PONENCIA PMI VALENCIA

LA FILOSOFÍA LEAN APLICADA AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN:
CLAVES Y RETOS
C S OS

Eugenio Pellicer
Dr.
Dr Ingeniero de Caminos Canales y Puertos
Caminos,
Profesor Titular de Universidad
Miembro PMI – Capítulo de Valencia
p

CONTENIDO:
El Sistema de Producción de Toyota
La Teoría de la Transformación-Flujo-Valor
j
El Ciclo del Compromiso
El Nacimiento del “Lean Construction”
Sistema del Último Planificador
Si t d l Últi Pl ifi d
“Lean Project Delivery System”
Lean System
Organizaciones y Foros de “Lean Construction”

Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA

Womack, J.; Jones, D.; Ross D. (1990) “The Machine that Changed the World”. Rawson Associates, NY
Womack, J.; Jones, D. (1996) “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation”. Simon & Schuster, NY
Liker, J. (2004) “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer”. McGraw Hill, NY


Sistema de Producción de Toyota (TPS)

GM @ Toyota @ NUMMI (GM+Toyota)
Framingham Takaoka @ Fremont
Horas de montaje por auto 31 16 19
Defectos d
D f t de montaje por 100 autos
t j t 135 45 45
Inventarios de piezas o partes (promedio) 2 semanas 2 horas 2 días

Fuente: IMVP

La Máquina que Cambió el Mundo
(Womack, J
(W k Jones y RRoss, 1990, edición original en i lé )
1990 di ió i i l inglés)
El libro resume el proyecto de investigación del International
Motor Vehicle Program (IMVP del Massachusetts Institute of
Technology con $5 millones de inversión y 5 años de
duración) sobre el futuro de la industria del automóvil



El sistema integrado de producción de Toyota comprende:
La organización de la manufactura y la logística
La interacción con los suministradores y clientes
La filosofía de la gestión
Un conjunto de técnicas y prácticas específicas

El sistema está fuertemente influenciado por el trabajo de:
Henry Ford: cadena de montaje del modelo Ford T (estandarización
e intercambiabilidad de piezas)
Edwards Deming: 14 principios de la calidad y Gestión de la Calidad
Total (TQM)

El sistema también es conocido, al menos inicialmente, como
producción “Just in Time” (justo a tiempo)


El RESULTADO fue la capacidad de producir una amplia variedad de
automóviles en pequeñas cantidades a costes competitivos, alterando la
p q p ,
lógica convencional de la producción en masa; Toyota encontró
maneras de combinar las ventajas de la producción en pequeños lotes
con l economías de escala en el suministro y l f b i
las í d l l i i t la fabricación
ió

Estos cambios eran necesarios para la época (
p p (1950), crisis económica
),
de la posguerra, dado que era lo que demandaba la sociedad
(Marcelo Carreras, 2011)
Esta “revolución” no fue
repentina, al contrario
fue un ciclo de
aprendizaje continuo e
iterativo que se extendió
durante décadas

Holweg, M (2007) “Th genealogy of l
H l M. “The l f lean production”. J
d ti ” Journal of Operations M
l fO ti Management, 25, 420–437
t 25 420 437



Un breve recorrido histórico (I):
Sakichi Toyoda, fundador del grupo empresarial, implantó algunos
conceptos básicos del sistema:
Jidoka: la máquina se detiene automáticamente cuando ocurre
un problema
Las 5Whys (o por qué): cuando ocurre un problema hay que
preguntarse cinco veces por qué para averiguar su causa real,
de modo que pueda darse una solución que evite que vuelva a
producirse
Kiichiro Toyoda hijo del fundador y bajo cuya presidencia se inició
Toyoda, fundador,
el desarroll el sistema
Eiji Toyoda sobrino del fundador y bajo cuya presidencia el
Toyoda, fundador,
sistema alcanzó su completitud



Un breve recorrido histórico (II):
Taiichi Ohno, considerado el padre d l sistema, di ñó partes bá i
T ii hi Oh id d l d del i t diseñó t básicas
del mismo:
El “kaizen”: proceso de mejora constante dirigida a reducir los
kaizen :
costes de producción y de mano de obra, incrementando la calidad
Las siete “pérdidas” (o “muda” en japonés)
pérdidas muda
El “kanban”: método de etiquetado de partes (antecedente del
código de barras)
Shigeo Shingo, ingeniero y consultor de la empresa, fue quien
documentó el sistema, aportando también algunos conceptos
importantes:
i t t
El “poka-yoke”: a prueba de errores
SMED:
SMED cambio de herramienta / utillaje / maquinaria en (
bi d h i t till j i i (menos d
de
diez) minutos


Los principios básicos del sistema, también denominado “Toyota Way”, han
sido expresados por la propia empresa del siguiente modo:
Mejora continua:
Ir a la fuente para averiguar los hechos y tomar las decisiones
correctas
Mejorar buscando la innovación y la evolución
j
Visión a largo plazo que conlleva el cumplimiento de retos
Respeto p las p
p por personas:
Esforzarse por entender a los demás, asumir responsabilidades y
construir un respeto mutuo
Estimular el crecimiento personal y profesional, compartir
oportunidades de desarrollo y maximizar el trabajo individual y en
equipo
eq ipo

Liker, J.
Liker J (2004) “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer . McGraw Hill NY
The World's Manufacturer” Hill,


Los principios del sistema se pueden resumir en:
Visión empresarial a largo plazo: basar las decisiones gerenciales en una filosofía a largo
plazo, incluso sacrificando objetivos financieros a corto plazo
El proceso correcto produce los resultados óptimos:
Crear un flujo continuo de procesos
Usar el sistema “pull” (tiro o flujo tenso) para evitar la sobreproducción según la
demanda del cliente
Nivelar la carga de trabajo
Construir una cultura que evite el pararse para arreglar
problemas, obteniendo la calidad adecuada desde el
principio
Las tareas estandarizadas son la base de la mejora
continua y del compromiso del empleado
Utilizar controles visuales de modo que no se oculten los
problemas
Usar únicamente tecnología confiable (intensivamente
comprobada) que sea útil a las personas y a los procesos



Añade valor a la organización desarrollando al personal propio y al asociado
(suministradores y subcontratistas):
Formar líderes que entiendan el trabajo y la filosofía de la empresa y q se la
q j p que
enseñen a otros
Desarrollar personas y equipos excepcionales que comulguen con la filosofía de la
empresa
Respetar la red de socios y suministradores desafiándoles y ayudándoles a mejorar
Solucionar continuamente problemas de raíz generando un aprendizaje organizativo:
Ir y ver por uno mismo de modo que se entienda perfectamente la situación
Tomar las decisiones lentamente, mediante consenso, considerando
concienzudamente todas las opciones
Llegar a ser una organización que aprende por medio de la reflexión incesante

