POSTOBON

1
PRÁCTICA ACADÉMICA POSTOBÓN S.A. PEREIRA
LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013

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BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN GESTIÓN HUMANA EN CARGOS
ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. PEREIRA, 2013.
LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE
INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA
TUTOR
Mg. JUAN CARLOS MUÑOZ MONTAÑO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013

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DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de llegar hasta este punto de mi vida, por darme la salud
para afrontar cada día nuevos retos, fortaleza para superar las dificultades y
sabiduría para lograr con éxito mis objetivos.
A mi madre Mª Del Carmen Tangarife
Por llenar mi vida de amor, sabiduría y valentía, por haberme apoyado en cada
instante con sabios consejos llenos de valor y comprensión, y por regalarme su
amor en cada gesto.
A mi padre Luís Roberto Euse Osorio
Por ser un padre ejemplar con una sabiduría sin límites, por sus gestos de amor y
comprensión, por apoyarme en mi carrera académica y por ser el sustento de mi
hogar y mi familia.
A mi familia
A mis hermanas Claudia, Leidy y Paola por ser un ejemplo de emprendimiento, de
empeño y de persistencia; y a mi hermano Jhonnier por ser un ejemplo de nobleza
y fortaleza.

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AGRADECIMIENTOS
A mis amigos
Del grupo de Administración de Empresas de la UCP por ser fuente de motivación
y acompañamiento. Agradecimiento especial a mis amigos Gustavo Adolfo
Castaño Giraldo, Sergio Andrés Pineda Ramírez, Karim Chujfi Salazar, Diana
Carolina Vélez Gil, Stephania Agudelo Giraldo y Carlos Mario Arias Herrera por
ser apoyo en los trabajos de cada semestre.
A mis maestros
A mi tutor de práctica y Docente Mg. Juan Carlos Muñoz Montaño y demás
docentes de mi carrera, por ser fuente de mi conocimiento y aprendizaje, por el
apoyo durante el desarrollo de mi práctica académica y su sabiduría para
formarme como profesional.
A mis compañeros de trabajo
Al Ing. Oswaldo Rodríguez García, Mª Eugenia Castaño Marín, Carlos Adrián
Sánchez Díaz, Omar Roa, Duván Antonio Moncada Castro, Carlos Hidalgo
Correa, Alex López Zapata, David Agudelo Quiroga y al resto de mis compañeros
por brindarme su tiempo, su conocimiento y su experiencia en cada labor, por su
amabilidad, confianza y apoyo para emprender mi práctica de la mejor manera.
A todas las personas que de alguna manera me ayudaron a forjar mi camino, a
superar las dificultades y me enseñaron algo para vivir mejor. A todos ellos les
agradezco por regalarme su tiempo para desarrollar mi trabajo de práctica y el
progreso en la organización.

5
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA........................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 5
LISTA DE ILUSTRACIONES................................................................................... 9
LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. 11
SINTESIS (ABSTRACT)........................................................................................ 12
PALABRAS CLAVES ............................................................................................ 13
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 14
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. ................................... 15
2.1 HISTORIA.................................................................................................... 16
2.3 MISIÓN........................................................................................................ 17
2.4 VISIÓN......................................................................................................... 17
2.5 VALORES.................................................................................................... 18
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................. 18
3.1 ORGANIGRAMA ......................................................................................... 18
3.3 PROVEEDORES ......................................................................................... 19
3.4 PROCESO LOGÍSTICO .............................................................................. 20
3.5 PÚBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERÉS ........................................ 21
3.6 COMPETENCIA .......................................................................................... 21

6
4. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE INTERVENCIÓN..................................... 22
4.1 DEPARTAMENTO DE ALMACÉN .................................................................. 22
4.1.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN .................................................... 22
4.1.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................... 23
4.2 ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA ......................................................... 23
4.2.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA....... 23
4.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN ........................................................... 24
4.3.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN ............................................. 24
4.4 PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA .................................................. 25
4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA 26
4.5 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO......................................... 26
4.5.1 PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO........................... 26
4. 5.4 EMPAQUE Y PRODUCTO POSTOBÓN S.A. PEREIRA ........................ 27
4.7 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO...................................................... 28
4.7.1 PROCESOS GENERALES MANTENIMIENTO........................................ 28
4.8 DEPARTAMENTO DE CALIDAD .................................................................... 29
4.8.1 PROCESOS GENERALES CALIDAD ...................................................... 29
4.9 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA................................................... 32

7
4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIÓN HUMANA ..................................... 32
5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES..................................................................................................... 33
6. EJE DE INTERVENCIÓN.................................................................................. 34
7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN.............................................. 34
8. OBJETIVOS ...................................................................................................... 35
8.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................. 35
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................ 35
9. MARCO TEÓRICO............................................................................................ 36
10. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................ 47
10.1 TEST DE HABILIDADES GERENCIALES................................................. 47
10.2 TEST DE TIPOS DE PODER .................................................................... 48
10.3 TEST TIPOS DE PERSONALIDAD........................................................... 48
11. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN............................................ 48
12. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN........................ 50
13. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN..................................... 52
14. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN................. 54
15. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO .................. 55
16. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
.............................................................................................................................. 57

8
17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD.............................................. 59
18. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD.......................... 61
19. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ............................... 62
20. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ........... 64
21. HALLAZGOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO..................................... 65
22. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO................. 67
23. CONCLUSIONES............................................................................................ 69
23.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO................................................................. 69
23.2 CONCLUSIONES FINALES ...................................................................... 70
24. RECOMENDACIONES ................................................................................... 73
25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................... 74
26. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 76
27. ANEXOS ......................................................................................................... 78
27.1. ANEXO 1. MÓDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN
GESTION HUMANA .......................................................................................... 78

9
LISTA DE ILUSTRACIONES
TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT................................................................ 16
TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
.............................................................................................................................. 27
TABLA 3. DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER...................................................... 42
TABLA 4. TIPOS DE PERSONALIDAD ................................................................ 45
GRÁFICA1. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ALMACÉN................... 49
GRÁFICA 2. TEST DE TIPOS DE PODER – ALMACÉN...................................... 49
GRÁFICA 3. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ALMACÉN. ..................... 50
GRÁFICA 4. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – PRODUCCIÓN........... 52
GRÁFICA 5. TEST DE TIPOS DE PODER – PRODUCCIÓN............................... 53
GRÁFICA 6. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – PRODUCCIÓN. .............. 53
GRÁFICA 7. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – EMPAQUE Y
PRODUCTO.......................................................................................................... 56
GRÁFICA 8. TEST DE TIPOS DE PODER – EMPAQUE Y PRODUCTO. ........... 56
GRÁFICA 9. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – EMPAQUE Y PRODUCTO.
.............................................................................................................................. 57
GRÁFICA 10. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – CALIDAD.................. 59
GRÁFICA 11. TEST DE TIPOS DE PODER – CALIDAD. .................................... 60
GRÁFICA 12. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – CALIDAD. ..................... 60
GRÁFICA 13. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – MANTENIMIENTO. .. 62
GRÁFICA 14. TEST DE TIPOS DE PODER – MANTENIMIENTO....................... 63

