Magu S.A. es una empresa familiar dedicada a la fabricación de mallas para niñas y damas. Presentan un plan de marketing para hacer hincapié en su marca "Magu" y lanzar una nueva línea llamada "Magu Kids". Crearán un canal de venta directa en su sitio web para aumentar las ventas en un 24% en un año. El plan se basa en la independencia de la empresa.

1. Página 1 de 32
SÍNTESIS DEL PLAN DE MARKETING DE
MAGU S.A.
Magu S.A. es una empresa familiar ubicada en el barrio de Devoto, en la
Capital Federal.
Esta ubicada en el rubro textil y dedicada a la fabricación de mallas para
niñas y damas.
La capacidad instalada con la que cuentan al día de hoy es óptima para
satisfacer las necesidades de demanda existentes.
La empresa no cuenta con locales propios para la comercialización de sus
productos.
Magu S.A. presenta características lógicas de un mercado netamente
maduro, con una alta participación de mercado y baja tasa de crecimiento.
La propuesta será empezar a hacer hincapié en la marca MAGU.
Se diferenciara la línea de mallas para niñas llamándola MAGU Kids, para su
diferenciación de MAGU tradicional. Esto se hace para imponer un nuevo
diseño de logo de MAGU Kids para su fácil identificación y para hacerle
visualmente mas atractivo para que la gente se familiarice con la marca.
En un periodo no mayor de 3 meses se dispondrá de un canal de Venta
directa www.Magukids.com.ar. Este nuevo canal permitirá aumentar en un
periodo de un año un 24% las ventas.
Todos estos cambios permitirán la ampliación del mercado
Obviamente este plan está pensado basándonos en la filosofía de
independencia de nuestra empresa, cualquier alianza estratégica con otra
empresa del sector podría alterar el mismo.

2. Página 2 de 32
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MAGU S.A. es una empresa de tipo familiar, ubicada en el rubro textil,
dedicada a la fabricación de mallas para niñas y damas. Inició sus
actividades en el año 1977 y su dirección es ejercida por un matrimonio que
promedia los cuarenta y cinco años, habiendo obtenido los dos sendos títulos
universitarios como Contadores Públicos Nacionales.
La empresa se encuentra ubicada en el barrio de Devoto, dentro de la Capital
Federal.
Su ubicación es estratégica, a causa de su cercanía con las estamperías y
talleres de costura que trabajan para MAGU, en la elaboración de las mallas.
Para decidir la localización de la planta se tuvieron en cuenta lo siguientes
puntos:
- Cercanía con los proveedores: Es de vital importancia que los
proveedores se encuentran cerca de la planta.
- Acceso a recursos humanos necesarios:
- Comunicación y transporte.
- Cercanía del mercado consumidor: la mayor parte de ellos se encuentran
en la Capital Federal
- Existencia de talleres de reparación y subcontratistas.
Se comenzó con la compra de un terreno en donde edificó el 25% de lo que
es la planta hoy en día. A partir de allí, debido al aumento de sus ventas se
vio obligada a ampliarse. Para ello, en un principio compró el terreno
posterior de la planta y como con el correr del tiempo tampoco bastó, fue
indispensable la construcción de dos pisos más.
Actualmente los pisos se encuentran ocupados prácticamente en su totalidad.
Basándose en la experiencia y el conocimiento de los directores sobre el
mercado y la importancia de este sobre las ventas, suponen que la capacidad
instalada con la que cuentan al día de hoy es óptima para satisfacer las

