El documento habla sobre la gestión de la relación con el cliente (CRM) y sus aplicaciones en las empresas. El CRM utiliza aplicaciones sofisticadas para detectar y fidelizar a los clientes más rentables mediante acciones de marketing personalizadas. Si bien el CRM se ha convertido en una necesidad para grandes empresas, las pymes también pueden aprovechar sus ventajas adaptándolo a sus propias necesidades y recursos, ya que en el servicio al cliente está su gran ventaja competitiva.

1. DOSSIER
Emprendedores
La Gestión de la Relación con el Cliente o Implantar un CRM se
ha convertido en una
El CRM en España
CRM utiliza sofisticadas aplicaciones para necesidad para las
grandes empresas,
% empresas que utilizan o está implantando CRM
(por facturación en millones de euros)
detectar y fidelizar a los clientes más que manejan miles de
datos de sus clientes.
Más de
60 millones De 30 a 60
62% millones De 6 a 30
rentables de una empresa. El fin es vender Las pymes se están
quedando atrás en
millones
44%
más con acciones de marketing ‘one to one’. esta nueva forma de
gestión, aunque los
39% Menos de
6 millones
Elaborado por Pilar Alcázar expertos afirman que
en el servicio al cliente 23%
está su gran ventaja
competitiva frente a
las grandes empresas.
Fuente: AeMR, 2002.
S u m a r i o
1. CRM, el especialista
en el cliente
Claves para comprender en qué se
basa el éxito de la nueva gestión
del cliente. . ........................Pág. 80
2. Plan de proyecto: todo
debe estar previsto
La puesta en marcha del CRM se
debe planificar como una estrate-
gia que afecta a todas los áreas
de la empresa. ....................Pág. 82
3. Implantar la estrategia
por partes
Se debe implantar de forma
escalonada hasta implicar a toda
la organización. ..................Pág. 84
4. Organizar los datos con
criterios comerciales
Cómo segmentar y aprovechar la
información recogida para diseñar
acciones comerciales.........Pág. 86
5. CRM adaptado
a las pymes
Las pymes pueden aprovechar las
ventajas del CRM adaptándolo a
sus propias necesidades. ..Pág. 90
6. Glosario de términos
Terminología y fuentes para
saber más...........................Pág. 92

2. DOSSIER
Sus aplicaciones en la empresa
Las estrategias de Optimizar la optimización de las
CRM se aplican en tres fuerza de ventas campañas. Las nuevas
1 CRM, el especialista en el cliente
áreas de la empresa. La incorporación del herramientas de CRM
Mejor conoci- CRM al área de ventas permiten planificar,
miento y servicio es una de las aplicacio- ejecutar y gestionar
al cliente nes más extendidas. acciones de marketing
Es el primer objetivo En este departamento directo, lo que garanti-
de toda estrategia de el CRM tiene una doble za un mejor aprove-
La estrategia de CRM –o Gestión de la Relación con el Cliente– ha provocado una auténtica gado a algunas empresas a
replantearse su propia idea de
cambia la forma de medir el
valor de la cartera de clientes.
CRM: conocer al clien-
te permite aumentar
función: garantiza una
mayor efectividad de
chamiento de la inver-
sión frente a las estra-
revolución en los dos últimos años. Mejora el ya clásico marketing relacional y promete negocio, al cambiar su visión del Ésta ya no depende del número su satisfacción y fideli-
zarlo a largo plazo. El
la red comercial (al
ajustar sus actuacio-
tegias orientadas a un
público más amplio.
cliente. Un ejemplo muy gráfico. de clientes o de la cuota de mer-
beneficios espectaculares mediante la detección y fidelización de los mejores clientes. “Imaginemos que una compa- cado, sino de los beneficios que
cliente se beneficia de
la integración de los
nes a los objetivos fija-
dos) y permite incre-
Es más, las campañas
de marketing se pue-
ñía de seguros retira su póliza a aporta cada uno por separado. distintos canales de mentar las ventas (per- den personalizar hasta
feccionando la oferta
A
parecen en todo publicar su definición oficial. tegia toda su vida. Lo que ha puedas’, está haciendo CRM. un cliente que ha tenido tres “La estrategia CRM nos obliga a comunicación de la el punto de diseñar
empresa (call center, de productos y servi- estrategias one to one
tipo de documen- Denomina el CRM como “el cambiado es que las nuevas Pero el pequeño comerciante no accidentes muy seguidos. Y que plantearnos cuánto nos cuesta
web y soluciones wire- cios en función de las gracias a la gran efica-
tos de empresa, conjunto de estrategias de nego- herramientas CRM permiten necesita hacer CRM porque tiene este asegurado es el responsa- ganar un cliente y cuánto inver- nuevas demandas de
less), lo que evita que cia en la segmentación
corren de boca en cio, marketing, comunicación e optimizar esta filosofía de nego- todos los datos en su cabeza”, ble de la contratación de los timos en fidelizarlo”, apunta los clientes).
reciba informaciones de públicos objetivos
boca en los departamentos de infraestructuras tecnológicas, cio”, explica Enrique Benayas, explica Pedro Reinares, director seguros de una gran compañía. Pedro Reinares. contradictorias. Otra que garantiza el CRM.
Personalizar
marketing... Todo el mundo diseñadas con el objetivo de director del Instituto de Comer- del departamento de Marketing Si la aseguradora tiene un CRM y Visión estratégica. Otra gran mejora fundamental se las acciones Otra aportación impor-
conoce las siglas CRM (del inglés construir una relación duradera cio Electrónico y Marketing de la Universidad Europea-CEES. conoce bien a su cliente habrá aportación de la tecnología CRM consigue en el servicio de marketing tante es que permite
Customer Relationship Manage- con los clientes, uno a uno, iden- Directo (ICEMD). detectado esta relación. Y se es su capacidad para predecir el posventa, donde las En cuanto al departa- realizar un control y
Red inteligente aplicaciones CRM per- mento de marketing, seguimiento de las
ment), o Gestión de la Relación tificando, comprendiendo y La segunda aclaración impor- habrá hecho la siguiente pre- comportamiento del cliente y
miten un seguimiento el CRM se convierte en campañas casi en
con el Cliente. Pero sorprende la satisfaciendo sus necesidades”. tante, y que quizá ayude a evi- Sí es cierto, sin embargo, que las gunta: ¿Quién es mi cliente, la así tomar decisiones estratégi- de los pedidos, entre- una herramienta tiempo real, con la
confusión que existe sobre lo que En la misma línea, lo primero tar algún descalabro económico empresas de mayor tamaño sólo empresa que paga las facturas o cas a largo plazo. Por ejemplo, se gas, cobros y pagos imprescindible para opción de corregir
en realidad implican estas siglas, que aclara cualquier especialista a muchas empresas, es que “se pueden conseguir un completo la persona que toma la decisión puede crear una nueva línea de casi en tiempo real. garantizar el éxito y la posibles desviaciones.
que han hecho surgir un merca- es que el CRM es más que una puede hacer CRM sin una tec- conocimiento del cliente con las de contratar esos seguros? Con negocio ofreciendo productos o
do millonario: el CRM generará simple herramienta de softwa- nología sofisticada. El tendero nuevas tecnologías. Éstas son las esta simple pregunta puede evi- servicios que nos demanden los
este año en España un negocio re. “Se trata de una estrategia de de la esquina que llama por su mejoras que aportan las herra- tar perder millones”, razona Pere clientes porque han cambiado
de 192 millones de euros. gestión empresarial que sitúa al nombre a los clientes conoce sus mientas de CRM a la clásica filo- San Martí, gerente de sistemas sus gustos. O evitar la pérdida
Para aclarar el término, la Aso- cliente en el centro del negocio. gustos y necesidades, y si es sofía del marketing relacional: de la consultora Bertelsmann. de clientes ofreciendo una ofer-
ciación Española de Marketing No es algo nuevo. Muchas com- necesario les dice: ‘toma, lléva- Nuevo concepto del cliente. Las Valor del cliente. Con las nuevas ta atractiva a quienes tengan un
Relacional (AeMR) acaba de pañías han seguido esta estra- telo, ya me lo pagarás cuando aplicaciones de CRM han obli- herramientas de CRM también perfil de abandono.
