Oi Unidad4

TÉCNICO EN SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL I - PRODUCCIÓN

UNIDAD 4:
DIRECCIÓN, DECISIÓN, CONTROL Y COMUNICACIÓN

LA GERENCIA O DIRECCIÓN.
INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización,
millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
“administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida,
del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos
indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman “gerentes”,
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar
sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es
la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia
donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y
eficiencia para obtener el léxico común.

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CONCEPTO
DEFINIR E IMPLEMENTAR UN AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO QUE PERMITA
UTILIZAR LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes
o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen tres tipos:

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de
la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella
existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento
de la razón de su existencia.




PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.

La dirección consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de
los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión,
control, integración de personal, etc.
La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los
recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de
otros hacia los objetivos.

Alta (1) (2) (3) (4) 1- Planificación
Dirección
Dirección
Intermedia 2- Organización
3- Dirección
Dirección 4- Control
Operativa

- Alta Dirección: Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc.
En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia.
- Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los
planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección
operativa.
- Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a realizar
diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia
es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia,
pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.




Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación
de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en
términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al
discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función
del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento
aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede
(y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y
control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la
otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización




completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen
sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del
proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social




ROLES QUE DESEMPEÑA UN DIRECTIVO (MINTZBERG)

INTERPERSONALES:
Cabeza visible
De enlace
Líder

DE INFORMACIÓN:
Monitor
Diseminador
Portavoz

DE TOMA DE DECISIONES:
Empresario
Gestor de anomalías
Asignador de recursos
Negociador

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN:

1. DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES.

2. IMPERSONALIDAD DE MANDO.

3. DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA.

4. VÍA JERÁRQUICA.

5. DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

6. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

GERENTE:
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su mando están.




TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director
de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña
y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización
con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”,
“director” y “subdirector”.

RESUMEN DE LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO

Puede ser complejo dependiendo del tipo y tamaño de la empresa, sin embargo casi
siempre nos encontraremos con una serie de funciones comunes.
• CREAR. Debe aportar ideas, debe ser innovador.
• PLANIFICAR. Definir y estructurar las tareas, fijar objetivos y diseñar programas y
procedimientos para alcanzarlos.




• ORGANIZAR. Dividir el trabajo, delimitar la responsabilidad y la autoridad, y establecer
las relaciones necesarias para que se cumplan los objetivos.
• MOTIVAR. Conocer y tratar de cumplir los deseos y aspiraciones de los trabajadores,
para que desempeñen mejor sus tareas con lo que se logrará aumentar la productividad.
• COMUNICAR. Informar al trabajador de todo lo que necesita saber para realizar bien su
trabajo, y también de todo aquello que le pueda afectar, lo cual influye muy positivamente
en el tema laboral. Cada vez es más importante.
• CONTROLAR. Evaluar si el trabajo se ha realizado según unas normas previamente
establecidas.
• LIDERAR. Capacidad de influir en las personas a dar lugar lo mejor de sí mismas para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Lo más importante es planificar a corto y largo plazo.

DIRIGIR = MOTIVAR + COMUNICAR + LIDERAR

PROBLEMAS QUE DEBE RESOLVER EL DIRECTIVO
• Compatibilizar los objetivos a largo plazo (tácticos y estratégicos) con los objetivos a
largo plazo(operativos)
• Compaginar objetivos de la empresa con los objetivos personales de loe empleados a
través de una gestión óptima de los recursos humanos
• Adaptar la estructura organizativa a las necesidades del mercado, hay que estar atento a
los cambios para reaccionar a tiempo(relacionado con los costos)
• Optimizar la gestión de los recursos económicos y materiales y aumentar así la
productividad

PERFIL DEL EJECUTIVO IDEAL (GERENTE)

• FORMACIÓN ADECUADA ha de ser una persona con una formación adecuada
preferentemente actualizada, sobre todo que tenga un importante PESO DE
EXPERIENCIA a sus espaldas, todo ello con el RESPALDO DE UNOS RESULTADOS y de
una trayectoria profesional basada fundamentalmente en el éxito, además tiene que tener
FIRMEZA no cediendo nunca ante lo que no tiene que ceder. Tiene que tener CAPACIDAD
DE ORGANIZAR Y DE DELEGAR y de entusiasmar y de motivar, todo lo que presupone
que está verdaderamente dirigiendo un equipo.
• CAPACIDAD DE RELACIÓN, abarcando socios, personal, sindicatos, clientes,
proveedores, entidades bancarias, administración pública y todo ello relacionado con el
entorno cercano, no sólo con él, sino cada vez más con el entorno internacional.
• CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO, ya que se mueve en un entorno cada vez más
práctico en el que la presión de los competidores es muy fuerte.
• CAPACIDAD DE PLANIFICAR A MEDIO Y LARGO PLAZO, de pensar. Es el más
importante y difícil.
• A la hora de buscar un nuevo gerente, en general es preferible que sea alguien de la casa,
de dentro, lo que significa que es importante que haya un segundo que con el tiempo se




pueda convertir en el primero. En el caso de que no podamos encontrar a alguien de
dentro es importante tener en cuenta que si la búsqueda se hace por anuncio no siempre
los mejores profesionales, sobre todo si están medianamente satisfechos en su empresa,
se verán tentados por esta posibilidad, trata de buscar otras vías.

EMPRESA COMO CADENA DE VALOR
En la empresa actual la orientación se dirige al mercado ya que un agente externo: el
cliente, es el principal protagonista.
Se debe a PORTER, de acuerdo con él una empresa es fundamentalmente un proceso de
creación de valor para sus clientes, la cadena de valor está formada por todas las actividades o
procesos de negocio que puede llevar a cabo una empresa para poner un producto o servicio en el
mercado. Dichas actividades van añadiendo progresivamente valor al producto, se denominan
también actividades de valor, sin embargo entre un 90 y 95% del tiempo que se dedica a realizar
actividades en la empresa no añade valor al producto, por tanto hay que realizar esfuerzos para
optimizar las actividades de la cadena de valor todo lo que se pueda, de hecho, actualmente este
es uno de los puntos en los que más se está trabajando en las empresas.

CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE COMPONEN LA CADENA DE VALOR
PRIMARIAS→ Están relacionadas con la creación física del producto, su venta y su
distribución al consumidor, a su engloban las siguientes subactividades.

PRIMARIAS

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO
INTERNA EXTERNA /VENTAS
-

- Logística interna: comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento, y el
transporte de materiales dentro de la fábrica.
- Operaciones: están relacionadas con la transformación, por ejemplo operaciones de
mecanizado, de ensamblado, o de planificación y control de la producción (DIRECCIÓN
DE OPERACIONES).
- Logística externa: actividades relacionadas con el almacenamiento y la distribución de
los productos terminados a los clientes.
- Marketing/Ventas: engloba actividades relacionadas con el estudio de mercados, la
publicidad o la promoción.
- Servicio: comprende la instalación y puesta en marcha del producto así como su posible
reparación. Cuando los proyectos son complejos exigen que el cliente sepa cómo
utilizarlos (por ejemplo el software).