3. Página 3 de 32
necesidades de demanda existentes. Es por ello que no consideran la
posibilidad de ampliar o reducir la planta en el corto / mediano plazo.
La planta cumple la función de depósito tanto de las materias primas que son
compradas en gran volumen, como de los productos terminados para su
posterior venta.
La empresa cuenta con distintos departamentos dedicados a la obtención de
distintos objetivos del proceso productivo. Las actividades de estos
departamentos son desarrolladas por aproximadamente veinte personas, que
son la totalidad de miembros con los que cuenta la empresa.
Estos departamentos son: diseño, producción (que incluye corte y tizado),
distribución y transporte.
Varios departamentos son unipersonales, lo cual se relaciona con este tipo
de empresas familiares. El hecho que exista un número reducido de
departamentos facilita la supervisión ya que esta se realiza de una forma
personalizada. La dirección ejerce una supervisión directa sobre cada
responsable de cada departamento. De esta manera las responsabilidades
son asignadas de forma clara.
La infraestructura colabora en el logro de la eficiencia y calidad logrando una
coordinación y cooperación entre las distintas actividades generadoras de
valor.
• Fomenta el compromiso con la eficiencia y calidad a lo largo de toda la
organización.
• En cuanto a la calidad, la dirección supuso necesario medir los logros de
la misma en sus productos. Para ello realizan temporada a temporada
estadísticas que relacionan la cantidad de piezas vendidas contra el total
de piezas devueltas.
• En cuanto a la innovación, podemos decir que se hace con referencia a
los distintos diseños incorporados año tras año.
• La satisfacción al cliente queda totalmente garantizada, ya que MAGU
S.A. vende la mayor parte de sus productos a marcas reconocidas que
imponen a esta sus preferencias en diseños y cantidades demandadas

4. Página 4 de 32
O R G A N IG R A M A D E M A G U S .A .
D IRECCIÓ N
1
SECRETA RIA
1
PRO D U CCIÓ N D ISEÑ O VEN TAS D IS TR IBU CIÓ N Y
1 1 1 TRA N SPO RTE
1
JEFE DE JEFE DE D ISEÑ A D O RES CO RREDO RES CH O FER
TIZ A D O CORTE 3 3 2
1 1
2 2

5. Página 5 de 32
SITUACIÓN DE LA EMPRESA Y SU
CONTEXTO
El Mercado en nuestro país, está compuesto por millones de niñas y
damas que son el segmento de mayor interés, distribuidos principalmente en
Buenos Aires y alrededores.
Observando, ahora el escenario macroeconómico se puede ver que la
economía se encuentra en recesión y no hay muchas expectativas de que
mejore en el corto plazo, recién para fin de año o principios del próximo año
se espera salir de la recesión que afecta a la economía Argentina. Debido a
la prolongada recesión y al cambio de gobierno se han desarrollado políticas
económicas tendientes a reducir el déficit fiscal del gobierno como cambios
en el sistema tributario que perjudican de manera directa e indirecta a nuestro
negocio y hacen modificar las proyecciones de la economía del negocio de
manera constante.
También se prevén nuevos cambios en el sistema tributario en el mediano
plazo.

6. Página 6 de 32
ANÁLISIS F.O.D.A.
Para comprender la situación de la empresa consideramos de vital
importancia analizar sus fortalezas y debilidades, y con el fin de considerar el
contexto en el que se encuentra inmersa creímos conveniente detectar las
oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Para ello a continuación
expondremos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
comúnmente llamado ANÁLISIS FODA, que caracterizan a Magú S.A..
• FORTALEZAS
1- Experiencia en el Manejo del Negocio: esta dada por una reconocida
trayectoria y experiencia en el mercado y por contar con el Know how
necesario.
2- Posibilidad de Acceso al Circuito Financiero: se basa en mantener
credibilidad para poder acceder al mismo, dentro de un rubro que por lo
general no suele ser sujeto de crédito.
3- Proveedores: (ver análisis de Cruz de Porter del presente trabajo).
Poseen un alto poder de negociación con los mismos.
4- No Existencia de Productos Sustitutos: (ver análisis Cruz de Porter del
presente trabajo).
Si bien existe un sustituto de las mallas como la ropa interior femenina,
siendo ésta una potencial amenaza, hoy en día no se ve afectada debido
al segmento al cual están dirigidos estos productos (mallas para niñas y
damas).
5- Diseños Exclusivos: Este es uno de los factores clave del negocio, el cual
le permite poseer una ventaja competitiva y así diferenciarse en el
mercado-

