al crecimiento de la Promover metas que conduzcan a una petitividad nacional requiere gobiernos
competitividad de Japón. inversión sostenida. El gobierno tiene que rechacen las fusiones, adquisiciones
Pero una mirada más acuciosa de los un papel vital en formar, mediante sus y alianzas que involucran a los líderes de
proyectos cooperativos japoneses su- políticas, las metas de los inversionis- una industria. Además, deben aplicarse
giere una historia distinta. Las empresas tas, ejecutivos y empleados en varias los mismos estándares para las fusiones
japonesas participan en los proyectos áreas. La manera en que son regulados y las alianzas tanto a las empresas do-
del MITI para mantener buenas rela- los mercados de capitales, por ejemplo, mésticas y como a las extranjeras. Final-
ciones con el MITI, para preservar sus da forma a los incentivos de los inver- mente, la política gubernamental debe-
imágenes corporativas, y para evitar el sionistas y, por ende, al comportamiento ría favorecer el ingreso, tanto doméstico
riesgo de que los competidores obten- de las empresas. El gobierno debe tra- como internacional, por sobre la adqui-
gan ventajas con su participación; todas tar de alentar la inversión sostenida en sición. Sin embargo, a las empresas se les
son razones completamente defensivas. habilidades humanas, en innovación, y debe permitir la adquisición de empre-
Las compañías rara vez contribuyen en activos físicos. Quizás la herramienta sas pequeñas en industrias relacionadas


