Planificación estratégica, táctica y operacional en seguridad e higiene

TÉCNICO EN SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL I - PRODUCCIÓN

UNIDAD 3:
PLANIFICACIÓN

PLANEACION

Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes
que den la dirección y propósito a la organización, que decidan qué, cuándo, cómo y quién. Los
planes son importantes en la alta gerencia. Para que un plan funcione, debe ser teórico-práctico

TIPOS DE PLANEACION
ALCANCE NIVELES TIPO DE OBJETO
PLANEACION
Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración del mapa ambiental para
evaluación. Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas. Incertidumbre.

Mediano Intermedio Táctica Conversión e interpretación de
plazo estrategias en planes concretos en el
nivel departamental.

Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada
departamento en planes operacionales
para cada tarea.

Cuadro No. 1. Fuente: Administración “Procesos Administrativos” – Idalberto Chiavenato. Segunda Edición.
1998

Nivel institucional
En este nivel se realiza la llamada Planeación Estratégica, por que los lineamientos son
diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización, para toda la
organización. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el
ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseñando estrategias para enfrentar
estos dos anteriores.
La proyección se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa,
diseñando una Misión (Actual), Visión (futuro) y Objetivos (Proyecciones). Básicamente no solo se
preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones
actuales. Está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como
finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Unidad 3 Página 1 de 28 Material de consulta



Es verdaderamente difícil distinguir entre el plan estratégico de la organización y las
estrategias para realizar éste, lo cual sucede porque ambos están referidos al "plan general",
enfocados para realizar los objetivos.
Las estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan estratégico
de un periódico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en "X"
porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicación por
separado de ediciones geográficas con anuncio regionales.
El propósito de la planeación estratégica es entonces determinar la forma de crecimiento
de las organizaciones, señalando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus
objetivos.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales
que orientaran la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa
como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
• Establece un marco de referencia general para toda organización. 1, Se maneja información
fundamentalmente externa.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
• Normalmente cubre amplios periodos.
• No define lineamientos detallados.
• Su parámetro principal es la eficiencia.
La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la
planeación a largo plazo.
Los planes estratégicos de la dirección ejecutiva superior de la compañía determinan
factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes específicos
de operación. La incapacidad o falta de deseo de la dirección superior para decidir problemas de
planes estratégicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estará disponible para algún nuevo
proyecto, conduce inevitablemente a indecisión e irresolución en el cumplimiento de los planes
formulados.
La actitud estratégica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios
principales hacia los competidores de la compañía influirá fuertemente en todos los planes de
venta. Si la dirección superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difícil que el
departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer
frente y luchar contra una competencia fuerte.

Nivel intermedio
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre
en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para
hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos,
áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es
departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.




En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de
decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y
niveles medios en la jerarquía.
La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la
estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de
alcanzar los objetivos empresariales propuestos.
Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los
objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico.
En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolíticas y
subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o
plan a largo plazo.
Es frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como mercadotecnia,
manufactura, finanzas, personal, etcétera.
La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la
plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos
internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de
objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de
los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia
entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más
largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación.
Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se
refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la
'planeación táctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo,
tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.
En este sentido, la planeación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de la empresa.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o
funcionales).
• Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
• Se maneja información externa e interna.
• Está orientada hacia la coordinación de recursos.
• Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la estratégica, pero rara
vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas, para otra quizá sean
tácticas. Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte
de la confusión y aparente ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación
táctica y la estratégica es tridimensional.
Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende,
la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente
reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será más táctica y
menos estratégica que a planeación de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribución.




Planeación estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más
breves. Pero "largo" y "breve" son términos relativos y, por ende, también los son "estratégico y
"táctico". En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que
merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos
tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede
verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.

Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas
por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia.
La de la planeación táctica es más estrecha. "Amplia" y "estrecha" son también conceptos
relativos que así aumentan la relatividad de los "estratégico" y lo "táctico". Un plan estratégico
para un departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás
circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente
más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.
Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de
perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel
directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los
objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica
se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, "medios" y "fines” son también
conceptos relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es
"venderlo". Sin embargo, "venderlo” es un medio para alcanzar otro fui: "Obtener ganancias" y
las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.
Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para
obtener el máximo beneficio.

Nivel operativo
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones
corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a través de los
planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o menos y
contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su
realización. Así, el plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de venta,
presupuesto de distribución y pronóstico estimado de ventas.
Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la Planeación se orienta hacia la optimización
y maximización de los resultados. El grado de libertad es mínimo por que se deben obtener
resultados, es por ello que la administración debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es
sólo hacia una tarea u operación. Por esta última razón el nivel operacional se orienta hacia la
eficiencia. La Planeación operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que
proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa.




Planeación y proceso administrativo
La planeación es un proceso que no termina cuando se acepta un plan, los planes deben
ponerse en práctica. En cualquier momento durante el proceso de implantación y control, tal vez
los planes requieran modificación para que

No se tornen inútiles o perjudiciales; en ocasiones la replaneación es el factor decisivo
que lleva al éxito final.

Un aspecto importante de la planeación, es la toma de decisiones, (proceso que consiste
en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto).

Necesidad de flexibilidad:

Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable, tienden a
perder flexibilidad y el cambio les parece difícil o imposible, por ello los gerentes necesitan
monitorear constantemente los factores relevantes del ambiente a fin de que la empresa se
adapte cuanto antes a las nuevas situaciones.