SECUNDARIAS: Son actividades de apoyo al proceso.
- Abastecimiento: comprende actividades relacionadas con la compra de materias
primas así como de activos (maquinaria, equipos de oficina...).
- Desarrollo de tecnología: son actividades en general relacionadas con la mejora del
producto o del proceso. Se suelen desarrollar en departamento de I + D.
- Gestión RRHH (recursos humanos): relacionadas con la búsqueda y selección del
personal, su contratación y su compensación (económica y no económica como
vacaciones, horarios...).
- Infraestructura: abarca la administración general, contabilidad, finanzas, y gestión de
la calidad.

SECUNDARIA

ABASTECIMIENTO DESARROLLO GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA
DE LA RRHH
TECNOLOGÍA

Cada actividad consume unos recursos lo cual llevará asociado un costo.

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLOGÍA

s GESTIÓN RRHH
e
INFRAESTRUCTURA
c
u LOGÍSTIC OPERACI LOGÍSTICA MARKETI SERVICIO
n A ONES EXTERNA NG/VENT
INTERNA AS
d

ACTIVIDADES
CADENA DE VALOR MODELO DE PORTER




DECISIÓN
Concepto:
Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los
resultados esperados, es decir, influir sobre su desempeño y coordinar su esfuerzo individual y
de equipo.

AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA

La dirección que lleva a cabo un administrador en una organización supone la utilización de
tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los demás: la autoridad, el poder y la
influencia.
Los expertos en administración han definido y usado los términos influencia poder y
autoridad en distintas formas, no siempre en forma univoca. Definiremos influencia como las
acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o
actitud de otra persona o grupo. El poder lo podemos entender como la capacidad de ejercer
influencia. Tener poder es tener la capacidad de hacer cambiar de comportamiento o de actitud
a otros individuos.

La autoridad formal es un tipo de poder. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición de dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La autoridad esta
relacionada con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. No puede haber
personas de autoridad, sino personas a las que se les asigna autoridad.

Las fuentes de poder. El poder no se deriva únicamente del nivel que ocupe el individuo en
una organización. Se han identificado cinco fuentes de poder

1. El poder de recompensa: se presenta cuando una persona tiene capacidad para
recompensar a la otra por cumplir órdenes.
2. El poder coercitivo: se basa en la facultad del influyente para castigar.
3. El poder legítimo: corresponde a la autoridad o poder legalmente establecido.
4. El poder de experiencia: se basa en la percepción o creencia de quien influye posee
cierta pericia o conocimientos especiales de los que el influido carece.
5. El poder referencial: es el que puede tener una persona o grupo y se basa en el deseo de
la persona influida de identificarse con la persona influyente o imitarla.

MODALIDADES DE AUTORIDAD

La autoridad se presenta en cuatro formas
1. La autoridad de línea: es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de
un subalterno. Es la autoridad que se la da a un superior el derecho de conducir y ordenar



el trabajo de sus subalternos. La línea destaca a aquellos administradores cuya función
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización
2. La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos
de línea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa industrial, el departamento de
producción y el de ventas son considerados de línea, mientras que el área de recursos
humanos o el de contabilidad son considerados como staff, ya que apoyan pero no
producen resultados.
3. La autoridad formal es la legalmente establecida en al organización; una persona es
contratada o promovida a una determinada posición en una empresa, por lo cual recibe una
nombramiento en el que explícitamente se le asignan esas tareas y responsabilidades. En
cambio, la autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la
organización, pero no tienen una posición legalmente definida. En los gobiernos se
menciona con frecuencia a los miembros sin cartera, personas que influyen en decisiones
pero no ostentan ningún cargo. En las compañías, las personas que tiene antigüedad o
experiencia influyen sobre la marcha de la organización, aun cuando no ostentan
posiciones directivas.

LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA.

• Decisión: raíz latina decido = cortar; corte entre el pasado y el futuro. Respuesta
adecuada de un ser inteligente ante una situación que requiere acción (existe entre
varios cursos de acciones distintos y excluyentes).
• Elección entre varias alternativas posibles.
Compromiso de voluntad libre
Requiere información sobre las alternativas y consecuencias.
• Proceso de transformación de la información en acción.
Información = materia prima.
Toma de decisión = proceso
Acción a efectuar = out put ........ nueva información
(Feed-back = retroalimentación).

ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT).

• Planificación
• Organización
• Dirección
• Control.
Todas estas fases conllevan un conjunto de decisiones:
“Proceso global de toma de decisiones”.




DECISI

INFORMAC ACCIÓN

RETROALIMENTACIÓN

PROCESO DE DECISIÓN.

PROCESO ADMINISTRATIVO.

PLANIFICACIÓN

CONTROL DECISIÓN ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas
fuerzas por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación de que
resulta una decisión; el proceso influye en la calidad de decisión.

La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino un proceso de secuencias. Las
etapas no necesitan ser aplicadas con rigidez, sino que su valor radica en su capacidad para
forzar a quien decide al que estructure el problema de manera que tenga sentido.




1º FASE DE
IDENTIFICAR Y INTELIGENCIA
DEFINIR EL *Detección y diagnóstico
*Fijación de criterios.
PROBLEMA

DESARROLLO DE 2ª FASE DE
SOLUCIONES MODELIZACIÓN

EVALUACIÓN DE
SOLUCIONES

Condiciones de Condiciones de Condiciones de
certeza riesgo incerteza

SELECCIÓN DE 3º FASE DE ELECCIÓN
ALTERNATIVAS

APLICACIÓN DE
DECISIÓN

4º FASE DE
REVISIÓN

EVALUACIÓN Y
CONTROL

*Identificar el problema
Indicadores de problemas:
• Desviaciones que se producen en los rendimientos.
• Desviaciones que se producen en el plan, (sino se sigue el plan).
• Críticas externas.

Causas que nos dificultan encontrar el problema.
• La percepción del individuo, tendemos a protegernos de la realidad, no querer ver el
problema.
• Tendencia a definir los problemas, no como esto sino como soluciones.
• Confundimos los síntomas con el problema real.




*Desarrollo y Evaluación de soluciones alternativas:
• Qué posibles soluciones tiene el problema. Necesitamos información, una vez definidos
hay que evaluarlos: valorarlos y seleccionar la que conlleve evitar los resultados
desfavorables y si es posible encontrar lo favorables.
• Condiciones de certeza (perfecto y total conocimiento de los resultados de la
alternativa).
• Condiciones de riesgo, tenemos probabilidades de elegir una u otra alternativa. (lo
normal).
• Condiciones de incerteza, no tener percepción sobre lo que va a suceder, es el propio
individuo el que va a tener que elegir la alternativa.

*Selección de alternativa:
No suele haber alternativas totalmente positivas, así que elegir una so suele estar tan
claro.

Métodos para seleccionar alternativas:

1. Método de la experiencia, tener experiencias positivas anteriores, es uno de los más
utilizados, es preferible evaluarla en el futuro porque las condiciones pueden ser
distintas.
2. Experimentación, experimento y la que mejor resultado me da, es la que me quedo. Es muy
costosa y poco habitual. Puede que hasta no me despeje todas las dudas. Será buena si
hemos reducido las al mínimo las alternativas.
3. Investigación y análisis, buscar restricciones, información precisa sobre las repercusiones
de las alternativas.

*Aplicación de la decisión:
Fase muy importante, se decide: factor temporal, control sucesivo de las fases de
aplicación, valor intrínsico de la forma de decisiones.