7. Página 7 de 32
6- Estilo Proactivo Gerencial: la gerencia persigue una actualización
contínua de sus diseños y desarrollo profesional, no conformándose con
la simple adaptación a los cambios.
• OPORTUNIDADES
1- Depuración del Mercado: posibilidad de incrementar la participación del
mercado por la salida de competidores.
2- Venta Minorista: incorporación de un nuevo canal de comercialización.
3- Desarrollo Regional: posibilidad de obtener alianzas con jugadores del
interior del país.
• DEBILIDADES
1- Bajo Poder de Negociación de los Clientes: al poseer como clientes a
hipermercados, la empresa no representa un proveedor significativo como
puede verse en el análisis de la Cruz de Porter en el presente trabajo.
2- Volumen: debido al volumen reducido con que trabajan no pueden
incorporar tecnología avanzada, ya que esta requiere de importantes
erogaciones de capital y economías de escala.
3- Ciclo Comercial: el descalce financiero, producto de los plazos de cobros
y pagos sumada a la acumulación de stock
4- Lenta Rotación de Stock: consiste en que se renueva solamente una vez
al año, lo cual genera una delicada liquidez por la gran dependencia de
realización de stock
5- Desarrollo Organizacional: alta dependencia gerencial con tendencia a la
descentralización de los distintos departamentos. Potenciales problemas
de sucesión.
• AMENAZAS
1- La Moda: los “caprichosos” cambios de la moda pueden hacer peligrar la
producción de todo un año. Sin embargo, este riesgo no es demasiado

8. Página 8 de 32
alto, ya que las mallas para mujeres adultas, son generalmente diseños
clásicos.
2- Legislación: falta de protección en los casos de relaciones desiguales con
los grandes clientes (ver análisis de la cruz de Porter del presente
trabajo).

9. Página 9 de 32
CRUZ DE PORTER
Otra herramienta de gran utilidad para el análisis de la industria en la cual
opera la empresa es el modelo de las cinco Fuerzas Competitivas.
Competidore
s
potenciales
Competidores
Proveedores Actuales CLIENTES
(Poder de (Depende el
negociación bajo ) tipo)
Productos
Sustitutos

10. Página 10 de 32
• PROVEEDORES
La provisión de materias primas consta de las telas, ya sea blanco apto o de
color, los elásticos, los forros de los trajes de baño y apliques varios.
Destacamos que el de mayor importancia es el que provee las telas. Las
compras son de gran volumen y abonadas en tiempo y forma. Además,
debido a la antigüedad de la relación se poseen sólidos lazos comerciales. Es
por eso que los proveedores no tienen poder de negociación.
A su vez Magú trabaja con 3 proveedores que le confeccionan el estampado
de las telas y un taller de costura y armado del producto.
Con ellos Magú se encuentra en una posición ventajosa con respecto a
pedidos de otras empresas ya que por el tipo de ciclo productivo, les da
trabajo tanto en temporada alta como en temporada baja. De esta forma,
tanto las estamperías como los talleres priorizan sus pedidos de los del resto.
Por otro lado, llegado el caso que tengan algún tiempo de demora de parte
de los proveedores, Magú no se ve altamente comprometido debido al ciclo
productivo extenso en el transcurso del año, del producto.
Finalmente, podemos concluir con que el poder de negociación de los
proveedores es bajo.
• CLIENTES
No podemos unificar los clientes para hablar del tipo de negociación que
tienen para con Magú ya que “...cada caso merece ser tratado en forma
particular...”
Sin embargo podemos distinguir 2 grandes grupos que se distribuyen por su
tipo de negociación: las marcas y los mayoristas que compran la marca
Magú, Carven y Pierre Balmain.
Si hablamos de las marcas (por ejemplo Osh Kosh, Nasa, Motor Oil, Tex,
etc.) hacen las compras a pedido y tienen un gran poder de negociación ya
que imponen sus condiciones y si no se cumplen y no compran el producto
una vez elaborado, la perdida para Magú es total, porque al tener estampado
su nombre no las pueden vender. Esto ocurre a pesar de que existe un
contrato previo, pero que puede ser quebrantado fácilmente, no existiendo