Deben anticiparse a las sorpresas, para lo cual deben establecer procedimientos para
recabar datos sobre el funcionamiento de la empresa, así si hay divergencias graves respecto a
las normas establecidas, se deben imponer las medidas correctivas.

Los pasos de la planeación:

1. Detección de las oportunidades

Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso
de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la
organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría hacer un examen
preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa,
saber dónde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprender
qué‚ problemas se desea resolver y por qué‚, así como saber lo que se espera ganar. El
establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeación requiere de
un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos

El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y
después para cada unidad de trabajo subordinada lo cual debe realizarse tanto para el largo
como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos
finales de lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr con la red
de estrategias, políticas, reglas, presupuestos y programas.




Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes que, al reflejar estos
objetivos, definen el objetivo de cada departamento A su vez los objetivos de estas divisiones
controlan los de los subordinados y así sucesivamente, descendiendo por la jerarquía
organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los
departamentos menores serán más exactos si los administradores de las subdivisiones
comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores
también deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la
empresa.

3. Desarrollo de premisas

El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas críticas de planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya
existentes de la compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de
ejecutarse. Es importante que todos los que participen en la planeación estén de acuerdo en las
premisas. De hecho, el principio básico de las premisas de planeación es este: Cuanto las
personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de acuerdo en utilizar
premisas de planeación congruentes, más coordinada será la planeación de la empresa.

4. Determinación de cursos alternativos de acción

El cuarto paso de la planeación consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan
para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia
resulta ser la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder
analizar la más prometedora. Por lo general, el encargado de la planeación hace un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más provechosas.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el
paso siguiente es evaluarlos, ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente
fijadas. Quizá un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable
pero quizá represente un riesgo menor; otro quizá se adapte mejor a los objetivos a largo plazo
de la compañía.
Si el único objetivo de una empresa fuera incrementar al máximo las utilidades
inmediatas, si el futuro no le fuera incierto, si la situación del efectivo y la disponibilidad de
capital no fueran preocupantes y si la mayoría de los factores se pudieran reducir a información
precisa, esta evaluación sería relativamente fácil. Pero como lo normal es que los encargados de
la planeación encuentren mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios
factores intangibles, la evaluación suele ser muy difícil, incluso en el caso de problemas
relativamente sencillos. Una compañía quizá desee‚ lanzar una nueva línea de productos




principalmente por razones de prestigio, pero el pronóstico quizá muestre una pérdida
financiera; incluso puede persistir la duda de si vale la pena la pérdida para ganar prestigio.
Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario
tomar en cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente
difícil.

6. Selección de un curso de acción

Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones.
Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos
son aconsejables y quizá el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados

Pocas veces cuando se toma una decisión la planeación esta completa, por lo cual se
aconseja un séptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el
plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través de presupuestos

Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado
es darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de
una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades
resultantes, más los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el
efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra
iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de capital
vinculados con el presupuesto global.
Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos
planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

TIPOS DE PLANES

La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con
frecuencia les dificulta elaborar una planeación eficaz. Es fácil observar que un programa
importante, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Sin embargo, varios
otros cursos de acción futuros también son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier
curso de acción futura, se puede ver que los planes son variados.

Los podemos clasificar como:
1) Propósitos o misiones
2) Objetivos o metas
3) Estrategias
4) Políticas
5) Procedimientos



6) Reglas
7) Programas
8) Presupuestos.

Propósitos o misiones.

La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia o de
cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene un propósito o misión. En
todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna.
Por lo general, el propósito de ellas es la producción y distribución de bienes y servicios.

Objetivos o metas

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan
no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encaminan la
organización, la integración de personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la
empresa constituyen su plan básico, los departamentos, también pueden tener sus objetivos
propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero
los dos grupos de objetivos pueden ser por completo diferentes

Estrategias

Los administradores lo usan cada vez más este término para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa. La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para alcanzarlos.
Por lo tanto, la compañía tiene que decidir a que‚ clase de negocios se va a dedicar.
Es por esto que, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema
de objetivos y políticas básicos, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las
estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos,
puesto que ‚esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero
ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.




ESTRATEGIA

Encajar los elementos entendiendo a estos
como parte de un sistema

Comprende una acción integral con el fin de crear una posición
defendible contra las fuerzas competitivas

Búsqueda de una Son los únicos que me pueden sacar
diferenciación un cliente

Una estrategia consistente e integral debería contener:

¿Dónde estamos? (Situación actual).
¿Dónde queremos estar? (Objetivo, y su particularización, las metas).
¿Con que recursos contamos?
¿Con que recursos cuentan nuestros competidores?.
Estilo de acción de nuestros competidores.
Movimientos probables de estos ante nuestro propio accionar.
Características del terreno en que debemos operar.
Caminos alternativos para alcanzar el objetivo.
División de nuestro accionar en etapas (sub-objetivos).
Asignación de tiempos para cada etapa.
División de la operación en tareas.
Asignación posible de cada tarea a un responsable especifico.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No
todas las políticas son "expresas", ya que con frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de
los administradores. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que
los subordinados no interpreten como política las decisiones administrativas de poca importancia
cuyo fin no es servir de patrones a seguir.
Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que
ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las políticas ayudan a decidir
cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma
situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los




administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus
subordinados.
Normalmente existen políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellas que
son fundamentales tanto para la compañía como para los departamentos hasta políticas
secundarias aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden relacionarse con
funciones como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseño de un nuevo
producto para hacer frente a una competencia específica.
Existen muchos tipos de políticas. Entre los ejemplos se incluyen algunas para contratar
sólo a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y
mejorar la cooperación, para realizar los ascensos dentro de la empresa, para apegarse
estrictamente a un código de ética en los negocios, para fijar precios competitivos o fijos no
basados en el costo.
Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que
necesitan tener cierta flexibilidad. De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia, las
políticas son interpretadas como una especie de "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al
individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser
excesivamente limitada.
La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites.
Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez reflejará la posición y la
autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia
agresiva de precios tiene una amplia área de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta
política. El administrador de ventas de un distrito (que es responsable ante el administrador
regional de ventas) se rige por la misma política básica, pero las interpretaciones del presidente,
del vicepresidente de ventas y del administrador regional se convierten en políticas derivadas
que podrían limitar la autoridad del administrador de distrito hasta el punto de que, por ejemplo,
sólo podría aprobar un precio especial de venta que no represente una reducción mayor del 10%
para enfrentar a la competencia.
Lograr que las políticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los
objetivos de la empresa resulta difícil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que
se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente.
Segundo, la propia delegación de autoridad que las políticas intentan poner en práctica conduce,
mediante su influencia descentralizadora, a una amplia participación en la elaboración e
interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre
es fácil controlar las políticas porque puede ser difícil conocer cual esta vigente, mientras que la
intentada quizá no siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para realizar las
actividades futuras. Son sedes cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más
que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas
actividades.
Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales.




Reglas

Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se
deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo más
sencillo de plan.
Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las políticas o los procedimientos.
Las reglas se diferencian de estos últimos en que guían la acción sin especificar un orden de
tiempo. De hecho, el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo,
una regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja
una decisión administrativa de que determinada acción debe emprenderse o no.
Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las
políticas es guiar la toma de decisiones al determinar las áreas en las que los administradores
pueden usar su discreción. Aunque las reglas También sirven como guías, no permiten discreción
en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones piensan que tienen políticas cuando en
realidad han formulado reglas. El resultado es confusión acerca de cuando las personas pueden
usar su propio criterio, si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia
naturaleza, las reglas y los procedimientos se han diseñado para reprimir el pensamiento; sólo se
deben usar cuando no se quiere que las personas en una organización apliquen su criterio.

Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de acción; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos.
Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo

Presupuestes

Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos
numéricos. Se puede considerar como un programa "expresado en números". De hecho, al
presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina "plan de utilidades". El
presupuesto se puede expresar en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades
de producto, horas-máquina o en cualquier otro término numéricamente mensurable. Se puede
relacionar con operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar
desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de efectivo.
El presupuesto obliga a la compañía a preparar por adelantado (ya sea para una semana o
para cinco años) una recopilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos,
desembolsos de capital, o la utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es
necesario para el control, pero no se puede usar como un estándar exacto de control, a menos
que refleje los planes.
Aunque por lo general un presupuesto pone en práctica un plan, puede ser un programa en
si mismo. Una compañía en graves problemas financieros puso en operación un complejo programa
de control presupuestario, diseñado para controlar no sólo los gastos sino también para crear en




los directores una conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la
presupuestación es que obliga a planear, ya que como un presupuesto está expresado en números
es necesario una extrema precisión.
Los presupuestos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito. Algunos,
realizados de acuerdo con el nivel de producción de la organización, se conocen como
presupuestos variables o flexibles. Con frecuencia, las agencias del gobierno desarrollan
presupuestos por programa en los que la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas
detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen
presupuesto por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa.
Otro tipo, que en realidad es una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por
programa, es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este método concibe las
metas y los programas necesarios para alcanzarlas como un "paquete de trabajo", como si los
programas se iniciaran desde la nada, o desde una "base cero".

Planes estratégicos:

Son los diseñados para ayudar a cumplir los planes u objetivos principales o las metas.

PLANEAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA

Detección de oportunidades o problemas: es el punto de partida de toda planeación. Se
realiza un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y
de manera compleja, saber donde se encuentran los puntos fuertes y débiles de la
empresa en general, comprender que problemas se desean resolver y por que.
Establecimiento de metas: consiste en establecer los objetivos generales y particulares
de la empresa. Se realiza tanto para el corto mediano y largo plazo. Los objetivos de la
empresa determinan la dirección de los planes principales.
Desarrollo de las premisas: es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas criticas de planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los
planes ya existentes de la compañía, por ejemplo cual será el mercado, que volumen de
ventas, etc.
Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
acción, en particular aquellos que no resulten tan evidentes. El problema no es encontrar
alternativas sino reducir su numero y poder analizar la más prometedora.
Evaluación de los cursos alternativos: luego de buscar los cursos alternativos el paso
siguiente es evaluarlos, ponderándolos ala luz de las premisas y las metas previamente
fijadas.
Elección de una alternativa: en esta etapa se adopta el plan básico, es un punto clave en
la toma de decisiones.
Elaboraciones de planes de apoyo: pocas veces la decisión tomada no necesita
modificaciones, por lo que necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.




Expresión numérica de los planes a través del presupuesto: después de la toma de
decisiones y establecer el plan, el paso final es darle una expresión numérica a los
resultados, convirtiéndolos en presupuestos.

Planes operacionales

Indican los detalles de cómo se van a realizar los planes estratégicos.

De un solo uso:

Se elaboran para alcanzar un objetivo y luego se desechan cuando se ha conseguido la
meta. Cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en el
futuro.