Empresas que más lo utilizan
Las tres patas de un proyecto de CRM
l CRM está muy
E extendido en
Implantación de CRM
en España (por sectores) a falta de unanimidad a la hora etc.) para detectar patrones de
algunos sectores
como finanzas y
L de denominar las distintas par-
tes del CRM ha contribuido sin duda
comportamiento y diseñar acciones
comerciales diferenciadas.
cliente con las herramientas de back
office (que son las que controlan los
procesos internos de la organiza-
banca o telecomuni- Banca, seguros y servicios financieros 50% a alimentar la confusión que existe “El CRM analítico enriquece la ges- ción, como facturación, gestión de
caciones, pero es un
sobre estas aplicaciones. Cualquiera tión comercial; permite obtener un pedidos, etc., y que se conocen
desconocido entre
de los nombres utilizados –CRM conjunto de ratios de rentabilidad, tradicionalmente como ERP).
las empresas de Telefonía 42%
estratégico, Inteligencia de cliente, de vinculación, de grado de operati- De este modo, el CRM operativo
otros sectores. Este-
CRM operativo, CRM colaborativo, vidad, etc., para calificar y diferen- evita la existencia de islas de infor-
ban Ribot, director
Editorial 29%
etc.– hace referencia, en realidad, a ciar a cada cliente”, explica Anto- mación dentro de la propia empre-
general de la consul-
algunos de estos tres procesos: nio Nigorra, gerente de la consulto- sa, garantizando una mayor eficacia
tora Suricata, explica
NIVEL ANALÍTICO ra Schlumberger-Sema. Esta parte en todos sus procesos.
este desequilibrio Grandes superficies
18% Es la parte más compleja y la autén- del CRM es la que normalmente CRM COLABORATIVO
“por las presiones y distribución
tica revolución del CRM, sin una exige un desarrollo a medida, ya Es el soporte tecnológico que permi-
propias de cada mer-
parte analítica es imposible realizar que cada empresa tiene unas carac- te la comunicación entre la empresa
cado. Las empresas Abastecimientos
13% una completa gestión del cliente. terísticas propias para identificar a y sus clientes por los distintos
de finanzas y tecno- y carburantes
El CRM analítico (algunos le llaman sus clientes y relacionarse con ellos. canales de front office: web, fax,
logía están obligadas
a ir por delante en Servicios CRM estratégico o inteligencia del CRM OPERACIONAL call center, contact center, etc.
11% Los datos registra-
las mejoras para ser sanitarios cliente) incluye las herramientas En este nivel del CRM se produce la El CRM colaborativo permite la cap- dos en cualquier
más competitivas”. que permiten la explotación y análi- integración de la gestión de los tación, registro y explotación de canal de contacto
sis de toda la información del clien- departamentos de marketing, de la toda la información para construir con el cliente se
Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002. te (datawarehouse, datamining, fuerza de ventas y del servicio al una visión única del cliente. deben compartir
en toda la empresa.
Emprendedores Emprendedores

3. DOSSIER
Emprendedores
2 Plan de proyecto: todo debe estar previsto
El diseño de la estrategia CRM debe ser a medida, en función de los venta) y las mejoras necesarias a empezar reforzando el call cen- su implantación pensando en
para evitar estas barreras. En este ter, integrando los canales que ya un enfoque modular”, apunta
objetivos de cada empresa. ¿Las claves? Identificar las necesidades sentido, conviene revisar en tenemos implantados o si nece- Antonio Nigorra. ¿Cuánto cuesta implantarlo?
de mejora en la gestión del cliente y la forma de implantarlas. detalle todos los canales de
comunicación con el cliente,
sitamos concentrar los esfuer-
zos en automatizar la fuerza de
Pero, sobre todo, apunta Enri-
que Benayas, “no hay que caer El elevado coste de implantación del CRM
tanto los que están automatiza- ventas”, dice Nigorra. en el error de adaptar la empresa ha dejado a las empresas más pequeñas
fuera de esta nueva forma de gestión.
S
i la filosofía del CRM es explica Juan José Peso, mana- quiénes son nuestros clientes dos como los contactos directos a una estructura tecnológica que
aplicable a cualquier ging director de Daemon Quest, –el objetivo de nuestra gestión que pueda mantener con cual- Fijar objetivos le puede quedar grande. Es la
Según datos de la Asociación Española de
Marketing Relacional, el 15% de las
empresa, los objetivos una empresa que gestiona estra- comercial–, qué queremos con- quier persona de la empresa. parciales tecnología la que se debe adap- empresas que han implantado un CRM
y la forma de alcanzar- tegias de CRM analítico. Por eso seguir y cómo vamos a relacio- Recursos necesarios. “Cuando Aunque a largo plazo el objetivo tar a la empresa. De lo contrario, invierte más de tres millones de euros
los cambian, y mucho, de una el proyecto se debe diseñar narnos con ellos”, explica ya están identificados los pro- de cualquier estrategia de CRM se corre el riesgo de paralizar anuales en este proyecto; la mayoría
compañía a otra. “Incluso entre como un traje a medida en el Antonio Nigorra. blemas funcionales, queda pen- es mejorar todas las áreas impli- todos los procesos y olvidar el (41%), sin embargo, no supera los 60.000
euros anuales. La inversión total varía en
empresas del mismo sector las que estén perfectamente ajus- Identificar puntos de mejora y diente diseñar la estrategia de cadas en la gestión del cliente objetivo fundamental del pro-
relación con el número de clientes, los
necesidades y los objetivos son tadas todas sus piezas. posibles barreras. Para conse- implantación. En esta fase hay (la oferta de productos, el servi- yecto: mejorar la relación con canales necesarios para recoger los datos
distintos; puede cambiar la Definir el modelo de negocio y guir una gestión óptima de la que determinar quiénes serán cio al cliente, la fuerza de ventas, los clientes”. Este profesional y la cantidad de procesos implicados.
cobertura geográfica, el perfil del los objetivos. “El primer paso cartera de clientes, el siguiente los responsables del proyecto, etc.), la planificación se debe recomienda “diseñar las mejoras
cliente, los productos que ofrece, será intentar llegar a un consen- paso irá encaminado a identifi- fijar las tecnologías que ayuda- hacer siempre fijando objetivos desde el punto de vista de la Principales partidas de la inversión en CRM
hasta la percepción que tiene el so dentro de la organización car los puntos problemáticos del rán a mejorar todo el proceso y parciales. En otras palabras, “se organización de los procesos y e-CRM Tecnología
Calidad
cliente de esos artículos, aun- sobre el modelo de negocio y de negocio (por ejemplo, los posi- los puntos en los que es nece- debe diseñar el proyecto siempre sin realizar grandes cambios. Las (software, informática...)
que sean productos de gran con- gestión comercial que se quiere bles cuellos de botella en las sario concentrar los recursos. con una visión global de todos pequeñas mejoras son muy bien
5%
sumo como la leche o el tabaco”, desarrollar. Así, habrá que definir fases de preventa, venta y pos- Por ejemplo, concretar si vamos los componentes, pero planificar recibidas por los clientes”. Medios 6%
tradicionales 25%
9%
Diez claves para garantizar el éxito de tu estrategia Fuerza de
11%
ventas
Bases de datos
ñigo Friend, principal que la compañía guarde, automóviles permiten
I responsable de CRM de
la consultora Cap Gemini
tanto los datos personales
del cliente, como los que
configurar el producto a
través de su página web
6 Gestión de la
información
miento de objetivos en su
implantación.
ción, gestión de quejas y
reclamaciones a través
13%
12% (adquisición y
enriquecimiento)
Ernst & Young, detalla 10
principios identificados
sirvan para conocer su
posible comportamiento
tomando decisiones sobre
el precio, la financiación,
en tiempo real.