Cómo opera el diamante: La industria italiana de baldosas cerámicas

En 1987, las compañías italianas eran líderes rra Mundial, existía solamente un puñado de de baldosas aprendieron cómo modificar el
mundiales en la producción y exportación fabricantes de baldosas cerámicas en Sassuolo, equipo importado para adecuarse a las cir-
de baldosas cerámicas, una industria de todos los cuales atendían exclusivamente el cunstancias locales: arcillas rojas en lugar de
US$ 10.000 millones. Los productores italia- mercado local. blancas, gas natural en lugar de petróleo. A me-
nos, concentrados alrededor de la pequeña La demanda por baldosas cerámicas dentro dida que muchos técnicos de procesos dejaban
ciudad de Sassuolo en la región de Emilia- de Italia comenzó a aumentar dramáticamente las compañías de baldosas para comenzar sus
Romagna, representaban cerca de 30% de en los primeros años de la posguerra, cuando propias empresas de maquinaria, surgió en
la producción mundial y casi 60% de las la reconstrucción de Italia detonó un auge en Sassuolo una industria local de equipos. Para
exportaciones globales. El superávit comer- la demanda de materiales de construcción de 1970, empresas italianas se habían erigido en
cial italiano ese año en baldosas cerámicas todo tipo. La demanda italiana por baldosas productores de hornos y prensas de clase mun-
fue cercano a US$ 1.400 millones. cerámicas fue especialmente grande debido al dial. La situación anterior se había invertido
El desarrollo de la ventaja competitiva clima, los gustos locales y las técnicas de edi- totalmente: ahora exportaban sus equipos para
de la industria italiana de baldosas cerámi- ficación. arcilla roja a firmas extranjeras que los emplea-
cas ilustra cómo funciona el diamante de Debido a que Sassuolo estaba en una zona ban con arcillas blancas.
la ventaja nacional. La ventaja competitiva relativamente próspera de Italia, había muchos La relación entre los fabricantes italianos
sostenible de Sassuolo en baldosas cerá- que podían combinar la modesta cantidad de de baldosas y maquinaria fue una de soporte
micas surgió no de una ventaja estática o capital y habilidades organizacionales necesa- mutuo, acentuada aún más por la proximidad
histórica, sino del dinamismo y el cambio. rias para comenzar una compañía de baldosas. geográfica. A mediados de los años 80, existían
Compradores locales sofisticados y exigen- En 1955, había 14 empresas de baldosas en el unos 200 fabricantes de equipos en Italia; más
tes, canales de distribución sólidos y únicos, área de Sassuolo; hacia 1962, había 102. de 60% se localizaba en el área de Sassuolo.
y una intensa rivalidad entre las empresas Las nuevas empresas de baldosas se bene- Los fabricantes de equipos competían feroz-
locales crearon una presión constante por ficiaron de una reserva local de trabajadores mente por el mercado local, y los fabricantes
innovación. El conocimiento aumentó rápi- capacitados en labores mecánicas. La región de baldosas se beneficiaron de mejores pre-
damente con la experimentación continua circundante a Sassuolo era hogar de Ferrari, cios y equipos más avanzados que sus rivales
y la experiencia acumulativa de producción. Maserati, Lamborghini y otras compañías extranjeros.
La propiedad privada de las empresas y su técnicamente sofisticadas. A medida que la A medida que el cluster emergente de baldo-
lealtad con la comunidad generó un intenso industria de baldosas comenzó a crecer y sas crecía y se concentraba en la región de Sas-
compromiso de inversión en la industria. prosperar, muchos ingenieros y trabajado- suolo, se desarrolló una reserva de trabajadores
Los fabricantes de baldosas se benefi- res calificados gravitaron hacia las empresas calificados y técnicos, incluyendo ingenieros,
ciaron también de un conjunto altamente exitosas. especialistas de producción, trabajadores de
desarrollado de proveedores locales de mantenimiento, técnicos de servicio y personal
maquinaria y otras industrias de apoyo, El emergente cluster de baldosas de diseño. La concentración geográfica de la in-
que producían materiales, servicios e in- italianas dustria fomentó la formación de otras empre-
fraestructura. La presencia de industrias Inicialmente, los productores italianos de bal- sas de apoyo, que ofrecían moldes, materiales
nacionales relacionadas de clase mundial dosas dependían de fuentes extranjeras de de embalaje, esmaltes y servicios de transporte.
también reforzó el predominio italiano en materias primas y tecnologías de producción. Surgieron numerosas firmas pequeñas de con-
baldosas. Finalmente, la concentración geo- En los años 50, las principales materias primas sultoría especializada, que prestaban asesoría
gráfica del cluster potenció todo el proceso. usadas para fabricar baldosas eran las arcillas a los productores de baldosas en diseño de
Hoy las compañías extranjeras compiten de caolín (blancas). Puesto que en los alrede- planta, logística y materias comerciales, publi-
contra toda una subcultura. La naturaleza dores de Sassuolo existían depósitos de arcilla citarias y fiscales.
orgánica de este sistema representa la ven- roja, pero no blanca, los productores italianos Con su membresía concentrada en el área
taja más sostenible para las empresas de debían importar las arcillas desde Reino Unido. de Sassuolo, Assopiastrelle, la asociación de
baldosas cerámicas de Sassuolo. Los equipos para fabricación de baldosas tam- la industria de baldosas cerámicas, comenzó
bién fueron importados en los años 50 y 60: a ofrecer servicios en áreas de interés común:
Los orígenes de la industria italiana hornos de Alemania, EE.UU. y Francia; pren- compras al por mayor, investigación de
La producción de baldosas en Sassuolo evo- sas para moldear baldosas de Alemania. Los mercados extranjeros y asesoría en asuntos
lucionó de la industria cerámica de barro y fabricantes de Sassuolo tuvieron que importar fiscales y legales. El creciente cluster de las
loza, cuya historia se remonta al siglo 13. In- incluso máquinas esmaltadoras simples. baldosas estimuló la formación de una nueva
mediatamente después de la Segunda Gue- Con el tiempo, los productores italianos institución especializada para la creación de