Proyectos:

Son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una
extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y tiempo.

Planes permanentes:

Procedimientos estandarizados que se presentan con frecuencia para resolver problemas
recurrentes. Siempre que las actividades de una organización se repiten varias veces, una sola
decisión o conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada.

Mejora continua

Aquí se utilizan las cuatro dimensiones de la excelencia competitiva en una sola frase:

Hacer siempre correctamente lo correcto

A continuación explicaremos el porqué esta frase es la trayectoria hacia la excelencia
competitiva, a la vez que el fundamento de todo negocio. En esta frase hemos de distinguir las
cuatro dimensiones:

Primera: hacer. El factor clave de toda organización, a nuestro juicio, está aquí, en lograr
que el personal haga lo que tiene que hacerse. Una organización donde cada quien hace lo
que desea, ya sea por ignorancia o por indisciplina, tarde o temprano acaba por decaer.
Por ello, debemos desarrollar una cultura vigorosa, con valores positivos y un clima de
trabajo cordial y estimulante.

Segunda: lo correcto. El aspecto vital de cualquier organización consiste en emprender lo
correcto y ello solo puede evaluarse ante el gran inquisidor organizacional: el mercado.
Una organización eficaz es aquella que hace las cosas correctas y ello se refleja en una
excelente posición competitiva.




Tercera: correctamente. La experiencia nos ha demostrado que aún haciendo lo correcto,
una organización puede fracasar, a menos que las haga correctamente, lo cual equivale a
trabajar con eficiencia, calidad y productividad. Si las cosas se hacen correctamente,
entonces los costos también son bajos y ello representa una clara ventaja competitiva.

Cuarta: siempre. Ante un mundo extraordinariamente dinámico, donde las reglas de
juego y los factores del entorno se alteran para crear vulnerabilidades amenazantes,
una empresa debe innovar constantemente. Para ello, se requiere una plataforma
tecnológica que agilice la capacidad de respuesta de la empresa ante el cambio del
entorno.

Nexo entre planeación y control
Los planes se llevan a cabo a través de acciones detalladas tendientes a la obtención de
objetivos específicos, es la ejecución de los planes donde se pasa a la función del control.

El control no puede tener lugar si no existe un plan, y éste tiene pocas probabilidades de
éxito a menos que se hagan esfuerzos por monitorear su progreso.

La elaboración de presupuestos es el nexo más común entre la planeación y el control.

El presupuesto siempre forma parte del proceso de planeación porque guía las decisiones
referentes a la asignación de recursos para obtener metas.

¿Por qué las propuestas en el nexo entre planeación y control?

Nos indican el control que debemos de seguir sobre esa planeación ya establecida

Superación de las barreras para una planificación eficaz

Hay dos grandes barreras que dificultan la preparación de planes eficaces:

Primera:

La supuesta resistencia interna del planificador a establecer metas y trazar planes para
conseguirlas.

Razones para resistirse al cambio por parte del planificador

Renuencia a establecer metas

Hay varias razones por las cuales algunos dudan establecer metas o bien a prescindir de
ellas.

Renuencia a renunciar a metas alternativas (el planificador dejará las tácticas que antes
empleaba para lograr la antigua planeación)




Miedo al fracaso

Falta de conocimiento de la organización (que no conozcas los objetivos, no hay
compatibilidad entre objetivos y planes)

Falta de conocimiento del ambiente (cómo se llevan las personas)

Falta de confianza en los demás. (y por lo tanto, en sí mismo)

Segunda:

Existe no dentro, sino fuera del planificador. Es la renuencia general de los miembros de
la empresa a aceptar la planeación y los planes a causa de los cambios que surgirán.

Resistencia al cambio

Incertidumbre ante las causas y efectos del cambio

Renuencia o renunciar a los beneficios del momento

Conocimientos de las debilidades de los cambios propuestos.

Superación de las barreras

Cómo ayudar a los planificadores a establecer metas o a superar las barreras.

Los gerentes deben conocer la organización y su ambiente

Que se establezcan contactos informales con personas de otros departamentos,
divisiones y lugares. Estos contactos ayudan a obtener información.

El miedo al fracaso y la falta de confianza disminuyen si los involucrados en un problema
elaboran los planes y establecen metas realistas.

Impartir adiestramiento y capacitación para que se puedan lograr los objetivos.

Brindar reconocimientos y premios por el logro metas

Proporcionar respuestas constructivas y de apoyo cuando no se logren los objetivos.

Superación de la resistencia al cambio

Hacer que quienes son afectados por el cambio, participen en el proceso de planeación.

Suministrar más información a los empleados sobre los planes y sus posibles
consecuencias, con el objeto de que entiendan los beneficios del cambio.

Desarrollar un modelo de una buena planeación y realización. Si existen éxitos en el
pasado, aumentará la confianza en los planes.




Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de la
organización y reducir al mínimo las alteraciones innecesarias.

Douglas Mcgregor teoría x teoría y

Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarán siempre que sea posible el trabajo
puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento dependiendo de ciertas condiciones
controlables.

Toda organización tiene una serie de objetivos y para que sean alcanzados, las personas
que ahí trabajan deben ser impulsadas, controladas y aún amenazadas con castigos, para que sus
esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos.

Las personas pueden ejercer autocontrol y se automotivan cuando se comprometen. En
general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir las recompensas del trabajo están en unión
directa con los compromisos adquiridos el ser humano trata de evitar las responsabilidades
siempre que sea posible las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.

