Este documento presenta la estrategia del océano azul a través de varios ejemplos como el Circo del Sol, la cadena de hoteles Formule 1 y la cadena de cafeterías Starbucks. Estas compañías crearon nuevos mercados que no tenían competencia directa al innovar sus ofertas de valor para los clientes más allá de las fronteras tradicionales de sus industrias. El documento también menciona casos colombianos que han aplicado con éxito la estrategia del océano azul.

1. BIENVENIDOS !!
Dosquebradas – julio 21 – 2.011

2. BIENVENIDOS !!
Dosquebradas – julio 21 – 2.011

3. BIENVENIDOS !!
Dosquebradas – julio 21 – 2.011

6. ¡LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL!
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
export@manufacturasinfantiles.com

7. Atrévase a crear nuevos mercados …
A crear nuevos clientes …
A crear nuevos negocios …
A marcar diferencias … a ser diferente !

8. El origen del concepto
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Profesores del INSEAD (Francia)
Una revolución en gerencia
Herramienta analítica para entender los problemas
Herramienta conceptual para crear opciones de
solución.

9. Competir o desaparecer, no hay otra alternativa
para cualquier empresa pública o privada que s
enmarque dentro del contexto de la apertura
económica que vivimos en América Latina.
¿ Por qué triunfa una empresa donde otra
fracasa ?
En las economías abiertas que prevalecen en e
mundo de hoy,
hay empresas ganadoras
y empresas perdedoras.

10. Pensar que todas pueden ganar en un
entorno competitivo va en contra del
fundamento darwiniano de la
Competencia :
SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN !!
LOS MÁS COMPETITIVOS,
LOS MÁS INNOVADORES,….
…. AQUELLOS QUE AGREGUEN VALOR
A SU CADENA DE VALOR !!

11. LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIDAD,
ES LA CREACIÓN DE VALOR !!

12. CONTEXTUALIZACIÓN
El mundo está cambiando en una forma tan
dramática que tenemos dos opciones:
cambiar concientemente,
o ser cambiados por la fuerza de las
circunstancias.
KEN O´DONNELL - “El Alma en el Negocio”.

13. “En los momentos de las peores crisis,
sólo“Hay dos tipos de Equipos Directivos:
la imaginación es mucho más
importanteRápidoel el Muerto”
el que y conocimiento”
(Albert Einstein)
DAVID VICE - Northern Telecom
“Un mundo efervescente …..
requiere respuestas efervescentes”
TOM PETERS - Investigador

14. “Quien NUNCA ha cometido un ERROR
“Hay dos tipos de Equipos Directivos:
…es porque NUNCA ha probado
el Rápido y el Muerto”
ALGO NUEVO !”
(Albert - Einstein)
DAVID VICE Northern Telecom
“Un mundo efervescente …..
requiere respuestas efervescentes”
TOM PETERS - Investigador

15. NO LE TEMA A LA COMPETENCIA…
¡¡ TÉMALE A LA INCOMPTENCIA !!

16. Entonces….
entremos en
materia….

17. Partiendo de ejemplos de
empresas que la han
aplicado, contextualizaremos
acerca de la Estrategia del
Océano Azul :

18. Ejemplos en el Exterior
Casos típicos de Océanos Azules
 en Espectáculos : Circo del Sol – Canadá
 en Hotelería : Fórmula 1 – Europa
 en Cafeterías : Starbucks - USA
 en Gastronomía : El Bulli – España

19. Ejemplos en COLOMBIA
Casos típicos de Océanos Azules :
 en Aerolíneas : Avianca (Nacional)
 en Categorías : Manufacturas Infantiles S.A.
(Pereira)
 en Emprendimiento : Alsec .S.A. (Medellín)
 en Marketing e Innovación : Bon Ice (Nacional)
 en Servicio y Mercadeo : Caminos S.A.
(Pereira)

20. Resumen de contenido
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre
en Risaralda
Innovación del valor
El Lienzo Estratégico
La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-
Eliminar)
Elementos de una buena estrategia
Pasos para encontrar un Océano Azul
Aplicación práctica: Cadenas de Valor

21. OCÉANOS AZULES
vs
OCÉANOS ROJOS
DIFERENCIACIÓN

22. Pensamiento clásico en la estrategia limita las
oportunidades
La Estrategia Tradicional
Enfoque Estratégico Vencer a la competencia
Retener/expandir a través de mayor segmentación –
Enfoque al Cliente
pensar en las diferencias
Pensamiento en los
Activos y Apalancar los activos y capacidades existentes
Capacidades
Pensamiento en las
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
Ofertas de
productos/servicios ofrecidos
Producto/Servicio
Herramientas 5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Tradicionales Core Business

23. La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado.
De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
Lanzamiento del negocio 86% 14%
Impacto en ventas 62% 38%
Impacto en utilidad 39% 61%
Copias & leves mejoras incrementales de valor
Value Innovation®
©Kim & Mauborgne, 2005

25. ¿ Qué es esto ?
El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo :
EL CIRCO DEL SOL
Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una
compañía canadiense creada por Guy
Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y
Daniel Gauthier en el año 1984 en
Québec, Canadá,
Hoy cuenta con más de 7.000
empleados (2.500 artistas),
de más de 60 nacionalidades,
uno colombiano Jorge Castaño (de Cali).