10
GRÁFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – MANTENIMIENTO........ 63
GRÁFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ADMINISTRATIVOS. 66
GRÁFICA 17. TEST DE TIPOS DE PODER – ADMINISTRATIVO....................... 66
GRÁFICA 18. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ADMINISTRATIVOS..... 66

11
LISTA DE ANEXOS
27.1. ANEXO 1. MÓDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN
GESTION HUMANA.............................................................................................. 78

12
SINTESIS (ABSTRACT)
En este trabajo de práctica denominado BUENAS PRÁCTICAS DE
DIRECCIÓN EN GESTIÓN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS
DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. PEREIRA, 2013. Usted podrá
encontrar una serie de pasos metodológicos, técnicos y teóricos que lo
contextualizarán en un entorno empresarial real, en el cual se podrán
observar principalmente y como contenido central de este trabajo una
investigación acerca de las conductas, comportamientos y habilidades que
poseen los integrantes de los cargos administrativos en Postobón S.A.
Pereira. Además se podrá observar en modelos gráficos la aplicabilidad de
los diferentes test que se utilizaron como método de recolección de la
información para ejecutar un posterior análisis, específicamente un test de
habilidades gerenciales, tipos de poder y tipos de personalidad. Todo este
trabajo esta basado en una serie de diagnósticos e identificación de
necesidades, con el fin de contribuir al desarrollo y mejora de esta
organización, de igual manera para obtener un hilo conductor que guiara el
trabajo y sus componentes.
Finalmente, este trabajo le ayudará a conocer un poco más a esta empresa
a nivel general y particular, además de ayudarle en procesos de
investigación, recolección de información o análisis del área administrativa y
sus integrantes en la empresa Postobón S.A. Pereira.
In this practical work called BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN
GESTIÓN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA
POSTOBÓN S.A. PEREIRA you will find a series of methodological steps,
technical and theoretical contextualize what a real business environment, in
which you can observe mainly as core content of this work an investigation
into the conduct, behavior and skills possessed by members of
administrative charges Postobón S.A. Pereira. Also can be observed in
graphical models the applicability of the various tests that were used as a
method of collecting information to perform further analysis, specifically a
test of management skills, types of power and personality types. All this
work is based on a series of diagnostics and identification of needs, in order
to contribute to the development and improvement of this organization, in
the same way to get a wire to guide the work and its components.
Finally, this work will help you learn more this company on the general and
particular, and to help in the process of research, data collection or analysis
of the administrative area and its members in the company Postobón SA
Pereira.

13
PALABRAS CLAVES
- Postobón
- Gestión
- Calidad
- Producción
- Almacén
- Mantenimiento
- Administrativos
- Test
- Gerenciales
- Poder
- Personalidad
- Organización
- Hallazgos
KEYWORDS
- Postobón
- Management
- Quality
- Production
- Warehouse
- Maintenance
- Administrative
- Test
- Management
- Power
- Personality
- Organization
- Findings

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1. INTRODUCCIÓN
La práctica académica es una etapa fundamental en el desarrollo del profesional,
forma parte de una nueva experiencia que evita el desconocimiento del mercado
laboral después de la etapa de pregrado, fomenta el aprendizaje en la
comunicación organizacional, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y
el desarrollo de una empresa en un mercado real. Así lo expresa la Universidad
Católica de Pereira en su página de internet,
“Desde su fundación en 1975 la Universidad Católica de Pereira
ha desarrollado un proyecto educativo para ser apoyo en la
formación de personas con gran sentido de responsabilidad,
competentes profesionalmente para que respondan a las
exigencias del momento; adelantando procesos de integración con
la comunidad, las empresas y el gobierno. En el año 1986 la
Universidad dio inicio al Programa de Prácticas Académicas como
una etapa esencial en la formación integral de nuestros
estudiantes, con el propósito de responder a la misión de nuestra
institución” (http://www.ucp.edu.co/dep_practicasacademicas.php).
Es importante, pertinente y tema de actualidad, desarrollar proyectos en los cuales
se pueda consolidar y contrastar los conocimientos teóricos con las metodologías
de trabajo que existen al interior de una organización, detallando de esta manera
las formas de dirección de altos mandos hasta los procesos operativos en los
diferentes departamentos o secciones.
El objetivo del trabajo de práctica es conocer, identificar y analizar los procesos
que desarrolla una organización tanto internos como externos, en el cual se
puedan construir diagnósticos que identifiquen las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades que presenta la organización, con el fin de implementar
mejoras en cada área de análisis. Coadyuvando en la formación de un profesional
para que pueda aplicar sus conocimientos en nuevos proyectos o posibles áreas
de intervención que la empresa lo permita o lo exija.
Este informe se realiza con el fin de generar nuevos conocimientos para el
estudiante en su práctica académica, no solo en términos laborales, también en la
elaboración de proyectos educativos que impulsen la investigación y el
emprendimiento.