factores: en 1976, un consorcio compuesto misma área, se conocían y eran los principales nua. Debido a esta desventaja de factores,
por la Universidad de Bolonia, agencias re- ciudadanos de las mismas ciudades. las compañías italianas fueron las primeras
gionales y la asociación de la industria cerá- en desarrollar una producción continua y
mica fundó el Centro Ceramico di Bologna, Presiones para modernizarse automatizada.
para realizar investigación de procesos y A principios de los años 70, enfrentadas a una
análisis de productos. rivalidad doméstica intensa, a la presión de los Internacionalización
clientes minoristas y al shock de la crisis ener- Hacia 1970, la demanda doméstica en Italia
Demanda doméstica sofisticada gética de 1973, las empresas italianas de baldo- había madurado. El estancamiento del mer-
A mediados de los años 60, el consumo per sas debieron luchar para reducir sus costos en cado local llevó a las empresas a intensificar
cápita de baldosas en Italia era considerable- gas y mano de obra. Estos esfuerzos conduje- sus esfuerzos para expandirse a mercados
mente más alto que en el resto del mundo. El ron a un gran avance tecnológico, el proceso extranjeros. La presencia de industrias ita-
mercado italiano era también el más sofisti- de monococción rápida, mediante el cual el lianas relacionadas y de apoyo contribuyó
cado del orbe. Los clientes italianos, quienes proceso de endurecimiento, la transformación al impulso exportador. Los fabricantes de
generalmente eran los primeros en adoptar del material y la fijación del esmalte ocurrían baldosas comenzaron a anunciarse en re-
nuevos diseños y características, y los producen un único paso por el horno. Un proceso vistas italianas y extranjeras de diseño y ar-
tores italianos, que constantemente innovaban que requería 225 empleados bajo el método quitectura, publicaciones con amplia circu-
para mejorar los métodos de fabricación y de doble cocción necesitaba solamente 90 em- lación global entre arquitectos, diseñadores
crear nuevos diseños, avanzaron en un proceso pleados al usar hornos de rodillo monococción. y consumidores. Este mayor conocimiento
de reforzamiento mutuo. Los tiempos de ciclo disminuyeron de entre 16 reforzó la imagen de calidad de las baldo-
El carácter singularmente sofisticado de la y 20 horas a tan sólo 50 a 55 minutos. sas italianas. Los fabricantes de baldosas
demanda doméstica también se extendía a los El nuevo equipo, más pequeño y liviano, era también fueron capaces de capitalizar la
distribuidores minoristas. En los años 60, co- también más fácil de exportar. A comienzos de posición exportadora líder de Italia a nivel
menzaron a abrirse en Italia las primeras salas los años 80, las exportaciones de los fabrican- mundial en industrias relacionadas tales
de ventas especializadas en baldosas. Hacia tes italianos de equipos superaron las ventas como mármol, piedra de construcción, ba-
1985, existían aproximadamente 7.600 tien- domésticas; en 1988, las exportaciones repre- ñeras, lavabos, muebles, lámparas y electro-
das especializadas que representaban cerca sentaban casi 80% de las ventas totales. domésticos.
de 80% de las ventas nacionales, mucho más Trabajando juntos, los fabricantes de bal- Assopiastrelle, la asociación de la indus-
que en otras naciones. En 1976, la compañía dosas y de equipos consiguieron el siguiente tria, abrió oficinas de promoción comercial
italiana Piemme introdujo baldosas de dise- avance importante durante la segunda mitad en EE.UU. en 1980, en Alemania en 1984
ñadores famosos para aumentar sus canales de los años 70: el desarrollo de equipos de y en Francia en 1987. Organizó elaboradas
de distribución y generar una conciencia de manejo de materiales que transformaron la exposiciones comerciales en ciudades tan
marca entre los consumidores. Esta innova- fabricación de baldosas de un proceso por lotes diversas como Bolonia y Miami y lanzó
ción recurrió a otra industria relacionada, los a un proceso continuo. La innovación redujo publicidad sofisticada. Entre 1980 y 1987, la
servicios de diseño, en los cuales Italia era el los altos costos de mano de obra, que habían asociación gastó aproximadamente US$ 8
líder mundial con más de US$ 10.000 millones sido una desventaja selectiva sustancial de fac- millones en promover las baldosas italianas
en exportaciones. tores enfrentada por los fabricantes italianos en Estados Unidos.
de baldosas.
Rivalidad en Sassuolo La percepción común es que los costos la- — Michael J. Enright y Paolo Tenti
El solo número de empresas de baldosas en el borales en Italia eran más bajos durante este
área de Sassuolo generó una rivalidad intensa. período que en Estados Unidos y Alemania. Michael J. Enright, en 1990 un estudiante
Las noticias sobre innovaciones de productos y En esos dos países, sin embargo, diferentes tra- doctoral de economía empresarial en Har-
procesos se esparcían rápidamente, y las com- bajos tenían salarios marcadamente distintos. vard Business School, realizó numerosas
pañías que perseguían un liderazgo tecnoló- En Italia, los salarios para diferentes categorías tareas de investigación y supervisión para
gico, de diseño y distribución debían mejorar de habilidades estaban comprimidos, y las nor- La ventaja competitiva de las naciones. Paolo
constantemente. mas laborales limitaban la capacidad de los Tenti, a la sazón consultor en estrategia y
La proximidad agregó una nota personal a fabricantes para recurrir a horas extras o turnos finanzas para Monitor Company and Analy-
la intensa rivalidad. Todas las firmas produc- múltiples. La restricción resultó costosa: una sis F en Milán, fue responsable de la parte
.A.
toras eran de propiedad privada, la mayoría vez fríos, era caro volver a calentar los hornos, italiana de la investigación emprendida
de propiedad familiar. Los dueños vivían en la los que funcionaban mejor de manera conti- para el libro.