26. ¿ Qué encontraron los dueños
del Circo del Sol ?
 Que el circo no era atractivo para los adultos.
 Que el circo era un espectáculo para niños
exclusivamente.
 Que el circo por el sostenimiento de los
animales, las motos, etc, era supercostoso.
 Se decidieron a que podían eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena de
Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que
fueran atractivos para todos los públicos
(gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en
agua, otro tipo de risa, etc)
 Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

27. El Circo del Sol

28. ¿ Qué presenta el Circo del Sol ?
Sus espectáculos son conocidos en todo el
mundo por :
Sus asombrosas acrobacias
Su creatividad
Sus efectos de luz y sonido
Su escenografía
Su música
Y su gran Marketing Estratégico !!

29. ¿ Gran locura de los dueños
del Circo del Sol en Las Vegas ?
 El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc
Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en
dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
 O se llama su show en agua, cuenta con una
piscina de 1,5 millones de galones de agua, que
permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse
y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por
día.
 Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la
reventa alcanzan los Us$ 400 !!

30. Circo del Sol
en el Hotel Bellagio Las Vegas

31. Éxito del Circo del Sol !
El SENSACIONAL ÉXITO del
CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando
un impresionante MARKETING, con un
impactante contenido social (NO
animales) y se dieron cuenta que el
MENSAJE DE ALEGRÍA se sostenía …
y hasta más !!
Miren si no es verdad……….

32. ¿ Qué lograron los dueños
del Circo del Sol ?
A la fecha sus shows han sido vistos por
más de 125 millones de personas, desde
1984 cuando empezaron con 73 personas !!
Hoy se presentan 22 espectáculos
simultáneamente en el mundo
y en 10 países

33. Observen cifras del Cirque du
Soleil y del sector
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1995 1996 1997 1998 1999 2001 2009
Cirque du Soleil
Circo Tradicional

34. ¿ Qué lograron los dueños
del Circo del Sol ?
Sus ventas anuales 2.009 se estimaron en
980 millones de dólares !!
En julio 2.008 vendieron a los grupos de
inversión Istithmar World y Nakheel,
inversionistas de Abu Dhabi (el más grande
de los 7 Emiratos Árabes) el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??

35. Futuro del Circo del Sol
Cerca de quince espectáculos permanentes
están actualmente en creación en los talleres
en distrito Saint-Michel de Montreal, Quebec,
al lado de la antigua cantera de arena Miron y
el Centro de Tratamiento de Residuos y
Desechos de Montreal;
Cada año crecen los países beneficiados
de giras y espectáculos permanentes, y
en los Estados Unidos (Las Vegas), donde
reciben 9.000 espectadores por noche, en 7
espectáculos permanentes (el 5% de los
turistas de la ciudad) !!.

36. ¿ Qué hizo el Circo del Sol ?
La respuesta es clara: han reinventado el
circo. En vez de competir dentro del sector del
circo tradicional, han creado un segmento de
mercado nuevo donde no tenían competencia.
El espectáculo del Circo del Sol se muestra
como algo innovador, desconocido e inédito
para el gran público.
¿Es teatro, es un musical, es un circo? A partir
de elementos de espectáculos existentes
crean un nuevo producto, un show que el
espectador NO había visto antes.

37. ¿ Estrategia del Circo del Sol ?
El Circo del Sol ha seguido una estrategia
diferente a la de competir en costes o
diferenciación eligiendo la estrategia de “no
competir”.

38. ¿ Estrategia del Circo del Sol ?
• 1. Elementos de reducción de coste
• Eliminación de Animales
• Eliminación de 2 pistas de actuación
• Eliminación de costosas estrellas
• Generación de economías de escala
• 2. Aumento de Precio - El Circo del Sol cuesta más que un
Circo tradicional. Esto es debido a:
• Diferenciación
• Aportan mayor valor añadido al espectador
• Cambio de público objetivo a uno de mayor poder adquisitivo
• Cambio de marco de referencia. Ya no se compara con un
circo, sino que se compara con un espectáculo
• Han conseguido que el precio sea más inelástico

39. ¿ Estrategia del Circo del Sol ?

40. Datos del Circo del Sol
Cirque du Soleil
8400, 2E Avenue, Montreal,
Quebec, H1Z 4M6 CANADÁ
contact@cirquedusoleil.com

42. Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
© Kim & Mauborgne

43. ¿ Estrategia de la Cadena de
Hoteles Fórmula 1 ?
La cadena de Hoteles FÓRMULA 1, ha seguido
una estrategia diferente de Mercadeo, a la de
competir en lujos y costes superfluos y generar
valor y comodidad a un nicho de mercado
(turistas) que van al Hotel SOLO a dormir y tener
un sueño reparador.