Ofrecer información
correcta y homogénea a
8 Integrar las
herramientas de
‘front office’ con las
de Internet, etc., ayudará
a conocer si la implanta-
ción del CRM va por buen Mailing
10%
9%
por esta firma para garan- en el futuro: si ha presen- los equipamientos... Así, través de todos los cana- de ‘back office’. camino y qué procesos
Call center y contact center Análisis de datos (data mining)
tizar el éxito de un CRM. tado quejas, cómo se le la compañía es más efi- les y en tiempo real. Por La integración de las se deben cambiar.
herramientas que permi-
1 Empezar segmen-
tando clientes.
han resuelto; con quién
contacta de forma habi-
ciente y aumenta la satis-
facción del cliente.
ejemplo, para un banco,
la información debe estar ten la relación directa
con los clientes (front
10 Gestionar
la experiencia Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.
La segmentación depende
de las necesidades y obje-
tivos a alcanzar. Para
tual en la compañía...
Para conseguir la visión
única del cliente se debe-
4 Ofrecer distintos
canales de acceso.
Fax, teléfono, e-mail,
actualizada al segundo,
tanto en el cajero, como
en ventanilla, en la web,
office) y los sistemas que
gestionan los procesos
del cliente
Las empresas pueden
diferenciarse de sus com-
Un período de implantación
recuperar clientes perdi- rá implicar a todos los web... se debe crear el por teléfono, etc. internos de la compañía petidores convirtiendo en
excesivo arruina el proyecto
empleados en su aten- (back office) garantiza
7
dos o fidelizar a los exis- mayor número de canales Crear un vínculo valor la experiencia del
tentes se debe clasificar a ción, permitiendo que posible para que los clien- entre el desempe- que toda la información cliente cuando busca, Cuando la empresa ya tiene
los clientes como activos, todos accedan y compar- tes interactúen con la ño de los empleados esté integrada y disponi- encuentra, compra y dis- instalados los principales Tiempo invertido en la
potenciales y probables. tan los mismos datos, con compañía y, sobre todo, y el grado de satis- ble en cualquiera de los fruta sus productos. Esta canales de comunicación con implantación del CRM
Para realizar ventas cruza- independencia del canal asegurarnos de que dispo- facción del cliente. canales de la firma. experiencia debe ser con- el cliente, la implantación del
Iñigo Friend recomienda De 2 a 5 años 5% Más de 5 años 1%
das hay que detectar los
productos que consume
del que procedan.
3 El cliente debe
nen de la misma informa-
ción en todos ellos. establecer un código de
buenas prácticas entre
9 Establecer pun-
tos de escucha o
aprendizaje al cliente
sistente y de calidad en
todos los puntos de con-
CRM se puede hacer en un
año. Pero si el proyecto es
demasiado ambicioso o surgen
percibir que parti-
5
en nuestra firma y en la Soluciones tacto con el cliente. Para
competencia, etc. cipa en el proceso. al instante. los empleados, insistien- en el mayor número ello, todo debe estar a problemas de integración con De 1 año
de sitios posible. a 2 años
Es muy importante que do en el objetivo de obte- la tecnología que existe en la
2 Mantener una La estrategia CRM debe punto, desde la forma- 14% Menos de
ner información fiable de La valoración de los clien- 6 meses
memoria institu- los clientes puedan ayu- intentar solucionar las ción de los empleados empresa, el proceso se puede
tes a través de entrevis- 40%
cional del cliente en dar a configurar los pro- necesidades del cliente a los clientes. Para garanti- hasta la dotación de alargar indefinidamente. Algo
De 6 meses
toda la compañía. ductos y servicios de la zar la implicación en el tas que permitan conocer recursos avanzados que que hasta ahora ha sucedido a 1 año
la primera, es decir, impo-
La estrategia debe centra- empresa. Por ejemplo, proceso, se pueden ofre- sus expectativas, cuestio- permitan el flujo de infor- con demasiada frecuencia. 40%
ner la máxima del one and
lizar la información para algunas compañías de cer bonos por cumpli- narios sobre su satisfac- mación en tiempo real. Apenas un 20% de las empre-
done (una vez, y listo).
sas españolas que han inverti-
do en CRM ha culminado ya
todo el proceso, según CGE&Y.
Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.
Emprendedores

4. DOSSIER
Emprendedores
3 Implantar la estrategia por partes Problemas de adaptación
S in el ajuste tecno-
lógico y cultural
necesario en la orga-
Nigorra. De hecho,
la Harvard Bussines
Review destaca
ción, al iniciar el pro-
ceso de implantación
sin haber involucrado
nización, el CRM como principal pro- a la organización de
se deberá empezar la implan- extracción de informes que ser- tiene pocas posibili- blema de implanta- ventas y reducir la
La implantación del proyecto se debe iniciar por departamentos, para ir integrando poco a tación reforzando los canales virán para diseñar acciones dades de salir ade- ción una mala ges- gestión del cliente al
existentes o implementando estratégicas en ventas, marke- lante. “Pueden surgir tión del cambio den- funcionamiento de
poco todas las áreas de la empresa. Para cerrar el círculo, hay que concienciar a todos los nuevos canales. ting o en el departamento de ser-
problemas de adap- tro de la organiza- un nuevo software.
tación entre la tecno-
empleados de que registren sus contactos con el cliente y eviten la información poco fiable. “Al final todas las partes deben vicio al cliente. “Aquí hay que logía que ya existe
estar integradas. Y no me refiero asegurarse de que no existe un en la empresa y las
sólo a todos los departamentos problema de higiene y de calidad nuevas plataformas,
aunque la principal
A
juzgar por la expe- falta de previsión en cualquiera tizar el éxito de la estrategia. funcionalidades a la plataforma de la empresa, sino también a en los datos. Si hay información
barrera suele ser cul-
riencia de una de estos factores clave: “Incluso el conserje debe estar tecnológica. O en horizontal, los canales de distribución, de que no se ha introducido o exis-
tural. Es más difícil
gran mayoría de El equipo del proyecto. “Puesto involucrado en el cambio. empezando por un departa- comunicación, etc. Si la infor- ten errores en la información cambiar la forma de
las empresas que que se trata de un cambio estra- Muchas empresas están invir- mento para después ir impli- mación que reciben las perso- disponible, las decisiones que se entender el negocio
han iniciado una estrategia CRM, tégico, el proyecto debe estar tiendo millones en tecnología cando poco a poco a toda la nas del call center, por poner un tomen en los departamentos a y el modo en que se
su implantación no resulta nada liderado por alguien del área de carísima y se olvidan de algo tan compañía; por ejemplo, auto- ejemplo, no la conoce mi red los que se remitan los informes hacen las cosas que
integrar la tecnolo-
fácil. El 90% ha tenido proble- negocio. Se debe crear, además, básico como el hecho de que matizando la fuerza de ventas”, comercial o la gente del depar- serán erróneas”, explica Anto-
gía”, apunta Antonio
mas para terminar el proyecto, y un equipo integrado por repre- todas las personas transmiten la explica Fernando Redondo, jefe tamento de marketing, no estoy nio Nigorra.