15
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A.
Postobón S.A. es una Compañía especializada en la fabricación y
comercialización de bebidas refrescantes no alcohólicas, su liderazgo se remonta
a la formulación y posicionamiento de marcas propias que cuentan con una larga
tradición de consumo de 108 años y se fundamenta en el amplio portafolio de
productos y marcas.
Las bebidas se fabrican bajo las tradicionales marcas Postobón, Lux, Colombiana,
Hipinto y Bretaña; también cuenta con las franquicias para embotellar Pepsi Cola,
Mountain Dew, Seven Up y Canadá Dry. El portafolio de productos se distribuye
bajo seis categorías y sub categorías de cada producto. Las categorías de
productos se comercializan de la siguiente manera:
1) GASEOSAS
- Manzana
- Colombiana
- Pepsi
- Naranja
- Seven Up
- Kola
- Uva
- Limonada
2) AGUAS PLANAS Y CON GAS
- Agua Cristal
- Agua Oasis
- Agua saborizada H2O
- Agua windsor
3) JUGOS
- Jugos Hit
- Tutti Frutti
4) HIDRATANTES
- Squash
- Peak
5) ENERGIZANTES
- Peak
6) TE
- Lipton
- Mr. Tea

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En Postobón S.A. Pereira se produce y distribuye bebidas refrescantes con pulpas
de fruta natural bajo el nombre de Jugos Hit. Esta planta cumple con los
lineamientos estratégicos y operativos de Postobón S.A. a nivel nacional para el
desarrollo de las actividades operacionales, por tal motivo y con el fin de
garantizar el proceso se consolidan departamentos tales como Administración
General, Gestión Humana, Gestión de la Calidad, Mantenimiento, Producción,
Almacén y Empaque y Producto, de esta manera se certifican los procesos
idóneos para la buena gestión. La planta de Postobón S.A. Pereira no posee en
sus departamentos un área de ventas, por lo tanto se convierte en principal
distribuidora de plantas tales como: Manizales, Armenia, Dosquebradas, Valle del
Cauca, Cauca y Nariño, las cuales si poseen esta área determinada. Postobón
S.A. Pereira produce bebidas en diferentes formatos, denominados de la siguiente
manera:
JUGOS HIT
250 ML RETORNABLE
MANGO, MORA, NARANJA PIÑA,
TROPICAL, LULO.
350 ML RETORNABLE
MANGO, MORA, NARANJA PIÑA,
TROPICAL, LULO.
200 ML
NO
RETORNABLE
MORA, MANGO, UVA, NARANJA PIÑA,
MANGO LIGHT, DURAZNO, TROPICAL,
MORA LIGHT, LULO
TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT
Fuente: Elaboración propia
2.1 HISTORIA
El 11 de octubre de 1904, Gabriel Posada y Valerio Tobón (cuyos apellidos se
combinan para formar el nombre de Postobón), empezó a producir refrescos en
Medellín - Colombia, su primer producto llamado "Cola Champaña" se hizo muy
famoso en los bares, las tiendas, clubes sociales e incluso hogares. Este primer
producto se distribuyó en un vagón tirado por un burro; pero debido a la geografía
del territorio colombiano, no podía distribuir sus productos en todas las ciudades y
pueblos. En esta etapa, Posada y Tobón decidieron abrir dos fábricas: la primera
se abrió en 1906 en Manizales y la segunda en Cali en Agosto del mismo año.
Desde entonces, los productos Postobón han aparecido en toda Colombia.

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En la actualidad Postobón S.A. es la marca de bebidas con el más amplio
portafolio de productos, con 24 plantas embotelladoras, 38 centros de distribución,
3.500 vehículos de reparto y una gran estructura de fuerza de ventas para
satisfacer todas las necesidades de sus clientes.
2.3 MISIÓN
Ser la compañía líder en el desarrollo, producción y mercadeo de bebidas
refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los
consumidores.
- Superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y un
excelente servicio.
- Convirtiendo a sus proveedores en verdaderos socios comerciales.
- Apalancándose en el talento humano organizado en equipos alrededor
de los procesos.
- Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal.
- Contribuyendo decisivamente al crecimiento económico de la
Organización Ardila Lülle y del país.
- Y actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad
2.4 VISIÓN
Ser una compañía competitiva, reconocida por su dinamismo en desarrollar y
ofrecer bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes en
los distintos mercados del territorio Sur Americano.
Mantener un compromiso integral con el consumidor en cuanto a la calidad, la
innovación y la excelencia en el servicio.
Proyectar una compañía ágil, eficiente, flexible, que asegure el desarrollo humano
y el compromiso de sus colaboradores con los objetivos y valores.
Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversión y
participar en nuevos negocios que estén de acuerdo con su Misión, Principios y
Valores.

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2.5 VALORES
• Devoción por la satisfacción del cliente.
• Devoción permanente a la innovación y la excelencia.
• Compromiso con el desarrollo del país.
• Desarrollo de sus colaboradores.
• Honestidad.
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 ORGANIGRAMA
Postobón S.A. Pereira es una planta con un alto reconocimiento a nivel regional y
nacional con una trayectoria en el mercado colombiano de más de 30 años; por
tanto posee una estructura organizacional consolidada, con funciones y niveles
jerárquicos identificados y debidamente estipulados. La planta de Postobón S.A.
Pereira dentro de esa estructura cuenta con un organigrama de
departamentalización funcional, lo que hace que la toma de decisiones sea
flexible, igualmente se pueden introducir con mayor rapidez nuevos productos y
añadir nuevas rutas de distribución.
Fuente: Dirección Postobón S.A. Pereira

19
El agrupar a las personas por departamentos incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria especializada y personal mucho más calificado, además de
ayudarse mutuamente cuando aparecen obstáculos. Una debilidad que puede
tener esta estructura es la rivalidad entre los departamentos internos, enfocándose
en el propio, mas no buscando que todos culminen su parte del producto o servicio
exitosamente.
“Las principales ventajas del enfoque funcional son que se
mantienen el poder y prestigio de las funciones principales, se
crea eficiencia con el principio de especialización, se centraliza la
experiencia de la organización y se permite un control más
estrecho de las funciones por parte de la alta dirección” (Mosley,
Megginson & Pietri, 2005, 94).
Como en Postobón S.A. Pereira el organigrama no es vertical, la comunicación
entre administrativos y operativos es rápida y eficaz, y la toma de decisiones se
hace ágil.
Descripción de tareas y procedimientos: Postobón S.A. desde la alta dirección
comunica las directrices de la empresa, las cuales deben ser entendidas y
aplicadas por cada una de las áreas con el fin de alcanzar los resultados
deseados. Estas directrices se han establecido a través de la Política de Calidad,
la Política de Normalización, la Misión, la Visión y los Valores.
Postobón S.A. ha identificado los procesos y procedimientos que hacen parte de
su Sistema de Gestión de Calidad, así como la interrelación entre éstos. Se han
asignado niveles de autoridad y responsabilidad para el talento humano, lo cual es
considerado un factor clave de éxito para la gestión de los procesos.
Cuenta además con mapas de procesos, manuales de procesos y procedimientos,
manual de funciones, y manual del Sistema de Gestión de Calidad.
A partir del 06 de febrero de 1997 se obtuvo para la línea de bebidas gaseosas, el
derecho de uso del Sello de Calidad ICONTEC con el referencial NTC 2740, hoy
en día los manuales del sistema de gestión de calidad se enfocan en mantener
este sello para todos los productos de su portafolio.
3.2 ANÁLISIS DE CONTEXTO
3.3 PROVEEDORES
Postobón S.A. Pereira incluye dentro de su Misión: “convertir a sus proveedores
en verdaderos socios comerciales”, es por esto que dentro de su política de