11. Página 11 de 32
protección para esta Pyme. En cuanto a los mayoristas la relación es inversa
debido a que Magú impone sus propias condiciones, disminuyendo el poder
de negociación de los clientes.
• PRODUCTOS SUSTITUTOS
El único producto sustituto que encontramos es la ropa interior a veces
utilizada como traje de baño. Esto a Magú no le afecta ya que no está
enfocado a las adolescentes, que son las mas propicias a realizar este
reemplazo de producto, sino que sus productos apuntan a niñas y damas.
Lo que comienza a preocuparles es la tendencia actual de llevar a las niñitas
desnudas a la playa, viéndose afectadas las ventas de mallas para bebas de
cuatro meses al año aproximadamente.
• COMPETIDORES ACTUALES
Actualmente en el mercado existen aproximadamente veinte empresas de
este rubro.
Por especializarse solo en mallas y además segmentarse al mercado de
niñas y damas, Magú obtiene una ventaja competitiva basada en la alta
calidad del producto y en sus diseños exclusivos.
El hecho de tener una temporada por año (solo mallas – a diferencia de
empresas que fabrican otros productos para el invierno, como por ejemplo
camperas) les da una posibilidad de crear sus propios diseños y manejarse
adecuadamente con los tiempos, brindándole así una ventaja competitiva
sobre sus competidores. Por otro lado son reconocidos en el mercado por su
amplia trayectoria, ya que fueron uno de los primeros en incursionar este
mercado.
• COMPETIDORES POTENCIALES
Las características del mercado dificultan el acceso de nuevos competidores,
ya que hoy por hoy es necesario tener experiencia y conocer el negocio.
Varios han quebrado por no poder adaptarse a las grandes cantidades de
stock necesarias. No se ven amenazados por competidores extranjeros a
pesar de que no hay restricciones gubernamentales para su entrada al país

12. Página 12 de 32
pero se ven beneficiados porque los modelos importados no gustan a los
argentinos haciéndole difícil la entrada al mercado local a dichos
competidores potenciales. Por otro lado son reconocidos en el mercado por
su amplia trayectoria, ya que fueron uno de los primeros en incursionar este
mercado.

13. Página 13 de 32
MATRIZ B.C.G.
Identificamos dos U.E.N. (Unidad Estratégica de Negocios):
• línea de niñas, y
• línea de damas
Esta organización comenzó con la línea de productos para niñas
alcanzando una alta participación en el mercado dentro de un contexto actual
de madurez y estancamiento en la evolución de la industria.
Se la podría definir dentro de la categoría “vaca lechera”. Esto se debe a
que esta empresa posee bajo crecimiento, alta participación en el mercado y
continua siendo rentable
Por el lado de la niña de damas, la misma ha sido incorporada al
portafolio de la empresa hace 5 años, a través de la adquisición de una
licencia de dos marcas ya aceptadas en el mercado.
Estas dos UEN representan para la compañía una generación de flujos
positivos de caja, lo cual le permite operar con cierta capacidad de maniobra

14. Página 14 de 32
dentro de un negocio para el cual la necesidad de contar con un importante
stock es un factor clave.
Por lo general, los requerimientos de capital de trabajo son elevados. De
acuerdo al ciclo comercial de esta empresa es fundamental contar con la
fortaleza y la capacidad de negociación con los proveedores. Esto permite
poseer una importante fuente de financiación para compensar las
necesidades de stock y de financiación de las ventas. Esto también impacta
en la rentabilidad al recurrir en menor medida al financiamiento externo
bancario.

15. Página 15 de 32
BASES DE SEGMENTACIÓN DE MAGU S.A.
1. SEGMENTACIÓN TRADICIONAL
Magu S.A. presenta características lógicas de un mercado netamente
maduro, con una alta participación de mercado y baja tasa de crecimiento.
En cuanto a la Segmentación tradicional; según características y capacidad
de respuesta de los consumidores encontramos :
• SEGMENTACIÓN GEOGEGRÁFICA:
Esta empresa opera en gran medida con marcas y mayoristas de Capital y
Gran Buenos Aires. No obstante, en el interior del país también se
desempeña por lo general a través de vendedores que no son exclusivos, sus
principales focos son Córdoba, Mendoza; Merlo (San Luis), Santa Fe entre
otras.
Cabe aclarar que la costa es una debilidad inevitable; allí encontramos
lugares como Mar del Plata entre los más destacados.
Como se puede apreciar se presenta principalmente en ciudades con una
representativa población donde diversas marcas o mayoristas son tentadas
cada temporada. Podemos citar aquí el caso la cadena “ELEFANTE” (Mar del
Plata) con el cual la empresa se encuentra en vías de una exitosa
negociación.
• SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA:
Aquí es donde se presenta la parte más jugosa de nuestro análisis. Magu
S.A. confección trajes de baño para niños y damas. Si bien la empresa esta
ya hace más de 20 años en el mercado la línea de damas comenzó no hace