nada menos que un 40% se está sentantes de cada una de las imagen de la compañía”, explica de proyectos de Cystelcom, una siguiendo una estrategia CRM. Por contra, si los canales de Principales causas de fracaso
replanteando su inversión. La áreas de la empresa: ventas, Pedro Reinares. consultora de soluciones globa- Sólo he implantado un canal comunicación están integrados y
Problemas presupuestarios 4% Otros Cambio organizacional
falta de adaptación a la cultura de marketing, tecnología, organi- Implantar por módulos. La les de CRM. para responder rápidamente a se ha concienciado a los emple-
la empresa es la principal barre- zación y sistemas, etc.”, afirma implantación se debe realizar Integrar toda la información. mis clientes, pero nada más. No ados de que deben registrar Fallos de manejo 7%
ra que destacan para implantar Enrique Benayas. por partes y extender el proyecto En el caso de que la empresa no estoy realizando una gestión glo- todos los contactos con el cliente 6%
Mala
con éxito el proyecto CRM. Implicar a toda la empresa. Sólo poco a poco a todas las áreas. cuente con todos los canales bal de mis clientes”, dice Ribot. y evitar los datos poco fiables, planificación 29%
12%
Los expertos, por su parte, si se consigue involucrar a toda “Se puede iniciar de forma verti- necesarios para recoger infor- Extraer informes. La última las estrategias diseñadas para la
explican estos fracasos por una la organización se puede garan- cal, añadiendo cada vez más mación fiable de los clientes, parte de la implantación es la red comercial serán eficaces. 20% 22%
Tres alternativas distintas para elegir la tecnología
la hora de abordar un nes ha desarrollado toda la len partir de una plataforma men de ingresos, los recibos las partes clave de su negocio. mente la explotación analítica
A proyecto CRM, las
empresas pueden optar entre
tecnología dentro de la propia
empresa, pero empieza a
propia que adaptan a las
necesidades particulares de
que tiene domiciliados... No
tiene nada que ver un negocio
IBM, por ejemplo, que inició un
complicado proyecto de CRM a
de los datos que tenga la empre-
sa sobre sus clientes. De este
Falta de entendimiento Prácticas de la empresa
Fuente: CRM Forum.
comprar una solución están- extenderse la externalización cada cliente-empresa, a la con otro, los procesos y los principios de los años 90, desa- modo, se acorta el período de
dar en el mercado, desarro- de todo o una parte del pro- que ofrecen asesoramiento sistemas son muy diferen- rrolló una parte dentro de la implantación a tres o cuatro
llar las propias herramientas ceso. Éstas son las filias y para diseñar todo el proceso tes”, apunta Antonio Nigorra. compañía, adquirió en el merca- meses ya que la empresa no
dentro de la empresa o con- fobias que despiertan las tres de CRM y cursos de forma- Para los expertos, el principal do aplicaciones Siebel y contrató tiene que realizar ningún cambio Soluciones que más se externalizan
tratar estos servicios en out- alternativas posibles. ción a los empleados para hándicap del desarrollo pro- la implantación en outsourcing a dentro de la organización.
sourcing. Hasta ahora, la garantizar el éxito. pio es el mayor coste econó- la empresa IGS. “La gran ventaja
mayoría de las organizacio- 1 Soluciones están-
dar. En el mercado exis-
ten distintos softwares CRM
“La ventaja de los desarrollos
a medida es que se adaptan
mico inicial. Para ajustar el
presupuesto al máximo, Nigo-
del outsourcing es que se elimi-
na el riesgo de una inversión ini-
‘Outsourcing’, una Planificación integral de recursos
9,3 7,1
mejor a las propias necesida- rra recomienda “acudir a una cial millonaria y te permite con-
solución en auge Medios tradicionales
especializados en alguna de 12,9
estas cuatro funciones: servi- des de cada empresa y a su empresa especializada en tar siempre con todos los ade- La externalización de una parte del e-CRM
cio al cliente, call center, modelo de gestión comercial. soluciones de un sector lantos tecnológicos. A la larga es proyecto CRM empieza a extenderse
Ninguna
automatización de la fuerza Al fin y al cabo, la forma de determinado (las adaptacio- más barato mantener un gasto entre las empresas españolas, aunque Automatización de la
18,2 59,1
de ventas o automatización optimizar la rentabilidad que nes necesarias serán meno- acotado en tecnología que hacer todavía son mayoría (59%) las que fuerza de ventas
de marketing. A su favor tie- deja un cliente a una entidad res) e invertir en herramientas una inversión enorme que hay desarrollan todo el proyecto dentro de
nen un menor coste de adqui- financiera no tiene nada que escalables, es decir, herra- que ir actualizando, la tecnología la propia organización. En cuanto a los
20
sición; en su contra, que nin- ver con la que tiene una mientas a las que se pueda ir enseguida se queda obsoleta”, motivos por los que recurren al out- Data mining
y warehousing
guno proporciona todas las empresa de tecnología. Por añadiendo nuevas funcionali- apunta Fernando Redondo, jefe sourcing, la mayoría (44,6%) busca la Call center y
contact center
funciones necesarias de un ejemplo, una telefónica nece- dades a medida que se van de proyecto de la Cystelcom. experiencia del proveedor. Las demás 26,3
CRM y que tienen limitaciones sita diferenciar a sus clientes necesitando”, explica. Aunque lo habitual es contratar empresas lo hacen por falta de recur- 22,4
en función de los planes que sos: el 16,1% se ven obligadas por Mailing
’Outsourcing’. Lo
en análisis de información y
automatización de marketing. tiene contratados, las franjas
horarias en las que llama, el
3 habitual es que las
empresas contraten en out-
en outsourcing la gestión de una
parte o de todos los canales de
contacto con el cliente (call cen-
motivos económicos y otra cuarta
parte por falta de personal cualificado
2 Desarrollo propio.
Las empresas que ofre-
cen desarrollos a medida sue-
destino de las llamadas, etc.
Un banco analizará el volu-
sourcing sólo una parte del
proyecto y desarrollen dentro
ter, contact center, etc.), tam-
bién se puede externalizar única-
o de la infraestructura necesaria. Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.
Emprendedores

5. DOSSIER
Emprendedores
4 Organizar los datos con criterios comerciales
E
l esfuerzo dedicado a tes vemos que hay unos que han
La auténtica oportunidad del capturar y centralizar empezado a consumir menos, Caso práctico. JP Morgan Bank
todos los datos del hay que ir más allá y buscar las
CRM llega en el momento de cliente siempre va a causas de este cambio en su rela- Automatizar la fuerza de ventas
tener una recompensa final. Las ción con nuestra empresa. En
interpretar los datos para posibilidades de explotar estos algunos casos veremos que son L os responsables de JP Morgan
Bank iniciaron una estrategia
cliente. “Antes los teníamos clasi-
ficados por colectivos, a los que
sacarles rentabilidad. A partir datos para realizar acciones clientes que han empezado a CRM hace dos años, cuando la
empresa todavía se llamaba
podíamos ofrecer un tipo de inte-
rés mejor, o una línea de crédito
específicas que reporten benefi- consumir a nuestra competen-
de la segmentación de los cios a la empresa son enormes si cia los mismos productos. Para
Chase Manhattan Bank. Antes
habían realizado un desarrollo a
especial, pero no había ninguna
otra relación entre ellos", explica.
se utilizan de forma adecuada. evitar que se marchen, tendre-
clientes se puede evitar la mos que averiguar qué les están
medida de banca telefónica que
fracasó por un error de concepto.