20
calidad busca una comunicación permanente, directa, clara y de compromiso con
ellos.
Postobón S.A. tiene establecidos criterios para la selección y evaluación de
proveedores, los cuales incluyen aspectos como: análisis de información general
del proveedor (comercial, técnica, servicio asociado, entre otros), solicitud y
análisis de muestras.
El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido depende
de la importancia del material y de sus características en el proceso productivo. En
el caso de las materias primas y empaques, cada característica tiene un NAC
(Nivel Aceptable de Calidad) que indica si se considera crítica (0,65), mayor (1,0) o
menor (4,0). Adicionalmente, existe un proceso de dinamización del muestreo que
permite modificar su intensidad dependiendo de los resultados históricos de la
inspección del material. Se tiene definido un control en el centro productor (control
en la recepción) y un seguimiento en Oficina Central dependiendo del tipo de
ensayo a realizar.
Lo interesante de Postobón S.A. en esta sección, es que la Organización Ardila
Lülle ha sabido complementar todos su negocios entre sí, de esta manera ha
comprado acciones en Cristalería Peldar para ser su fábrica de envases, al
Ingenio Incauca para satisfacer la demanda de azúcar, Iberplast la cual fabrica las
cajas plásticas, botellones y envases PET, tapas plastas y metálicas, y ha hecho
varios convenios con cultivadores de regiones colombianas como Risaralda y
Santander para sus pulpas de mora, mango y lulo.
Sus principales proveedores son: Cristalería Peldar S.A., Incauca S.A., Iberplast,
Tetrapak, Projugos, Fruinsa, Plásticos Mónaco, Cartonería Nacional, Ecolab S.A.,
Panamericana, Enka de Colombia, Holasa S.A., Poliolefinas Internacionales, Titan
Steel Corporation, entre otras.
3.4 PROCESO LOGÍSTICO
Para lograr una manipulación adecuada de los productos que pertenecen al
portafolio de Postobón S.A. se requiere de una planificación cuidadosa, un control
eficaz y procesos documentados que abarquen todo el proceso logístico, desde el
momento en que llegan los materiales para el funcionamiento de la actividad
operacional a la fábrica, hasta que el producto terminado esté en poder del cliente,
listo para su uso. Estos procesos se encuentran enmarcados en el Manual de
Empaque y Producto Terminado, el cual contempla las actividades desarrolladas
en el departamento de Empaque y Producto de la compañía.
En cuanto al almacenamiento Postobón S.A. cuenta con sus propias bodegas, con
el fin de utilizar de forma eficiente los espacios disponibles en las bodegas de los

21
Centros de Producción y Distribución. De igual manera se han establecido planes
de demarcación de áreas, instalación de estantería de supercarga y otros medios
de manejo de materiales que se requieren para la adecuada manipulación y
rotación de los productos terminados.
3.5 PÚBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERÉS
El público objetivo de Postobón S.A. es variado debido al amplio portafolio de
productos que ofrece. La segmentación de su mercado se hace amplia pero se
puede decir que los grupos de interés son niños y jóvenes de colegios y
universidades. Últimamente han incursionado más en los grupos de deportistas,
debido al patrocinio que se hizo desde el 2010 en diferentes deportes como el
fútbol y microfútbol en todas sus categorías.
Los principales clientes de Postobón S.A. son: supermercados, universidades,
colegios, tiendas, panaderías, cafeterías, y empresas; además de todas las
alianzas que realiza con restaurantes, sitios de comidas rápidas y empresas de
comestibles y pasabocas. Tiene más de 400.000 clientes sin incluir las rutas a
hogares.
Para las ventas a crédito que representan aproximadamente el 20%, los
principales clientes son:
 Almacenes Éxito S.A.
 Carulla Vivero S.A.
 Olímpica S.A.
 Carrefour
 Cacharrería La 14
 Sodexho de Colombia S.A.
 Frisby
 Proveemos
 Dogger
 Makro de Colombia
 La Locura
 Comfamiliar
 Jenos Pizza
 Cine Colombia
 Dominos Pizza
3.6 COMPETENCIA
Postobón S.A. en Colombia ha sido líder en la venta de productos que pertenecen
al sector de bebidas refrescantes no alcohólicas, sin embargo dentro de este

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recorrido ha tenido una competencia que vale la pena resaltar, la multinacional
Coca – Cola es una marca líder a nivel mundial, presenta casos en que las ventas
dentro de un país superan las de las marcas propias o nacionales. Colombia es un
caso único donde esta multinacional no ha logrado posicionarse como líder, pues
queda claro que Postobón S.A. ha conservado este lugar dentro del territorio
nacional, sin embargo la lucha de mercadeo, precios y calidad que se presenta
entre estas dos organizaciones es ardua y constante, pues no se pretende
descuidar en ningún momento lo que se ha logrado a través de los años.
“En el mercado colombiano de bebidas, el crecimiento ha oscilado
entre el 0,7% y el 6,3% anual durante los últimos años y ha estado
dominado por unas pocas empresas que cuentan con una alta
tradición y trayectoria. Se plantea por tanto que, además de ser
una industria madura, cuenta con un alto nivel de concentración.
Los dos principales competidores son Postobón y Coca-Cola, los
cuales dominan los segmentos más amplios (bebidas gaseosas,
agua y jugos), y existe otro pequeño grupo de competidores como
Bavaria, Nestlé, Alpina, Alquería cuyo negocio principal no son las
bebidas suaves pero han participado activamente en algunas de
sus categorías. (…) La estrategia Postobón se caracteriza
igualmente por la diferenciación que está más enfocada en
atributos como la innovación, la amplitud del portafolio de
productos y el sistema de distribución propio a nivel nacional, que
ha sido difícil de igualar para cualquier competidor (incluido Coca-
Cola). (Giraldo & Zapata, 2008).
La competencia más grande que tenía Postobón S.A. en el sector de refrescos de
fruta era Bavaria, ésta competía fuertemente hace unos años con sus jugos Tutti-
Frutti, pero ésta competencia directa terminó cuando Postobón S.A. en el 2007
compró esta marca, absorbiendo el mercado que tenia éste producto.
4. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE INTERVENCIÓN
4.1 DEPARTAMENTO DE ALMACÉN
SIAD POSTOBON S.A.
4.1.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN
En el Almacén general se realizan los procesos de recibir, identificar, almacenar,
rotar y despachar materiales, cada uno de ellos se constituye en eslabón de una
gran cadena que permite el suministro al proceso productivo de materias primas y
materiales óptimos para mantenimiento. Se cumplen estos pasos para garantizar