De todas las puntas en el diamante, se puede decir que la rivalidad
doméstica es la más importante debido al poderoso efecto estimulante
que tiene sobre todas las demás.

si esa acción promueve la transferencia mejores que las cuotas de mercado. Otra una innovación verdadera.
de las habilidades que en última instan- herramienta cada vez más importante La ventaja competitiva es generada
cia podrían crear ventaja competitiva. para abrir los mercados son las restric- por un liderazgo que aprovecha y ampli-
Rechazar el comercio administrado. El ciones que impiden que las empresas en fica las fuerzas en el diamante para pro-
comercio administrado representa una las naciones trasgresoras inviertan en mover la innovación y el mejoramiento.
tendencia peligrosa creciente que se adquisiciones o plantas de producción He aquí algunos de los tipos de políticas
utiliza para afrontar las secuelas de la en el país anfitrión; esto evita que las corporativas que apoyan aquel trabajo:
competitividad nacional. Los acuerdos empresas del país injusto usen sus venta- Crear presiones para la innovación. Una
de comercialización ordenada, los acuer- jas para establecer una nueva cabeza de empresa debería buscar la presión y el
dos de limitación voluntaria, u otros playa que sea inmune a las sanciones. desafío, no debería evitarlos. Parte de la
instrumentos que establecen metas Cualquiera de estos remedios, sin em- estrategia es aprovecharse de la nación
cuantitativas para dividir los mercados, bargo, puede ser contraproducente. Es de origen para crear el ímpetu para la
son peligrosos, ineficaces, y a menudo virtualmente imposible elaborar reme- innovación. Para hacer aquello, las em-
enormemente costosos para los consu- dios a las prácticas comerciales injustas presas pueden vender a los compradores
midores. En lugar de fomentar la inno- que eviten tanto reducir los incentivos y a los canales más sofisticados y más
vación en las industrias de una nación, para que las compañías domésticas in- exigentes; buscar a los compradores con
el comercio administrado garantiza un noven y exporten como perjudicar a los las necesidades más difíciles; establecer
mercado para las compañías ineficaces. compradores domésticos. El objetivo de las normas que exceden los obstáculos
La política comercial gubernamental estos remedios debería ser hacer ajustes regulatorios y estándares de productos
debería perseguir el acceso abierto al que permitan que desaparezca el reme- más rigurosos; abastecerse con los pro-
mercado en todas las naciones extran- dio. veedores más avanzados; tratar a los
jera. Para ser eficaz, la política comercial empleados como si fueran permanentes
no debe ser un instrumento pasivo; no La agenda de la empresa para así estimular un mejoramiento de
puede responder sólo a las quejas o tra- En última instancia, sólo las empresas las capacidades y de la productividad.
bajar solamente para aquellos sectores mismas pueden lograr y mantener la Buscar a los competidores más capaces
que puedan reunir suficiente poder po- ventaja competitiva. Para hacer aque- como motivadores. Para motivar el cam-
lítico; no debería requerir una larga his- llo, deben actuar según los principios bio organizacional, los competidores
toria de agravios o servir sólo a aquellas básicos descritos arriba. En particular, capaces y los rivales respetados pueden
industrias afligidas. La política comercial deben reconocer el papel central de la ser un enemigo común. Los mejores eje-
debería tener como objetivo abrir merca- innovación, y la verdad incómoda de cutivos siempre operan con un grado de
dos donde sea que una nación presente que la innovación es el resultado de la temor; respetan y estudian a los com-
ventajas competitivas y debería abordar presión y del desafío. Se requiere lide- petidores. Para mantenerse dinámicas,
activamente las industrias emergentes y razgo para crear un ambiente dinámico las empresas deben asegurarse de que
los problemas incipientes. y desafiante. Y se requiere liderazgo para superar los desafíos sea parte de las nor-
Donde un gobierno halle una barrera reconocer las rutas de escape demasiado mas de la organización. Por ejemplo,
comercial en otra nación, debe concen- fáciles que parecen ofrecer un camino hacer lobby contra rigurosos estándares
trar sus recursos en desmontar barreras, hacia la ventaja competitiva, pero que de producto señala a la organización
no en la regulación de las importacio- en realidad son atajos que llevan al fra- que la dirección de la empresa ha dis-
nes o de las exportaciones. En el caso caso. Por ejemplo, es tentador confiar en minuido sus aspiraciones. Las empresas
de Japón, por ejemplo, la presión para proyectos cooperativos de investigación que valoran la estabilidad, los clientes
acelerar el ya rápido crecimiento de y desarrollo para disminuir el costo y el obedientes, los proveedores dependien-
las importaciones de manufacturas es riesgo de la investigación. Pero pueden tes, y los competidores soñolientos están
un método más eficaz que adoptar el desviar la atención y los recursos de la invitando a la inercia y, en última instan-
comercio administrado. Las tarifas com- compañía alejándolos de la investiga- cia, al fracaso.
pensatorias que castigan a las empresas ción propietaria y prácticamente elimi- Establecer sistemas de alerta temprana.
por las prácticas comerciales injustas son nando la posibilidad de que se desarrolle Las señales de alerta temprana se tra-