45. ¿ Cuál es el gran fenómeno de
las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS
 Un revolucionario esquema de cafeterías que nació
a partir del Café expreso italiano, fabricado y
servido por norteamericanos, fundado en Pike Place
Market en Seattle, Washington, en 1.971 por tres
personas: Jerry Baldwin (profesor de Inglés), Zev
Siegel (profesor de historia) y Gordon Bowker
(escritor).
 Desde 1.983 la empresa es propiedad de Howard
Schultz.

46. Las curvas de valor para las cafeterías se han
transformado radicalmente
Starbucks
Cafetería
Tradicional
© Emercomex
Elementos clave de producto, servicio, y entrega

47. En su cadena de valor, agregaron
el ESPRESSO DATING
Es un sitio con muchísima comodidad :
para conocer personas …
para hacer amigos …
para leer…
para investigar en internet …
para enamorarse …

48. ¿ Cuál es el gran fenómeno de
las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS
A febrero del 2.008, tenían 15.756 cafeterías
operadas directa e indirectamente,
De ellas 11.168 en los Estados Unidos,
La primera tienda fuera de USA y Canadá se
abrió en 1990. Hoy son un poco más de la
1/3 de los Starbucks, operando en 43 países
del mundo !!

49. ¿ Qué venden además en
STARBUCKS ?
Además de todos los tipos de cafés de
muchos países del mundo, venden :
Libros
Cd’s de música
Películas
Máquinas para la preparación de diversos
tipos de café
Gran tienda on-line
Artículos publicitarios de la cadena

50. ¿ Estrategia de la Cadena de
Starbucks ?
La PASIÓN por la calidad, ha llevado a
STARBUCKS que en el año 2.009
INVIRTIERA EN CAPACITACIÓN
5,2 millones de horas
de sus empleados directos o
indirectos, quienes atienden a los dos
millones de visitantes semanales en sus
tiendas !!
IMPRESIONANTE !!

51. De cuando en cuando aparecen
genios que cambian las cosas !
Ocurrió con Steve Jobs, cabeza pensante de
Apple en el mundo de la informática; o con
Frank Gehry, ese arquitecto genial que impuso
una nueva manera de pensar los espacios.
Y ahora en la culinaria, llegó Ferrán Adriá y
nada volverá a ser igual. Para entender los
postulados de Adriá es necesario olvidarse de
todo lo que uno sabe de cocina y empezar de
nuevo. Y fue asi como nació EL BULLI y la
culinaria de probeta y la cocina molecular.

53. Historia de EL BULLI
• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog
que tenían sus dueños. No pasó casi nada
hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos
Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá
hacen la llave, que los lleva a convertirse en el
mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

54. ? Qué hizo Ferrán Adriá ?
 Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas,
Gerona, a 200 kms de Barcelona y emplazado en una
vieja casa de campo.

55. Locuras de Ferrán Adriá,
proceso del cliente = el ambiente
•100 metros cuadrados en dos salas similares
•decoración tradicional
•vajillas y cuberterías de diseño adaptadas a
cada plato
•cuatro horas promedio de duración cena
•cadencia perfecta en el servicio
•Camareros de uniforme negro, Cheff de estricto
blanco
•trato cercano, sin excesos de atención en el
servicio
•ambiente distendido e informal, “como en casa”

56. Locuras de Ferrán Adriá,
proceso del cliente = Capacidad
• elBulli tiene capacidad para 55 comensales
• abría seis (6) meses al año, sólo cenas
• 8.000 plazas anuales disponibles
• más de 400.000 reservas al año
• disponían de una lista de reservas de „última
hora‟
• se podía reservar por la web (información
global)
• Los otros seis (6) meses los dedicaba a
hacer ALQUIMIA GASTRONÓMICA

57. Locuras de Ferrán Adriá,
proceso del cliente = el menú
30 platos, 35 gramos de promedio
estructura inamovible desde 1998
1 cóctel + 10 a 12 snacks + 10 tapas/platos
+ 2 avant postres + 1 postre + 4 morphings
el menú cambia cada temporada
cada año se incorporan 120 nuevos platos
cuentan en su bodega con los mejores vinos
del mundo
Control de Calidad: 80% de los platos son
supervisados por Ferran Adriá. 100% por un
jefe de partida

58. elBulli = proceso del cliente
una Experiencia ÚNICA :
de 5 a 6 horas de placeres….
1 año
SUEÑO DE IR RESERVA TIEMPO DE ESPERA
30 min 15 min
ESPECTACULAR VIAJE PASEO POR LOS JARDINES VISITA A LA COCINA y
hasta CALA MONTJUI BIENVENIDA y COPA DE CAVA SALUDO DEL DIRECTOR
15 min 4 h (30 platos x 8 min)
ASIGNACION MESA…
UN PLATO CADA 8 min
¿Dietas, Alergias ? ENTREGA DEL MENÚ
Explicación de c/plato
SOMMELIER (Vinos)
5 a 6 horas
Cada plato vale entre 150 y 200
¿UN PURO ó UN CIGARRO FIN DE LA MÁS MARAVILLOSA
EN LA TERRAZA ? EXPERIENCIA GASTRONÓMICA
euros y la cuenta promedio
por comensal es de 300 euros !!