Liker, J. (2004) “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer” McGraw Hill, NY
( ) y y g p



La META del sistema es eliminar los "despilfarros“ o “pérdidas” (“muda”)
despilfarros pérdidas ( muda )

PÉRDIDA es toda aquella actividad que consume recursos pero NO
crea valor

Diferencian 7 tipos de pérdidas:
1. Sobreproducción: es la mayor fuente de pérdidas
2.
2 Transporte (de materiales): nunca genera valor
añadido en el producto
3. Procesamiento innecesario y reprocesamiento
p
4. Acopios, almacenamiento y reservas
5. Re-trabajo p defectos
j por
6. Movimiento (del operador o de la máquina)
7. Espera (
p (del operador o de la máquina)
p q )



La filosofía “lean” pretende:
lean

1. Definir el VALOR deseado para cada producto o servicio

2. Identificar aquellas actividades que añaden utilidad (valor) a un producto,
a lo largo de todos los procesos (CADENA DE VALOR o “value stream”)

3. Hacer que la producción (y por lo tanto también el valor) FLUYA sin
interrupciones, de modo continuo
p

4. Dejar que el CLIENTE TIRE (“pull” o flujo tenso) de la producción; de
este modo se produce al ritmo que marca la demanda

5. Finalmente, acelerar el ciclo de mejora buscando la PERFECCIÓN

Womack, J.; Jones, D. (1996) “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation” . Simon & Schuster, NY
( ) g y p


Comparación Producción Tradicional vs “Lean”
PRODUCCIÓN CONVENCIONAL PRODUCCIÓN “LEAN”
j
Objeto Afecta a productos y servicios
p Afecta a todas las actividades de la empresa
p
Alcance Actividades de control Actividades de producción y gestión
Modo de aplicación Impuesta por la dirección Asumida por convencimiento y participación
Metodología Detectar y corregir Prevenir
De todos los departamentos y miembros de la
Responsabilidad Del departamento de calidad
empresa
Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos
La producción consiste de
p La producción consiste de conversiones y flujos;
p j
Conceptualización
conversiones (actividades); todas las hay actividades que agregan valor y actividades
de la producción
actividades añaden valor al producto que no agregan valor al producto
Enfocado en los costes de las Se enfoca en el coste, el tiempo y el valor de los
coste
Control
actividades flujos; dirigido a disminuir la variabilidad
Con la utilización de nuevas Reducción de actividades que no agregan valor
tecnologías, aumentar periódicamente
t l í t iódi t all producto, y eliminar llas pérdidas; adopción
d t li i é did d ió
Mejora
la eficiencia y productividad de las de nuevas tecnologías y mejora continua de la
actividades eficiencia de las actividades que agregan valor


LA TEORÍA DE LA
Í
TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR
(L. Koskela, 1992-2000)

Koskela, L. (1992) “Application of the New Production Philosophy to Construction”. Technical Report #72, Center for
Integrated Facility Engineering, Stanford University, Stanford
g y g g, y,
Koskela, L. (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction”. Tesis Doctoral,
Technical Research Centre of Finland, Espoo
Bertelsen, S., Koskela, L. (2002) “Managing the Three Aspects of Production in Construction”. 10th Annual Conference of
the International Group for Lean Construction Gramado Brazil
Construction, Gramado,


Filosofía de la Nueva Producción
(Koskela, 1992)

El término "filosofía de la nueva producción" se refiere a un conjunto en
evolución de metodologías, técnicas y herramientas, la génesis de las
cuales se encuentran en el Japón: JIT y TQM aplicados a la fabricación
de automóviles. También se utilizan otros nombres para hacer referencia
a esta filosofía como la producción “lean”. En la industria manufacturera, se
han experimentado grandes mejoras en el rendimiento. Con la excepción de
los diferentes enfoques de la calidad, esta nueva la filosofía es poco
conocida en la construcción
construcción… La construcción podría realizar mejoras
mejoras,
simplemente mediante la identificación y eliminación de las actividades
que no añaden valor. La construcción debería verse como un conjunto de
flujo de procesos. Los principales esfuerzos realizados en la construcción,
como la industrialización, el diseño asistido por ordenador y la
automatización de la construcción deben ser redefinidos para reconocer la
necesidad de equilibrar la mejora del flujo…


La Producción como Flujo
(Koskela, 2000)

Diferencia entre las actividades que agregan valor (más oscuras) y las actividades que no agregan valor


Teoría de la Transformación, Flujo y Valor
(Koskela,
(Koskela 2000)

Visión de
Visión de Flujo Visión de Valor
Transformación
T f ió
Flujo de materiales e
Conceptualización Transformación de
p información compuesto p
p por Proceso en el que se g
q genera valor p
para
de la producción entradas en salidas proceso, inspección, el cliente al cumplir con sus expectativas
movimiento y espera
Eliminación de las Eliminación de la pérdida de valor (el
Producir
Principio principal actividades que no agregan valor alcanzado en relación con el mejor
eficientemente
valor valor posible)
• Garantizar que todos los requisitos del
• Descomponer la
• Reducir el tiempo de cliente fueron considerados
producción en
entrega • Asegurar el flujo de estos requisitos
tareas
Principios • Reducir la variabilidad • Asegurar que todos los requisitos son
• Minimizar el coste
asociados • Simplificación considerados en las etapas del proceso
de todas las
• Aumentar la transparencia • Asegurar la capacidad de producción
tareas
•IIncrementar lla fl ibilid d
t flexibilidad del i t
d l sistema
descompuestas
• Medir el valor


(Koskela,
(Koskela 2000)

Visión de
Visión de Flujo Visión de Valor
Transformación
•Estructura de
•Flujo continuo
descomposición de •Métodos para la captura
•Mejora continua
Métodos y tareas de requisitos
•Control de la producción
técnicas •Matriz de •Función de despliegue
según demanda del
g
responsabilidades de la calidad
cliente (“pull” o flujo tenso)
•MRP
Cuidar de que los
Cuidar de
C id d que llo
Contribución Cuidar de lo que se tiene requisitos del cliente se
innecesario se reduce al
práctica que hacer cumplan de la mejor
mínimo
manera posible

Denominación
GESTIÓN DE TAREAS GESTIÓN DE FLUJO GESTIÓN DE VALOR
sugerida


(Koskela,
(Koskela 2000)