*Evaluación y control:
Ver si los resultados son los que habíamos planificado, y sino modificarlos.

Todo el proceso es unánime, interactivo, puede hacer varias cosas a la vez, dejar procesos
abiertos.

Fases:

Identificar el problema. Justificarlos, cómo esta la situación, cuál es el problema específico.
Fase de análisis. Valorar las acciones y consecuencias dándoles unos indicios de valoración.
Fase de elección. Seleccionar la alternativa que se adapta mejor al problema.
Fase de revisión. Vigila que se está cumpliendo la decisión, y en el control se hacen
modificaciones en cuanto a la decisión o el proceso.




Tipología de las decisiones:

1. Por niveles:

• Alta dirección: son decisiones estratégicas, de tipo singular, deben ponderar a la
reflexión, al análisis, los errores pueden ser muy graves.
• Directivos de nivel medio: toman decisiones tácticas, unen a la Alta Dirección con los
Supervisores de Primera Línea, los mantiene en contacto e informan, los problemas son
menos importantes que los anteriores y un poco más graves que los de los siguientes. Son
estructuradas, asignan eficientemente los recursos disponibles, las soluciones son
repetitivas, plazo no muy largo.
• Supervisores de Primera Línea: decisiones operativas, tienen contacto directo con los
trabajadores, los errores no suelen ser muy graves.

2. Por métodos:
Clasificación debida a Simon:

• Decisiones programables, repetitivas y de rutina, ya tienen una solución, sabemos lo que
hay que hacer, no necesitan todo el proceso para llegar a una solución.
• Decisiones no programadas, no estructuradas e inusitadamente importantes (muy
importantes), novedosas (salarios), singulares, no hay método para tratarlas, necesita un
método a medida, todo el proceso. Por ej: invertir en otro país.

3. Tipología de Síntesis:
Es una síntesis de las anteriores, se lo debemos a Morton y Gorry.

• Decisiones estructuradas: inteligencia, diseño, elección. Estas tres fases están
estructuradas, se pueden emplear modelos matemáticos, instrumentos cuantitativos,
algoritmos.
• Decisiones semiestructuradas: fase de inteligencia no estructurada pero una vez pasada,
si se pueden usar modelos matemáticos (plan de renovación de activos fijos de la
empresa).
• Decisiones no estructuradas: en su totalidad. Ninguna de las fases está estructurada. No
se pueden aplicar modelos, (lanzamiento de un nuevo producto).

NIVELES NATURALEZA NATURALEZA
Organizativos de los problemas de las decisiones

ENFOQUE DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.




1. Enfoque racional: Elección sobre distintas alternativas como si fuera un proceso en el que una
de ellas es elegida para ser realizada.
• Enumeración de estrategias.
• Determinación de consecuencias.
• Valoración comparativa, (“decisor racional” alternativas/estados de la
naturaleza/probabilidades/resultados).

La actuación dentro de la empresa a la hora de tomar decisiones es totalmente racional.
Información: hay que tomar una decisión con una serie de información bastante compleja. Se
produce una certidumbre, una incertidumbre parcial y total, y un riesgo.
Ambiente de certidumbre: en el cual la información que tenemos es perfecta; sabemos que a
cada alternativa le corresponde un resultado.
Ambiente de riesgo: información imperfecta y existen distintos estados probables que podemos
calcular sobre las probabilidades. Produce una ocurrencia en cada ocasión.
Ambiente de incertidumbre parcial: existen varios estados posibles, los conocemos per la
información es insuficiente para calcular probabilidades objetivas que da lugar a que suceda uno
u otro estado.
Ambiente de incertidumbre total: cuando la información no nos permite calcular probabilidades
subjetivas de ocurrencia de los distintos estados o consecuencias.
En la teoría de las decisiones: dos personas deben tomar decisiones sobre una cosa y pueden
hacerlo conjuntamente o separados lo que producirá una contraposición.
Conjuntamente la decisión será favorable.

TEORÍA DE LOS JUEGOS:
Dos personas que deben tomar una decisión acertada para ambas partes (coches; choque).

TEORÍA DEL CAOS:

Prestar atención a la turbulencia de un sistema al tomar decisiones, al ser turbulento el
futuro es impredecible, así como las circunstancias. Lo que conlleva a que el caos podría formarse
de tres estados:
1. Estado de equilibrio.
2. Desequilibrio
3. Inestabilidad limitada

1. Comportamiento satisfactor:

• Racionalidad limitada y satisfacción suficiente (las decisiones nunca afectan al pasado,
siempre al futuro, incertidumbre; resulta difícil conocer todas las alternativas
posibles.
• Soluciones que cumplan mínimamente las exigencias.

Nos podemos encontrar con:




Decisiones que no afectan al pasado, sino al futuro por lo cual será difícil conocer las
alternativas.
No se pueden conocer las alternativas, cuando partimos de algo que no ha sucedido todavía.
Ello conlleva a éstas, una racionalidad limitada.
La solución es la satisfacción suficiente, llega a una solución que cumple un mínimo de exigencias.

1. Procedimiento organizacional:

• Existen múltiples objetivos, y hay que contemplarlos necesariamente.
• Criterio de selección se debe tener en cuenta la satisfacción de los objetivos de la
empresa.
• Aceptación de la primera alternativa satisfactoria, siempre.
• Intención de evitar incertidumbre, a través de la implantación y seguimiento,
procedimientos de tipo regular).
• Utilización de procedimientos típicos, los clásicos.

Centra su atención en que la organización hay una organización real (formal o informal) y tiene en
cuenta los procedimientos estándar y canales de...

1. Enfoque del paradigma político:

• Proceso de decisión pluralista.
• Cada conjunto de personas, un sistema de objetivos.
• Es necesario negociar.
• Concepto de cambio incremental.

Se plantea que en la organización el proceso de decisión es pluralista (que hay múltiples
objetivos, valores e intereses), y como la organización está formada por recursos humanos cada
una de ellas tiene su propio sistema de objetivos, es necesario entablar un proceso de
negociación. Una consecuencia de ello es el cambio incremental, que es cuando en una
organización muchas veces el análisis lo solemos limitar a alternativas que difieren de las ya
adaptadas, es decir, que no varían las anteriores si no que se incrementan.
Ej: decidir que tengo que vender más y contrato dos vendedores, incremento una decisión
ya tomada anteriormente.

2. Enfoque de “estilos de decisión”.

• El decisor es único (habilidades y estrategias personales).
• Teoría de la complejidad, existe un balance óptimo de información para cada individuo.
• Teoría del estilo cognoscitivo, el comportamiento del individuo es variable en función de
su personalidad.




Se considera al decisor como único, por eso se le asigna un estilo de decisión en base a
habilidades de tipo personal que producen estrategias personales.
Para interpretar el por qué de una decisión hay que analizar las habilidades y estrategias de una
persona, se dotará a una persona de capacidad de decisión.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

Decisiones grupales.
Intervienen dos o más personas.

• Mayor complejidad, ampliación del proceso, intercambio de información, procesos de
interacción.
• Participan varios individuos con información diferente.
• La información la interpretan de manera diferente.
• Se produce en el grupo de interacción en la que unas intentan influir en las otras.