59. Creaciones de Ferrán Adriá
De su carta de treinta (30) platos, copio textualmente
once (11) platos, hitos de sus locas creaciones :
 Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón
 Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.
 Espaguetis continuos de consomé o azafrán
 Leche eléctrica ”Ceilman Button”
 Aire de panceta
 Médula de atún con soya.
 Chupetas de mojito
 Papel de flores
 Granizado de agua marina
 Aire miel con flores y pistachos
 Tierra de chocolate

60. Próximas locuras de
Ferrán Adriá
Cerrará su Restaurante, por 4 años
consecutivos considerado el MEJOR
del MUNDO, para dedicarse a la
enseñanza gastronómica !!
Es cierto, todo lo de “éste loco” suena
a mecánica de fluidos, a ingeniería
extraterrestre…o a cocina molecular.

61. Estrategia de :
Ferán Adriá - elBulli salud
España para el MUNDO
placer equipo deleite
sabores
pasión fuerza creadora
felicidad
creatividad
diversión
gusto magia vocación esfuerzo
texturas
libertad
innovación Imaginación futuro
olfato
mito
posteridad genio
juego

62. Concepto de Franc Ponti en el
libro ”Pasión por Innovar”
”El éxito del Restaurante EL BULLI se
debe a la creatividad de su propietario
Ferrán Adriá, “un rompedor en diseño,
en concepto y en la forma de presentar
los platos”;
Ha roto moldes de gastronomía. En sus
mesas pueden degustarse : helados
salados, gelatinas calientes, espumas
con batidos, sal con dulce, etc.

63. Concepto de Franc Ponti en el
libro ”Pasión por Innovar”
”Los clientes” NO van a
comer… sino a
DISFRUTAR de un
ESPECTÁCULO a través
del cual, .......
ADEMÁS comen !

64. Ejemplos en el país
más bello del mundo :
COLOMBIA !!

65. De esta :
a esta :
hay millas en SERVICIO !!

67. El Servicio un Compromiso de Todos
Gestión
Estratégica
Cliente
Nuestra
Cliente
razón de
Ser
Gestión Gestión
Procesos Colaboradores

68. Gestión Estratégica Gestión
1- Planeación Estratégica
Estratégica Cliente
¿Qué queremos ser y a dónde
queremos llegar? Gestión Gestión
Procesos Colaboradore
4- Seguimiento 2- Alineación y Misión
Volamos para ganar tu
Estratégico Despliegue lealtad
¿Cómo sabemos si lo estamos Estratégico
logrando? ¿Sabemos todos cómo lograrlo?
3- Proyección
Estratégica
¿Cómo lo vamos a lograr?
Visión 2010
Ser Aerolínea líder de
Política de Calidad AVIANCA-SAM América Latina
Culturaservicio de calidad – y efectivo – a través de
“Brindamos un
de Servicio Avianca
Seguro, calido, puntual, ágil, innovador
colaboradores comprometidos con el mejoramiento continuo de los
procesos, con miras a alcanzar y mantener la lealtad de los clientes y
la comunidad

69. Estrategia de AVIANCA :
El Servicio un Compromiso de Todos

70. ¡¡ somos la fuerza de !!

72. 2ª. : La Ley de la Categoría
De las 22 Leyes Inmutables del
Marketing de Al Ries & Jack Trout
• Independiente de su tamaño, cree una
Categoría en la que pueda ser el primero;
• Todos se interesan en lo que es nuevo.
Poca gente está interesada en lo que es
mejor;
• Cuando sea el primero en una nueva
categoría, promocione la categoría. En
esencia NO tiene competencia….
72
y a eso le hemos apostado !!

73. Productos con innovación en la
cadena de valor !!

74. Productos con innovación en la
cadena de valor - Ecuador
Guayitos Equipos Fútbol Ecuatorianos
Estadio Emelec FC - Guayaquil

76. Investigación e Inteligencia de
Mercados
Guatemala
El Salvador

77. Investigación e Inteligencia de
Mercados
Costa Rica
México

78. Investigación e Inteligencia de
Mercados
Ecuador
Perú

79. 1er. Evento de PROPAIS
Bogotá D.C. – Junio 30-2011

80. ¿ Estrategia de Manufacturas ?
• DISEÑO de sus productos
• CREER en sus productos
• CREER – CREAR – CRECER
• Insistir-Persistir-Resistir-Nunca Desistir

81. ¿ Estrategia de Manufacturas ?

82. ALSEC S. A.

84. ? Qué hizo ALSEC ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ing. Mecánico UPB
de 30 años, ”un pelao”, fundamentalmente
investigó las necesidades de los clientes
potenciales, las evaluó y les dió soluciones
concretas, con dos (2) bases fundamentales :
Les cambió a los insumos su presentación,
los convirtió en polvo, generando higiene,
disminución sustancial del coste y
facilidades de empaque y transporte
Le dió al producto en polvo ”su personalidad”

85. ”Locuras” de Alsec S. A.