“Con el CRM, la segmentación se
hizo para identificar a los verda-
fuga de los más rentables, Clientes ofreciendo e intentar atraerlos. “No se tuvo en cuenta que el deros clientes comerciales del
más rentables La segunda opción es trazar un cliente de nuestra entidad no banco. Tenemos una base de
hacer ventas cruzadas o La primera clave para aprove- perfil de riesgo. Esto se consi-
acepta hablar con una máquina,
está habituado a un asesoramien-
datos de varios miles de clientes,
pero, de todos ellos, sólo un sub-
char al máximo el potencial del gue identificando todos los clien-
detectar nichos de mercado. CRM es realizar una correcta tes que se han perdido en un
to personalizado. Es una relación
muy distinta a la de un banco de
conjunto son decisores, son los
que toman decisiones de inver-
segmentación de los clientes, plazo determinado, por ejem- retail”, explica Santiago Uriel, sión en nombre de otros, y ésos
puesto que de ella dependen plo, en el último año. Después, director de sistemas del banco. son nuestros verdaderos clientes.
Nuevo concepto del cliente Nuestro objetivo era identificarlos
Valoración de los clientes todas las acciones posteriores hay que analizar su comporta-
Aprendida la lección, el primer para dedicarles toda nuestra
de la empresa. Sin embargo, miento durante toda su relación
objetivo fue integrar todos los atención”, explica.
muchas empresas han olvidado con la empresa.
canales ya existentes, y a partir Campañas personalizadas
Otros
este principio básico de la orien- “Por ejemplo, si somos un de ahí hicieron un desarrollo a La implantación del CRM les ha
11% tación al cliente. banco, veremos que el primer medida. “Queríamos que la estra- servido sobre todo para facilitar
Un informe realizado por la indicio de fuga fue anular la tegia CRM nos ayudase a detectar el trabajo de los gestores del
Antigüedad Potencial consultora Cap Gemini Ernst domiciliación de la nómina, des- cuál es el cliente, su rentabilidad, banco. También les ha permitido
del cliente económico el asesoramiento que se le ha diseñar acciones de marketing
18% del cliente &Young revela que la mayoría pués retiró la domiciliación del
hecho en su día, la conclusión o personalizadas. “Antes podíamos
46%
Cómo segmentar a tus clientes de las empresas está concen-
trando sus acciones en conjun-
pago de sus recibos, etc., hasta
que se marchó. En lugar de espe-
rentabilidad de ese asesoramien- enviar diez sobres, o realizar diez
Valor económico to... Y también queríamos cono- llamadas y estar hablando con
aportado en el último
ejercicio tos de productos o en mercados, rar a que se lleve la hipoteca y cer la rentabilidad del cliente para personas que no son quienes
osiblemente, una de la segmentación tradi- nivel de ingresos que fidelización en los gran-
P las ideas más inno-
vadoras que ha puesto
cional por grupos de
edad, poder adquisitivo,
aportan a la empresa al
adquirir sus productos o
des clientes y que inten-
ten convertir a los
25% en lugar de hacerlo en los clien-
tes. Para los expertos, este error
nos abandone, al detectar que
empieza a tener los mismos sín-
el banco”, afirma Uriel.
Una de las mayores dificultades
toman las decisiones. Ahora,
orientamos las acciones comer-
para implantar la estrategia fue ciales al cabeza del grupo inver-
sobre la mesa la estrate- sexo, etc., no es sufi- contratar sus servicios. pequeños en clientes de cálculo explica el escaso retor- tomas que otros clientes perdi- tener que cambiar su visión del sor”, concluye Santiago Uriel.
gia orientada al cliente ciente para optimizar la Así, es muy frecuente medianos o grandes. no de la inversión en términos dos, hay que intentar identificar
Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeRM, 2002.
es que una empresa relación con los clientes. que el 80% de los ingre-
puede obtener mejores La estrategia CRM per- sos de una empresa los
Valor potencial económicos que están obte- los problemas para retenerlo”,
del cliente Los estudios sobre la implantación de CRM
resultados –aunque pier- mite ir más allá, hacien- esté proporcionando un niendo las empresas. explica Juan José Peso.
reflejan que la mayoría de las empresas consi-
da una parte de su car- do otras clasificaciones. pequeño grupo de clien- Es un dato clave para Por contra, las organizaciones Estas estrategias se pueden Santiago Uriel
dera los mercados potenciales como sus prin-
Director de sistemas
tera de clientes– si foca- tes, mientras que el 80% optimizar la relación con cipales objetivos en su estrategia de orienta- que han realizado una explota- acotar aún más si la empresa
Valor actual de JP Morgan Bank
liza sus esfuerzos en de los clientes restantes éstos. Al aplicar el CRM ción al cliente. Por eso, casi la mitad está seg-
del cliente ción estratégica de los datos de identifica los clientes por grados
fidelizar a los más renta- apenas aporta un volu- se puede valorar si un mentando a sus clientes en función de su valor
La agrupación de los sus clientes han podido plas- de rentabilidad. Así, puede con-
bles. Y es que al cuantifi- men de negocio muy cliente está o no al potencial. Mientras que otra cuarta parte
car los ingresos reales clientes por el nivel de pequeño. Hay que tener máximo de sus posibili- marlos en acciones concretas y centrar mayores esfuerzos en
prefiere concentrar sus esfuerzos en mejorar
que proporcionan los ingresos que proporcio- en cuenta, no obstante, dades de compra. Por la rentabilidad de sus actuales clientes. muy eficaces. Éstas son algunas evitar la marcha de los clientes
clientes, se puede ver nan a la empresa es que el valor del cliente ejemplo, una multinacio- de las posibilidades del CRM: de riesgo que están situados en
claramente que una imprescindible para opti- se debe calcular en tér- nal puede estar invirtien- Evitar la fuga de clientes. Se el mayor nivel de rentabilidad
gran cuota de mercado mizar la relación con minos absolutos: el do en tus productos un estar entre los clientes otros productos que
ellos. Aunque no existe puede detectar el riesgo a per- para la empresa.
no asegura las mayores beneficio que reporta a porcentaje muy peque- que menos consume, consume de la compe-
ganancias. una clasificación están- la empresa descontando ño; tu empresa procura- pero si el análisis de su tencia y que nosotros no der clientes por dos vías: una, Incrementar ventas. Se puede
La estrategia CRM parte dar, la mayoría de las a los ingresos los costes rá detectar cuánto con- comportamiento rebela le ofrecemos: el aumen- identificando clientes compar- hacer creando perfiles de hábitos
de esta realidad y ayuda empresas diferencian que invierte ésta en su sume en la competencia que somos sus principa- to se puede producir tidos con la competencia, y dos, de consumo. Por ejemplo, inten-
a la empresa a descubrir tres o cuatro categorías fidelización. Lo lógico es e intentará que aumente les proveedores, podre- creando una nueva línea realizando un perfil de riesgo. “Si tar aumentarlo diseñando accio-
y conservar a los clien- de clientes, de mayor a que las empresas cen- este consumo. Por otro mos centrar la estrategia de productos para cerrar
menor, en función del al analizar los datos de los clien- nes de ventas cruzadas. “Cuando
tes más rentables. Así, tren sus estrategias de lado, una pyme puede en intentar detectar ventas cruzadas.