El ser humano tiene relativamente poca ambición la imaginación, la creatividad y el ingenio
pueden ser ampliamente encontrados en la población. Las personas se preocupan por encima de
todo, de la seguridad la potencialidad del ser humano normal se utiliza sólo en forma parcial.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Fue divulgada como un método de planeación por Peter Drucker, algunos programas similares son:
Administración por resultados, administración por metas, planeación y evaluación del trabajo.
La APO se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienzan con el
establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño.
La APO se inclina por adoptar una actitud optimista ante la naturaleza humana, que se
llama teoría y, la cual nos dice que:
El hombre quiere trabajar y está ansioso por hacerlo, obtiene satisfacción de él, en las
circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel.
La esencia de un buen sistema de administración por objetivos consiste en que los
gerentes y los subordinados establezcan metas comunes en forma conjunta. Las principales áreas
de responsabilidad de cada uno se definen claramente en términos de los resultados esperados y
medibles.

EL SISTEMA FORMAL DE LA APO:
En todos los sistemas de APO, se observan los siguientes elementos:

1. Adhesión al programa:

En cualquier nivel de la organización, para trazar un buen programa se necesita la
adhesión de los gerentes a la obtención de los objetivos personales y organizacionales. Primero




se reúnen con los subordinados para fijar los objetivos, y luego evalúan el proceso en la
obtención de los mismos.

2. Establecimiento de metas en el nivel más alto:

Los programas efectivos de planeación suelen principiar con los gerentes de alta
dirección, quienes fijan las metas preliminares, previa consulta con otros miembros de la
organización.

3. Metas individuales:

Los objetivos deben ser fijados en términos específicos y medibles en todos los niveles,
lo que contribuye para que entiendan lo que se debe lograr.

4. Participación:

El grado de la participación de los subordinados en el establecimiento de objetivos varía
enormemente, cuanto mayor sea la participación de gerentes, y subordinados, más probabilidades
habrá que las metas se alcancen.

5. Autonomía en la realización de planes

Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la
elección de los medios con los que los conseguirá.

6. evaluación del desempeño

Gerentes y subordinados celebran reuniones periódicas para revisar el progreso hecho en
la obtención de objetivos, durante esta evaluación deciden qué problemas existen y lo que deben
hacer para resolverlos.

Evaluación de la APO

Para evaluar si la APO es efectiva, vamos a analizar 3 conceptos de ella.

• Establecimiento de metas:

Quienes determinan sus propias metas, buscan siempre mejorar su actuación anterior. Cuando a
los empleados se les imponen metas específicas dan un desempeño mucho mejor que si sólo se les
pide poner todo su empeño. Pero si piensan que las metas son imposibles y no solo difíciles, su
desempeño tiende a disminuir. La APO mejora el desempeño si las metas son realistas y las
aceptan los empleados afectados.

• Retroalimentación sobre el desempeño

Si se suministra esta retroalimentación a los empleados, generalmente mejora su desempeño, las
evaluaciones periódicas tienen efectos positivos en los empleados, generan amistad y confianza
en la gerencia.




Además: a una retroalimentación específica y oportuna corresponde un efecto positivo. (Decir
que quedó muy bien un reporte, pero decirlo a tiempo).

• Participación

Produce mayores probabilidades de que las metas son aceptadas y alcanzadas. Ayudan al
establecimiento de metas superiores, las cuales conducen a un mejor desempeño.

1) Fortalezas de la APO

1. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.

2. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.

3. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados

4. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización

5. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

• Debilidades de la APO

La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y resentimiento
además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Existen 2 categorías de
debilidades que caracterizan a las empresas que tienen un sistema de APO.

En la primera categoría se encuentran las deficiencias inherentes al proceso de APO, es
decir: el tiempo y el esfuerzo que normalmente se requiere para aplicar bien las técnicas.

La segunda categoría comprende varios problemas fundamentales que debemos controlar:

1) Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la toma de
decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la APO.

2) Adaptación y cambio: la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de
autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.

3) Destrezas interpersonales: el proceso de establecimiento de metas y el proceso de
evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad
en las relaciones interpersonales.

4) Descripciones de trabajo: las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme
cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de la APO, pueden
cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.

5) Establecimiento y coordinación de objetivos: establecer objetivos interesantes y realistas a
la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser difícil coordinar
los objetivos globales de la organización con las necesidades y objetivos personales de los
individuos.




6) Control de los métodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden frustrarse si el logro
de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no tienen lo
necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.

7) Conflicto entre creatividad y APO: si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos
porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán oportunidades.

"COMO HACER EFICAZ LA APO"
1. Demostrar un compromiso constante de máximo nivel: la alta gerencia debe hacer
esfuerzos y brindar apoyo para que los empleados tengan siempre el mismo entusiasmo y
mantengan el sistema en funcionamiento.

2. Educar y adiestrar a los gerentes: Enseñarles como va a funcionar la organización y si
necesita algo.

3. formular los objetivos con claridad

4. hacer eficaz la retroalimentación

5. estimular la participación: pedir la participación.