16. Página 16 de 32
más de 5 años. Para este análisis entendemos traje de baño para niñas; línea
A y traje de baño para damas; línea B.
En cuanto a la edad, con respecto a A, niños no mayores de 10 años y con
respecto a B, se produce un mezcla interesante por que al tratarse de trajes
clásicos los principales clientes son damas adultas. Cabe aclarar que jóvenes
con principios o valores ( ejemplo: religiosidad) pueden también utilizarlas.
El tamaño familiar al igual que la ocupación y la educación no presentan
claras divisiones.
Un caso muy particular se presenta con respecto a los ingresos y la clase
social. Al tener la empresa como clientes directos a mayoristas y marcas el
análisis debe diversificarse: en cuanto al primero (mayorista) en se destacan
la clase media y la clase trabajadora con ingresos no muy elevados, mientras
que en le segundo (marcas) la clase media superior es la preferida, también
virtualmente la clase media) con ingresos un poco más holgados. Finalmente
para concluir decimos que la línea B predomina en la primera y la A en la
segunda.
• SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA:
Con referencia a este punto nuestra empresa no presenta diferencias
marcadas. Podemos reconocer tanto estilo de vida, como personalidad o
valores en un rango quizás algo amplio como gente sencilla, tranquila con
sentimientos muy fuerte y lazos familiares preferentemente.
• SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL:
Aquí estamos en presencia de clientes que utilizan nuestros trajes por
temporada, recordemos que dura aproximadamente 3 meses ( igualmente la
empresa sigue funcionando para la próxima). En este caso por beneficio y

17. Página 17 de 32
frecuencia de uso corresponde mencionar como los atributos más
destacados.
2. SEGMENTACIÓN VINCULAR:
Acá nos encontramos por tratarse de trajes de baños con vínculos que
presenta una relación no tan estrecha entre el objeto y el sujeto, aunque por
demás representativa.
El Vínculo Materno-Filial se destaca sobre todo en la línea A donde el
sentimiento familiar y el amor por los hijos se ve reflejado en el objeto
ausente que su padres (por ejemplo ) quiere para sus hijos. En el caso de la
línea B también por tratarse de trajes clásico relacionados con sentimientos
de sobriedad y seriedad típicos y representativos de madres, abuelas con
valores fuertemente marcados.

18. Página 18 de 32
POSICIONAMIENTO
Esta parte vamos a separar por un lado la línea A; NIÑOS y por el otro la
línea B; DAMAS. Recordemos que la segunda son trajes clásicos no varían
demasiado de temporada en temporada.
Magu S.A. presenta un conjunto de diferencias importantes que la distinguen
de sus competidores.
• DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO:
Así el estilo, calidad y durabilidad son nuestros principales aliados.
Esto se da gracias su destacada etapa de diseño, donde se priorisa la
innovación como principal estrategia.
• DIFERENCIACIÓN POR PROCESO:
El proceso de tizado es uno de los abanderados de la empresa, con
tecnología de punta para su automatización. La tecnología láser beneficia el
acomodamiento de las telas para su posterior corte. Lo que hace es ubicar
todos los dibujos de estampado en el mismo lugar en las talas apiladas y
listas para el tizado, de este modo la ubicación de los moldes es mejor
aprovechada por el sitio en donde se encuentran dichos dibujos. En
conclusión, lo que hace el láser es lograr una perfección en le centrado de los
diseños de las telas apiladas.

19. Página 19 de 32
• DIFERENCIACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Cursos permanentes de capacitación, tanto para empleados como para los
dueños de la empresa ( recordemos que es una Pymes que cuenta en total
entre 30 y 20 empleados directos.)
Además los dueños ( un matrimonio joven ambos contadores) viajan entre
temporada y temporada a Europa para traer lo último en moda y estilos.
A su vez Magu S.A. fue una empresa pionera en el ramo.
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO:
Magu S.A. en cuanto a la selección del mercado se especializa en un
producto.
En cuantos al los tipos de posicionamiento:
1. Por atributo específico: confianza y cantidad de años de
experiencia.
2. Por uso o aplicación: trajes de baños de la gran calidad y óptimo
diseño.
Queremos recordar que nuestros clientes directos son marcas como Osh
Kosh, Nasa, Motor Oil, Tex, etc y mayoristas como Carven y Pierre Balmain.
Analizamos el cliente final por considerar que en definitiva ellos son el puntal
de nuestro esfuerzo.