Emprendedores

6. DOSSIER
Emprendedores
Emprendedores
el cliente de un banco firma una muy pequeños, acotados en fun- entre consumidores que no for- móvil a un cliente que viaja Detectar problemas en merca- facturación y empiezan a fallar,
hipoteca, lo habitual es que el ción de unos parámetros muy maban parte de su cartera de mucho y detectas que le han sur- dos locales. “Si una empresa jamás se alcanzarán los objeti-
Caso práctico. Seur comercial de la entidad intente concretos. Estas campañas tie- clientes. De este modo, detecta- gido nuevas necesidades –por detecta que está creciendo muy vos. A partir de ahí, se podrá
venderle un seguro del hogar. nen una eficacia mucho mayor rá las áreas de mayor concen- ejemplo, la obligación de com- poco en uno de sus mercados enfocar el problema: ver si se
Descubrir su mercado potencial Por la misma razón, si con el per- que las campañas para públicos tración de estos gemelos de sus prarse un manos libres por la locales, puede intentar averiguar necesita darle la vuelta a la situa-
fil de clientes descubres que un amplios (al realizarse de forma mejores clientes para reforzar normativa de la nueva Ley de las causas analizando los resul- ción y ampliar el número de
a empresa de transportes los servicios que contrataban, su
L urgentes Seur decidió cambiar
la forma de gestionar su cartera
valor potencial y la periodicidad
de consumo.
alto porcentaje de los consumi-
dores de cerveza lo son también
muy personalizada) y además
nos proporcionan un ahorro de
allí sus puntos de venta”, explica
Juan José Peso.
Seguridad Vial–, debes adelan-
tarte a sus necesidades y ofre-
tados del equipo de vendedores.
Detectará cuáles están bajando
buenos clientes, o si lo primero
que hay que hacer es intentar
de clientes pero sin implantar El valor del punto de venta de patatas fritas, puedes intentar costes espectacular”, explica “Es un modelo de decisión cerle uno homologado. Así, en ventas y podrá averiguar los retener a estos dos clientes que
nuevas herramientas tecnológi- El conocimiento del auténtico vender patatas fritas a todos los Pedro Reinares. para ver cómo está posicionada aumenta su satisfacción con tu motivos”, dice Peso. empiezan a fallar.
cas. Contrataron en outsourcing valor de los clientes les ayudó a consumidores de cerveza”, expli- nuestra empresa respecto a la empresa y te anticipas al mer- “Así, tendrá que realizar un Valorar el equipo de ventas con
el análisis y organización de sus detectar los lugares donde esta-
antiguas bases de datos a la ca Pedro Reinares. Mercados competencia en unas zonas muy cado”, explica Pedro Reinares. análisis detallado del equipo de criterios más realistas. Un error
ban mal ubicadas las franquicias:
empresa de CRM analítico Dae- por exceso o por defecto de cen- Otra fórmula es identificar los potenciales concretas, y para valorar si tene- comerciales y de los clientes de bastante habitual al evaluar a los
mon Quest. “El objetivo final era tros en relación con los mejores clientes compartidos con la La segmentación de clientes se mos bien distribuidos nuestros Fuerza de ventas cada uno de ellos. Por ejemplo, comerciales es medirlos por
detectar un mercado potencial clientes. “Hasta ese momento, en competencia. En este caso, “se puede emplear también para puntos de venta o hay zonas en Mejorar los resultados de la fuer- al cruzar los valores de los mejo- resultados de ventas, sin tener
para diseñar un plan de expan- la distribución de los puntos de intenta averiguar qué produc- identificar mercados potencia- las que tenemos que reforzarla za de ventas y valorar a los res clientes con la frecuencia de en cuenta la potencialidad de
sión y mejorar la fuerza de ventas venta no se había tenido en cuen-
de la empresa. Para conseguirlo tos consumen en otras empresas les, con vistas a ampliar nues- para aprovechar la potenciali- comerciales con criterios más visitas del comercial puede sus clientes. Con el CRM se
ta dónde se concentraban los
hicimos un estudio de mercado clientes habituales, ni el mercado y cuáles de ellos podríamos tros puntos de venta o detectar dad de ese mercado”, añade. realistas es otro de los principa- detectar cuáles de ellos no están puede detectar si un comercial
local por franquicia, integrando potencial. Las franquicias crecían incluir en nuestra cesta de pro- zonas de mayor rentabilidad. Identificar nichos de mercados. les objetivos de una estrategia ajustando la frecuencia de sus que está creciendo al 20% en
técnicas de micromarketing y fundamentalmente por la capta- ductos para ofrecérselos tam- “Por ejemplo, una empresa de Puesto que uno de los principa- de CRM. Pero conviene hacerlo visitas a los clientes que más realidad no está aprovechando el
geomarketing”, explica Juan José ción de nuevos clientes”, explica bién”, apunta Juan José Peso. telefonía móvil puede trazar un les objetivos del CRM es antici- con mucho cuidado para que no valor dan a la empresa”, añade. potencial de su zona. O bien,
Peso, director gerente de la firma. Juan José Pedro.
El resultado del análisis de datos Diseñar campañas de micro- perfil de sus clientes más renta- parse a las necesidades del se convierta en un obstáculo Otro motivo de desequilibrio todo lo contrario, puede que a
El CRM también ofrecía la posibili-
fue espectacular: descubrieron dad de valorar tanto las oportuni- marketing. “Los perfiles de bles analizando cuántas llama- cliente, esta capacidad de pre- insalvable, ya que el equipo puede ser que se haya concen- una persona que crece al 4%
que tenían sobredimensionadas dades de incremento de ventas clientes nos ayudarán a diseñar das hacen, el destino de las visión puede servirnos para comercial puede negarse a utili- trado demasiado el riesgo en haya que valorarla más porque
algunas zonas donde había por captación de nuevos clientes campañas orientadas exclusiva- mismas, la tarifa que utilizan, identificar nichos de mercados. zar el CRM si lo ve como una unos pocos clientes. Si dos clien- está creciendo muy por encima
menos mercado y que no cubrían como las oportunidades de venta mente a un segmento de clientes etc., y buscar clientes gemelos “Si le has vendido un teléfono forma de control. tes proporcionan el 80% de la de las posibilidades de su zona.
bien otras zonas más rentables. a los clientes ya existentes.
Segmentación de clientes Mejorar la fuerza comercial
La primera clave era realizar una El tercer paso fue optimizar los
base de clientes efectiva. La recursos de la fuerza de ventas. Cómo medir los progresos del proyecto Resultados conseguidos
Nº de empresas (%)
empresa tenía más de 100.000 “Antes, la asignación de los
clientes codificados (grandes comerciales no seguía criterios de
n error frecuente proyecto va por buen Si antes me costaba empresa en Internet conseguido producir valor más intangible “Las estrategias enca-
empresas, pymes, profesionales
liberales y clientes espontáneos),
concentración y potencialidad del
mercado. El CRM permitió la fija- U entre las empre-
sas que están implan-
camino. Se debe reali-
zar como mínimo a
captar un nuevo clien-
te 300 euros, cuánto
para mejorar la comuni-
cación con los clientes
más”, explica Enrique
Benayas.
porque no se puede
cuantificar económica-
minadas a aumentar el
nivel de satisfacción del
Clientes fidelizados
50,8
de los que sólo conocía sus datos ción de objetivos por territorio,
en este canal hemos mente. Se debe medir cliente son las que
fiscales y el gasto total al año.
Pero desconocía los sectores a
zona, oficina, etc. y valorar la efi-
cacia de los comerciales con cri-
tando CRM es no tener
en cuenta la valoración
doce meses vista,
el tiempo prudencial
me cuesta ahora. Y
cuánto tengo que iniciado un nuevo canal
de venta, hay que valo-
3 El nivel de
satisfacción
del cliente
implantando canales
que establezcan un diá-
mejor garantizan el
retorno sobre la inver-
Mejoras del servicio de
atención al cliente 32,2
los que pertenecían las empresas, terios más realistas”, concluye. del retorno de la inver- para valorar si se están invertir para fidelizarlo Optimización del tratamiento
sión. Sólo una tercera consiguiendo mejoras a largo plazo”, explica rar cuánto me ha repor- “Las métricas de satis- logo interactivo con los sión. Los clientes más interno de la información 23,7
parte de las empresas o hay que cambiar Enrique Benayas. tado esta inversión. En facción del cliente tam- clientes, como un satisfechos se convier-
que han adoptado esta algo”, explica. Para cal- En la rentabilidad del definitiva, se trata de bién son un valor a buzón de sugerencias o ten en clientes más fie- Cualificación del
Juan José Peso estrategia ha intentado cular el valor que cliente también se analizar si con los mis- tener en cuenta, aun- los cuestionarios de les y consumen más”, cliente 20,3
‘Managing director’ medir el retorno de su reporta el CRM a la debe medir en qué mos recursos hemos que ésta parezca un satisfacción del cliente. dice Enrique Benayas.