Rol de la APO en la planificación y el control de gestión

La APO apuntala la planificación y el control de gestión. Es el pulmón de la planificación;
es la antesala del presupuesto. Lo lógico es que cada puesto primero fije sus objetivos y
desarrolle sus planes de acción aplicando la APO, y que esto actúe como input en la elaboración
del presupuesto (estados contables proyectados, etc.). Claro está que el armado del presupuesto
bien puede indicar condicionamientos que justifiquen una revisión de los objetivos y planes de
acción definidos originalmente.
La comparación de los resultados logrados con los objetivos fijados es la base del control
de gestión. Esto se hace a través del control presupuestario, suponiendo que el presupuesto ha
incorporado los objetivos pertinentes, y también por medio de otros controles sobre el
cumplimiento de ciertos objetivos que no surgen del control presupuestario, caso de los
objetivos no expresados en términos financieros.
El control de gestión dispara un permanente proceso de resolución de problemas o toma
de decisiones. Este proceso trata de resolver los problemas del tipo "negativo" que surgen en la
medida en que no se logran los objetivos fijados, así como también encara el aprovechamiento de
nuevas oportunidades. La calidad de dicho proceso entraña el empleo de cierta metodología. Esta
metodología requiere, entre otras cosas, identificar claramente los objetivos que se persiguen. Y
aquí nuevamente la APO constituye una contribución importante, suministrando al proceso el
input correspondiente.
El permanente proceso de resolución de problemas o toma de decisiones a su vez
realimenta la APO, por cuanto en muchos casos la solución del problema implica un cambio en los
objetivos y planes de acción.




Todo este fenómeno circular de APO, resto de la planificación, control de gestión, APO.

La APO y la administración de los recursos humanos

De acuerdo con la APO la evaluación de desempeño descansa primordialmente en la
comparación entre los resultados logrados y los objetivos fijados. Vale decir que el concepto
central es prestar atención a los resultados, en vez de evaluar los rasgos de la persona.
Esto proporciona fundamentos más objetivos para la evaluación de desempeño. Claro está
que, de todos modos, no puede evitarse un cierto grado de subjetividad, porque, más allá de los
resultados en sí, es preciso ponderar el grado de dificultad que ofrecía su logro y los factores
ajenos al evaluado que han jugado al respecto. Estos factores pueden ser internos o externos a
la organización, como ser respectivamente causados por otros sectores o cambios imprevisibles
en las condiciones del mercado.
La APO facilita no sólo la comunicación en la reunión formal de evaluación, sino también el
feedback informal que es conveniente anticipar en forma regular acerca del desempeño del
personal. El control de gestión suministra sistemáticamente información que compara objetivos
fijados con resultados logrados. Esta información otorga sustento a la relación habitual entre el
jefe y sus subordinados, así como a otro tipo de relaciones, lo cual favorece las condiciones para
un feedback más claro y oportuno sobre el desempeño del personal; inclusive fomenta la
autoevolución por parte del evaluado. Este feedback a su vez permite que la reunión formal de
evaluación (que suele hacerse una vez al año) sea más fácil y constructiva, y menos conflictiva. El
sistema adquiere coherencia en la medida en que el régimen de recompensas tome debidamente
en cuenta la evaluación de desempeño realizada conforme a lo indicado. Esto puede hacerse por
medio de compensaciones que dependan de los resultados logrados, calculados de acuerdo con
una fórmula predeterminada o establecida de manera discrecional, o que respondan a una
combinación de ambos tipos de procedimiento. El reconocimiento puede hacerse también a través
del régimen de promociones, y otro tipo de incentivo.
Cabe destacar que los párrafos precedentes se refieren específicamente a la evaluación
de desempeño, que hay que distinguir de la evaluación de potencial. Esta última, si bien reconoce
la evaluación de desempeño como antecedente muy importante, toma en cuenta otros factores, y
no puede soslayar un análisis de los rasgos del evaluado, a fin de proyectar su probable
comportamiento frente a nuevos desafíos. Una persona puede merecer una excelente evaluación
de desempeño, y sin embargo denotar serias limitaciones en cuanto a su potencial, y viceversa.
La APO contribuye a la capacitación del personal. Primero porque el proceso de fijar
objetivos y más tarde compararlos con los resultados logrados, examinando la situación, compone
un excelente medio de autoaprendizaje. Segundo porque el feedback que debe dar el jefe,
referido más arriba, constituye la principal oportunidad para el "entrenamiento en el terreno"
(on-the-job training). Y tercero porque toda la información que surge de la APO constituye un
antecedente importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación, que sirve de base
para la planificación curricular y el diseño a medida de la capacitación formal.




PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Estrategia:

Es la perspectiva de lo que una organización intenta hacer y también la perspectiva de lo
que eventualmente hace, sin importar si en un principio deseaba realizar esas acciones.

Otra definición de estrategia:

Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su
misión.

Metas organizacionales

• Propósitos

• Metas

• Misión objetivos

Las metas dan sentido básico a la empresa.

Propósito.- su papel primordial con la sociedad. Finalidad definida ampliamente y ésta finalidad
puede ser compartida por muchas organizaciones de su tipo.

Misión.- de una empresa es la razón misma de su existencia que la distingue de todas las demás.
Dentro de los amplios

Se traduce en varios objetivos que debe alcanzar sus metas. Éstas pueden ser descritas
por las ventas brutas de la organización, la productividad de sus subunidades o de otras muchas
formas.

La estrategia crea una dirección unificada para la organización basándose en sus diversos
objetivos y orienta la movilización de los recursos empleados para mover a la organización hacia
dichos objetivos.

Planeación estratégica (plan generalmente a LARGO plazo).

Es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas
necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan a las metas y el establecimiento
de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y
programas estratégicos.

Es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cuál se utiliza para definir y alcanzar las
metas de la organización.