86. Unidad Estratégica de Productos
Snacks
Limón en polvo Dulces y Repostería
Mostaza en polvo Miel en polvo
Fríjoles en polvo Arequipe en polvo
Queso en polvo Panela en polvo
Vino en polvo Yogurt en polvo
Cerveza en polvo Fruta en lonchas y en
Fruta en lonchas polvo
Helados
Crema de leche en polvo Cárnicos
Grasa en polvo Colorante natural de
Frutas en polvo: achiote
mora, mango, maracuyá, Vinagre en polvo
etc. Sustituto para leche Cerveza en polvo
en polvo Tomate en polvo
Frutas en gránulos Vino en polvo
Bebidas y Refrescos
Frutas en polvo: Panificación
mora, limón, mango, fresa, Huevo en polvo
guanábana, guayaba, araz Huevo saborizados
a, copoazu. Albúmina en polvo
Yogurt en polvo. Yema en polvo
Sustituto para leche. Mantequilla en polvo
Té en polvo instantáneo Sustituto de leche en
Crema no Láctea para café polvo

87. ¿ Estrategia de ALSEC ?
• Entendió que existen NICHOS DE
MERCADO donde “el producto
completo” ocupa mucho espacio, es
perecedero, requiere mucha
manipulación….
• Le dió al POLVO su personalidad….
• Ej : Jugo de Limón para CARNIVAL.

89. B
• Más de 500 millones de BONICE vendidos por año en los países donde
operan, demuestra el éxito de este producto ganador que, con pasos de
gigante, se lanzó a revolucionar el mercado de los "Bolis".
• Pasteurizado con óptimas condiciones de calidad y llenando de humor y
diversión los televisores colombianos, BONICE es una de las marcas
más recordadas por los consumidores de cada país.
• Su Pingüino y el Oso Polar, son sinónimo de alegría, sabores que
refrescan y calman la sed.
HISTORIA
Nació en 1998 como una necesidad de lanzar un producto
líder en el mercado y en tan solo once años,
su mercado ha crecido VERTIGINOSAMENTE !!

90. VENTAJAS COMPARATIVAS DEL
BON ICE
Es un producto pasteurizado.
Empaque novedoso que garantiza la
calidad y estabilidad del producto.
Conservación del dulce, sabor y color
durante el consumo.
Gran apoyo publicitario.
Impresionante apoyo comercial
¿Quiénes son sus vendedores ?
Aporte en la RSE de los países

91. ¿ Estrategia del BON ICE ?
• Su MARKETING ESTRATÉGICO….
• Su Estructura Comercial !!!
• Es impresionante…
• En cualquiera de las carreteras del país,
un derrumbe y lo primero que aparecen :
Un vendedor de empanadas y tinto…y
Un vendedor de BON ICE…

92. Felipe López Hoyos, comanda una
Concesionaria Chevrolet en Colombia,
que hace historia…
en SERVICIO AL CLIENTE
…y orgullosamente es de la tierra !!

95. SEDES DE CAMINOS
Armenia . Cartago
Av. Bolívar No. 23N - 46 Calle. 10 Cra. 6 Esquina
Teléfono: (57-6) 7384000 Teléfono: (57-2) 2107466
Fax (57-6) 7494807
Pereira
Av. 30 de Agosto No. 33 - 08
y en Parque Arboleda C.C Local 131 y 132
Teléfono: (57-2) 3135000
Fax (57-6) 3293961

96. ¿ Estrategia de CAMINOS ?
Cada día nos queda menos tiempo para
todas las vueltas y gestiones….
En un centro comercial mientras Usted
hace sus vueltas….al salir tiene pegado
al PANORÁMICO del carro, la
COTIZACIÓN de la reparación, de
LATONERÍA y PINTURA de su
automóvil, realizada por manos
expertas…manos de

97. ¿ Qué cambia entonces ?

98. Lógica Convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Tomar como dado las Moldear las condiciones del sector y
Industria condiciones del sector QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas
condiciones del sector y de la industria
Enfoque Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y
Estratégico generar elementos DIFERENCIADORES
Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -
del cliente - Pensar en Pensar en términos de lo común
términos de sus diferencias
Activos y Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de
Capacidades nuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de Ofrecer los productos y Pensar en términos de la solución para
Producto y servicios determinados por el el cliente, con PRODUCTOS y
Servicio sector SERVICIOS que marquen DIFERENCIA
© C. Kim & R. Mauborgne

99. “Value Innovation” busca un cambio radical en
nuestra propuesta de valor
Impulsar una reducción
sustancial en el
COSTO
Buscar un salto cuántico en el
BENEFICIO
© Kim & Mauborgne.

100. El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
Reducir
¿Qué factores se
deben de reducir por
debajo del estándar
de la industria?
Eliminar Crear
¿Qué factores se Nueva ¿Qué factores se
deben eliminar que Curva deben crear que la
la industria haya de Valor industria nunca
dado por hecho? haya ofrecido?
Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar más allá
del estándar de la
©Kim & Mauborgne industria?