Aumento de la
de Daemon Quest inversión, y nada empresa, existen tres porcentaje se ha redu- rentabilidad por
cliente 16,9
menos que un 46% no métricas de éxito: cido el número de
incluye ninguna métri- Coste de bajas de clientes. Ampliación de
ca de potencialidad en
la medición del valor
1retención
y
adquisición
2 Aumento de la
productividad
la cartera de
clientes 16,9
Mejora de la
del cliente, según un del cliente Otra medida de éxito eficiencia en
estudio realizado por la La primera medida de es la variación de la costes 13,6
consultora Cap Gemini éxito es la rentabilidad producción. “La auto-
Ernst & Young. del cliente desde la matización de los pro-
Enrique Benayas expli- implantación del CRM. El CRM está demostrando con creces su efica-
cesos debe proporcio-
ca que “el retorno de la “Aquí, el retorno de la cia como instrumento de fidelización y mejora
nar un incremento de
inversión se debe abor- inversión se comprue- del servicio al cliente. En cuanto a los resulta-
la productividad o, al
dar como cualquier ba comparando cuánto dos netamente económicos, el balance no es
menos, la introducción
otra decisión estratégi- hemos sido capaces tan espectacular: hasta ahora, sólo una quinta
de nuevas funcionali-
ca, a largo plazo. Pero de reducir el coste parte de las empresas que ha implantado
dades que antes no
se deben establecer de adquisición y de CRM ha aumentado la rentabilidad de sus
existían. Por ejemplo,
controles para ver si el fidelización del cliente. clientes y un 14% ha optimizado sus costes.
si al implantar la
Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

7. DOSSIER
Emprendedores
5 El CRM se puede adaptar a las pymes
La gestión del cliente
L
a implantación de gen de este retraso está más en mediana. En este sentido, el La implantación se realiza,
estrategias de CRM en una falta de conocimiento del volumen de información que además, de forma menos dra-
puede convertirse en la las pymes está aún CRM que en una falta de recur- tenga cada firma, generalmente mática cuando se trata de
gran ventaja competitiva muy poco desarrolla- sos. “Hoy el precio no constituye proporcional a su cartera de pequeñas empresas, y las posi-
da. Pese a ello, los expertos ase- una barrera para la pyme. La clientes, es lo que va a condicio- bilidades de mejoras son real-
de las pymes frente a guran que “la gestión del cliente inversión puede oscilar entre nar el proyecto. “Es posible que mente importantes. “Les ayuda a
ofrece una auténtica oportuni- 6.000 y 60.000 euros, no estamos con un simple gestor de base de tener una predicción más
sus competidoras de dad para las empresas de menor hablando de millones de euros”, datos sea suficiente para desa- correcta y más exacta de cómo
mayor tamaño. Y los tamaño. Puede convertirse en su apunta Benayas. rrollar una orientación al cliente va a evolucionar su negocio, per-
mejor ventaja competitiva fren- en las empresas de menor tama- mitiéndoles tomar decisiones
cambios que exige su te a las grandes empresas y su Más competitivas ño. En este sentido, cuanto más más acertadas de cara al futu-
implantación resulta mucho más Un aspecto a tener en cuenta es pequeña sea una firma menos ro”, explica Esteban Ribot. Y
implantación resultan sencilla que en éstas”, explica que el concepto de pyme es puntos de información tendrá añade: “Así, pueden prever las
menos traumáticos que Enrique Benayas. demasiado amplio. Y las necesi- que controlar para gestionar el acciones correctoras del merca-
¿Cómo se explica entonces este dades de una pequeña empresa conocimiento de su cliente”, do, detectar nichos que les den
Claves para implantar en las grandes empresas. desequilibrio? Al parecer, el ori- son muy diferentes de las de una dice Pedro Reinares. una ventaja competitiva, etc.”.
el CRM en una pyme
Aunque los objetivos, con- tecnológicas muy ajusta- reporting, cuadro de man- organizaciones es compli-
ceptos y filosofía del CRM das a las necesidades de dos, etc. Estas soluciones cadísimo cambiar los pro- Caso práctico. Advantis Caso práctico. Pollos Arenas
son perfectamente aplica- las pymes, que se pueden permiten una fácil integra- cedimientos de trabajo, Antonio Machón Antonio Molina
bles a las pymes, la implantar de forma senci- ción, con costes reducidos a veces hasta resulta Director general de Advantis Jefe comercial de Pollos Arenas
implantación de la estrate- lla y sin grandes costes. y una cierta alineación con difícil saber cómo se “Coordinamos estrategias “Con el CRM detectamos
gia se debe contemplar de “Un elevado número de la tecnología existente”, hacen las cosas”, señala en todos nuestros centros” un nuevo nicho de mercado”
una forma distinta”, pymes, sobre todo las más explica Antonio Nigorra. Esteban Ribot..
Esta consultora de forma- actuación. “Un mismo Pollos Arenas, una nicho de mercado. “Nos
advierte Antonio Nigorra. pequeñas, está resolvien- Y añade: “También se Servicio al cliente ción para empresas de cliente puede contratar empresa familiar especia- preguntábamos por qué
El volumen de su cartera do sus necesidades de están liberando versiones
También en la forma de CEAC tiene una cartera productos en distintas lizada en producción de vienen aquí siempre los
de clientes y el tamaño de forma muy artesanal. específicas enfocadas a
relacionarse con sus clien- de 280 clientes (en su oficinas, y queríamos evi- aves y comercialización clientes musulmanes,
la organización va a deter- Emplean lo que podríamos empresas de tamaño
tes va a resultar más fácil mayoría directores de tar que la distancia entre de productos congelados cuando existen matade-
minar las necesidades y la llamar una ofimática de medio, con una reducción
la adaptación. “La pyme recursos humanos) que los centros de formación de Granada, creó un CRM ros en otras provincias
forma de implantar el pro- segunda generación. considerable de licencia y
tiene una relación más gestiona desde distintos provocase una descoordi- hace doce años que les cercanas. Descubrimos
yecto. Por eso, el primer Sus prestaciones son limi- de mantenimiento”.