Características de la planeación estratégica




1. Se ocupa de cuestiones fundamentales. Da respuestas a preguntas como :

2. ¿en qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?

3. ¿qué son nuestros clientes y quienes deben ser?

4. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones
ordinarias.

5. Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación

6. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta
prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar
activamente, ya que sólo ella, desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para
considerar todos los aspectos de la organización.

Planeación estratégica frente a planeación operacional

La planeación efectuada a los niveles más bajos recibe el nombre de planeación operacional.

Para distinguir los dos tipos de planeación:

La planeación estratégica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia) mientras que la
planeación operacional procura hacer bien esas cosas (eficiencia).

Punto en común: las dos son necesarias.

ANÁLISIS DAFO O FODA: (DEBILIDAD, AMENAZA, FORTALEZA,
OPORTUNIDAD).

Esto se aplica a cada una de las unidades estratégicas del negocio, lo importante en este
análisis es saber que es lo que se necesita buscar para poder medir los puntos fuertes y débiles
de la empresa y las oportunidades y amenazas (del entorno). este procedimiento considera las
siguientes etapas:.

a) Identificar la estrategia actual, la estrategia que se esta llevando a cabo.
b) Identificar los cambios claves que se están produciendo en el entorno de la organización.
c) Identificar las capacidades claves (puntos fuertes) y las limitaciones claves (puntos
débiles) de la organización.

En función de los tipos de estrategia pueden variar los puntos débiles. Debilidad y
amenaza es el medio de ajuste para desarrollar las diferentes estrategias. Una vez realizado el
análisis interno y externo se pueden definir las estrategias a seguir.




Cuadro de fortalezas y debilidades

Fortalezas y Oportunidades y
debilidades de la amenazas del sector
empresa industrial

Estrategia
Factores internos de competitiva Factores externos de la
la empresa empresa

Valores personales Expectativas sociales
propios y de nuestra de amplitud y
gente ambiente externo

Este análisis no es solo cualitativo. Esta matriz permite tener una visión global de la
situación de la empresa y saber que estrategias vamos a seguir.

PUNTOS FUERTES INTERNOS

• Capacidades fundamentales en actividad clave.
• Recursos financieros adecuados
• Habilidad y recursos tecnológicos superiores.
• Propiedad en la tecnología principal
• Mejor capacidad de fabricación
• Ventajas de costes
• Acceso a las economías de escala
• Habilidad para la innovación de productos.
• Buena imagen en los consumidores.
• Productos (marcas) bien diferenciado y valorado en el mercado
• Mejores campañas de publicidad
• Estrategias especificas




• Capacidad directiva
• Flexibilidad organizativa.

OPORTUNIDADES EXTERNAS

• Entrar en nuevos mercados o segmentos.
• Atender a grupos adicionales de clientes.
• Ampliación en la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes
• Crecimiento rápido del mercado
• Diversificación de los productos relacionados
• Integración vertical
• Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos
• Competencia entre las empresas rivales. Etc.

PUNTOS DEBILES INTERNOS

• No hay una dirección estratégica clave.
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
• Falta de alguna habilidad o capacidades claves.
• Atraso en I + D
• Gastos unitarios mas altos en relación con los competidores directos
• Rentabilidad inferior a la media
• Debilidad en la red de distribución
• Débil imagen en el mercado
• Habilidades MK por debajo de la media
• Exceso de problemas operativos internos
• Instalaciones obsoletas
• Falta de experiencia y de talento gerencial

AMENAZAS EXTERNAS

• Entrada de nuevos competidores.
• Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
• Crecimiento lento del mercado
• Cambio en las necesidades y gusto de los consumidores
• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
• Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países
• Cambios demográficos adversos, etc.
HERRAMIENTAS DE ANALISIS EXTERNO

Cuando se habla de análisis externo se refiere al estudio de todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización. Resulta necesario definir los niveles de estudio, que puede ir desde
lo general (en torno mundial, país, región, etc.) hasta lo mas particular (sector o rama de



actividad). Una vez considerados los diferentes niveles, es necesario determinar para cada uno
de ellos cuales son las variables económicas, políticas, tecnológicas, culturales o sociales que mas
relevancia tienen sobre la empresa. Esta disgregación, tanto por niveles como por variables no
tiene otro objetivo que el de facilitar el examen de cuales son las amenazas y oportunidades que
puede presentar el medio general como el especifico, para predecir el contexto en el que la
empresa se va a desenvolver.

CONSTRUCCION DE ESCENARIO

Esta Técnica fue introducida por Herman Kahn. Un escenario es una visión consistente y
coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los
impactos interrelacionados en un conjunto de factores económicos, sociales, tecnológicos y
culturales en una serie de imágenes alternativas de futuro para, de este modo poder tener
previstas las líneas de actuación en cada una de ellas. Como método de prospectiva se
caracteriza por tres rasgos: A) considerar que los problemas no son unidimensionales y por
tanto se debe analizar los sistemas de mano global. B) solo tiene sentido a largo plazo. C)
considera los fenómenos de ruptura, es decir apoya los procesos de innovación y de cambio.

ANÁLISIS INTERNO

A través del análisis financiero de la estrategia lo que se pretende es el impacto que las
distintas alternativas estratégicas tienen en la rentabilidad de la empresa. La rentabilidad
constituye uno de los posibles indicadores del éxito o del fracaso de la gestión empresarial, no
porque se considere que éste es el objetivo único de la organización, sino porque es una de las
medidas más útiles y prácticas que están disponibles.
En muchos estudios empíricos se utiliza la rentabilidad como indicador financiero del éxito o el
fracaso porque se considera que el conseguir cierto grado de rentabilidad se encuentra siempre
detrás de todos los planeamientos.