Tipos:

• Cooperación, riesgos compartidos, distribución de beneficios. Dos o más individuos desean
cooperar para corregir unos beneficios que se distribuyen entre todos asumiendo todos unos
riesgos.
• Elemento fundamental: aptitudes frente al riesgo; hay algunos que quieren arriesgarse más
que otros; hay que determinar un nivel de riesgo que satisfaga a todos los miembros y
encontrar un nivel medio de beneficios por los cuales estarían dispuestos a trabajar todos los
individuos.
• Competición, distintos objetivos, múltiples alternativas. Dos o más individuos que no
persiguen los mismos objetivos, habrá que tomar una decisión en base a una competitividad.
Se pueden dar dos situaciones:
1. Competencia en sentido estricto, unos ganan y otros pierden, hay que conducir a
situaciones de equilibrio, o que alguno esté dispuesto a perder algo a beneficio del
otro.
2. No completamente competitivas, se puede llegar a una solución para satisfacer ambas
partes.
• Conflicto. Los participantes se encuentran en conflicto con respecto de los beneficios que se
pueden producir. Puede llegarse a la negociación, sugestión, persuasión. Ej.: problemas de tipo
político.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

La principal tarea de los administradores es convenir los objetivos esenciales para que
sean compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzar la acción de un
grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común, según los recursos
disponibles y de acuerdo con los valores del grupo social que forma la organización.




Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es un a tarea
directiva. Por este motivo la función de administración del talento y esfuerzo de los
trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal, relaciones industriales
o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor de la organización.
Son capaces de dirigir es una tarea de liderazgo, mientras que lograr el compromiso es un
preciso de motivación. Conseguir reculados mediante la superación de conflictos y harmonización
de valores de personas y organización es parte de la tarea de toso administrador, así como
empeñarse en promover el desarrollo y crecimiento del personal para que la empresa pueda ser
no solo una suma de mayor talento individual, sino de aprendizaje compartido.

COMO DIRIGIR A LAS PERSONAS: LIDERAZGOS

Lograr que el personal coopere para alcanzar una meta común es la tarea de dirigir. Por
ello es tan importante tener perfectamente claro que significa ser líder o tener liderazgo.
Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. Líder es la persona
que genera el cambio más eficaz en el desempeño del grupo. Liderazgo es el proceso de influir en
las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas.
Liderazgo es una habilidad que requieren todas las organizaciones: la dirección de un país,
de un organismo internacional, la gerencia de una compañía, etc.
¿Cómo es un líder? Los investigadores descubrieron que había modalidades de ser líder.
Clasificaron estos estilos y los denominaron: autocrático, democrático y “dejar hacer”. Sin
embargo, ser líder no depende solo de la persona que conduce sino de tres condiciones
simultáneas: la personalidad del que dirige, la tarea que se desempeña y la madurez de los
subalternos. Como las tres condiciones nunca son iguales, sino que se requiere diagnosticarlas en
cada caso especifico, se desarrollo la idea del liderazgo situacional

Los líderes tienen cuatro destrezas:

1. Atención mediante la visión. Esto significa ser capaz de captar la atención de los demás a
través de una visión o serie de intenciones relacionadas con la misión, metas o dirección.
2. Significado mediante la comunicación. Esta aptitud implica el control del significado. Para que
otros capten sus ideas y se adhieran a ellos, los líderes deben saber comunicar su visión.
3. Confianza mediante el posicionamiento. Es decir, el control de al confianza. Esta es esencial
en todas las organizaciones. El principal determinante de la confianza es la credibilidad.
4. Despliegue del yo. Esta cuarta aptitud se refiere al control de sí mismo, es decir, al
conocimiento de las habilidades propias y su uso eficaz.

Las organizaciones han comprendido que el factor de liderazgo es particular mente
importante por su efecto sobre el logro de resultados.




CONTROL

¿QUÉ SIGNIFICA EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA?
Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando según lo que estaba previsto en los
planes, en las políticas y en los programas concretos que los desarrollan.
El control ha de basarse en la planificación, cuanto más claros y detallados sean los planes
más efectiva será la tarea de controlarlos.
El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de
responsabilidad. El control es una actividad que sólo puede realizarse si se dispone de la
información suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto los objetivos perseguidos como
los logros parciales que se van consiguiendo.

LAS FASES DEL PROCESO DE CONTROL

Las actividades de control constituyen un proceso, ya que no se realizan una sola vez de forma

FUNCIÓN DE CONTROL

Establecimiento Medición y Corrección de
de estándares análisis de las las desviaciones
desviaciones

inmediata, sino que acompaña a las actividades de la empresa a lo largo del tiempo.

FASES DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

Establecimiento de los estándares

La primera etapa del proceso de control consiste en establecer una serie de medidas que
se consideran adecuadas o normales a la actividad objeto de control, a las que llamaremos
estándares.



Atendiendo a la unidad monetaria con que trabaja la empresa tenemos:

• Estándares de costos: son medidas monetarias que, en general, determinan la cuantía de los
gastos de las distintas actividades, por ejemplo el costo de un día de determinado
trabajador, el costo directo o indirecto por unidad de producto, el costo de mantenimiento
por día de una máquina o el costo de vender una unidad de producto.

• Estándares de ingresos: asignan el valor monetario esperado de las ventas de bienes y
servicios como, por ejemplo, el ingreso esperado por unidad de producto vendida, el ingreso
medio por cliente y periodo de tiempo, el ingreso esperado por establecimiento, o por área
geográfica, etc.

Hay que hacer constar que muchas actividades admiten y requieren la fijación de
estándares que no sean únicamente monetarios o físicos.

Medición y análisis de las desviaciones.

Para hacer la comparación entre los resultados habidos efectivamente y las previsiones
esperadas en los estándares tenemos dos formas de hacerlo:
La primera, la óptima, es controlar antes de que se produzcan las desviaciones que se van
a producir, esto es, control anticipatorio.
La otra alternativa de diseñar las actividades de control es hacerlo de forma que sean
advertidas cuando ya han sucedido, con carácter histórico.
Es obvia la conveniencia de actuar según la primera forma para no tener costos
innecesarios e irrecuperables en los procesos de fabricación, de ahí la conveniencia de manejar la
información necesaria para el control en tiempo real.

Corrección de las desviaciones.

La finalidad del control no es detectar errores, sino tratar de evitarlos en el futuro y
corregirlos cuanto antes.
Hay dos tipos de causas genéricas de desviaciones:
1. No se han ejecutado realmente las tareas tal y como estaba previsto en los planes y
programas de la empresa
2. Estos planes y programas estaban mal diseñados y contemplaban objetivos inalcanzables
con los medios disponibles.
Sea cual sea la causa de la desviación, los análisis derivados de las actividades de control
pueden servir como un mecanismo de retroalimentación en la administración general de la
empresa.




Ello es así porque los análisis derivados del control pueden exigir nuevos diseños de todas
las actividades de la administración, empezando por la planificación y pasando por la organización
y la dirección.

LAS DIFERENTES TÉCNICAS DE CONTROL EN LA EMPRESA

El presupuesto

El presupuesto es el resultado de la planificación expresado en términos numéricos; es
decir, es el plan cuantificado. Este documento es uno de los instrumentos de control más eficaz a
disposición de la empresa.
Existen muchos tipos de presupuesto, aunque los más utilizados son los de ingresos por
ventas y los de gastos en las distintas operaciones, los vemos ambos en detalle.