20. Página 20 de 32
PRODUCTO
La decisión será apuntar mas intensamente sobre la línea de mallas de niñas.
Los talles de nuestros productos de estas líneas irán desde para bebas de un
año a niñas de 12.
Los talles a realizar serán 1,2,4,6,8,10,12.
Nuestro producto cumple con toda las exigencias de los consumidores, por lo
tanto creemos firmemente en la viabilidad del mismo.
Ofrecemos una buena relación calidad-precio.
Esta empresa no cuenta con locales propios para la comercialización de sus
productos (lo intentaron y fracasaron) sino que lo hace a través de los
locales que compran su marca. Se enviara a los clientes material
POP(points of purchase) como pósters, tachos y otros elementos de
merchandising, para que estos expongan en sus vidrieras.
Magú identificó una necesidad de los clientes en cuanto al packaging de los
productos entregándolos en perchas, facilitando su posterior exposición y
manejo. Anteriormente los productos eran entregados en bolsas que
especificaban los talles y colores, lo cual dificultaba la practicidad en cuanto a
su búsqueda y orden.
Sin embargo alguno de los actuales clientes, exigen que las mallas sean
entregadas en bolsas. Para ello Magú ha confeccionado el diseño de las
mismas, y las compra a un proveedor externo.
Dado que Magú es reconocida en el mercado como una de las únicas
empresas dedicadas solo a mallas para niñas y damas también recibe
pedidos de grandes marcas. Algunas envían sus propios diseños para que
Magú los lleve a cabo y otras confeccionan el diseño junto con el personal de
Magú.
La idea será empezar a hacer hincapié en la marca MAGU.
Se diferenciara la línea de mallas para niñas llamándola MAGU Kids, para su
diferenciación de Magu tradicional.
Esto se hace para imponer un nuevo diseño de logo de Magu Kids para su
fácil identificación y para hacerle visualmente mas atractivo para que la gente
se familiarice con la marca.

21. Página 21 de 32
FUERZA DE VENTAS
Para la distribución del producto terminado existen diferentes canales.
Magú se maneja con dos sistemas de transporte diferenciados: si los clientes
se encuentran dentro de la Provincia de Buenos Aires, la empresa se
encarga del transporte de los mismos, si en cambio se encuentran en el
interior del país, son enviados por correo y los costos corren por cuenta del
cliente
Para la distribución de sus productos existen diferentes canales.
Por un lado contratan vendedores no exclusivos, (es decir que además de
vender para Magú también lo hacen para otros productos de otras marcas), al
inicio de la temporada para que logren hacer llegar sus productos a todo el
interior del país. Dichos vendedores se manejan presentando muestrarios de
los productos ya confeccionados que se encuentran en depósito. Los
muestrarios son realizados con base en el stock existente, y renovados
anualmente.
Por otro lado hay clientes particulares que cada año se acercan a la planta
para elegir personalmente las mallas. Al estar los trajes de baño colgados y
ordenados en el depósito, dichos clientes lo recorren fácilmente cargando en
un carro los productos elegidos y adjuntándole a estos su respectiva nota de
pedido.
Se calcula que en un periodo no mayor a 3 meses se terminara de diseñar el
sitio www.magukids.com.ar como nuevo canal de ventas.

22. Página 22 de 32
MAGUKids.com.ar
Este nuevo canal de Ventas será diseñado por un grupo privado de
programadores y diseñadores con un plazo previsto de 3 meses para su
finalización.
Será un portal desde donde los clientes del interior del país, y por que no, los
locales podrán elegir los diferentes diseños de mallas, los costos de cada
modelo y los colores y telas disponibles.
Este nuevo canal de comunicación hará más dinámico y personal el trato con
los clientes que hasta ahora eran manejados por vendedores no exclusivos
logrando una distribución mas selectiva y teniendo mas control en términos
de financiación y gustos.
Los beneficios para los clientes que utilicen magukids.com.ar serán los
siguientes:
• Comodidad: podrán consultar , mirar productos, consultar precios y
informarse de nuestros productos las 24 horas del día los 365 días del
año.
• Información: tendrán las características de los productos a su
disposición siendo libres de comparar atributos y precios.
• Menos molestias: no deberán trasladarse hasta nuestro punto de venta
ni esperar las visitas espaciadas de nuestros corredores.
• Costo: se calcula que el precio final para los compradores se vera
reducido en un 8-10 % debido a la eliminación de el corredor
intermediario.
Magu S.A. además podrá:
• Reducir sus costos: es mas económico mantener el sitio de crear un
nuevo punto de venta.
• Conocer mas acerca de sus clientes. Sabrá sus preferencias con mas
exactitud.
• Tener mas reacción pudiendo ajustar inmediatamente el precio de sus
productos respondiendo a cambios en el mercado.