Estos tres diferentes conjuntos de principios pueden ser parcialmente
contradictorios
¿Qué principios deben ser utilizados en una situación en particular? Se
proponen cuatro reglas fundamentales:
Integración: Los tres puntos de vista sobre la producción son aspectos del
mismo fenómeno y por lo tanto en cada circunstancia concreta todos los
fenómeno, concreta,
aspectos deberían ser tenidos en cuenta
Balance: En el caso de contradicción la decisión que se tome debe ser
contradicción,
equilibrada
Sinergia: Debe considerarse la sinergia entre los principios utilizándola en
principios,
la toma de decisiones
Contingencia: Depende de la situación, un principio particular se convierte
situación
en fundamental para el éxito; todos ellos no tienen necesariamente el
mismo peso en cada situación concreta


Principios de “Lean Production” aplicados a la Construcción
Lean Production
(Koskela, 2000)

Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor
Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (“pérdidas”)
q g g (p )
Incrementar el valor del producto a través de la consideración
sistemática de los requerimientos del cliente
Reducir la
R d i l variabilidad
i bilid d
Reducir el tiempo del ciclo
Simplificar procesos
S f
Incrementar la flexibilidad de la producción
Incrementar la transparencia de los procesos
I t l t i d l
Enfocar el control al proceso completo
Introducir la mejora continua de los procesos
Mejorar continuamente el flujo
Referenciar con las organizaciones líderes (“benchmarking”)
( benchmarking )


EL CICLO DEL COMPROMISO
(Fernando Flores, 1982)

Flores, F. (1982) “Management and Communication in the Office of the Future”. Tesis Doctoral, University of California at
Berkeley, Berkeley
y, y
Solomon, R.C.; Flores, F. (2001) “Building Trust: In Business, Politics, Relationships, and Life”. Oxford University Press , NY


(Fernando Flores, 1982)

“La administración es un proceso que incluye la articulación y activación de
La
la red de compromisos, principalmente producidos a través de las promesas
y demandas q p
que permiten la autonomía de las unidades pproductivas”

Principio Bá i d
P i i i Básico de
Toyota:
Respeto por las
Personas, Socios y
Suministradores


(adaptado de Fernando Flores, 1982)

1 Demanda Pregunta
“¿Usted quiere?” Negociación
Aceptado PO Sometido

Contratado

Cliente PROVEEDOR
Condiciones de
4 Declara Satisfacción
S ti f ió 2 Compromiso
C i
Satisfacción y “Prometo que lo haré”
“Gracias”
Fecha de Cumplimiento

3 Declarar Completo
“Lo hice”

EL NACIMIENTO DEL
“LEAN CONSTRUCTION”
LEAN CONSTRUCTION

IGLC (1993) “First International Conference of the International Group for Lean Construction”. Technical Research Centre of
Finland (VTT), Espoo, Finland
( ), p ,


“Lean Construction”

H FORD (CADENA
)
DE MONTAJE)
+
TAYLORISMO SISTEMA DE TEORÍA DE LA LEAN
PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN,
TRANSFORMACIÓN
FUJO Y VALOR CONSTRUCTION
EDWARDS DEMING DE TOYOTA
+
GESTIÓN DE LA
Ó
CALIDAD TOTAL
CICLO DEL
COMPROMISO


“Lean Construction”

Término acuñado en 1993 por el International Group for Lean
Construction (www iglc net)
(www.iglc.net)
Está muy extendido en algunos países americanos como Brasil, Estados
Unidos, Chile,
Unidos Chile Perú y Colombia En menor medida se han realizado
Colombia.
actuaciones en Europa: Finlandia, Reino Unido, Alemania y Portugal
En estos países es donde se localizan los grupos más activos tanto de
activos,
profesionales como de académicos
Dado que las aplicaciones, y su escala e importancia varían mucho nos
aplicaciones importancia, mucho,
centraremos en dos desarrollos propios del “lean construction”:
1.
1 A nivel de construcción exclusivamente (la obra): sistema del último
planificador (Last Planner System
Last System)
2.
2 A nivel de proyecto global: sistema de entrega integrada de proyecto
(Lean Project Delivery System o Integrated Project Delivery
Lean Delivery)


SISTEMA DEL
ÚLTIMO PLANIFICADOR
(H.G. Ballard, 1994-2003)
(H G Ballard 1994 2003)

Ballard, H.G. (1994) “The Last Planner”. Northern California Construction Institute, Spring Conference, Monterey
Ballard, H.G.; Howell, G. (1998) “Shielding Production: An Essential Step in Production Control”. Journal of Construction
Engineering in Management, 124(1), 18-24
Ballard, H.G. (2000) “The Last Planner System of Production Control”. Tesis Doctoral ,University of Birmingham, Birmingham
Ballard, H.G.; Howell, G. (2003) “Lean Project Management”. Building Research & Information, 31(2), 119–133


SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

La construcción requiere PLANIFICACIÓN por
diferentes personas, en dif
dif t diferentes puestos d
t t de
la organización y en momentos diferentes del
organización,
ciclo de vida de la obra



Es un técnica de planificación y control en CASCADA cuya finalidad
p
principal, además de controlar la p
p , producción, es la reducción de la
,
variabilidad de la obra mediante la aplicación de tres principios
básicos:
1. COORDINACIÓN de los últimos planificadores (aquellos que
realmente deciden en la obra) mediante reuniones periódicas,
2. COMPROMISO personal de los decisores finales (últimos
planificadores), y
3. VISIBILIDAD PÚBLICA de los resultados semanales obtenidos…
mediante la utilización de un INDICADOR básico de CONTROL
denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC)

(Rodríguez , Alarcón y Pellicer, 2011)



Define criterios explícitos de asignación que se consideran compromisos
de producción anticipados con el fin de p
p p proteger a las unidades
g
productivas de la incertidumbre y la variabilidad

Ayuda a incrementar la confiabilidad de la planificación y de ese modo a
mejorar el desempeño de la obra; esta confiabilidad del plan se mide en
términos del Porcentaje del Plan Completado (PPC), semanal o
quincenalmente

Las causas de los fallos de cumplimiento se investigan semanal o
p g
quincenalmente con el fin de evitarlas en el futuro

Las experiencias recientes de implementación en diversos países
americanos demuestran que el sistema proporciona los elementos y
herramientas adecuadas para crear una mentalidad de mejora continua en
las obras


LA CONFIABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTÁ DIRECTAMENTE
RELACIONADA CON LA PRODUCTIVIDAD

PPI 90.0%

P
R 80.0%

O
D 70.0%
U
C 60.0%
60 0% PPI = 0.5177xPPC + 46 25
0 5177xPPC 46.25
T tp:4.81 tc:8.27

I 50.0% R:0.82 R2:0.68
V
I
40.0%
D
A
30.0%
D
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%

Cumplimiento de la Planificación PPC

(González et al., 2007)


(Alarcón,
(Alarcón 2009)


¿POR QUÉ SE RETRASAN LOS PROYECTOS?
Variables no consideradas:
• Disponibilidad de “stock” de los
El Plan Maestro (Planificación proveedores
Inicial) no considera todas las • Indefinición de diseños y
variables reales, ya que se requerimientos
planifica considerando • Problemas de disponibilidad de mano
supuestos con una alto grado de obra
de incertidumbre • Problemas administrativos
• Rendimientos mal estudiados

Plan
Realidad
Maestro
M t

Esto impide el desarrollo normal de los trabajos y provoca
constantes interrupciones, afectando a la productividad de
las actividades y al cumplimiento de plazos
(Alarcón,
(Alarcón 2009)


¿POR QUÉ SE RETRASAN LOS PROYECTOS?