23
el adecuado funcionamiento de los procesos, lo cual hace posible entregar al
consumidor final un producto de excelente calidad.
Un adecuado almacenamiento, especialmente de las materias primas y del
material de empaque permite evitar la contaminación y asegurar su conservación.
Para llevar a cabo esta actividad se deben tener en cuenta tanto las condiciones
físicas del almacén (estantes, pisos, techos, paredes, temperatura, iluminación,
higiene, utensilios, drenajes, entre otros), como la manipulación de materiales.
De acuerdo al tipo y a las características físicas y químicas, los materiales pueden
tener diferentes requerimientos para su almacenamiento y, unas consideraciones
especiales de manipulación. El conocimiento y cumplimiento de estas necesidades
permite garantizar el suministro de materiales adecuados en el momento oportuno.
Un apoyo para el proceso de almacenamiento y manipulación de las materias
primas y del material de empaque son las fichas técnicas, en las cuales después
de un estudio en conjunto con el proveedor, se presentan todas las características
del material y la forma adecuada para ser manipulados y almacenados,
garantizando su conservación y consumo durante el periodo de vida útil.
4.1.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS
La administración consiste en suministrar los recursos necesarios para la
ejecución de los procedimientos establecidos, orientar y apoyar a los centros
productores y/o distribuidores para el logro de los objetivos y políticas que a nivel
operativo y corporativo se han establecido. La administración se puede soportar
en la verificación de los procesos.
Los lineamientos emitidos en el presente manual fueron designados como los
únicos procedimientos aprobados a nivel nacional para llevar a cabo los procesos
de almacén, su aplicación es obligatoria y, por tal razón, deben ser la base para la
administración a través de la evaluación y mejoramiento de los procesos.
4.2 ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA
4.2.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA
El Almacén en Postobón S.A. Pereira es el encargado principalmente de gestionar
el proceso de compras de los materiales o materias primas cuando surge la
necesidad en cualquier departamento de la empresa. Al ejecutar la compra se
debe cumplir con las normas estipuladas por las directrices de la División Nacional
Comercial de Postobón S.A., tales como, la cotización de 3 proveedores mínimo

24
para ejecutar la compra, la decisión se decide bajo un parámetro porcentual
estipulado, el cual está distribuido en 50% para calidad, 30% Precio y 20%
Entrega, estos son algunos aspectos generales que se deben tener en cuenta al
momento de realizar la compra.
De igual manera el Almacén se debe encargar de recibir la mercancía que se ha
comprado o que se ha trasladado de otras plantas del país con el fin de suplir la
necesidad que efectuó el proceso de compra. Se debe verificar que la mercancía
llegue en óptimas condiciones, tanto internas como externas, para posteriormente
almacenar el producto en el lugar indicado y estipulado, o en su defecto trasladarlo
según su urgencia al departamento o la persona que solicitó el producto.
El Almacén debe asegurar que la mercancía que se encuentra en el área de
almacenamiento este en óptimas condiciones para usar en cualquier momento, el
Almacén se encarga posteriormente de identificar los procesos de inventarios
óptimos para la organización, debe estar pendiente de las necesidades de la
organización para siempre tener lo requerido en el momento indicado.
Por último este departamento debe recepcionar la materia prima, almacenarla y
separarla debidamente para la producción bajo fórmulas estipuladas; la materia
prima, en especial la pulpa, es trasladada de otros centros productores o de las
empresas que realizan el almacenamiento de estas, se transporta a la empresa
productora para luego ser almacenada por un periodo de tiempo determinado
según los planes de producción; esto se realiza con frecuencia ya que la planta de
Postobón S.A. Pereira no tiene la capacidad suficiente para almacenar una gran
cantidad de materia prima, especialmente de pulpa que necesita refrigeración.
Posteriormente esta materia prima es trasladada al área de producción tanto por el
sistema SAP como de forma real, de esta manera se cumple con el objetivo
principal que es abastecer a los departamentos que lo necesiten, en este caso el
departamento de producción con los elementos que son indispensables para su
funcionamiento.
4.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
SIAD POSTOBÓN S.A.
4.3.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN
En el área de Producción se realizan los procesos de tratamiento de agua,
preparación y envasado de bebidas refrescantes no alcohólicas. El proceso de
producción constituye el eje central de la organización, es el engranaje y corazón
de las plantas de Postobón S.A.; el buen funcionamiento de este departamento
hace posible el desarrollo normal de la organización. Es por tal motivo que esta
área tiene que estar en óptimas condiciones para producir de esta manera un

25
producto de excelente calidad, con el objetivo que el cliente disfrute de una
experiencia única al consumir productos Postobón.
Todos los departamentos de Postobón S.A. surgen como complemento en la
cadena de suministros de la organización, es fundamental que todos los
departamentos funcionen con eficacia y acorde a los procesos que la Dirección
Nacional haya propuesto para el desarrollo excelso de las diferentes plantas
alrededor del país. Se puede decir que cada departamento trabaja alrededor del
área de Producción, con el objetivo de mantener esta área en excelentes
condiciones, pues allí se realiza la actividad operacional principal de Postobón
S.A. que es la de producir, para posteriormente trasladar a los departamentos de
Ventas y Empaque y Producto, donde ellos emprenderán el proceso de
comercialización y distribución de las bebidas refrescantes no alcohólicas.
La administración del área de Producción consiste en preparar, envasar y producir
bebidas con las normas de calidad que la organización y el mercado exigen; de
esta manera alcanzar los objetivos a nivel interno y externo bajo las directrices y
las políticas de la División Nacional.
El departamento de Almacén, también denominado Logística de Entrada, trabaja
en gran parte para recepcionar, almacenar y abastecer los materiales
fundamentales para el desarrollo de la actividad del área de producción;
elementos como materias primas y materiales de repuestos son base para el
funcionamiento recomendable de las líneas de Producción. El área de
Mantenimiento tiene como función principal: mantener un programa preventivo y
correctivo de las líneas aséptica y caliente, con el fin de garantizar el normal
funcionamiento del área de Producción. De igual manera el área de Empaque y
Producto dependen de la producción para satisfacer la demanda del mercado.
Por otro lado el área Administrativa debe garantizar la asociatividad de
departamentos para el desarrollo del corazón de la empresa (Producción); otras
áreas como Gestión Humana se encargan de mantener a los colaboradores en
lugares adecuados, en condiciones laborales satisfactorias, con programas de
motivación laboral y capacitación, todo con el fin de mantener los procesos de
cada departamento y en especial el de Producción bajo los mejores estándares
de calidad. Por último, el departamento de Gestión de Calidad es el encargado de
verificar el perfecto estado del producto, analizando condiciones físicas y químicas
de cada bebida y sus actores dentro del proceso productivo, tanto máquinas como
operarios.
4.4 PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA

26
4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA
El departamento de producción de la planta Postobón S.A. Pereira es el
encargado de tratar, preparar y envasar las bebidas de jugos Hit en sus diferentes
presentaciones, tales como envase de vidrio de 250 y 350 ml y empaque brik de
200 cm3, la primera, envasada en la línea de llenado en caliente y la segunda,
envasada en la línea de llenado aséptico. En cada una se presentan las materias
primas debidamente pesadas y separadas para proceder a la mezcla y
preparación de los materiales. Después se procede a envasar en cada una de las
presentaciones.
Por último, después de ejecutar el adecuado proceso de producción, pasando por
los puntos de inspección y verificación del estado del producto, se procede a
almacenar el producto en puntos determinados para su convenida distribución.
4.5 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
SIAD POSTOBÓN S.A.
4.5.1 PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
El proceso de recepción de producto terminado tiene por objeto una verificación de
las unidades y/o cajas envasadas durante el tiraje de producción, entregadas al
Almacén de Empaque y Producto Terminado. Para este fin, el personal que los
Jefes de Producción y Producto Terminado determinen, debe registrar en el
formato “Control de entrega y recepción de producción al Almacén de Empaque y
Producto Terminado”.
La recepción de producto terminado procedente de Sociedades, Intersociedades,
Colbesa y Projugos deberá realizarse de acuerdo al siguiente procedimiento:
a) Al momento de realizar un proceso de recibo de producto terminado,
envase, cajas y/o elementos en cada centro productor o distribuidor, se
debe verificar que el producto llegó en buenas condiciones tanto de
empaque primario como secundario, sin que presenten roturas ni maltrato,
sin contaminantes o sustancias extrañas.
b) Una vez realizadas las inspecciones físicas a las condiciones de transporte
y a la carga, la persona asignada por el Jefe de Almacén y Producto
Terminado, debe verificar la documentación necesaria para realizar el
proceso de recibo de producto terminado. Las cantidades físicas de
producto terminado se deben comparar con la remisión.

27
Después de recibir el producto terminado, la Jefatura de Almacén de Empaque y
Producto terminado debe realizar el almacenamiento y rotación, siguiendo los
procedimientos que para tal efecto se han establecido.
Con el fin de agilizar y optimizar el almacenamiento de producto terminado, el
Jefe de Almacén de Empaque y Producto Terminado debe ejecutar
sistemáticamente los siguientes pasos:
a) Determinar los productos y cantidades que van a ser ingresados al Almacén
de Empaque y Producto Terminado, de acuerdo al programa de producción
y a los pedidos pendientes por ingresar provenientes de otros centros.
b) Informar al personal de Almacén de Empaque y Producto terminado la
ubicación que debe tener el producto terminado a recibir, con el fin de
garantizar que los Operarios de Montacargas lo almacenen de la forma
establecida, para asegurar una buena rotación y aprovechamiento del área
disponible en el almacén.
PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
Fuente: Elaboración propia desde SIAD (Sistema de Administración Documental)
Postobón S.A.
4. 5.4 EMPAQUE Y PRODUCTO POSTOBÓN S.A. PEREIRA
ADMINISTRACIÓN DE LOS
PROCESOS
Coordinar y controlar la recepción del
producto terminado por parte de
producción.
Almacenar el producto terminado en
las condiciones anteriores estipuladas
por la División Nacional.
Distribuir o despachar el producto a los
clientes que lo necesiten o las diferentes
plantas encargadas de realizar el proceso
de venta.

28
El departamento de Empaque y Producto en Postobón S.A. Pereira forma parte
fundamental en el almacenamiento y distribución del producto terminado, también
es el encargado de observar, analizar y verificar la demanda de los productos que
necesitan las diferentes plantas del país, ya que Postobón S.A. Pereira es
netamente productora y no comercial. Como se ha mencionado todos los
departamentos se complementan entre sí para un funcionamiento óptimo, y el
departamento de Empaque y Producto no es la excepción, ya que es el encargado
de determinar los posibles tiempos de producción para la próxima semana o mes.
4.7 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
4.7.1 PROCESOS GENERALES MANTENIMIENTO
El departamento de Mantenimiento tiene como función principal, la gestión de
mantenimiento de la maquinaria que posea el centro productor. En esta área se
realizan las funciones de mantenimiento preventivo y correctivo, asegurando y
verificando que las máquinas que se hallan dentro de la planta se encuentren en
un recomendable estado. Como principal modelo a seguir dentro del SIAD
(Sistema de Administración Documental) se debe generar un mantenimiento de
los equipos de producción y sus variables anexas a los procesos, tales como:
a) Identificación de tuberías y servicios.
b) Arranque de la desempacadora, empacadora, lavadora de envase
retornable, llenadora y coronadora e inspector electrónico.
c) Ajuste y calibración del inspector electrónico.
d) Arranque del codificador electrónico.
e) Inspección del funcionamiento de electroválvulas, sensores, microsuiches y
fotoceldas.
f) Arranque de la coronadora.
g) Inspección de los equipos de producción.
Estos procedimientos se deben cumplir satisfactoriamente teniendo en cuenta que
los procesos pueden cambiar según la planta productora, ya que puede poseer
líneas productoras diferentes con equipos marcados con diferentes referencias. El
personal debe estar capacitado en plenitud para ejecutar labores, deben poseer
conocimiento acerca de los manuales de funcionamiento y normas de
mantenimiento que están estipuladas por la Dirección Nacional de Mantenimiento.