23. Página 23 de 32
Esto tendrá como ventaja el contacto mas directo cliente-MAGU que hará
posible apreciar y analizar las tendencias del Mercado.
Tambien se dispondrá de una Base de datos mas detallada de nuestros
cliente pudiendo seleccionar ofertas especiales y elegir mejor el meta
especifico para sus acciones.
Además se tendrá control absoluto de las condiciones de venta en términos
de pagos y garantías de los productos.
La puesta on-line de www.magukids.com.ar ira acompañada de la puesta en
funcionamiento de un teléfono 0810 para atención a los clientes de todo el
país.
Este 0810 reducirá los costos de comunicación de nuestros clientes haciendo
mas amena la relación y fomentando el crecimiento y la satisfacción de
nuestra cartera de clientes.
Todos estos cambios permitirán la ampliación del mercado.
Será necesaria la incorporación de nuevo personal del sector Ventas para la
atención telefónica personalizada.

24. Página 24 de 32
MAGU Kids.
Este será el nuevo logotipo de la línea de producto para niñas:
IMPULSIÓN:
Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Magu es
prácticamente nula. La adaptación a las preferencias del consumidor, es decir
la elección de valor se logra gracias a un contacto directo.
Determinados encargados de los establecimientos transmiten a los máximos
responsables las opiniones de los clientes respecto a sus gustos.
Se obtendrá Información directa de los visitantes a nuestro sitio que permitirá
la creación de una Base de Datos y su posterior aprovechamiento.
De este modo, la empresa obtiene información de primera mano sobre como
complacer al consumidor (satisfacción del consumidor implica fidelidad del
mismo). Además, con lo que se ahorra, se puede invertir en mejorar las
instalaciones y en la baja de precios aumentando aun mas la competitividad.

25. Página 25 de 32
Solo se realizaran publicaciones mensuales en revistas especializadas
promocionando el nuevo sitio web.

26. Página 26 de 32
CUADRO DE RESULTADOS
Año 2001
Cuarto trimestre
Ingresos por ventas monto
Magukids 60.000,00
Magu 38.000,00
Total 98.000,00
Costos de Producción
Personal (2.400,00)
Materia Prima (22.000,00)
Planta (1.200,00)
Impuestos y tasas (-30.000,00)
Recupero de desperdicio 500,00
Total (55.100.00)
Contribución Marginal 42.900,00
GS distribución
Almacenaje (120,00)
Empaque (530,00)
Envíos (2300,00)
Gs de Desarrollo
Magukids.com.ar Puntocom desarrollos (1900,00)
-
GS varios
Otros (2.400,00)
Utilidad Neta 35.650,00
Notas acerca del Cuarto Trimestre del 2001
Se comienza el contrato con la empresa puntocom para el desarrollo de
www.magukids.com.ar. El plazo para puesta en funcionamiento del sitio es de 3
meses.
El costo de este contrato es de $2.800 por el primer semestre (incluye capacitación
para nuestro personal) para luego pasar a $4.000 por año para mantenimiento y
actualización del sitio.

27. Página 27 de 32
Año 2002
Primer trimestre
Ingreso por ventas monto
Magukids 56.000,00
Magu 26.000,00
Total 82.000,00
Costos de Producción
Personal (2.400,00)
Materia Prima (20.000,00)
Planta (1.200,00)
Impuestos y tasas (-22.000,00)
Recupero de desperdicio 496,00
Total (-45.104,00)
Contribución Marginal 36.896,00
GS distribución
Almacenaje (110,00)
Empaque (230,00)
Envíos (1800,00)
Gs de Desarrollo
Magukids.com.ar Puntocom desarrollos (1900,00)
-
GS varios
Otros (2.300,00)
Utilidad Neta 30.556,00