Debería

Se hará

Puede

(Alarcón, 2009)

En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos
subconjuntos de lo que debería hacerse
Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el trabajo
p ( ) q p , j
realmente ejecutado será la intersección de ambos subconjuntos

¿CÓMO PODEMOS REVERTIR ESTA SITUACIÓN? El avance puede verse
afectado si la cantidad de
Es fundamental que antes de decidir lo actividades que pueden
que “SE HARÁ” se tenga un hacerse es baja. Para evitar
conocimiento adecuado de lo que se esto, los planificadores
“PUEDE” hacer, de manera de
PUEDE deben concentrar sus
asegurar el avance esfuerzos en liberar las
restricciones que impiden
En procesos periódicos de Debe que la tarea pueda iniciarse
planificación, l
l ifi ió los o continuar De esta forma
continuar.
planificadores y los estaremos agrandando el
ejecutores de las actividades conjunto PUEDE
deben primero identificar lo aumentando las opciones
que puede hd hacerse y Puede de avance Es importante
avance.
posteriormente acordar lo que la gestión debe hacerse
que se hará durante la sobre el problema raíz ya
semana. De esta manera que no se saca nada con
estaremos evitando que l
t it d las solicitar mayor rapidez a los
actividades se detengan por ejecutores de las
alguna restricción no actividades si no se les
liberada. Esta situación entregan los materiales a
ayuda notoriamente a l
d t i t la Se hará tiempo
productividad de las tareas
ya que evita las molestas El proceso de planificación debe
detenciones por falta de centrarse principalmente en la gestión
materiales, mano d obra,
i l de b del “PUEDE”. Mientras más podamos
d l “PUEDE” Mi t á d
etc. agrandar el puede, mayor será nuestra
real posibilidad de avance

(Alarcón, 2009)


El proceso de aplicación del sistema se realiza de la siguiente forma:

1. Establecimiento de los hitos principales de la obra (programa maestro)

2. Especificación de la programación de la obra por parte de los últimos
planificadores (programa de fases)

3. Elaboración de la planificación intermedia (“look-ahead”) para un
horizonte de 5 semanas, elaborada por los últimos planificadores,
realizando análisis de restricciones con el fin de eliminar los cuellos
de botella, enmarcada dentro del programa de fases

4. Elaboración de la planificación semanal (o quincenal), con la
participación de los últimos planificadores, como parte del inventario de
actividades ejecutables obtenido en l planificación i t
ti id d j t bl bt id la l ifi ió intermedia
di

5. Reuniones de verificación de cumplimiento del plan semanal (o
quincenal), establecimiento del plan y de las causas de no cumplimiento
de lo planificado
(Alarcón, 2009)



Reunión S
R ió Semanal
l
Planificación
Inicial Plan Intermedio Plan Semanal

Identificación y Acordar lo que se
Definición de
gestión de hará, generando
objetivos y
restricciones compromisos
estrategias
confiables

Plan de
Programa Listado de trabajo
Maestro y Restricciones semanal
Fases

(Alarcón,
(Alarcón 2009)


PROGRAMA MAESTRO:

Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los
productos intermedios para lograrlo (HITOS)

Provee elementos tangibles de control asociado a los logros
del proyecto (HITOS)

Provee una visión común de los logros del proyecto

Controla la evolución del alcance para todos los
participantes del proyecto

(Alarcón, 2009)


PROGRAMA DE FASES:

Recorrer el plan de fin a inicio: Registro de la información

Recorrer y reexaminar la lógica del plan: Tormenta de ideas

Factibilidad de la tormenta de ideas: Separación de holguras

Revisar el plan con las nuevas duraciones: ¿Puedo conseguir más
tiempo?

Resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados por el equipo

(Alarcón, 2009)


"GESTIÓN DE PROYECTOS" MU EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EN INGENIERÍA CIVIL 2010-2011


Reunión Semanal
Planificación

Definición de
gestión de hará, generando
objetivos y
estrategias
confiables

Plan de
Maestro y Restricciones semanal
Fases

(Alarcón,
(Al ó 2009)


PLAN INTERMEDIO O “LOOKAHEAD” (agrandando el “puede”):

La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de
“lookahead” (4 a 6 semanas)
lookahead

Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado eliminando
restricciones que permitan planificar las actividades

El “lookahead” es un s bdi isión del programa maestro para las
n subdivisión
actividades en esa ventana de tiempo, permitiendo modificar el
programa maestro

(Alarcón, 2009)


Recursos

Diseño Materiales MO Equipos Pre-Requi

Actividad #1

Actividad #2

Actividad #3

Actividad #4

Debe Puede
(Alarcón,
(Alarcón 2009)





PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Liberación Restricción
Pre-requisitos
Subcontrato
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Código Actividades Fecha Inicio Fecha Term. L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D Diseño Mat. M.O. Equip. Pre-requ. Sub.ConFiltro
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2
1210 TERMINACIONES 16-May-01 11-Feb-02
1230 ALBAÑILERIAS 26-Jul-01 16-Nov-01
1310 Muros de Albañilería 26-Jul-01
26 Jul 01 30AUG01
2000 Radier Subterráneo 06-Nov-01 16-Nov-01 S N S S N S N
1330 TECHUMBRE 24-Oct-01 14DEC01
1410 Estructura de Techumbre 24-Oct-01 23-Nov-01 S N S S S S N
1420 Cubierta 16-Nov-01 14DEC01 N N N N N N N
1220 ESTUCOS 06-Sep-01 24DEC01
1430 Estucos Interiores 06-Sep-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1510 Retape Muros Exteriores 26-Oct-01 12DEC01 S S S S S S S
1520 Remates a Yeso en losas 12-Sep-01 26-Nov-01 S S S S S S S
1530 Retape de muros Interiores 12-Sep-01 26-Nov-01 S S S S S S S
1610 Canterías Exteriores 26-Oct-01 12DEC01 S S S S S S S
1620 Canterías Interiores 16-Oct-01
16 Oct 01 24DEC01 S S S S S S S
1630 DIVISIONES INTERIORES 21-Sep-01 07DEC01
1710 Tabique Hormigón Celular 21-Sep-01 15-Nov-01 S S S S S S S
1720 Tabique Divisorio Bodegas 06-Nov-01 22-Nov-01 S S S S S S S
1890 Shaft de Hormigón Celular 15-Nov-01 03DEC01 S S S S N S S
1730 Tabique Frente de Ascensores
q 15-Nov-01 07DEC01 N N S S S N N
1810 IMPERMEABILIZACIONES 06-Sep-01 12DEC01
1830 Imp. Terrazas y balcones 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1910 Imp. Baños y cocinas 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1920 Imp.Nichos de Duchas y Tinas 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1940 Imp. Tabiques zonas Humedas 09-Oct-01 14-Nov-01
1950
19 0 Imp Losa Sub
I L S b 20-Nov-01
20 N 01 12DEC01 N N N N N N N
1960 Imp. Estanque de Agua 19-Oct-01 23-Nov-01 N N S S S S N
1970 CARPINTERIA Y TERMINACIONES 09-Oct-01 21JAN02
1980 Marcos y Puertas Int. y Ext. 09-Oct-01 11JAN02 S N N N S S N
1990 Marcos y Puertas Bodegas 14DEC01 21JAN02 S N N N N S N
2130 VENTANAS Y VENTANALES 09 Nov 01
09-Nov-01 11 Feb 02
11-Feb-02
2140 Ventanas de Aluminio 03DEC01 11-Feb-02 S N S S S S N
2160 E j B ñ 09 N 01 08JAN02 S N N N N N N


GENERACIÓN DE INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE (ITE):

Recursos

Diseño Materiales MO Equipos Pre-Requi

Actividad
A ti id d #1

Actividad #2

Actividad #3

Actividad #4

Debe Puede
(Alarcón,
(Alarcón 2009)


Reunión Semanal
Planificación

Definición de
gestión de hará,
hará generando
objetivos y
estrategias
confiables

Plan de
j
Maestro y Restricciones
R ti i semanal
Fases

(Alarcón, 2009)


PLAN A CORTO PLAZO (“mejorando la puntería”):

Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la
p
producción de la incertidumbre

Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo de
la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores

Se desarrolla un plan semanal seleccionando secuenciando y
seleccionando,
dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede hacerse

(Alarcón, 2009)


Calidad de los
compromisos
PPC
Proceso de
Planificación SE Cuánto de lo que
del último HARÁ se dijo q sería
j que
Planificador hecho se hizo

Recursos Producción HECHO

(Alarcón, 2009)




1 WEEK PLAN
PROJECT: Pilot FOREMAN: PHILLIP
ACTIVITY DATE: 9/20/96
Est Act Mon Tu Wed Thurs Fri Sat Sun PPC REASON FOR VARIANCES
Gas/F.O. hangers O/H "K" xxxx xxxx No Owner stopped work
(48 hangers) Sylvano, Modesto, Terry (changing elevations)
Gas/F.O. risers to O/H "K" xxxx xxxx xxxx xxxx No Same as above-worked on
(3 risers) Sy a o, desto, e y
Sylvano, Mdesto, Terry backlog & boiler blowdown
36" cond water "K" 42' xxxx xxxx xxxx Yes
2-45 deg 1-90 deg Charlie, Rick, Ben
Chiller risers (2 chillers wk.) xxxx xxxx xxxx No Matl from shop rcvd late Thurs.
Charlie, Rick
Charlie Rick, Ben Grooved couplings shipped late
late.
Hang H/W O/H "J" (240'-14") xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
Mark M., Mike
Cooling Tower 10" tie-ins (steel) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
(2 towers per day) Steve, Chris, Mark W.
Weld out CHW pump headers xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
"J" mezz. (18) Luke
Weld out cooling towers ( towers)
g (12 ) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx No Eye injury. Lost 2 days
y j y y
Jeff welding time
F.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50% xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
Firt, Packy, Tom
WORKABLE BACKLOG
Boiler blowdown-gas vents
-rupture disks



REGISTRO DE PLANIFICACIÓN SEMANAL
Emisión Revisión
Fecha: ___ /___ /___ Fecha: ___ /___ /___
Causas de no Cumplimiento

Meta Carta Gantt Semanal
u p ie to
C m lim n
C rá r
a cte

Actividad Responsable
p
l

Comprometido Alcanzada 1 2 3 4 5 6 7

E Carpintería muro M. Solis 100% 90% 0 X

E Exteriores Corniza 8 diseños M. Solis 100% 90% 0 X

E Ext. Leones M. Solis 100% 100% 1

E Moldura cornisa cupula J. Herrea 100% 80% 0 X

E Raspado de muros J.
J Herrea 100% 100% 1

E Demolición bodega J. Herrea 80% 100% 1

E Demolición muro escala W. Toledo 100% 100% 1

G Seguimiento de Capacidad de Proveedor R. Ortiz 100% 100% 1

G Idear Solución alternativa Moldajes G. Cortés 100% 100% 1

G Planificar instalación de motobombas G. Cortés 100% 0% 0 X

C Closet tabique movil M. Solis

C Estructura metálica paneles 330 M. Solis

C Conformación bodega O.G. J. Herrea

Resumen
Total Actividades 10
Total Cumplidas 6
PAC 60% Firma



PAC - OBRA Nº 2
100 %
95 %
90 %
85 %
VIDAD

80 %
EFECTIV

75 % Efectividad Media = 82 %

70 %
65 % Impactos Observados de la liberación de
restricciones, plan semanal realista y
60 %
análisis de causas de no cumplimiento
55 %
50 %
PAC Nº 1

PAC Nº 2

PAC Nº 3

PAC Nº 4

PAC Nº 5

PAC Nº 6

PAC Nº 7

PAC Nº 8

PAC Nº 9

PAC Nº 10

PAC Nº 11

PAC Nº 12

PAC Nº 13

PAC Nº 14

PAC Nº 15
C

C

C

C

C

C

C

C

C

(Alarcón,
(Alarcón 2009)


PLAN
PL N A CORTO PLAZO:
R PL

Planifica la semana con actividades y metas que puedan ser realizadas

Obtiene compromisos de los últimos planificadores

Mide el PPC

Registra las causas de no cumplimiento

Toma las acciones correctivas pertinentes

(Alarcón, 2009)


(Alarcón,
(Alarcón 2009)


Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal
(o quincenal):
Definir asistentes:
Jefe de obra
Encargado de suministro
g
Encargado de oficina técnica
p
Capataz
Subcontratistas
Otros (dirección de obras, cliente, etc.)
Consideraciones:
Regularidad, puntualidad, agenda,…
g ,p , g ,
Duración máxima 1,5 h