ducen en ventajas de moverse primero.
Las empresas pueden tomar las acciones
Número estimado de competidores
que les ayuden a percibir las señales de japoneses en industrias seleccionadas
cambio y a actuar de acuerdo a éstas, lo
que les permite adelantarse a la compe-
tencia. Por ejemplo, pueden encontrar y
servir a los compradores con las necesi- Acondicionadores de aire............................................................................................... 13
dades más avanzadas; investigar todos los Equipos de audio. ........................................................................................................... 25
.
nuevos compradores o canales emergen-
Automóviles....................................................................................................................... 9
tes; identificar lugares cuyas regulaciones
presagian las normas emergentes en otras Cámaras fotográficas...................................................................................................... 15
partes; introducir a personas externas en
Audio para automóviles................................................................................................. 12
.
el equipo de gestión; mantener relaciones
permanentemente con centros de investi- Fibras de carbón................................................................................................................ 7
gación y fuentes de gente talentosa. Equipamiento para construcción*................................................................................ 15
.
Mejorar el diamante nacional. Las em-
presas tienen intereses vitales en hacer Fotocopiadoras................................................................................................................ 14
que su entorno familiar sea una mejor Máquinas de fax.............................................................................................................. 10
plataforma para el éxito internacional.
Computadoras grandes.................................................................................................... 6
.
Parte de la responsabilidad de una em-
presa es desempeñar un papel activo en Montacargas...................................................................................................................... 8
la formación de clusters y trabajar con los Máquina-herramientas................................................................................................. 112
compradores, proveedores y canales de la
nación de origen para ayudarles a mejorar Equipos de microondas.................................................................................................... 5
y a aumentar sus propias ventajas compe- Motocicletas...................................................................................................................... 4
titivas. Para fomentar la demanda nacio-
Instrumentos musicales................................................................................................... 4
nal, por ejemplo, los fabricantes de instru-
mentos musicales japoneses, encabezados Computadoras personales.............................................................................................. 16
por Yamaha, Kawai y Suzuki, han creado
Semiconductores............................................................................................................. 34
escuelas de música. De manera similar,
las empresas pueden estimular y apoyar Máquinas de coser.......................................................................................................... 20
a proveedores locales de importantes in- Construcción naval†....................................................................................................... 33
.
sumos especializados; esto podría incluir
animarles a que compitan globalmente. Acero‡................................................................................................................................. 5
La salud y la fuerza del cluster nacional Fibras sintéticas................................................................................................................ 8
.
sólo realzarán la propia tasa de la em-
Televisores....................................................................................................................... 15
.
presa en innovación y mejoramiento.
En casi cada industria competitiva exi- Neumáticos para camiones y autobuses........................................................................ 5
tosa, las empresas principales también Camiones......................................................................................................................... 11
toman medidas explícitas para crear fac-
tores especializados como recursos huma- Máquinas de escribir...................................................................................................... 14
nos, conocimiento científico o infraestruc- Videograbadoras............................................................................................................. 10
tura. En industrias como las de telas de
lana, baldosas cerámicas y equipos de ilu- Fuentes: Entrevistas en terreno; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research,
minación, los gremios industriales italia- Market Share Jitan, 1987; estimaciones de los investigadores.

nos invierten en información de mercado, * El número de empresas varió según área de producto. El número más pequeño, 10, producía bulldozers.
tecnología de procesos e infraestructura Quince empresas producían excavadoras, grúas y equipos de pavimentación. Había 20 empresas de excava-
común. Las compañías pueden también doras hidráulicas, un área de producto en el que Japón era particularmente fuerte.

apresurar la innovación ubicando sus ofi- † Seis empresas tenían exportaciones anuales de producción superiores a 10.000 toneladas.
cinas centrales y otras operaciones clave
en lugares donde hay concentraciones de ‡ Empresas integradas.

compradores sofisticados, proveedores
importantes, o mecanismos especializa-


dos de creación de factores, tales como empresas ayuda a las empresas a enten- Una compañía puede tener diversas bases
universidades o laboratorios. der las diversas necesidades y crea las centrales para distintos negocios o seg-
Aceptar la rivalidad doméstica. Para presiones que estimularán una tasa más mentos. En última instancia, la ventaja
competir globalmente, una empresa ne- rápida de innovación. No importa cuán competitiva se crea en la base: es donde
cesita rivales domésticos capaces y una favorable sea el diamante casero, por otra se establece la estrategia, se crean el pro-
rivalidad doméstica vigorosa. En la actua- parte, otras naciones están efectuando in- ducto central y la tecnología de proceso,
lidad, y especialmente en Estados Unidos vestigación importante. Para aprovechar y se elabora una masa crítica de la pro-
y Europa, los ejecutivos suelen quejarse la investigación extranjera, las empresas ducción.
acerca de la competencia excesiva y pre- deben ubicar a gente de alta calidad en Las circunstancias en la nación de ori-
sentar argumentos a favor de fusiones y bases de ultramar y montar un nivel creí- gen deben apoyar la innovación; de no
adquisiciones que producirán las espe- ble de iniciativas científicas. Para recibir ser así, la empresa no tiene otra opción
radas economías a escala y masa crítica. algo de vuelta de los emprendimientos que mover su base central a un país que
La queja es esperable, pero el argumento extranjeros de investigación, las empresas estimule la innovación y que proporcione
está derechamente equivocado. Una vigo- deben también permitir el acceso a sus el mejor ambiente para la competitivi-
rosa rivalidad doméstica crea una ventaja propias ideas, reconociendo que la ven- dad global. No hay medidas a medias:
competitiva sostenible. Además, es mejor taja competitiva proviene de la mejora el equipo de gestión también debe mo-
crecer a nivel internacional que dominar continua, no de la protección de los secre- verse.
el mercado interior. Si una empresa desea tos actuales.
hacer una adquisición, comprar entidad Usar las alianzas sólo selectivamente. Las El rol del liderazgo
extranjera que pueda apresurar la globa- alianzas con empresas extranjeras se han Demasiadas empresas y altos ejecutivos
lización y suplir las ventajas en la base convertido en otro capricho y panacea de malinterpretan la naturaleza de la com-
central o compensar las desventajas en la gestión: representan una solución ten- petencia y la tarea que se avecina centrán-
la base central es, por lo general, mucho tadora al problema de una empresa que dose en mejorar el desempeño financiero,
mejor que fusionarse con los competido- desea las ventajas de las empresas extran- solicitando ayuda del gobierno, buscando