101. El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del
esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de
industrias
Reducir
6. A través del 2. A través de
tiempo/ grupos
tendencias estratégicos
Nueva
Eliminar Curva de Crear
Valor
5. A través del 3. A través de
atractivo funcional Intensificar la cadena de
y emocional compradores
4. A través de
beneficios/ ofertas
complementarias
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

102. Cada una de las seis vías (Six Paths framework)
puede dirigir nuestra innovación
1. A través de
industrias
alternativas
6. A través del
tiempo/
tendencias 2. A través de
grupos
estratégicos
5. A través del
atractivo funcional 3. A través de
o emocional la cadena de
compradores
4. A través de
productos y
servicios
© Kim & Mauborgne complementarios

103. Ir más allá de la demanda existente:
los tres niveles de no clientes
Los que “no se han explorado”
Tercer
Nivel
Segundo
Nivel
Primer
Nivel Los que “rehusan ser clientes”
Su
Mercado
Los que “están próximos a ser no clientes”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.”
Kim & Mauborgne

104. Las compañías deben construir su estrategia
con la secuencia correcta
Utilidad para el comprador
Reconsiderar
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador? No
Precio Reconsiderar
Sí
¿Es accesible para el grueso
de los compradores? No
Sí Costo
Reconsiderar
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
No
nivel estratégico de precio?
Sí Adopción
¿Cuáles son los obstáculos Reconsiderar
para la adopción de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos No
desde el principio?
Sí Un Océano Azul
©Kim & Mauborgne Comercialmente
Viable

105. Precio - Banda de precios de la masa
del mercado
Paso 1: Identificar la Paso 2: Especificar un
banda de precios del nivel de precios dentro
grueso del mercado. de la banda de precios
del grueso del mercado.
Distinta Distinta forma
Misma forma, mism y
forma. a función. función, mism
o objetivo.
Difícil de imitar Dyson
Banda de precios del Nivel mediano
grueso del mercado intermedio
de protección
Fácil de imitar
©Kim & Mauborgne

106. Costo - Tres apalancamientos
principales
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
 Cambios en los materiales y el diseño
 Cambio en métodos de producción
2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios
 Precios bajos de materiales
 Producción maquilada y rápida  Alquilar en
lugar de vender
 Precios
reducidos en el
alquiler

107. Los Cuatro Pasos para Visualizar la
Estrategia
Feria de
Despertar Exploración Comunicación
Estrategia
Visual Visual Visual
Visual
Crear una Salga al campo Crea sus curvas Distribuya sus
curva de valor a explorar las de valor futuras perfiles estratégicos
actual. seis vías para de “antes” y
crear océanos “después”
Obtenga
azules.
Vea donde retroalimentación
necesita de los clientes y Apoye solamente
cambiar su Observe las los no-clientes los proyectos que
estrategia. ventajas claras soportan la
de las estrategia nueva
alternativas
Vea variables
para
eliminar, crear o

108. Liderazgo Tipping Point:
La Ejecución de
La Estrategia del Océano Azul
Cómo los pequeños detalles pueden
significar una gran diferencia…y los
grandes esfuerzos tener poco impacto

109. La secuencia correcta
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador? Cambios
Precio en la
¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
manera de
pensar
Costo
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
nivel estratégico de precio?
Adopción
Cambios en el ¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea?
comportamiento ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Un Océano Azul
©Kim & Mauborgne Comercialmente
Viable

110. EL LIDERAZGO TIPPING POINT
El liderazgo “tipping point” se enfoca en
identificar y apalancar los factores de
influencia desproporcionada en una
organización

111. Hay 4 barreras que inhiben la adopción
de una Estrategia del Océano Azul
Barrera de
la
percepción
Statu quo
Barrera de Barrera
los política
recursos
Oposición de
Recursos
los varios
limitados
intereses
Barrera de
la
motivación
Personal
desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005

112. Un Restaurante Campestre
¿ Los Clientes que buscan en Risaralda ?
 Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana
Qué ofrece?
 Ambiente campestre
 Parque Infantil (llamas y ponys)
 Aire libre
 Carnes y cerveza
 Precios razonables
 Espacio.

113. El Restaurante Campestre:
comienza la competencia!
Nuestro Restaurante La Competencia
 Servicio amable  Servicio distinguido
 Letrero de Colombiana  Letrero de Águila
 Canelazo de cortesía  Canelazo doble
 Porciones aumentadas  Parrillada en Bandeja
 Carnes y Ajiaco
 Carnes, Ajiaco y Sushi
 Medias porciones
 Menú infantil
 Trío
 Conjunto Vallenato
 Vigilante para el automóvil
 Muchacho con trapo rojo  Paqueadero cubierto
 Payaso con megáfono

114. El Restaurante Campestre:
entró al…
OCÉANO ROJO!
• Poca diferenciación de productos y
servicios
• Mismos clientes
• Mercado limitado
• Márgenes reducidos
• Costos incrementados
• Negocio comprometido!

115. OCÉANOS ROJOS
• Compiten en el
mercado existente OCÉANOS AZULES
• Ganarle a la • Crean espacios sin
competencia competencia
• Explotan la demanda • Hace irrelevante a la
existente competencia
• Ceden a la ecuación • Crean y aprovechan
valor – precio nueva demanda
• Alinean a toda la • Rompen la ecuación
organización con su valor – precio
estrategia de bajo • Alinean a toda la
costo o diferenciación organización con su
estrategia de bajo
costo y diferenciación.

116. Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO
LA MATRIZ RICE
REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA

117. El Cuadro Estratégico
alto
Restaurante
Campestre
bajo
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar

118. El Cuadro Estratégico
alto
Restaurante
Competencia Campestre
bajo
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar

119. La Matriz RICE
INCREMENTAR
REDUCIR INCREMENTAR
REDUCIR CREAR
CREAR ELIMINAR
ELIMINAR

120. Volvamos al Restaurante
Campestre
Para encontrar Océanos
Azules, es preciso:
• Cambiar nuestra curva de valor (el
Lienzo Estratégico)
• Utilizar la Matriz RICE

121. Qué pasa si hacemos esto?
Restaurante
Campestre
Competencia
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar

122. O esto?
Restaurante
Competencia Campestre
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar

123. Qué tal esta curva?
Competencia
Restaurante
Campestre
Precio Música Parque Ambiente
en Vivo Niños Personalidad
Familiar
Variedad Ambiente
Comida Campestre Servicio Diversión

124. Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR
•Ambiente Campestre INCREMENTAR
•Servicio •Diversión
•Ambiente Familiar •Precios
CREAR ELIMINAR
•Personalidad •Música en vivo
•Parque Infantil

125. Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevos
Otra competencia
Precios altos
No parque infantil
No ambiente familiar
No música en vivo
No vemos el campo, el aire puede ser más
puro en Pereira
Servicio regular
Lugar original, con personalidad y divertido.

126. ¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

127. Innovación del Valor
Costos
Innovación
del
Valor
Valor para el Cliente

128. Estrategias de Océanos
Azules
¿Cómo se conciben?
1. Redefina los límites de su
mercado
2. Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números
3. Vaya más allá de la demanda
existente
4. Diseñe la secuencia
estratégica correctamente.

129. Amigos : a pesar de cualquier
momento, entre TODOS podemos
lograr esto : ver un claro horizonte !

130. Apostémosle a ser tan afinados
como la MEJOR ORQUESTA
de Colombia !!

131. Pero para lograrlo … como éste
Director, TIENES que ser TÚ !!

132. Donde cada uno de
NOSOTROS,
TIENE que tocar su partitura

133. ¿ Cuál INSTRUMENTO tocarás TÚ ?
¿ Cuál será tu partitura a partir de hoy ?
¡¡ Risaralda te necesita bien afinado !!

134. Esta es el RESPONSABILIDAD de
TODOS =
TRABAJO EN EQUIPO
El éxito de una empresa es simplemente
el reflejo de la actitud, grado de
motivación y compromiso de TODAS
las personas que la componen !
(Anónimo)

135. Una sola TECLA DESAFINADA dará al traste
con lo que SU EMPRESA y COLOMBIA
NECESITAN !!

136. FRASE FINAL DE LA
CHARLA
En la vida hay algo peor que el
FRACASO...
es el NO haber intentado nada !!
(Franklin Delano Roosevelt)

137. RECUERDA:
El universo premia la acción,
no la intención !!
Hoy hablamos de la construcción de un
nuevo país… y TÚ con tu LIDERAZGO
y SERVICIO puedes ayudar a
construirlo !
Richard Bliss Restrepo
Asesor Empresarial – Conferencista
blissolo@une.net.co
export@manufacturasinfantiles.com

138. Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible ….
¿ A Usted no le gustaría navegar en éste
océano ?

139. Buen viaje al Océano Azul
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée
Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
export@manufacturasinfantiles.com

140. GRACIAS !!
Dosquebradas – julio 21 – 2.011

141. GRACIAS !!
Dosquebradas – julio 21 – 2.011

144. ¿ Cómo se concibe la Estrategia?

145. Estrategias de
Océanos Azules
¿Cómo se conciben?
1. Redefina los límites de su
mercado
2. Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números
3. Vaya más allá de la demanda
existente
4. Diseñe la secuencia estratégica
correctamente.

146. 1- Redefina los límites de su mercado
Seis caminos diferentes para
hacerlo

147. Camino número 1: Explorar las
Industrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras
empresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos
alternativos
Finca raíz como alternativa de inversión
Las flores compiten con los chocolates y con los osos
de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas
de contadores
Un restaurante campestre en la Carretera Pereira –
Armenia, compite con un Restaurante EXCLUSIVO
en Pereira !

148. Camino número 2: Explorar los
Grupos Estratégicos
“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías
dentro de una industria que tienen una
estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.
Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y
desempeño
En este camino, la clave está en identificar las
razones que tiene el comprador para cruzarse
de un lado al otro.

149. Camino número 3: Explorar la
Cadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Producción : foco en calidad
Minorista: Rotación del inventario
Tesorerías centralizadas
Empresas farmacéuticas que se enfocan
en el paciente y no en las EPS´s
Terpel administra combustibles. El
camionero ya no toma la decisión.
Texaco sus gasolinas con aditivo Techron.

150. Camino número 4: Explorar los
servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un
ambiente totalmente aislado
Qué pasa antes, durante y después de que un
producto se ha usado
Seguros en Bancos
De computadores a consultoría: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando
electrodomésticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc

151. Camino número 5: Explorar el
atractivo funcional o emocional
 Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
 Puede haber oportunidades de Océanos
Azules al pasar de una a otra
 Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico
 Gracias por comprarle a Colombia.

152. Camino número 6: Explorar a
través del tiempo
 Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
 No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias
 FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.
 Publicar : de Directorios a Tecnología

153. 2- Mantenga el foco en el marco
amplio…nó en los números
Teoría

154. 2. Enfocarse en la
perspectiva global
1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos
2. Exploración visual: salida al campo
3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser
4. Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico
5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
Precio Música Parque Ambiente Personalidad
en Vivo Niños Familiar
Variedad
Ambiente Servicio Diversión
Comida
Campestre

155. 3 -Busque más allá de las demanda
existente
Los tres niveles de NO CLIENTES

156. Tres Niveles de No-Clientes
del sector
1. Próximos “ex-clientes”
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados

157. Próximos
NO ó EX Clientes
 Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
 Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules
 Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opción
 Qué tienen en común?

158. Clientes que se rehusan
 Se sabe que existen, pero no se les puede llegar
 No encuentran la oferta aceptable
 La encuentran muy costosa
 ¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?
 Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo
 Diplomáticos y Ejecutivos de alto nivel,
saliendo de noche de Bogotá
 Inteligencia de Mercados

159. Clientes Inexplorados
 Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
 Se presume que son clientes de otros mercados
 Buscar cosas en común
 Clientes en Estados Unidos y Europa
 Mercado antípoda

160. 4 – Diseñe la secuencia estratégica
correctamente
Teoría

161. 4- Aplicar la secuencia
estratégica correcta
Es útil para
el cliente No: re-piense Actividades:
SÍ 1. Prueba de la utilidad
excepcional
Precio accesible?
No: re-piense 2. Política estratégica de precios
SÍ 3. Fijación de costos mínimos
Los costos permiten
4. Innovación en precios
Rentabilidad? No: re-piense
SÍ
Estamos afrontando
los obstáculos
SÍ Estrategia de
Océano Azul
Viable

162. Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
Productividad
del cliente
Las seis palancas de la utilidad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e
Imagen
Amabilidad
con el medio
ambiente

163. Pasos para
implementación
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales

164. 5. Incorporar la ejecución a la
estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de
la acción: las actitudes y comportamientos de la masa
de personas que componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:
CLARIDAD EN LAS
PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓN
EXPECTATIVAS

165. 6. Vencer las barreras
organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras
organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la Percepción
Una organización casada
con el statu quo
Barrera Política
Barrera de los Recursos
Oposición de los Poderosos
Recursos Limitados
Intereses Creados
Barrera de la Motivación
Personal Desmotivado

166. APOYANDO AL CLIENTE
Aplicación específica

167. Conocimiento del cliente como un
pre requisito para crear Curva de Valor
PROVEEDORES
Clientes de Consumidor
BANCO Clientes
clientes Final
Estrategia
Direccionadores
de Valor
Organización
167

168. ¿ Qué hacer con nuestros
clientes ?
Definir la curva de valor del cliente
Estrategia
Los Direccionadores de Valor
Organización
Entender y buscar necesidades conocidas y
necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente

169. 1. Entender su cuadro estratégico
Nuestro Cliente
Descuentos Niveles Servicio Integración
de Inven. Cubrimiento Técnico de productos
Financiación Regional Inteligencia Logística
de mercado distribución

170. 2. Compararla con nuestra oferta
Nuestro Cliente
Descuentos Niveles Servicio Integración
de Inven. Técnico de productos
Cubrimiento Inteligencia Logística
Financiación Regional de mercado distribución

171. 3. Acercar nuestra curva a la del
cliente
Nuestro Cliente
Descuentos Niveles Servicio Integración
de Inven. Técnico de productos
Inteligencia Logística
Cubrimiento
Financiación de mercado distribución
Regional

172. Y ASÍ HACEMOS
EXITOSOS
A
NUESTROS CLIENTES!

173. NUESTRO OBJETIVO

174. Cuenten conmigo !!
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
export@manufacturasinfantiles.com
Cel. (+57) 320 698 97 90 skype : richard-bliss

175. GRACIAS !!
Dosquebradas – julio 21 – 2.011