MATRIZ BCG

Uno de los enfoques más populares es la estrategia a nivel corporativo ha sido la matriz
del portafolio corporativo, o como más comúnmente se la conoce: matriz BCG. Desarrollado por el
Boston Consulting Group a principios de la década de los sesenta, este enfoque introdujo la idea
de que cada una de las unidades de negocio de los de una organización podría evaluarse y
trazarse en una matriz de 2 x 2 para identificar cuáles ofrecen alto potencial y cuáles eran un
freno para los recursos de la organización.
Concepto: Es una herramienta de estrategia para guiar la asignación de recursos basados
en la participación del mercado y el crecimiento de las unidades del negocio.
El eje horizontal representa la participación del mercado y el vertical indica el crecimiento del
mercado anticipado. Para propósitos de definición, una alta participación del mercado significa




que un negocio es el líder en su industria y un alto crecimiento del mercado se define como al
menos un crecimiento anual del 10% en ventas.

La matriz define 4 grupos de negocios:
* Vacas de efectivo: (bajo crecimiento, alta participación del mercado). Los productos de esta
categoría generan fuertes cantidades de efectivo, pero su perspectiva de crecimiento futuro
está limitada.
* Incógnitas: (alto crecimiento, baja participación del mercado). Se trata de productos
especulativos que implican alto riesgo. Pueden ser redituables, pero tienen una baja participación
del mercado.
* Estrellas: (alto crecimiento, alta participación del mercado). Estos productos se encuentran en
un mercado de rápido crecimiento y mantienen una participación importante de ese mercado,
pero podrían o no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de las necesidades de
inversión en nuevas plantas y equipos o desarrollo de productos.
• Perros: (bajo crecimiento, baja participación del mercado). Esta categoría no produce
mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes cantidades. Estos productos no
prometen nada en cuanto a una mejora en su desempeño.

PARTIPACIÓN DEL MERCADO
ALTA BAJA

Tasa de ALTA ?
Crecimiento
Anticipada

BAJA PERRO

La investigación de BCG demuestra que las organizaciones que sacrifican utilidades a
corto plazo para ganar una participación del mercado, rinden las mayores utilidades a largo plazo.
Así que la gerencia debe “ordenar” las vacas de efectivo y extraerles cuanto pueda, limitar
cualquier inversión nueva en ella salvo a un nivel de mantenimiento mínimo y usar las grandes
cantidades de efectivo generadas por ellas para invertir en las estrellas. La fuerte inversión en
las estrellas paga altos dividendos.
Las estrellas por supuesto, finalmente se consideran en vacas de efectivo conforme sus
mercados maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca.




La decisión más difícil es la relativa a las incógnitas. Algunos deben venderse y otros
convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversión en recursos. Pero las incógnitas
son riesgosas, así que la gerencia sólo quiere tener un número limitado de estas aventuras
especulativas. Los perros no presentan problemas estratégicos: deben venderse o liquidarse en la
primera oportunidad.
Poco hay para recomendar que los perros permanezcan en el portafolio corporativo o
recibiendo recursos adicionales de la compañía. El dinero obtenido de la venta de los perros
puede utilizarse para comprar o financiar incógnitas

DIAGRAMA DE GANTT

El método de diagrama de barras fue introducido por Henry L. Gantt, uno de los más
importantes contemporáneos de Taylor. Durante la segunda guerra mundial y hasta hace muy
poco tiempo fue el único método conocido para programar la producción de una fábrica y de todo
tipo de proyecto.
Este método indica en forma gráfica qué actividades deben cumplirse simultáneamente en
relación al tiempo total disponible.
Se descompone el plano o proyecto en tareas simples y luego se enumeran. Después se
trazan estas tareas en una línea de tiempo. El diagrama de Gantt, muestra el trabajo planeado y
el ejecutado en sus mutuas relaciones con el tiempo. Las conversaciones utilizadas en cuanto a
símbolos son:
1. ( ) El ángulo recto que se abre a la derecha indica la iniciación de la tarea.

2. ( ) El ángulo recto que se abre a la izquierda indica la terminación de la tarea.
3. (6) Un número colocado al lado izquierdo indica la terminación de la tarea.
4. (20) Un número colocado en el lado derecho de un espacio indica la cantidad acumulada,
realizada hasta un momento determinado.
5. Una línea horizontal de trazo fino representa el trabajo programado para un período
cualquiera de tiempo.
6. Una línea horizontal de trazo grueso representa el total de trabajo acumulado, ejecutado en
relación al programado en una determinada fecha.
7. Sus usos son diversos, por ejemplo: para el control de funcionamiento de las máquinas de un
taller, para el control de la mano de obra, planear el trabajo de máquinas y mano de obra,
control de avance de un proyecto, etc.




Período lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Personal Tarea 1 Tarea 2 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 3

Griselda

Rubén

María


Planificación estratégica, táctica y operacional en seguridad e higiene

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Planificación estratégica, táctica y operacional en seguridad e higiene

Similar a Planificación estratégica, táctica y operacional en seguridad e higiene (20)

Más de Luis Gonzales

Más de Luis Gonzales (20)

Último

Último (20)

Planificación estratégica, táctica y operacional en seguridad e higiene