(Alarcón, 2009)


Cada
C d responsable rinde cuenta d compromisos d l semana anterior
bl i d t de i de la t i
(PPC y restricciones) y comunica las restricciones de su área
( lookahead )
(“lookahead”)

Se designan responsables y fecha para liberar restricciones

Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana:
plan realista y comprometido

Se discuten acciones de mejora

(
(Alarcón, 2009)
)



DISTRIBUCION PAC Frecuencia Media PAC: 73%
% Acum N° Proyectos: 19 Causas de No Cumplimientos
Edificación
45 100% Edificación Edificación Acumulado

40 90%

80% 18% 100%
35
70% 16% 90%
% Frecuencia

30
ulado
Frecuencia

60% 14% 80%
25
70%
cum

50% 12%

ulado
%Incidencia

20
40% 60%
A

10%

%Acum
15 50%
30%
8%
10 20% 40%
6%
5 10% 30%
4% 20%
0 0%
2% 10%
0%
%

%

%

%

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%

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%

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0%

5%

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

10

DISTRIBUCION PAC Frecuencia Media PAC: 65% 0% 0%
PAC %A Acum N° P
Proyectos: 77
t N E O G I Q L D F H A M C K J B P
Todos los Proyectos
140 100%
DISTRIBUCION PAC Frecuencia Media PAC: 63%
Causas de No Cumplimientos Edificación en Altura
% Acum N° Proyectos: 15 90%
Edificación en Altura Edificación en Altura
120 Acumulado
50 100% 80% 20% 100%
45 90% 100 18% 90%
70%
re e ia
A u ula o

40 80%
F c e ia

% F cu nc

16% 80%
c m d

60%
re u nc

35 70% 80
% Frecuencia

14% 70%
cumulado

50%
Frecuencia

% Acumulado
30 60%
% Incidencia

12% 60%
60
25 50% 40%
10% 50%
20 40%
A

40 30% 8% 40%
15 30%
20% 6% 30%
10 20% 20
10% 4% 20%
5 10%
2% 10%
0 0% 0 0%
0% 0%
0%
%

%

%

%

%

%

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5%
0%
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%
0%

5%

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95
10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

A G E Q D N H K F C J M O L B I P
10
10

PAC PAC
Causas de No Cumplimientos
DISTRIBUCION PAC Frecuencia Media PAC: 62% Edificación en Extensión
N° Proyectos: 20
Edificación en Extensión Acumulado
Edificación en Extensión % Acum Evolución Causas de No Cumplieminto 18% 100%
40 100%
25.00% 16% 90%
35 90%
14% 80%
80%
30 70%
70% 20.00% 12%
% Frecuencia

% Acumulado
ulado

% Incidencia

2001
Frecuencia

25 60%
60%
% Incidencia Anual

10%
2002 50%
cum

20 50%
8%
40% 15.00% 2003 40%
A

15
6%
30% 30%
10
20% 4% 20%
5 10%
10.00% 2% 10%
0 0%
0% 0%
0%
%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%
0%

5%

Q C G A E N H F D K O J M P B I L
10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

5.00%
10

PAC

Causas de No Cumplimientos
DISTRIBUCION PAC Frecuencia Media PAC: 62% Montaje Industrial Liviano
N° Proyectos: 12 0.00% Montaje Industrial Liviano Acumulado
Montaje Industrial Liviano % Acum

35 100%
N E P F G I Q D J C A H M K O L B 16% 100%

90%
90% 14%
30
80%
80%
12%
25 70% 70%
% Frecuencia

% Acumulado
ulado

% Incidencia

10%
Frecuencia

60% 60%
20
cum

50% 8% 50%
15
40% 40%
A

6%
%
F

10 30% 30%
4%
20%
20%
5
10% 2%
10%
0 0%
0% 0%
0%
%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%
0%

5%

E Q N K A P G D F H J M I B C L O
10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

10

PAC

DISTRIBUCION PAC Frecuencia Media PAC: 56% Causas de No Cumplimientos Montaje Industrial Pesado
Montaje Industrial Pesado % Acum N° Proyectos: 10 Montaje Industrial Pesado Acumulado
10 100% 20% 100%
9 90% 18% 90%
Causas d N C
C de No Cumplimiento
li i t Notación
N t ió
8 80% 16% 80%
Imprevistos A
7 70% Atraso de Planos B 14% 70%
% Frecuencia
cumulado

% Acumulado

Bajo rendimiento M.O. C
Frecuencia

% Incidencia

6 60%
Cambio Proyecto D 12% 60%
5 50% Falta de Cancha E
DISTRIBUCION PAC Frecuencia Mediana: PAC 56% 10% 50%
4 40% Montaje Industrial Pesado % Acum N° Proyectos: 10
Falta de Diseño F
A

10 100%
Falta de M.O. G 8% 40%
3 30% 9 90%
Falta de Materiales H
8 80%
6% 30%
2 20% 7 70% Falta de Supervisión I
encia
o
encia

cu ulad

6 60% Falta o Falla de Equipos J 4% 20%
1 10%
recu
A m

5 50%
Indefinición de Proyecto K
Frecu

2% 10%
%F

4 40%
0 0% 3 30% Mala coordinación Proveedor L
2 20% Mala ejecución del trabajo M 0% 0%
0%
%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%
0%

5%

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

1 10%
Mala Programación de Actividades
g N
10

0 0% J H N G D E M F Q A B C I K L O P
PAC Mala Programación de Materiales O
0%
10%

15%

%

%

%

%

%
45%

%
55%

60%

%

%

%

%

%
90%

%
0%

5%

20

25

30

35

40

50

65

70

75

80

85

95

10

PAC
Planos Defectuosos P
Problemas con Subcontratistas Q

EXPERIENCIAS EN LAST PLANNER:
EL EDIFICIO “PORTA DE LA MAR”

1
1º REUNIÓN GRUPO ESPAÑOL DE LEAN CONSTRUCTION
Valencia, 29 de abril de 2011

Juan Carlos Sanchez Sanchez

69
Antonio D. Rodríguez Fernández

PLANIFICACIÓN PREVISTA DE LAS OBRAS
Para realizar la planificación NO se plantea a priori la aplicación del
sistema “Last Planner”. Surge intuitivamente de las necesidades que se
detectan
d t t en l obra y d l i
la b de las inquietudes d l j f d grupo.
i t d del jefe de

Identificamos a posteriori la similitud del sistema aplicado con la
p p
metodología del “último planificador”.

Se plantea una
planificación habitual, con
la ayuda de la
herramienta Microsoft
Project, realizando su
seguimiento e
introduciendo las
actualizaciones del
programa de trabajo
según se avanza en la
ejecución de las obras.

MEJORA DE LA PLANIFICACIÓN DE LAS OBRAS

Por iniciativa del jefe de grupo se establecen, desde el principio de la obra,
reuniones quincenales para la revisión de la planificación con los
subcontratistas y proveedores con el objetivo obtener unos grados de
cumplimiento de la planificación que permitan acabar las obras en el plazo
plazo.

No se cumple la p
p planificación p la dificultad en conseguir la implicación de
por g p
los subcontratistas y proveedores.

Se plantea la necesidad de conseguir la implicación y el compromiso de
subcontratistas y proveedores.

¿Cómo conseguirlo?

CERTIFICADOS DE COMPROMISO

Se introducen los certificados de finalización de los trabajos a partir del 29 de
noviembre d 2010 en l reuniones d planificación quincenal.
i b de las i de l ifi ió i l

Estos se adju ta a p og a a de las act dades a desa o a po cada
stos adjuntan al programa as actividades desarrollar por
proveedor o subcontratista consensuados con ellos, comprometiéndose estos
a la finalización de los trabajos.

Su incumplimiento conlleva sanciones económicas por retraso de 400 €/día.

RESULTADOS
Se consigue el compromiso por parte de los proveedores y subcontratistas.
La mejora en el cumplimiento de la planificación pasa del 38% al 80%.
En l
E las reuniones quincenales se h
i i l hace público a t d l i li d l empresas
úbli todos los implicados las
que no han cumplido con la planificación.
El 25 de marzo se comunica a los subcontratistas que se anulan las sanciones
impuestas, excepto en cuatro casos puntuales que se hacen públicos, no
descendiendo el nivel de cumplimiento.

% Cumplimiento

90,00%
80,36%
80,00%
69,46% 69,19%
70,00%
63,15%
60,00%

50,00% 45,98% 55,76%
38,18%
40,00%
41,19%
% Cumplimiento
30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
del 15 octubre
d l 15 t b del 1
d l1 del 15
d l 15 del 29
d l 29 del 13
d l 13 l del 1 febrero semana del 18
del 17 enero al d l 1 f b
d l 17 d l 18
al 31 octubre noviembre al noviembre al noviembre al diciembre al 31 enero 2011 al 14 febrero de abril de
2010 14 noviembre 28 noviembre 12 diciembre 24 diciembre de 2011 2011
2010 2010 2010 2010

DIFERENCIAS CON EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR (TEÓRICO)

Cumple con los tres principios básicos del sistema “Last Planner”, aunque
la visibilidad pública de los resultados es sólo parcial.

El sistema finalmente implantado se basa en una planificación general a
largo plazo y una d compromiso con proveedores y subcontratistas a corto
l l de i d b t ti t t
plazo. Por lo tanto, NO implanta la planificación intermedia.

Alarga el periodo de la planificación a corto plazo de semanal a quincenal.

Consigue el compromiso por parte de proveedores y subcontratistas,
aunque con otros medios.

No se implica a la propiedad ni a la dirección de obra.

LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM
(INTEGRATED PROJECT DELIVERY)

Lichtig, W.A. (2006) “The Integrated Agreement for Lean Project Delivery”. The Construction Lawyer, 26(3), 1-8
The Voice (2007) “It's Time for Change Lean Project Delivery: Eliminating Construction Waste”. The Voice, Summer, 14-18
( ) g j y g , ,
AIA (2007) “Integrated Project Delivery: A Guide “. American Institute of Architects, San Francisco
Lichtig, W.A. (2010) “The Integrated Agreement for Lean Project Delivery”. En: Improving Healthcare Through Built
Environment Infrastructure (Eds: M. Kagioglou, y P. Tzortzopoulos), 85-100, Wiley-Blackwell, Oxford


PROCESO INMOBILIARIO / CONSTRUCTIVO
Enfoque T di i
E f Tradicional con Múltiples Contratos
l Múlti l C t t

PROMOTOR


PROCESO INMOBILIARIO / CONSTRUCTIVO
Enfoque I t
E f Integrated / Lean Project D li
t d L P j t Delivery

PROMOTOR

USO
VIABILIDAD DISEÑO CONSTRUCCIÓN Y

EXPLOTACIÓN

IPD


Características del Integrated / Lean Project Delivery

La visión en el IPD es el valor final creado por el propietario: la
infraestructura finalizada
En lugar de que cada participante se centre exclusivamente en su parte
del ciclo de vida de la infraestructura sin tener en cuenta las
implicaciones en todo el proceso, el IPD junta a todos los participantes
al inicio del proyecto, incentivándolos para colaborar, con el fin de
maximizar el valor para el propietario
Esta colaboración permite tomar decisiones adecuadas al principio del
proyecto,
proyecto donde más valor puede generarse
La estrecha colaboración elimina una gran cantidad de “pérdidas” en el
diseño,
diseño y permite el intercambio de datos directamente entre los equipos
de diseño y construcción, eliminando una gran barrera que impide el
incremento de la productividad en la construcción
p

(AIA,
(AIA 2007)




El creciente uso del “Building Information Modeling” en el sector de la
construcción es lo que p
q permite un mejor intercambio de información (y p lo
j por
tanto una mayor colaboración entre los participantes en el proyecto). Es una
herramienta importante para aumentar la productividad en todo el proceso



Principios del IPD:
Respeto y confianza mutuos
R t fi t
Beneficio mutuo y recompensa
Innovación colaborativa y la toma de decisiones
Participación temprana de todos los participantes clave
Definición temprana de la meta
Planificación intensiva
Comunicación abierta
Tecnología apropiada
Organización y liderazgo

(AIA, 2007)



El proyecto es estructurado y manejado como un proceso generador de
valor

Los participantes de aguas abajo se incorporan a las fases de viabilidad
y diseño del proyecto por medio de equipos multifuncionales

El control del proyecto juega un rol básico en la ejecución, en forma
opuesta a la detección de variaciones una vez ejecutadas las obras
(modelo tradicional)

Los esfuerzos de optimización se centran en que el flujo de trabajo sea
mas confiable y no en mejorar la productividad


Integrated Agreement
j
for Lean Project
Delivery
Se han desarrollado
formas contractuales
innovadoras para que se
pueda implantar este
sistema

Actualmente el sistema se
está expandiendo a gran
velocidad en EEUU y otros
países

Caso de Sutter Health

Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja
numerosos hospitales y planes de salud comunitarios, con base en
Sacramento, California

En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que
contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 en proyectos de
construcción a finalizar en 2012

Esta organización ha desarrollado una estrategia de Lean Project
Delivery que aborda en forma coherente los diversos niveles del proceso
de desarrollo de un proyecto: la producción, la organización y la
contratación


¿Qué atrajo a Sutter Health a Lean?

La necesidad de introducir estabilidad en sus proyectos
p y

Incrementar significativamente la probabilidad de desarrollar
exitosamente un programa de 7 billones de dólares

El potencial real d reducir d
i l l de d i desperdicios, f d
di i fundamentalmente l
l los
costes de construcción

El potencial real de hacer más, con menos


Acciones de Sutter Health

Identificar un coordinador para interactuar con la comunidad de
prestadores de servicios de diseño y construcción

Desafiar a l gerentes d proyectos a usar el sistema d l últi
D fi los t de t l i t del último
planificador en todos sus proyectos, incluidos su reuniones internas

Desarrollar herramientas mejoradas de análisis y buenas prácticas

Identificar, desarrollar y entrenar a sus propios expertos y especialistas
, p p p p

Crear métricas para mostrar mejoras en el desempeño de proyectos y
procesos

Cambiar la mentalidad en las reuniones hacia la participación activa


El Enfoque de Sutter Health: Las 5 Grandes Ideas

Colaborar…
REALMENTE
Colaborar…

Incrementar Proyecto como
Relaciones entre Cadena de
Participantes Compromisos

Optimizar el Proyecto
Acoplar Firmemente
en su Conjunto, no las
Acción y Aprendizaje
Partes
(Retroalimentación)


Relaciones Contractuales Entre las Partes

Se firma un solo contrato entre el promotor, el proyectista y el
contratista general que describe como serán las relaciones entre las
partes que conforman el Equipo Integrado de Proyecto (EIP)

No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya que cada parte
conserva sus propias responsabilidades, y son invitados a integrarse
en el EIP

El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son
elegidas en b
l id base al valor ofrecido y no en b
l l f id base al menor coste
l t


Relaciones Contractuales Entre las Partes

En vez de ser considerada una mesa con tres patas, el EIP es visto
como tres círculos solapados parcialmente cuyos representantes
conforman el núcleo del proyecto.

Los miembros de este núcleo del proyecto seleccionan en forma
conjunta a otros miembros d l EIP
j t t i b del

El acuerdo contempla metas específicas del EIP que se explicitan en el
contrato; por ejemplo: libre intercambio de ideas, aprendizaje continuo,
trabajo conjunto, generación de ambiente de tolerancia y respeto
conjunto respeto,
reconocimiento explícito de las interdependencias existentes entre los
desempeños de los distintos participantes
participantes,…


ORGANIZACIONES Y FOROS DE
“LEAN CONSTRUCTION”
LEAN CONSTRUCTION

INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION: www.iglc.net
LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE: www.leanconstruction.org
g
EUROPEAN GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION: www.eglc.eu
GRUPO ESPAÑOL DE CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS: www.leanconstruction.es


JORNADA - 1ª REUNIÓN DEL GRUPO ESPAÑOL DE “LEAN CONSTRUCTION” (SGLC)

Esta Jornada nace con la intención de divulgar los principios de la metodología “Lean Construction”, compartir experiencias,
conocimientos y constituir el Grupo Español de “Lean Construction”, con el fin de dar una adecuada respuesta a los problemas más
complejos y comunes de la gestión de proyectos de construcción, tanto en los ámbitos de la ingeniería civil como de la edificación,
colaborando con la sociedad y las empresas del sector que deseen mejorar la productividad y la eficiencia en costes, para competir con
colaborando con la sociedad y las empresas del sector que deseen mejorar la productividad y la eficiencia en costes, para competir con
éxito y lograr la excelencia en la gestión. La primera reunión del Grupo Español de “Lean Construction” tiene lugar en la Escuela de
Caminos de la Universidad Politécnica de Valencia el 29 de Abril de 2011, en el Salón de Actos de Caminos 2 (edificio 4G, 2ª planta).

Programa de la primera reunión del Grupo Español de “Lean Construction” (29 de Abril de 2011)
9:00 h Recepción y Bienvenida
9:15 h Apertura de la Jornada (José Carlos Ayats – Vicerrector de Políticas de Empleo – UPV)
9:20 h Presentación de la Jornada (Eugenio Pellicer – Profesor Titular de Universidad – UPV)
9:25 h Inauguración de la Jornada (Mª Jesús Rodríguez – Directora General de Vivienda – Generalitat Valenciana)
9:25 h Inauguración de la Jornada (M Jesús Rodríguez Directora General de Vivienda Generalitat Valenciana)
9:30 h La Filosofía Lean Construction (Alan Mossman – Director – The Change Business Ltd.)
10:15 h Lean Project Delivery System (Daria Zimina – Manager – Lean Construction Institute UK)
11:00 h Caso Práctico: Cathedral Hill Hospital (Fernando Cerveró – Arquitecto Técnico M.Sc.)
11:25 h
11 25 h Café
12:00 h Implantación de Lean Construction en Empresas (Marcelo Carreras – Director de Operaciones – Estrategia y Dirección)
12:25 h Técnicas Cuantitativas + Lean (José Luís Ponz – Profesor Asociado – UPV)
12:50 h Liderazgo + Lean (Marc Bach – Director ‐ Transformaciones Lean)
13:15 h Calidad e Innovación + Lean (Víctor Yepes – Profesor Titular de Universidad – UPV)
13:40 h Almuerzo (libre)
15:30 h Last Planner System (Paulo Napolitano – Director of Learning – Herrero Contractors)
16:15 h Caso Práctico: Edificio Porta de la Mar (Antonio Rodríguez – Becsa)
16:40 h Caso Práctico: Hospital Nueva Fe de Valencia – (Pedro Díez – Dragados)
17:05 h Debate: Presente y Futuro del “Lean Construction” en España
18:15 h Constitución y Foto Oficial del Grupo Español de “Lean Construction”

COLABORAN:
MÁSTER UNIVERSITARIO EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EN
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA CIVIL
INGENIERÍA DE LA EDIFICACIÓN
MÁSTER UNIVERSITARIO EN EDIFICACIÓN

¿QUÉ DEBEREMOS EVITAR?

La solución no es única por lo tanto
única, tanto…

¡EVITEMOS DOGMATIZAR!


Solvay Brussels School of Economics and Management
S l B l S h l fE i dM
“CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS: LEAN CONSTRUCTION” "METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN"

“CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS: LEAN CONSTRUCTION” "METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN"

LA FILOSOFÍA LEAN APLICADA AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN:
CLAVES Y RETOS
C S OS

Eugenio Pellicer
Dr.
Dr Ingeniero de Caminos Canales y Puertos
Caminos,
Profesor Titular de Universidad
Miembro PMI – Capítulo de Valencia
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