El presupuesto de ingresos y gastos.

Aunque las empresas pueden obtener ingresos de muy diversas maneras (financieros,
alquileres, etc.) la principal fuente de ingresos son las ventas y el posterior cobro de bienes y
servicios a los que la empresa se dedique, por eso se suelen elaborar presupuestos separados
para los distintos tipos de ingresos o se incluyen como una partida al margen los ingresos que no
se refieren a la actividad normal de la empresa.
Análogamente, con los gastos sucede que los más elevados suelen ser los derivados de la
producción y de la comercialización, por eso se elabora un presupuesto que contiene únicamente
las partidas principales y se agrupan todas las demás en un resumen.
Hacer constar que la presupuestación extrema produce rigideces en el modo de actuación
y genera costos innecesarios.

Principales técnicas de presupuestación.

• Presupuestación de base cero: consiste en que cada responsable de departamento al
elaborar el presupuesto de éste no tendrá en cuenta el actual ni el anterior, ha de
analizar cada nuevo periodo las actividades que se van a realizar, teniendo presentes las
metas fijadas y los gatos de esas actividades como si no se hubieran realizado nunca, esto
impedirá repetir indefinidamente la estructura básica del primer presupuesto que se hizo
históricamente en la empresa.
• Presupuestación por programas; esta técnica sustituye al departamento como unidad de
presupuestación por las metas u objetivos a conseguir, estableciendo los gastos en los que
hay que incurrir durante la ejecución de las actividades descritas en el programa, esto
exige la colaboración de las unidades de la empresa, y trata de asignar eficientemente los
recursos para el logro de las metas, siendo también más flexible temporalmente, ya que
cada presupuesto estará referido al tiempo de ejecución de un programa, que no tiene
porqué coincidir con el ejercicio económico.




Otras técnicas de control

La estadística

Una de las herramientas más útiles y de aplicación más general con que cuentan los
administradores de las empresas para prever cifras futuras es la estadística. La estadística
permite procesar los datos históricos de cierta parcela de la realidad o de cierta situación y
realizar a partir de dicho procesamiento inferencias sobre el comportamiento futuro de esos
datos.

El análisis del punto de equilibrio.

Se trata de la elaboración del gráfico de la figura, en el punto de intersección E los
gastos son iguales a los ingresos, no hay ni beneficio ni pérdidas, a partir de aquí hay beneficios y
hasta este punto estaríamos en zona de pérdidas ya que las ventas no llegarían a cubrir los
gastos necesarios para su propia producción y comercialización.

Ingresos por ventas

Zona de
Beneficios

EEE
E

Zona de
Pérdidas

El análisis basado en el punto de equilibrio es de utilidad en el punto de control de los
ingresos por ventas y de los gastos de producción y venta del producto, puesto que permite un
seguimiento simple del comportamiento real de esas variables y su comparación con las ventas y
los gastos previstos.

Las auditorias

Otra de las técnicas de control utilizadas en la práctica es la de la auditoria interna, que
es un procedimiento que permite la evaluación regular y permanente del sistema de información
contable y de las operaciones financieras de la empresa en él registradas.
Los cometidos concretos que normalmente abordan los auditores internos para ejercer el control
de los aspectos verificados son:




a)Verificar la fiabilidad e integridad de la información financiera, así como de los medios
utilizados para identificar, evaluar, clasificar y comunicar dicha información.
b) Revisar los sistemas establecidos para asegurar que estén de acuerdo con las políticas,
planes, procedimientos, normas y reglamentos que pudieran tener un efecto
significativo en las operaciones e informes, determinando si la organización los está
aplicando.
c) Revisar los medios establecidos de salvaguarda de los activos y verificar su existencia.
d) Evaluar la economía y la eficacia con que son utilizados los recursos.
e) Analizar las operaciones y los programas para verificar si los resultados están de
acuerdo con los objetivos y metas establecidas y si las operaciones y programas se
llevan a cabo en la forma prevista.
La extensión de las actividades del auditor interno ha venido en llamarse auditoria operativa.
La empresa puede llevar a cabo auditorias distintas de la financiero-contable.
La auditoria externa es aquella que se realiza por profesionales independientes ajenos a la
empresa, para satisfacer así a todos los usuarios de la información financiera, y consiste en el
examen de la información facilitada por la contabilidad con el propósito de emitir una opinión
técnica sobre la misma.

En una auditoria podemos distinguir:

• Un sujeto: un profesional independiente.
• Un objeto: generalmente los estados contables de la sociedad (aunque puede tratarse de
otro tipo de información)
• Una acción: lo que hace el sujeto, y que consiste en el examen del objeto; es decir, el
examen crítico de los estados contables, en el cual no debe limitarse a la simple
verificación de lo que aparece en la información contable, por cuanto debe considerarse la
posibilidad de que se esté omitiendo información necesaria para el análisis de los estados
contables.
• Un objetivo: emitir una opinión o dictamen sobre la información contable examinada.

La auditoria externa puede extenderse a conjunto de actividades de la empresa, constituyendo
así la auditoria externa operativa, que está compuesta de los siguientes elementos:

• El objeto: la gestión de la empresa, ya que hemos de tener en cuenta que el profesional
encargado de realizar una auditoria operativa no va a preocuparse sólo por el contenido de
los estados contables sino además por todo aquello que influya en la actividad de la
empresa.
• La acción: el examen de todas aquellas normas, cualquiera que sea su categoría, que haya
diseñado la empresa en función de su planificación.
• El objetivo: ofrecer un diagnóstico sobre los problemas que dificulta la consecución de las
metas establecidas por la empresa.




COMUNICACIÓN

Hemos dicho que la comunicación Organizacional desempeña un papel de primordial
importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa
de las organizaciones líderes en sus respectivos ramos.
También hemos dicho que la comunicación es importante para obtener un liderazgo
efectivo dentro de la organización.

Pero se puede dar una otra definición un poco más amplia de Comunicación Organizacional.
La comunicación organizacional no solo es la comunicación interna, es decir, hacia adentro
de la organización, sino también implica la comunicación hacia afuera. La comunicación
corporativa, la cual incluye las relaciones públicas externas e internas. Dentro de las relaciones
internas están los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta dirección por
memoranda o comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de
sugerencias, las reuniones de información y algunas actividades específicas como es el caso de
los círculos de comunicación que de alguna manera son el preámbulo de los círculos de calidad.
Los de Desarrollo Organizacional les llamaban así, de hecho, cuando se revisa todo lo que
es círculo de calidad, se concluye que si no había comunicación pues no podía existir el círculo de
calidad, ¡es imposible!
La función de comunicación o se desarrolla a la medida de cada organización o acaba
siendo un elemento cosmético sin mayor utilidad real.
Resulta evidente que la comunicación es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones. Como dice Andrade (1991:30) "...si la comunicación es consustancial a cualquier
forma de relación humana, también será consustancial a la organización. No es posible imaginar
una organización sin comunicación". Los procesos organizativos requieren, siempre, de procesos
comunicativos paralelos. Por eso puede afirmarse que todos los miembros de una organización
tienen responsabilidades de comunicación en tanto que, para el desempeño de cualquier función,
es necesario algún tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes, así como
para almacenar información.
Que la comunicación resulte adecuada para el logro de los objetivos de una organización
determinada es, entonces, una responsabilidad compartida por todos sus integrantes. O, visto
desde otra perspectiva, "dado que los problemas de comunicación pueden ser creados por casi
cualquiera de los miembros de la organización, todos deben participar de la responsabilidad de
evitar o limitar ese tipo de problemas" (Farace et al., 1977:248).
No obstante lo anterior, resultaría ingenuo esperar que todas las necesidades de
comunicación de una organización, especialmente si es grande y compleja, pudieran satisfacerse
solamente con la colaboración de personas que normalmente están muy ocupadas haciendo su
trabajo, cumpliendo con responsabilidades de otra índole. De ahí la necesidad de contar con
profesionales cuyo que hacer primordial consista en asegurar que los procesos de comunicación
sean los apropiados en relación con los objetivos de la organización.




EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CONCEPTOS
GENERALES

Comunicación según M. Rogers, (McGraw-Hill, pag 10, 1980), es “el proceso por el cual se
trasmite una idea de una fuente a un receptor, con la intención de cambiar su comportamiento.
Tal comportamiento puede alcanzar un cambio en los conocimientos o actitudes así como un
comportamiento evidente.”
Comunicación organizacional es “proceso de creación, intercambio, procesamiento y
almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados” (Jablin, F.,
Processo Organizacional, 1995: pag 338)
La comunicación es el fluido vital de una organización. Es un elemento indispensable para
el funcionamiento de una organización. Si de alguna forma se pudieran eliminar los flujos de
comunicación de una organización, por supuesto no tendríamos organización. La comunicación
penetra a todas las actividades de una organización, representa una importante herramienta de
trabajo, con la cual los individuos entienden su papel en la organización, e integra las subunidades
organizacionales. La comunicación proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para
obtener retroacción y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos según la
situación lo demande.
La existencia del comportamiento de la comunicación informal, tipificada por los rumores
y de las funciones de la comunicación informal, tales como intermediarios y porteros en las redes
de comunicación, sugiere que la estructura formal en una organización determina por completo el
comportamiento de la comunicación. (Rogers, M, pag1: 1980)
Chester I. Bernard reconoció que “ en toda teoría exhaustiva de la organización, la
comunicación debería ocupar un lugar central”.

Principales elementos en el proceso de comunicación:

Los cuatro componentes principales en el modelo de comunicación son: la fuente, el mensaje, el
canal y el receptor.
Fuente: es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que trabajan
juntos, institución o organización.
Mensaje: es el estimulo que la fuente trasmite al receptor. Los mensajes están compuestas de
símbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen información, definiendo como un
cambio en la posibilidad de que ocurra cierta alternativa en una situación dada.
Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual
el mensaje es físicamente transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales
interpersonales.
Receptor: es el elemento individual de más importancia en el proceso de comunicación es el
receptor. Pero los comunicadores (las fuentes) suelen olvidarlo.
Efectos: los efectos de la comunicación son los cambios en el comportamiento del receptor que
ocurren como resultado de la transmisión de un mensaje.
Retroalimentación: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.




Según H. Mintzberg, tenemos también los flujos de comunicación, los cuales pueden ser
formales e informales. Flujos de comunicación son un conjunto de tareas que se llevan a cabo,
tanto individual como grupalmente, las relaciones humanas entre las personas de manera
generalmente informal y las relaciones de apoyo de carácter formal.
Flujos formales, son aquellos que se derivan de alguna norma existente en una
organización.
Flujos informales, son aquellos que se ajustan o vine dados por alguna norma de autoridad formal.

TIPOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Comunicación organizacional se divide en dos tipos: comunicación dentro de las
organizaciones y comunicación entre una organización y su ambiente.
Comunicación dentro de las organizaciones, o interna, se define como un conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización, para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con
y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación, que los mantengan
informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.
Comunicación entre organización y su ambiente, o externa, se define como un conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus actividades, productos o servicios (Fernando M. Martín, comunicación en empresas
y instituciones, 1995)
“Hoy más que nunca, la comunicación interna, tiene enormes posibilidades, debido a que la
publicidad institucional cuesta mucho y hay que medir los gastos, siendo también necesario a
nivel de entorno, realizar un diagnostico de la cultura corporativa, para saber cuales son los
principios, valores y necesidades que mueven los miembros de una organización, con el fin de
orientar sus accione futuras, no existiendo un solo elemento de la vida laboral que no se relacione
con los procesos de comunicación, por eso hay que amalganarlos bien” ( Donette, J. : La
comunicación en las organizaciones, pag 302-306).
Como vemos, sin comunicación interna, nunca podría existir un buen funcionamiento de la
organización, ya que antes de difundir esa información al exterior, hay que conocer, coordinar y
canalizar un determinado plan estratégico de comunicación, asi como su cultura corporativa, es
decir la comunicación interna es el soporte previo y básico de la comunicación externa.
En el seno de la organización también podremos definir otro tipo de comunicación, la
comunicación intercultural. Así, comunicación intercultural es la “interacción o comunicación cara
a cara, que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas físicamente próximas y en la
que se pueden utilizarse los cincos sentidos, con retroalimentación inmediata.”( Blake, R –
Haroldsen, E. : Taxonomía de conceptos de comunicación)
Según la definición de Asunción – Lande, Nobleza (la comunicación Humana. Ciencia Social,
1990, pag193), comunicación intercultural es “el proceso de interacción simbólica entre
individuos y grupos, de tal manera que esas variaciones afectarán significativamente a la forma y
el resultado del encuentro.”




LAS GRANDES RESPONSABILIDADES

Ya dijimos que a cada organización corresponde una función de comunicación particular y
por tanto diferenciada. Sin embargo, es necesario establecer ciertos parámetros como punto de
partida para evaluar la actuación de los comunicadores. ¿Qué sería razonable esperar, aunque sea
en términos generales, de los profesionales de la comunicación en las organizaciones? Un camino
aceptablemente seguro para llegar a una descripción de la práctica de la comunicación
organizacional -vista como el conjunto de actividades cuyo propósito es facilitar las
interacciones entre la organización y su miembros, entre la organización y su medio, y entre sus
integrantes- es el que parte de la identificación de las tareas mínimas obligatorias, comunes a la
mayor parte de las organizaciones, que deben llevar a cabo los responsables de la función.
Dado que todas las personas que forman parte de la organización se comunican al realizar
su trabajo, el cometido principal del encargado de la comunicación en la organización es ayudar a
que los demás cumplan con sus responsabilidades de comunicar.
Para ello, "debe estar localizado en el centro mismo del flujo de mensajes de la
organización. Esto significa que tiene conocimiento de todos los tipos de flujo relevantes (aunque
la cantidad de control directo que puede ejercer sobre esos flujos dependa de la disposición de
la dirección para delegar la autoridad necesaria). Operando en el centro del flujo de mensajes de
la organización (o cerca de él), el administrador de la comunicación puede servir como un enlace
entre el resto de las unidades de trabajo y, por tanto, influir directamente en las
características de los mensajes que esas unidades envían o reciben, tales como cantidad, calidad,
oportunidad y forma" (Farace et al.,1977:252).