cercana con sus clientes, centros repartidos por nación o diferencias en llevó a redefinir la firma. que el nuestro está orien-
paso debe ser un análisis tadas, pero se adaptan Cambios en hay un contacto más per- toda España. Advantis los productos”, apunta. “Hemos ganado clientes, tado a la Meca y aprove-
de las necesidades reales bien a su negocio, son la organización sonal. La percepción del implantó una estrategia Primeros resultados hemos crecido en ventas chamos esto creando un
que tiene la propia empre- baratas y muy fáciles de En la pyme, la implanta- cliente de una pyme es de CRM en la que invirtie- Han detectado preferen- y hemos mejorado los producto específico para
sa para gestionar su carte- asimilar por parte de los ción del CRM no va a obli- mucho más realista”, ron 50.000 euros para cias de consumo de sus ratios de rentabilidad”, satisfacer la demanda
ra de clientes. “Siempre responsables de marke- gar a realizar grandes explica Enrique Benayas. conocer mejor a estos clientes, tasas de reten- explica Antonio Molina, existente. Hemos creado
empezando de abajo a ting y de los comerciales”, cambios. Aquí, el factor “Lo importante es adaptar interlocutores. ción, fidelidad y salida de jefe comercial de Arenas. productos específicos
arriba. Lo fundamental en señala Antonio Nigorra. más importante es la el proyecto a las necesida- “La estrategia era orien- clientes, han realizado “Vimos que la ventaja orientados directamente
un CRM es la información Para las pymes de mayor comunicación entre todos des y los recursos econó- tarnos al cliente, conocer- nuevas acciones de venta competitiva estaba en la a clientes de creencias
que se tiene de los clien- tamaño, la solución pasa los empleados, que deben micos de la empresa. Cal- le, como persona clave de cruzada... “También agilidad del servicio y musulmanas, residentes
tes. En este sentido, lo pri- por paquetes algo más comprender la importan- cular el retorno de la nuestro negocio, y hacer hemos creado un semáfo- diseñamos el cambio. o no en nuestro país. Y
mero que debe valorar la sofisticados. “Los provee- cia de la orientación al inversión antes de tomar que se sienta integrado ro en el que aparecen en Implantamos la televen- los hemos fidelizado rea-
pyme es si tiene las herra- dores de sistemas de ges- cliente, qué se busca con cualquier decisión”, con- en una sola empresa y no rojo los clientes que ta, redujimos el tiempo lizando un trabajo serio y
mientas necesarias para tión interna (ERP) están este cambio y por qué se cluye. Así, debe valorar en un conjunto de cen- están teniendo un creci- de entrega a la mitad y respetuoso hacia sus cos-
gestionar y analizar el añadiendo a sus produc- va a producir. “En las qué canales le van a ayu- tros”, explica Antonio miento mayor, en verde optimizamos la produc- tumbres, contando con
conocimiento de éstos”, tos un conjunto de módu- pymes existen menos dar mejor a relacionarse Machón, director general los que crecen menos..., ción al conocer las prefe- tres matarifes musulma-
explica Enrique Benayas. los funcionales nuevos barreras de comunicación con sus clientes. Si le inte- de la empresa. para explotar estos datos rencias del cliente con nes, que realizan el rito
Herramientas que resuelven partes críti- entre las personas que resa invertir en un desa- Unificar criterios de forma comercial. antelación”, explica. Halal, un rito que implica
y tecnología cas del CRM, como los integran la empresa y rrollo web o en ampliar su
contactos con el cliente, El primer paso fue inte- Ahora tenemos pendien- Nuevo mercado entre otras cosas que el
En el mercado existen resulta más fácil gestionar red comercial en lugar de sacrificio sea realizado
información analítica y grar toda la información te la valoración de áreas El conocimiento de sus
herramientas y soluciones el cambio. En las grandes crear un call center. por un practicante de
interna de la compañía de influencia y de creci- clientes también les ha
para unificar criterios de miento de zonas”, dice. permitido localizar un dicha religión”, concluye.
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8. DOSSIER
Emprendedores
6 Para saber más ...
Breve glosario de términos relacionados con el CRM
ámbitos del negocio (ventas, pro- través de la optimización de sus
ducción, marketing, etc.). procesos operativos.
‘e-CRM’ ‘Front office’
Es la Gestión de la Relación con los Es el escaparate de la empresa.
Clientes a través de Internet. Comprende la automatización de la
fuerza de ventas, servicio al cliente
‘e-Intelligence’
y contact center.
Análisis del comportamiento de los
navegantes y los usuarios de pági- Marketing relacional
nas web. Su objetivo es obtener per- Acciones de conquista y programas
files de navegantes para segmentar- de fidelización que basan su estrate-
los y realizar acciones de marketing gia en el análisis de los datos del
one to one. Se lleva a cabo median- cliente para establecer una comuni-
te la aplicación de tres técnicas: cación uno a uno.
web metrics (análisis del tráfico y las
PRM
visitas), click streaming (análisis de
Del inglés Partner Relationship
navegación) y web mining (segmen-
Management, o Gestión de las Rela-
tación y perfil de navegantes).
ciones con los Socios Estratégicos.
EMA Es una estrategia de negocio asocia-
ASP house. Este proceso permite descu- Automatización del marketing de la da a una aplicación de software,
Aplicaciones por suscripciones brir patrones de comportamiento empresa. cuyo objetivo es aumentar las ven-
periódicas. y tendencias de los clientes. tas y la productividad entre las com-
ERM
También se utiliza para simular pañías y sus socios.
‘Back office’ Del inglés Employment Relationship
escenarios que sirvan para la toma Management, o Gestión de las Rela- ROI
Es la trastienda de la empresa, las
de decisiones estratégicas. ciones con los Empleados. Retorno de la inversión.
aplicaciones de soporte de la ges-
tión de pedidos, de almacén, de la ‘Data warehouse’ ERP SCM
contabilidad, etc. Es el núcleo central donde se alma- Del inglés Entreprise Resource Plan- Del inglés Supply Chain Manage-
‘Call center’ cenan los datos de la compañía ning, hace referencia a las aplicacio- ment, o Relación de la Cadena de
Centro de atención de llamadas. sobre los clientes, los productos, la nes que dan soporte a los procesos Suministros. Hace referencia a
competencia, etc. El data warehou- de negocio o procesos internos de todos los procesos de distribución,
CEM se permite el análisis y acceso a la empresa. Su objetivo es mejorar aprovisionamiento, fabricación,
Del inglés Customer Experience todos los datos desde los distintos el funcionamiento de la empresa a tiempo de distribución...
Management, o Gestión de la Expe-
riencia del Consumidor.
‘Contact center’
Centro de atención al cliente multi- Fuentes consultadas
canal. Incluye teléfono, correo elec-
trónico, fax, Internet, etc. Asociación Española Pricewaterhouse- Bertelsmann Direct BIBLIOGRAFÍA
de Marketing Relacio- Coopers Tel.: 93 366 63 00 ‘Marketing Relacional’
CRM
nal (AeMR). Tel.: 91 568 44 00 bertelsmann-direct.com Pedro Reinares Lara y
Del inglés Customer Relationship
Tel.: 93 240 40 70 ‘Web’: pwcglobal.com/es IDC España José Manuel Ponzoa
Management, o Gestión de la Rela-
Fotos: Tonystone, Photonica, Laura Martín YAntonio Parra.
‘Web’: www.aemr.org Tel.: 91 708 00 07 Casado. Ed. Pearson
ción con el Cliente. SchlumbergerSema
‘Web’: nordic.idc.com Educación, 2002.
Instituto de Comercio Tel.: 91 440 88 00
‘Data mart’
Electrónico y Marke- ‘Web’: www.sema.es Cystelcom ‘CRM’
Subconjunto del data warehouse
ting Directo Tel.: 91 388 19 29 Jay Curry y Adam Curry
que, con una mayor elaboración de Daemon Quest
Tel.: 91 351 50 94 www.cystelcom.com Ed. Gestión 2000, 2002.
los datos, limita su utilidad a una Tel.: 91 411 83 23
parcela del negocio: un departa- ‘Web’: www.icemd.com ‘Web’: www.daemon Intentia
‘CRM, Gestión de
mento, una función, etc. quest.es Tel.: 91 405 73 80
Cap Gemini Ernst la Relación
‘Data mining’ &Young. Suricata Improven consultores con los Clientes’
Es el proceso de análisis de la infor- Tel.: 91 657 78 33 Tel.: 91 383 51 00 Tel.: 96 352 18 22 Ignacio García Valcárcel.
mación disponible en el data ware- ‘Web’: www.cgey.com ‘Web’: www.suricata.es improvenconsultores.com FC Editorial, 2001.
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