28. Página 28 de 32
Año 2002
Segundo trimestre
Ingreso por ventas Monto
Magukids 3.000,00
Magu 1.100,00
Total 4.100,00
Costos de Producción
Personal (-2.400,00)
Materia Prima (-20.000,00)
Planta (-1.200,00)
Impuestos y tasas (-2.600,00)
Recupero de desperdicio 406,00
Total (-25.794,00)
Contribución Marginal (-21.694,00)
GS distribución
Almacenaje (110,00)
Empaque (140,00)
Envíos (450,00)
Gs de Desarrollo
Magukids.com.ar puntocom desarrollos (1.000,00)
GS varios
Otros (2.650,00)
Utilidad Neta (-26.044,00)
Notas acerca del segundo trimestre del 2002.
Por las características estaciónales de nuestro producto en este periodo del
año las ventas comienzan a descender.
En esta etapa Magu se dedica a fabricar y almacenar mercaderías para su
venta que comienza con la primavera.

29. Página 29 de 32
Año 2002
Tercer trimestre
Ingreso por ventas Monto
Magukids 6.200,00
Magu 1.800,00
Total 8.000,00
Costos de Producción
Personal (2.400,00)
Materia Prima (21.000,00)
Planta (-1.310,00)
Impuestos y tasas (-2.900,00)
Recupero de desperdicio 419,00
Total (-27.191,00)
Contribución Marginal (-19.191,00)
GS distribución
Almacenaje (190,00)
Empaque (165,00)
Envíos (650,00)
Gs de Desarrollo
Magukids.com.ar puntocom desarrollos (1000,00)
-
GS varios
Otros (2.500,00)
Utilidad Neta (-23.696,00)

30. Página 30 de 32
Año 2002
Cuarto trimestre
Ingreso por ventas Monto
Magukids 79.200,00
Magu 41.800,00
Total 121.000,00
Costos de Producción
Personal (-2.400,00)
Materia Prima (-28.000,00)
Planta (-1.310,00)
Impuestos y tasas (-36.900,00)
Recupero de desperdicio 919,00
Total 67.691,00
Contribución Marginal 53.309,00
GS distribución
Almacenaje (290,00)
Empaque (885,00)
Envíos (4.050,00)
Gs de Desarrollo
Magukids.com.ar puntocom desarrollos (1000,00)
-
GS varios
Otros (2.900,00)
Utilidad Neta 44.184,00
Notas acerca del cuarto trimestre del 2002.
Aquí se observan los resultados de la incorporación del sitio web, obteniendo
utilidades un 24% superiores al año anterior.

31. Página 31 de 32
Resumen 2001-2002
Año 2001 Año 2002
4to 1er 2do 3er 4to
trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre
Ingreso por ventas 98.000 82.000 4.100 8.000 121.000
Costos de
-55.100 -45.104 -25.794 -27.191 -67.691
Producción
Contribución
42.900 36.896 -21.694 -19.191 53.309
Marginal
Gastos de
-2.950 -2.140 -700 -1.005 -5.225
distribución
Gastos
-1.900 -1.900 -1.000 -1.000 -1.000
Magu.com.ar
Gastos varios -2.400 -2.300 -2.650 -2.500 -2.900
Utilidad Neta 35.650 30.556 -26.044 -23.696 44.184

32. Página 32 de 32
PLAN DE CONTROL.
Durante los tres primeros meses tendrán una reunión mensual el primer lunes
de la última semana del mes, y a partir del segundo trimestre tendrán una
reunión trimestral en la misma fecha con los responsables de cada área
PLAN DE CONTINGENCIAS.
El citado plan estará íntimamente ligado al plan de control; es decir,
aquellos desvíos que se hayan producido deben de tener ya previstas con
antelación las posibles decisiones estratégicas a tomar.
También analizará puntualmente al resultado de cada una de las
actividades de su plan de acción valorando si todas pueden llevarse a cabo,
si se pueden realizar con el presupuesto asignado, etc.
Debemos destacar que la empresa necesita por todos los medios
conseguir el presupuesto de ventas con este producto, ya que necesita
adquirir un volumen crítico de ventas; por tanto, aunque las ventas vayan mal
deberían ser utilizados más recursos para llegar a conseguir el presupuesto.