29
Todos los “movimientos” que realice el departamento de Mantenimiento deben
registrarse en el SAP (Software de información que utiliza la organización)
incluyendo las labores que realizan las sub – áreas de Mantenimiento, Eléctrica y
Mecánica; las cuales podría decirse que tienen un contacto más directo con la
línea de producción y maquinarias inmersas en el proceso.
El departamento de Mantenimiento en Postobón S.A. Pereira cumple con los
lineamientos establecidos por la División Nacional establecidos en el Sistema de
Administración Documental SIAD. La labor principal del área de Mantenimiento a
nivel local es, brindar un correcto y oportuno sistema de cuidado y reparación de la
maquinaria perteneciente a la línea de producción y al resto de infraestructura,
como planta de aguas, calderas, oficinas, sistemas eléctricos, muelles, entre otros.
Este debe velar por el correcto funcionamiento de los equipos a nivel general,
garantizando así el flujo normal de las líneas de producción.
El personal de Mantenimiento debe poseer un contacto directo con la línea de
Producción y por consiguiente su personal. Los operarios y mecánicos deben
trabajar conjuntamente para el desarrollo normal de las actividades operacionales,
si ocurre un problema mediante la producción, el mecánico o eléctrico debe estar
en las condiciones y en el lugar oportuno para brindar la solución de una forma
rápida y eficaz, evitando así alteraciones significativas en tiempos y eficiencias,
logrando contribuir con el adecuado funcionamiento de la Producción y la entrega
de producto en el tiempo programado por la parte administrativa.
4.8 DEPARTAMENTO DE CALIDAD
4.8.1 PROCESOS GENERALES CALIDAD
En este departamento se realiza la gestión de la calidad integral, su
funcionamiento es vital para una compañía como Postobón S.A., la cual tiene
como actividad operacional la producción de bebidas refrescantes no alcohólicas,
situándola de esta manera en el sector de alimentos y por tanto el sistema de
gestión de la calidad como un eje central para el correcto funcionamiento de la
organización.
Este departamento va ligado al Almacén y al departamento de Producción, tiene
operaciones trascendentales para la autorización de recepción de materiales o
materias primas para producción, al igual que procedimientos para la aprobación
del inicio o fin de una producción. Es por tal motivo que se convierte en parte
fundamental del eje productivo de la organización.

30
La División Nacional de Calidad Tiene dentro de sus funciones principales:
describir los lineamientos para elaborar y editar las normas del sector de bebidas,
de igual forma describe el procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo el
control de las normas de Postobón S.A., detectando las necesidades de creación
o modificación de estas, gestión de solicitudes, diagramas, aprobación o
divulgación de normas.
El departamento de Calidad debe estipular y verificar las acciones correctivas y
preventivas, y en ellas la metodología para la toma de acciones, tendientes a
eliminar las causas de las no conformidades detectadas o potenciales. El Sistema
de Gestión de Calidad debe basarse en una serie amplia de normas para la
realización correcta y oportuna de las labores internas y externas que requiere la
organización, tales como:
a) Circular única SIC: La cual establece el sistema legal de unidades de
medida en Colombia, instrumentos sometidos a control metrológicos, entre
otros.
b) Sistema para la protección y control de la calidad del agua para consumo
humano: En esta se establece el sistema para la protección y control de la
calidad del agua, con el fin de monitorear, prevenir y controlar el riesgo para
la salud humana, causados por su consumo, exceptuando agua envasad.
c) Buenas Prácticas de Manufactura: Regula las actividades que puedan
generar riesgo para el consumo de alimentos.
d) Aplicación de HACCP en las fábricas de alimentos: Decreto por el cual se
promueve la aplicación del sistema de análisis de peligros y puntos de
control críticos.
e) Guía de limpieza y desinfección para plantas de alimentos: Da a conocer
los conceptos básicos de limpieza y desinfección que aplicados en plantas
de procesamiento de alimentos y bebidas, permiten obtener productos
terminados aptos y seguros para el consumo humano.
f) Logo Sello de Calidad – Icontec.
g) Normas consolidadas de AIB international para inspección de
embotelladoras de bebidas: incluye los requerimientos clave con los cuales
tiene que cumplir una instalación para mantener sus alimentos sanos e
inocuos.

31
h) Método de determinación cantidad de CO2: Norma técnica colombiana que
establece los lineamientos definidos por la industria en el comité de
alimentos No. 55 de Icontec.
i) Rotulado etiquetado. Parte 1 norma general: Norma técnica colombiana que
describe los lineamientos establecidos para cumplir con el rotulado o
etiquetado de alimentos.
j) Sistema de Gestión Ambiental requisitos con orientación para su uso:
Norma internacional que especifica los requisitos que debe cumplir una
organización en materia ambiental.
k) Sistema de Gestión de Inocuidad de los Alimentos. Requisitos para
cualquier organización en la cadena alimentaria.
l) Requisitos materiales contacto alimento: Requisitos que deben cumplir los
materiales, objetos y equipamientos destinados a entrar en contacto con los
alimentos.
m) Fabricación de aditivos alimentarios: Requisitos que deben cumplir los
aditivos alimentarios que se fabrique, procese, envase, almacene,
transporte, expenda, importe, comercialice y se emplee en la elaboración
de alimentos.
n) Laboratorios aprobados para el análisis del agua potable: Autoriza algunos
laboratorios para que realicen análisis físicos, químicos y microbiológicos
para el agua de consumo humano.
Estas normas están estipuladas por los diferentes sistemas de gestión de la
calidad a nivel nacional y transmitido por la División Nacional de Gestión de la
Calidad para cada una de las plantas productoras. La interpretación y la ejecución
de estas normas bajo las labores cotidianas brindan el completo respaldo para la
elaboración de un producto 100% de calidad.
Los procesos del departamento de Calidad en Postobón S.A. Pereira están
regulados por la División Nacional de Calidad, sin embargo hay labores que deben
desarrollar las personas que conforman este equipo de trabajo. En la planta de
Pereira este departamento debe ir de la mano con el Almacén y el departamento
de Producción, ya que debe cumplir con procedimientos tales como:
a) Toma de muestras y análisis de materia prima.
b) Toma de muestras y análisis de producto semielaborado.