res domésticos líderes. jeras o que se está protegiendo contra el estabilidad, y reduciendo el riesgo me-
Globalizar para aprovechar ventajas se- riesgo, sin tener que ceder su independen- diante alianzas y fusiones.
lectivas en otras naciones. En su búsqueda cia. En realidad, sin embargo, aunque las Las realidades competitivas de hoy exi-
por estrategias “globales”, muchas empre- alianzas pueden lograr ventajas selectivas, gen liderazgo. Los líderes creen en el cam-
sas actualmente abandonan su diamante siempre exigen costos significativos: im- bio; energizan sus organizaciones para
doméstico. Sin duda, adoptar una pers- plican coordinar dos operaciones separa- que innoven continuamente; reconocen
pectiva global es importante para crear das, reconciliar las metas con una entidad la importancia de su país de origen como
una ventaja competitiva. Pero depender independiente, crear a un competidor parte integral de su éxito competitivo y
de actividades extranjeras que suplanten y ceder utilidades. En última instancia, trabajan para aumentarlo. Más impor-
las capacidades domésticas siempre cons- estos costos transforman la mayoría de tante aún, los líderes reconocen la nece-
tituye una solución inferior. Innovar para las alianzas en instrumentos transitorios sidad de que exista la presión y el desafío.
compensar desventajas locales de factores a corto plazo, en lugar de relaciones esta- Debido a que están dispuestos a fomentar
es mejor que la tercerización; desarrollar bles en el largo plazo. políticas y regulaciones gubernamentales
a proveedores y compradores domésticos Más importante aún, las alianzas como adecuadas e incluso dolorosas, a menudo
es mejor que depender solamente de los estrategias generalizadas sólo asegurarán se ganan el título de “estadistas”, aunque
extranjeros. A menos que los cimientos la mediocridad de una empresa, no su li- son pocos los que se perciben a sí mismos
clave de la competitividad estén presentes derazgo internacional. Ninguna empresa de esa manera. Están dispuestos a sacri-
en el país, las compañías no sostendrán puede confiar en otra compañía externa e ficar la vida fácil por la dificultad y, en
una ventaja competitiva en el largo plazo. independiente para adquirir habilidades última instancia, por la ventaja competi-
El objetivo debería ser mejorar las capaci- y activos que son centrales para su ventaja tiva sostenida. Ésa debe ser la meta, tanto
dades de la base doméstica de modo que competitiva. El mejor uso para las alian- para las naciones como para las empresas:
las actividades extranjeras sean selectivas zas es como una herramienta selectiva, no se trata de apenas sobrevivir sino de
y sólo suplementen la ventaja competi- empleada temporalmente o que involu- lograr la competitividad internacional.
tiva total. cre actividades no centrales. Y no sólo una vez, sino permanente-
La forma correcta de abordar la globa- Localizar la base central para apoyar la mente.
lización es aprovechando selectivamente ventaja competitiva. Entre las decisiones
las fuentes de ventaja en los diamantes más importantes para las empresas mul- Reimpresión R0711L–E
de otras naciones. Por ejemplo, identifi- tinacionales está en cuál nación localizar Para pedidos, vea página 171
car a los compradores sofisticados en otras la base central para cada negocio distinto. o www.hbral.com


LECTURAS RELACIONADAS A ESTRATEGIA

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a LECTURAS RELACIONADAS A ESTRATEGIA

Más de JR FLORES

LECTURAS RELACIONADAS A ESTRATEGIA