LAS TAREAS

Desde una perspectiva algo más específica, el objetivo general para la función de
comunicación en las organizaciones podría ser: desarrollar e implantar estrategias de
comunicación que respalden a la organización en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos
efectivos de coordinación, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integración del
personal. Entre las actividades más relevantes que tiene que desempeñar el comunicador para
lograr este objetivo se encuentran las siguientes:

a) Desarrollar estrategias, planes y políticas de comunicación. Se trata de tareas cruciales que
en primera instancia permiten determinar el alcance de la función en la organización. Las
estrategias de comunicación organizacional por lo común obedecen a propósitos generales
como los siguientes:
• Colaborar en el logro de los objetivos de la organización, favoreciendo su
integración interna y su adaptación externa, a través de la sistematización y
optimización de los flujos de mensajes que se dan entre la organización y sus
integrantes, entre ellos y entre la organización y su ambiente.
• Dar orden y sentido a lo que de cualquier forma existe en toda organización: el
intercambio de mensajes.




• Desarrollar una serie de significados compartidos que den sentido a la realidad y
favorezcan la coordinación entre los miembros de la organización.
• Cada estrategia responderá, además, a objetivos específicos que a su vez se
derivan de necesidades de comunicación detectadas en la organización. Los planes
y políticas estarán subordinados a las estrategias, y los tres deberán supeditarse
a las estrategias, planes y políticas organizacionales.
• A pesar de su más que evidente importancia para las actividades de comunicación,
pocos comunicadores organizacionales trabajan con base en estrategias.
b) Participar en la planeación y producción de programas de comunicación. Esto abarca una amplia
variedad de actividades, que van desde la edición de las tradicionales revistas internas
hasta la producción de publicidad externa, pasando por la distribución masiva de
circulares, la administración de tableros de avisos, la producción de material audiovisual,
la preparación de discursos para ejecutivos, la organización de fiestas y eventos
especiales, la elaboración de materiales didácticos, etcétera.
De hecho, la gama de actividades en las que puede incidir el trabajo del responsable de la
comunicación organizacional en lo relacionado con la producción y distribución de mensajes
es casi tan amplia como la gama de actividades que abarca la organización misma.
c) Concebir y desarrollar programas de comunicación desde y/o para otras áreas de la
organización. "El profesional de la comunicación debe tener la capacidad para examinar los
procesos de trabajo, identificar los elementos de conocimiento que el personal necesita
para cumplir con su trabajo y desarrollar sistemas para proporcionarle esos elementos de
conocimiento" (Farace et al, 1977:255).

LA COMUNICACIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS

A lo largo del tiempo, el término crisis, entendido etimológicamente como un juicio de
separación o un momento decisivo, ha propiciado amplias discusiones en torno a sus
consideraciones de aplicación colaterales.
Las crisis afectan la trayectoria institucional, contribuyen al decaimiento de la capacidad
organizativa e incluso, en situaciones de carácter extremo, pueden causar la desaparición de la
propia organización
Uno de los investigadores que logró identificar tres bases organizacionales creadoras de
conflicto, fue el estadounidense Daniel Katz (1964), quien mencionó tres fuentes que contribuían
al conflicto organizacional.
La primera era el conflicto inducido por varios subsistemas al interior de la organización.
La segunda fuente era el hecho de que existen unidades con funciones similares, así, el conflicto
adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien fundamentada. La tercera
fuente de conflicto, es el hecho de que existen áreas con conflictos jerárquicos, por la búsqueda
de mejores niveles de estatus o prestigio institucional.
Es de todos sabido que esas circunstancias, tarde o temprano, desencadenarán crisis
organizacionales que minarán a la estructura de la empresa, para lo cual se recomienda emplear
una de las herramientas que contribuyen a minimizar esos impactos negativos, la comunicación
productiva.



Estudiosos como Abraham Nosnik (1995) denominan como comunicación productiva a
aquella cuyo personaje central es el propio sistema, integrado tanto por los emisores como por
los receptores, en donde ambos deben asumir su mutua responsabilidad de servicio. En este
sentido, ese tipo de comunicación posibilitaría otros niveles de vida, con mayor y mejor calidad,
para toda la comunidad organizacional, en este sentido estaríamos bordando un anhelo común, en
toda la sociedad, una comunicación ética.
Por el contrario, constantemente los procesos generadores de crisis se suelen concentrar
en lo que llamamos amenazas externas o en lo que frecuentemente en el ámbito de los textos
organizacionales se denomina el medio ambiente.
Es así que toda organización moderna, sobre todo en esta época de globalización
internacional, responde a una serie de factores exógenos a ella, esos factores físico-sociales
deben ser considerados por los integrantes del sistema en la toma de decisiones, esos factores
es lo que se denomina como ambiente organizacional.
Es muy importante señalar que, una forma de contribuir a la mejora del ambiente
organizacional es a través del uso de una adecuada comunicación. Gerald Goldhaber mencionó en
alguna ocasión, que es sumamente importante para la organización crear e intercambiar mensajes
con los públicos relevantes para la misma, de esta manera, la organización que lo lleve a cabo será
efectiva, y agregaríamos altamente productiva, en cambio, la que no lo realice y prescinda de esa
función de intercambio con su ambiente, tenderá a desaparecer.
De esta forma, se tienen que destacar dos importantes elementos, el primero, que las
organizaciones no están aisladas; aunque muchos directivos nacionales lo sigan concibiendo así;
sino interaccionadas con otras en distintos contextos sociales. El segundo, esos contextos deben
ser interpretados; el análisis de escenarios sigue siendo una herramienta muy útil; por aquellas
personas con funciones directivas en la propia organización.
En este sentido es necesario comprender que el ambiente es un segmento social de suma
importancia, en la generación de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la
diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentación, entre otros, son los elementos
que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las empresas, las cuales deben de contar
con estructuras lo suficientemente sólidas, afianzadas con programas de comunicación útiles par
contribuir a una buena imagen de la organización ante la sociedad.
Como ya ha sido planteado, las crisis pueden ser provocadas por largos periodos de
inestabilidad en el medio ambiente organizacional. En estos días, suelen incidir también las
críticas condiciones socioeconómicas tan adversas para todos los sectores productivos
nacionales, a pesar de que los indicadores macroeconómicos oficiales indiquen lo contrario,
evidentemente algunas de estas circunstancias rebasan cualquier previsión, pero ello no debe ser
un obstáculo para contar con herramientas de solución a esas contingencias.
Existen crisis originadas por los accidentes laborales, aquí encontramos una amplia gama
de siniestros, tan frecuentes, las cuales son una mera zancadilla de la imagen empresarial ante la
opinión pública.
A partir de todas las situaciones de riesgo que han sido mencionadas, se sugiere de
manera frecuente la creación de equipos especializados que las enfrenten a la brevedad posible,
y que contribuyen a resarcir la credibilidad e imagen de la organización.
Las propuestas más comunes, en torno a la creación de equipos de comunicadores ante la
crisis incluyen áreas como las siguientes:




• Administrador o director general: quien se encargará de la coordinación de todo el equipo,
y que además será quien apruebe los comunicados que la empresa brinde a los medios.
• Unidad de comunicación: en la cual estarán quienes atiendan a los medios y al público en
general, también formará parte de la unidad el vocero oficial, quien será el único
autorizado para emitir la información oficial proporcionada por la empresa, al igual que
ara responder las preguntas que hagan, en torno al incidente, los medios de comunicación.
• Control de operaciones y seguridad: en esta área se encuentran las personas que son
responsables del manejo práctico de la empresa y de la planta, además de ámbito de la
seguridad en el área afectada, proveyendo también los requerimientos que tenga el
personal de los medios masivos, para facilitar así la labor informativa.
• Equipo médico: estará integrado por un médico, conjuntamente con personal capacitado
para prestar los primeros auxilios a los lesionados y, en un caso extremo, llevar un
registro detallado de los fallecimientos y las causas de éstos.
• Brigadas de asistencia: éstas estarán al mando del director general, se formarán para la
realización de diversas labores útiles para combatir los riesgos y las consecuencias, de la
crisis que afectó a la organización.
Asimismo, es de utilidad al enfrentar una circunstancia dañina a la empresa el actuar con
prontitud.
Es recomendable, también, para las organizaciones que afrontan situaciones críticas, el no
intentar encubrir o negar la existencia de éstas.