32
c) Toma de muestras y análisis de producto terminado.
d) Tratamiento de agua para la elaboración de los productos, a través de
PTAP
e) Tratamiento de las aguas residuales industriales con la PTAR.
El departamento de Calidad es el único que puede autorizar la recepción y el uso
de una materia prima; de igual manera es el responsable de entregar esta materia
prima al área de Producción para la elaboración del producto (Jugo Hit), todo esto
cumpliendo con las normas establecidas a nivel nacional y con las entidades que
regulan el Sistema de Gestión de Calidad.
Este departamento debe conocer a fondo el proceso de producción
particularmente, ya que en comunión con el personal de Producción debe generar
las inspecciones necesarias para el arranque de las líneas de producción en sus
tres formatos (350 ml, 250 ml y 200 ml). Por último debe estar en constante
verificación del proceso y de esta manera asegurar que el producto final salga con
las condiciones óptimas para el consumo de los clientes.
4.9 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA
4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIÓN HUMANA
El área de Gestión Humana dentro de la organización es comprendida como uno
de los ejes principales dentro del desarrollo laboral y personal de cada uno de los
integrantes de Postobón S.A., independiente de su cargo o labor se realizan
buenas prácticas de gestión con el fin de mantener un clima laboral satisfactorio,
garantizando de esta manera un ambiente sano y acorde a las necesidades de la
organización.
Este departamento tiene como funciones principales: seleccionar y contratar el
personal que sea necesario para el buen funcionamiento de los procesos, verifica
que el proceso de selección se haga de la manera más honesta y clara, con el fin
de mantener los valores que Postobón S.A. desde sus directrices ha designado.
Además, debe promover el buen convivir organizacional, manteniendo un clima
laboral agradable, asegurando la felicidad del colaborador en cada momento.
Debe realizar promociones o retiros según la necesidad, efectuar pagos de
nómina y estar pendiente de la salud y seguridad ocupacional.
En el año 2011 se presentó un total de 4.193 procesos de selección en las
diferentes plantas del país y en oficina central, los cuales se realizaron con el fin
de cubrir los requerimientos de talento humano, debido a la generación de
vacantes, incremento de los turnos de producción, fortalecimiento de la fuerza de
ventas, lanzamiento de nuevos productos, impulso de campañas publicitarias,

33
cubrimiento de vacantes, relevos de personal pensionado y generación de nuevos
cargos. Adicional a esto, se contrataron 606 aprendices durante todo el año con el
fin de cumplir con las cuotas de aprendizaje asignadas por el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA).
Personal propio...............................................2.584
Personal temporal.......................................... 1.003
SENA.............................................................. 606
TOTAL............................................................ 4.193
Postobón S.A. Pereira cuenta en su totalidad con 70 colaboradores, de los cuales
26 pertenecen a Producción, 9 a Gestión de Calidad, 10 a Mantenimiento, 8 a
Empaque y Producto, 4 a Almacén y 13 al área Administrativa.
5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES
La planta Postobón S.A. Pereira posee dentro de su estructura organizacional y
productiva procesos y procedimientos sólidos, organizados y constituidos por la
División Nacional Administrativa bajo el SIAD (Sistema de Administración
Documental) en el cual se estipulan la manera de ejecutar cada proceso, sin
embargo es oportuno en cada momento realizar exámenes detallados del estado
actual de algunas áreas estipuladas, la observación directa como técnica se
convierte en una herramienta fundamental para la identificación de algunas
necesidades o posibles mejoras.
Postobón S.A. Pereira al ser una empresa que posee un alto número de
Colaboradores, debe poseer un departamento de Gestión Humana que se
preocupe por el bienestar laboral y personal del trabajador, con el fin de conseguir
en cada colaborador un desempeño eficaz, el cual este fundamentado por su
satisfacción y felicidad para con la compañía.
El departamento de Gestión Humana dentro de la organización forma parte
indispensable en las labores cotidianas del trabajador, las personas que se
encuentran en esta área están capacitadas para enfrentarse a un sin número de
situaciones que se presentan de forma personal y laboral de cada colaborador.
Por tanto siempre es práctico analizar cada aspecto de esta área en relación con
los copartícipes; de esta manera se pueden observar aspecto tales como: actitud
laboral, métodos de aprendizaje, tipos de poder, liderazgo situacional, motivación
laboral, actitudes, aptitudes y competencias del trabajador.
Se ha observado que Postobón S.A. Pereira realiza diagnósticos básicos para
observar el desempeño laboral, sin embargo es fundamental tocar a fondo este
tema, ya que para la organización debe ser indispensable mantener a cada uno de

34
sus integrantes en un ambiente o clima laboral satisfactorio, pleno y feliz. Se ha
percibido la necesidad de construir o adaptar varios formatos que den una
acertada interpretación de cómo se encuentran los colaboradores dentro de los
cargos administrativos y/o gerenciales actualmente, de esta manera se observarán
los posibles aspectos por mejorar en esta área pero que puede afectar al resto de
departamentos y por supuesto a toda la organización.
6. EJE DE INTERVENCIÓN
Se ha identificado en Postobón S.A. Pereira la necesidad de realizar un
diagnóstico, para observar cómo se encuentra la organización en el tema laboral,
tanto en el ámbito profesional como personal del área administrativa y/o gerencial,
encontrando de esta manera las posibles soluciones o áreas de intervención hacia
el mejoramiento continuo de la organización. Se han observado seis ejes
potenciales de intervención en el área administrativa.
El primero sería al área de Almacenamiento, en este departamento comienza el
proceso de la actividad operacional de la organización; el segundo eje de
intervención es el área de Producción, el cual constituye el engranaje y corazón de
la empresa; el tercer eje de intervención es el departamento de Calidad, el cual es
el comisionado de las labores de análisis y verificación del estado de la materia
prima y el producto; el cuarto eje es el área de Mantenimiento, allí se planean los
mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos y maquinarias; el quinto
eje es el área de Empaque y producto, siendo este el último proceso en la
actividad operacional de la planta; el sexto eje de intervención lo constituye el área
de Gestión Humana y Gerencial, en esta área se toman las decisiones de alto
mando y se considera como la parte directriz de la planta.
Todos estos ejes de intervención se agrupan en uno principal, siendo el área
administrativa el centro integrador de los seis ejes de intervención, toda esta labor
se enfocará en los cargos que presentan este tipo de característica
(administrativa), generando así una delimitación de las labores prácticas del
trabajo como tal.
Estos departamentos en los cuales se realizará la intervención y aplicación de los
formatos y test están dispuestos a ejecutar este proceso, con el fin de mejorar
cada una de las áreas de la organización, de igual manera los jefes inmediatos y
el Gerente Administrativo están dispuestos a brindar espacios para el desarrollo
de esta labor.
7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

35
Es pertinente, viable e imperativo realizar un diagnóstico organizacional, referente
al tema de Gestión Humana y fundamentalmente en los tipos de poder,
habilidades gerenciales y tipos de personalidad del área administrativa de cada eje
de intervención. