El documento resume los siguientes puntos: 1) Los 5 errores básicos de enfoque en la competitividad que aún tienen la mayoría de empresas; 2) La relación entre la implantación del sistema Lean y la reactivación económica tras la crisis financiera de 2008; 3) La situación actual de la implantación de Lean en España y su relación con los países más competitivos según el Foro Económico Mundial.

2. • Los 5 errores básicos de enfoque en la
competitividad que aún tienen la
mayoría de empresas.
• La relación entre la caída de Lehman
Brothers y la crisis financiera de 2008
con la reactivación por implantar el
sistema Lean.
• Por qué tardamos tanto en empezar a
implantarlo en España.
• Cuál es la situación actual en España
respecto a su implantación y con
respecto a otros países.
• La relación entre los países más
competitivos del mundo según el Foro
Económico Mundial y la implantación
de Lean.
• Los aspectos culturales de Lean y su
encaje con la cultura empresarial
española.
• El lado humano del Lean Management.
• Cómo, cuándo y por qué se originó, sus
principios y conceptos básicos.

3. 1 Switzerland
2 Singapore
3 Finland
4 Germany
5 United States
6 Sweden
7 Hong Kong
8 Netherlands
9 Japan
10 United Kingdom
11 Norway
12 Taiwan (China)
13 Qatar
14 Canada
29 China
30 Puerto Rico
31 Iceland
32 Estonia
33 Oman
34 Chile
35 Spain
36 Kuwait
37 Thailand
38 Indonesia
39 Azerbaijan
40 Panama
41 Malta
42 Poland
Juan Felipe Pons Achell 3

4. Juan Felipe Pons Achell 4
• Instituciones.
• Infraestructuras.
• Entorno Macroeconómico.
• Educación Primaria y Salud.
REQUERIMIENTOS
BÁSICOS
• Formación y Educación Superior.
• Eficiencia de los bienes de mercado.
• Eficiencia laboral del mercado.
• Desarrollo del mercado financiero.
• Preparación tecnológica.
• Tamaño del mercado.
POTENCIADORES DE
LA EFICIENCIA
• Sofisticación de los negocios.
• Innovación.
INNOVACIÓN Y
SOFISTICACIÓN

5. 1 Switzerland
2 Singapore
3 Finland
4 Germany
5 United States
6 Sweden
7 Hong Kong
8 Netherlands
9 Japan
10 United Kingdom
11 Norway
12 Taiwan (China)
13 Qatar
14 Canada
29 China
30 Puerto Rico
31 Iceland
32 Estonia
33 Oman
34 Chile
35 Spain
36 Kuwait
37 Thailand
38 Indonesia
39 Azerbaijan
40 Panama
41 Malta
42 Poland
Juan Felipe Pons Achell 5

6. 1 Switzerland
2 Singapore
3 Finland
4 Germany
5 United States
6 Sweden
7 Hong Kong
8 Netherlands
9 Japan
10 United Kingdom
11 Norway
12 Taiwan (China)
13 Qatar
14 Canada
29 China
30 Puerto Rico
31 Iceland
32 Estonia
33 Oman
34 Chile
35 Spain
36 Kuwait
37 Thailand
38 Indonesia
39 Azerbaijan
40 Panama
41 Malta
42 Poland
Juan Felipe Pons Achell 6
Singapur no tiene recursos naturales, excepto sus
habitantes y un puerto grande y profundo. Lo que lo
líderes de Singapur han hecho durante los últimos 50
años ha sido centrarse en traer puestos de trabajo con
valor añadido. Se centraron en la educación y en ser los
mejores hicieran lo que hicieran.
Norman Bodek (2012)

7. Mano de obra muy cara
Productividad muy alta
Calidad muy alta
Alto valor añadido
Trabajadores cualificados
?
Mano de obra muy barata
Productividad media/baja
Calidad baja/alta
Bajo valor añadido
Mano obra no cualificada
Mano de obra muy barata
Productividad media/baja
Calidad baja/alta
Bajo valor añadido
Mano obra no cualificada
JAPÓN PORTUGAL BRASIL MÉXICO
ESTADOS UNIDOS IRLANDA RUSIA INDONESIA
PAÍSES NÓRDICOS GRECIA INDIA NIGERIA
ALEMANIA SPAIN CHINA TURQUÍA
REINO UNIDO
CENTRO-SUR DE
ITALIA
SUDÁFRICA
BRIC y MINT: términos acuñados por el economista británico Jim O'Neill
Juan Felipe Pons Achell 7

8. “La clave del desarrollo industrial y por tanto económico
de cualquier país consiste en:
 fabricar los productos con la mejor calidad posible,
 al mínimo coste posible,
 pagando los salarios más altos posibles”.
Henry Ford
Juan Felipe Pons Achell 8
Fuente: economy weblog a partir de datos del INE

9. Juan Felipe Pons Achell 9
Fuente: economy weblog a partir de datos del INE (contrastada con 3 fuentes más)

10. 1888
Sakichi
Toyoda
Pilar 1:
Poka-Yoke
1911
Sakichi Toyoda
Visita Europa y
Estados Unidos.
“A partir de ahora
es el automóvil”
1929
Venta de la
patente del
telar auto-
activado, a los
hermanos Platt
de Inglaterra.
1 millón de
yens:
(500.000 $)
1933
Kiichiro Toyoda
anuncia el
objetivo de
producir
coches a escala
nacional
1937
Se funda la
Toyota Motors
Company
1913
Henry Ford.
Cadena de
montaje móvil.
1908
Modelo T
Henry Ford.
1911
F.W. Taylor
Organización y la
gestión del trabajo
como ciencia
1939-1945
2ª GUERRA MUNDIAL
1929
Jueves negro.
Crack del 29
Taiichi Ohno
(1912-1990)
Discurso de Kiichiro Toyoda de
1933
“Aprenderemos las técnicas de
producción del método
americano de producción en
serie. Pero no lo copiaremos tal
como es.”
“Utilizaremos nuestras propias
investigaciones y creatividad
para desarrollar un método de
producción que sea adecuado a
la situación de nuestro país.”
Hacia finales de los cincuenta
Toyota había reducido el tiempo
necesario para cambiar las
matrices de un día a tres
minutos.
En el proceso efectuó un
inesperado descubrimiento:
cuesta menos por pieza efectuar
hornadas cortas que fabricar
enormes lotes.
Kiichiro Toyoda decide echar a la
cuarta parte de la plantilla.
La familia y el sindicato llegaron
a un compromiso: garantía del
puesto de trabajo de por vida.

11. “La necesidad es la madre de la
invención”.
Taiichi Ohno

12. El Toyota Production System surgió a partir de
una necesidad:
• Producción de pequeñas cantidades,
• de muchas variedades,
• en condiciones de poca demanda.
Taiichi Ohno

13. El Toyota Production System surgió a partir de
una necesidad:
• Producción de pequeñas cantidades,
• de muchas variedades,
• en condiciones de poca demanda.
Taiichi Ohno
Objetivos (valores) del TPS:
1. Incrementar la eficacia de la productividad
eliminando los desperdicios.
2. El respecto a la humanidad.
Taiichi Ohno

14. 1979
Ford compra el
24 por 100 de
Mazda.
Previamente
Mazda había
adoptado el
TPS en 1974
1985
Estudio sobre el
futuro de la
industria del
automóvil
1990
James Womack y
Daniel Jones
escriben “La
máquina que
cambió el mundo”
1960
Europa
Continental
acaba por
dominar las
técnicas
americanas
Años 60, 70 y 80 (Japón)
• Perfeccionamiento del sistema
• Extensión a Proveedores
• Expansión a otras empresas
• Expansión a otros sectores
1996
Septiembre 2008
Bancarrota de
Lehman Brothers
Septiembre 1973
Crisis del petróleo.
Una empresa seguía
creciendo y
obteniendo
beneficios por
encima de todas las
demás
2004
19881980
1955
Apogeo de la
producción en
masa en
América.
Henry Ford
Alfred Sloan
1950
Eiji Toyoda visita la
planta Rouge de Ford
en Detroit
1956
Taiichi Ohno visita las
plantas de Ford y
General Motors en
USA.
Eiji Toyoda y Taiichi
Ohno concluyeron
que la producción en
masa no podía
funcionar nunca en
Japón.
Pilar 2: JIT y Kanban
(Sistema Pull)
Periodo de crecimiento económico.
Financiación barata y accesible.
Barra libre para todos.
Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN
de los supermercados americanos y
estableció una conexión entre los
supermercados y el Just in Time.
Un supermercado es un lugar donde
el cliente puede conseguir: lo que
necesita; cuando lo necesita; en la
cantidad en que lo necesita.
Norman Bodek funda Productivity Press.
Desde 1979 ha publicado en inglés más
de 100 obras sobre las mejores prácticas
de gestión japonesas.

15. Planta de montaje de Framigham de General Motors versus
Planta de montaje de Takaoka de Toyota , 1986
Framigham Takaoka
Horas de montaje bruto por coche 40,7 18,0
Horas de montaje ajustado por coche 31 16
Defectos de montaje cada 100 coches 130 45
Espacio de montaje por coche 8,1 4,8
Existencia de inventario (promedio) 2 semanas 2 horas
Juan Felipe Pons Achell 15

16. JUST IN TIME / TÉCNICAS JAPONESAS
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN AJUSTADA)
LEAN MANUFACTURING
LEAN CONSTRUCTION
GESTIÓN ÁGIL / SCRUM
LEAN OFFICE / LEAN SERVICE
LEAN HEALTHCARE
LEAN ACCOUNTING
LEAN LOGISTICS
LEAN MANAGEMENT / LEAN THINKING
Juan Felipe Pons Achell 16

17. HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS (20%)
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
LOS 7 DESPERDICIOS
5S Y GESTIÓN VISUAL
JUST IN TIME
SISTEMA KANBAN
SISTEMA FIFO
SUPERMERCADO
SISTEMA PULL
TPM
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ESTANDARIZACIÓN
ANÁLISIS DEL FLUJO DE VALOR
POKA-YOKES Y ANDON
QUICK CHANGEOVER (SMED)
NIVELAR CARGA DE TRABAJO
INDICADORES (OEE, TAKT TIME)
CÉLULAS DE TRABAJO
CÍRCULOS DE CALIDAD
INFORME A3 DE TOYOTA
TÉCNICA DE LOS 5 PORQUÉS
CICLO DE DEMING O PDCA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FILOSOFÍA Y
CULTURA (80%)
FILOSOFÍA Y CULTURA
KAIZEN – MEJORA CONTINUA
COACHING (ENSEÑAR A APRENDER)
LIDERAZGO EMOCIONAL
SENTIDO COMÚN
TRABAJO EN EQUIPO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
COLABORATIVO
CAMBIO CULTURAL
RESPETO A LAS PERSONAS
TRANSPARENCIA
AUTONOMÍA Y AUTOSUFICIENCIA
ECOLÓGICO – VERDE
IR Y VER POR TI MISMO
REFLEXIÓN
DISCIPLINA
ESPIRITUAL
EVOLUCIÓN
REVOLUCIÓN
PENSAMIENTO SISTÉMICO
CONOCER EL VALOR DEL CLIENTE

18. Juan Felipe Pons Achell 18
Actividades o
tareas que
realizamos
Improductividad
pura (MUDA)
Trabajo
Trabajo neto
Trabajo que no aporta
valor añadido pero no
puede dejar de hacerse
bajo las actuales
condiciones de trabajo
(MUDA)
Los 7 desperdicios de Taiichi Ohno:
1. Sobreproducción.
2. Exceso de inventario.
3. Transporte innecesario.
4. Productos defectuosos.
5. Sobre-procesar o procesar
incorrectamente.
6. Movimientos innecesarios.
7. Esperas (tiempo de
inactividad).
8. El desperdicio del talento y la
creatividad de los trabajadores.
Muda es una palara japonesa que
significa desperdicio, en el sentido
de toda aquella actividad humana
que absorbe recursos, pero no
crea valor.

19. Juan Felipe Pons Achell 19

20. Juan Felipe Pons Achell 20
ELIMINAR EL
DESPERDICIO
¡¡¡ENCUENTRE EL
DESPERDICIO!!!

21. 1. Porque normalmente está oculta.
2. Porque asumimos como productivas tareas que no lo son.
3. Muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con ella.
4. No se ha formado a los trabajadores para aprender a identificar el
desperdicio.
5. No medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos
conscientes del dinero que nos cuesta.
6. Usamos un sistema productivo focalizado en la mejora del rendimiento
de tareas individuales en lugar de adoptar una visión más holística que
beneficie al proceso entero.
 Como consecuencia de lo anterior, la improductividad termina
enraizando en las organizaciones.

22. DESPERDICIO
VALOR
DESPERDICIO
VALOR
COSTE EN €
(LEAN PRODUCTION)
COSTE EN €
(MASS PRODUCTION)
22
ACTIVIDAD/OPERACIÓN
Juan Felipe Pons Achell

23. 1. Las necesidades inmediatas de los accionistas y la mentalidad económico-financiera de
los directivos vs. crear valor para el consumidor o cliente (Womack y Jones, 1996) y para
la sociedad, en un contexto de sostenibilidad (Gerardo Ibáñez, 2012).
2. Marketing vs. Producto. Seguimos pensando que, para vender más la clave es el
marketing, sin embargo para vender más, la clave es tener un mejor producto. En España,
el comercial es la estrella de la empresa (Gerardo Ibáñez, 2012).
3. Innovación vs. Productividad (Masaaki Imai, 1986). Apliquemos lo que ya está probado,
no reinventemos la rueda, simplemente estudiemos y aprendamos (Gerardo Ibáñez,
2012).
4. Los ingenieros que dirigen las empresas son muchas veces quienes especifican el valor
que según ellos precisa el cliente (Womack, y otros, 1996).
5. La mayoría de directivos comienzan su proceso de definición de valor preguntándose
cómo pueden diseñar y fabricar sus productos en su país; mientras que a la mayoría de
consumidores de todo el mundo les gustan los productos diseñados teniendo en cuenta
sus necesidades locales (Womack y Jones, 1996).
Juan Felipe Pons Achell 23

24. • Sería erróneo pensar que Lean es sólo eliminar Desperdicio.
Generalmente, el valor ha estado asociado a la fase de
producción (crear flujo de valor eliminando desperdicio).
• Lean es sobre todo crear valor para el cliente. Y el valor es el
punto de partida del pensamiento Lean. Esto implica que
debemos ser más capaces de reflejar las prioridades y los
valores de nuestros clientes.
• Necesitamos formas de ayudar a las partes interesadas a
comprender y expresa el valor en sus propios términos, y luego
compartir y alinear estas expectativas para la entrega de valor.
Juan Felipe Pons Achell 24

25. 25
MISIÓN
VISIÓN
IDENTIDAD
(MARCA)
CREENCIAS
VALORES
CAPACIDADES
CONDUCTAS
AMBIENTES
Nuestros valores son
nuestro “motor interno”. Es
el ¿POR QUÉ? tomamos
una decisión.
Es nuestra motivación a la
hora de tomar decisiones.
JERARQUÍA NIVELES NEUROLÓGICOS
Construcción del Cathedral Hill
Hospital, San Francisco,
California.
El proceso se inició con la
siguiente lista de objetivos
(valores) de diseño del Promotor:
• Excelencia en la atención
clínica.
• Educación.
• Servicio a la Comunidad.
• Satisfacción del paciente.
• Involucración de la familia con
el paciente.
• Habitaciones privadas.

26. 26
Empresas
excelentes
El grupo del
montón
Tiempo
Rendimiento
Calidad
Flexibilidad
Eficiencia
Seguridad
Tratan de alcanzar al
grupo de delante pero
siempre desde detrás.
Muchas desaparecen
por el camino.
Aprenden más rápido
de los errores y por
eso siempre se
mantienen por delante
del grupo del montón.
El TPS crea una comunidad de científicos. Los trabajadores de Toyota siguen el método
científico (Ciclo de Deming) y usan rigurosos procesos de resolución de problemas.
Descifrando el ADN de Toyota
(Steven Spears)

27. MEJORAS PROVISIONALES
Evadir el problema
•“Por el momento vamos a …”
Institucionalización del problema
•“Encontremos maneras de trabajar
alrededor del problema.”
Habituación
•“Siempre lo hemos hecho así.”
Justificación
•Nadie tiene ninguna objeción a la
forma en que hacemos esto ahora.
MEJORA REAL
Pregunta porqué
hasta llegar a la raíz
Aplica la mejor
solución
Problema resuelto
Un
problema
ocurre
El problema se enraíza
cuando aceptamos como
solución una medida
provisional

28. 1. Ver los
problemas
cuando ocurren
y hacerlos
visibles
2. Atacar y
solucionar los
problemas
inmediatamente
dónde y cuándo
ocurren
3. Compartir el
nuevo
conocimiento a
lo largo de toda
la organización
4. Liderar el
desarrollo de las
3 primeras
capacidades (el
líder coach)
Juan Felipe Pons Achell 28

29. Eliyahu Goldratt
Juan Felipe Pons Achell 29
En la empresa de hoy en día, el reto competitivo está en todas partes.
Debido al sistema de mercado libre y al principio de supervivencia de los
mejores, las empresas que ofrezcan productos, servicios, conceptos o
sistemas obsoletos o poco competitivos se extinguirán.
Kiyoshi Suzaki (1993)
La nueva gestión de la fábrica: gestión avanzada frente a gestión tradicional

30. • “Situación de Lean
manufacturing en España”.
Escuela de Organización
Industrial (EOI)
• http://www.eoi.es/savia/docum
ento/eoi-80094/lean-
manufacturing-concepto-
tecnicas-e-implantacion
• 202 cuestionarios válidos (167
empresas con experiencia en
implantación Lean & 35
empresas sin experiencia)
30

31. 31Juan Felipe Pons Achell

32. 32Juan Felipe Pons Achell

33. Juan Felipe Pons Achell 33

34. 34Juan Felipe Pons Achell

35. 35Juan Felipe Pons Achell

36. 36Juan Felipe Pons Achell

37. 37Juan Felipe Pons Achell

38. 38Juan Felipe Pons Achell

39. 39Juan Felipe Pons Achell

40. • Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán
aquellos que capaciten a otros (coaching y mentoring).
• Para construir una empresa Lean, necesitas tener a personas
que quieran ser mejores en lo que hacen. Necesitas un
entorno en el que la gente trabaje duro y no viva con miedo a
perder su trabajo. La mejora continua significa mejorar cada
día, no solamente cuando necesitas hacerlo.
• Los líderes se cambian primero a ellos mismos.
Norman Bodek
The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance (2012)
Juan Felipe Pons Achell 40

41. “Un ex-consultor de Toyota muy venerado declaró recientemente
que la mayoría de los fabricantes parecen centrados en lograr un
aumento de la productividad del 35-40 % durante 3-5 años como
medida de éxito en sus esfuerzos por implantar Lean, cuando
gran parte del potencial sin explotar para mejorar la
productividad de la empresa se ​​encuentra fuera de la planta de
producción en las áreas no productivas (administrativo,
financiero-contable, compras, ventas, diseño, atención al cliente,
etc.); y añadió que deberían enfocarse en una mejora de la
productividad del 400 por ciento en 10 años.”
Beau Keyte & Drew Locher (2004). “The Complete Lean Enterprise”
Juan Felipe Pons Achell 41

42. …el señor Harada cree que a cada persona se le debe permitir
conseguir sus propias metas personales, algo que les emocione
acerca de su vida y de su futuro…
…US Synthetic (una de las empresas de Dover, con 35.000
empleados) probablemente una de la mejores empresas Lean de
América; sus empleados consiguen 60 ideas de mejora por cada
trabajador al año, simplemente permitiendo que sus empleados
ofrezcan pequeñas sugerencias que hagan su trabajo mejor y más
interesante…
Norman Bodek
The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance (2012)
Juan Felipe Pons Achell 42

43. PRODUCCIÓN ARTESANA
• Personas: ALTO
• Procesos: BAJO
• Tecnología: BAJO
PRODUCCIÓN EN MASA
• Personas: BAJO
• Procesos: ALTO
• Tecnología: ALTO
PRODUCCIÓN LEAN
• Personas: ALTO
• Procesos: ALTO
• Tecnología: ALTO
Toyota 1956
EEUU 1990
Hasta principios
siglo XX
EEUU 1913
Europa 1945
100 AÑOS
Fábrica Canon en Toride, Japón (hoy).
…observé a una sola empleada
montando una fotocopiadora entera.
La empleada podía instalar 540 piezas
en 178 minutos ella sola, con una
productividad un 30% más alta que la
cinta transportadora. “Me siento como
si acabara de hacer un bebé”…
… si trabajabas en Ford en esos
tiempos, tu trabajo podía ser apretar
8 tornillos, durante 8 o 10 horas al
día, cada día. El trabajo era tan
aburrido que Ford tuvo que
contratar a 963 personas para poder
conseguir que se quedaran 100 y les
tuvo que doblar el salario…
… la persona empezaba como
aprendiz, aprendiendo observando,
después de un tiempo podía hacer
trabajos triviales, y gradualmente iba
adquiriendo más responsabilidad.
Conforme pasaba el tiempo, el
aprendiz desarrollaba una técnica
similar al maestro…
43

44. “En España cambiar el modelo productivo requerirá
mucho tiempo”...“es duro decirlo, pero es así”
¿No necesitaríamos más filósofos que técnicos?
“Indudablemente. El cambio de mentalidad al que nos
enfrentamos requiere retos de pensamiento y
psicológicos”
“El mundo que hemos conocido no regresará”
En el presente el cambio no es el resultado de una
sola fuerza, sino de una sutil combinación de 5
distintas:
1. La necesidad de una economía no contaminante.
Escasez de recursos energéticos.
2. Los rápidos avances tecnológicos.
3. La creciente globalización.
4. Los profundos cambios en la longevidad del ser
humano y la demografía.
5. Los importantes cambios sociales.
Lynda Gratton
Catedrática de práctica
directiva en la London
Business School.
Elegida por The Times
como uno de los 20
pensadores más
influyentes del mundo de
los negocios.

45. “Pero al final creemos que el sistema lean suplantará tanto a
la producción en masa como a los restos de la producción
artesana en todas las áreas de actividad industrial, para
convertirse en el sistema de producción estándar a nivel global
del siglo XXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente y
mucho mejor”
James Womack – Daniel Jones – Daniel Roos
La máquina que cambió el mundo, 1990
Foto: Juan F. Pons Achell 45

46. Después de Lean viene más Lean. Lean es una búsqueda
diaria casi obsesiva por la optimización de los recursos y
la máxima entrega de valor al cliente. Lean no es una
metodología, ni un programa, ni un conjunto de normas
que te otorgan un sello. Lean es un sistema abierto a
todo el mundo en el que tiene cabida cualquier
herramienta o técnica que contribuya al desarrollo de
mejores personas, mejores empresas y una mejor
sociedad.
Juan Felipe Pons Achell, 2014
Para el Master MBA de la UJI
Juan Felipe Pons Achell 46