EL FUTURO DE LA COMUNICACIÓN

En la actualidad es posible identificar con mucha claridad dos grandes tendencias en el
trabajo del líder como comunicador organizacional:
• Cada vez más, la actividad comunicativa se orienta a apoyar procesos de cambio en la
organización. Programas dirigidos a mejorar la calidad o el servicio, de reingeniería, de
redimensionamiento, cambio cultural y otros esfuerzos de transformación de las
organizaciones requieren de respaldos comunicativos muy especializados, normalmente fuera
del alcance de los responsables de esos procesos.

• La evolución que parte de ser experto en publicaciones impresas para convertirse en experto
en medios de comunicación, con especial interés por los de muy reciente aparición en el
contexto organizacional, como son el correo electrónico e Internet. La comunicación
organizacional esta empezando a superar el estrecho marco de la publicación interna.

En la relativamente corta historia de la función en nuestro medio el comunicador
organizacional ha sido visto sobre todo como un productor de medios, básicamente impresos,
dirigidos al personal de la propia empresa. En otras palabras, se le ha confinado al ejercicio
de la comunicación interna escrita.

Por otra parte, es fácil constatar el hecho de que la posición que comúnmente ocupa el
especialista en comunicación en la jerarquía de la organización es lo suficientemente baja
como para mantenerlo alejado de la toma de decisiones a nivel estratégico. Quizás esto se



deba a que en muchas empresas la comunicación profesionalmente manejada se percibe, a
pesar de su importancia, como un lujo prescindible. Esta afirmación puede apoyarse en el
hecho, palpable para quien conoce el medio, de que en muchas organizaciones se han
recortado los presupuestos para las áreas de comunicación, e incluso se ha llegado a despedir
a parte o a la totalidad del personal, como consecuencia de la crisis económica.

El campo de acción de la comunicación organizacional, no obstante, sigue sin definirse lo que,
desde cierta perspectiva, puede considerarse como una ventaja porque significa áreas de
oportunidad para el comunicador con iniciativa. Entre ellas es factible identificar las
siguientes:

• Comunicación organizacional integral, que supone la posibilidad de tomar parte en la
formulación de estrategias y en la implantación de las actividades de comunicación de la
empresa como un todo, evitando la división entre comunicación interna, relaciones públicas y
publicidad.

• Desarrollo organizacional. Este es un campo que ofrece al comunicador una gran riqueza de
oportunidades porque, como se dijo hace poco, el respaldo a procesos de cambio se está
volviendo una responsabilidad clave para el comunicador.

• Comportamiento. En esta línea se ubica lo relacionado con los procesos humanos en la
organización: manejo de conflictos, toma de decisiones, liderazgo, desarrollo de equipos
efectivos, etcétera.

• Capacitación y entrenamiento. No sólo como diseñador e instructor de cursos para
entrenamiento en habilidades de comunicación interpersonal, sino como un elemento clave en
todo el proceso de capacitación, que en primera instancia es una forma de comunicación.

• Informática y sistemas. La nueva tecnología tiene que ver, ante todo, con el procesamiento y
distribución de la información.

• Debe ser, entonces, una responsabilidad fundamental del comunicador contribuir al máximo
aprovechamiento de esa tecnología.

NUEVOS RETOS COMUNICATIVOS EN LAS EMPRESAS

La comunicación es consustancial a la empresa e imprescindible para su buen
funcionamiento. Se hace preciso aprender el metabolismo informacional, es decir, cómo la
empresa se nutre de la información, y cómo se vale de las nuevas tecnologías de la comunicación
para establecer su plan de comunicación interna.

El plan de comunicación interna:

La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia
(García Jiménez, 1998): por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de



medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos
los sentidos.
Las etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serían las
siguientes:
1. Formación en la comunicación. Mentalización a todos los niveles de la empresa acerca del
papel fundamental que desempeña la comunicación. Se ha constatado en numerosas
investigaciones en el ámbito empresarial que los problemas de comunicación interna
existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su propio trabajo y
hacia la empresa, repercutiendo en su grado de integración y de motivación, y haciendo
disminuir la productividad del individuo.
2. Determinación del contenido de la información. Es necesario tener el conocimiento exacto de
cuáles son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y
rapidez. Para ello hay que emplear las técnicas de campo del marketing interno.
3. Programa de actuación en materia de comunicación interna. Incluye un plan de publicaciones
periódicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio
de información al empleado y los círculos de calidad.

ASIMILACIÓN DE INFORMACIÓN.

Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen sistemas de información
(Monforte, 1995) para la obtención y absorción de información externa, ya sea información
formal como informal.
Se debe desarrollar una cultura (Marr y García Echevarría, 1997) en la que todos los
empleados se consideren parte de un mecanismo de obtención y difusión de información en la
organización. Así como todos los miembros de la organización tienen asumido que necesitan de
información para realizar su función, es decir, que tienen un derecho a la información, deberían
de tener claro de su deber de informar a la organización también.
Una fructífera asimilación de información requiere en muchas ocasiones estrechar
relaciones entre los distintos departamentos de la organización. Se debe tener en cuenta que la
información obtenida por un departamento y que no puede ser de interés, puede resultar vital
importancia para otro. Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicación entre ellos es
muy útil en la organización aprendiente.

CREACIÓN DE INFORMACIÓN.

La creación de información hay que combinarla con información o conocimiento generados
en la propia organización. Es decir, como decía Nonaka, la información no sólo hay que generarla
sino también procesarla.
La generación de información no es una tarea exclusiva de un departamento o área
funcional, ni de un grupo de personas en la organización. Es tarea de todos. Un elemento esencial
para que la generación de información funcione correctamente es que mime la moral de los
empleados. Conseguir una organización en la que todos participen en la creación de información




puede no ser fácil pero tiene la ventaja de que la experiencia no es fácilmente copiable ya que
requiere una compleja combinación de cultura empresarial con una elevada moral de empleados y
directivos.

INTEGRACIÓN DE INFORMACIÓN.

Para que una información resulte útil en una organización es necesario que la información
obtenida por distintas personas o departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicidades y
de optimizar los recursos de información.
Existen técnicas para el desarrollo e implantación de sistemas de información en
organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de integrar y optimizar un recurso que
normalmente está muy disgregado. Esta la metodología de “mapificación” de los recursos de
información de una organización, que permite un mejor conocimiento de los recursos de
información existentes en la organización con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros
de la misma.


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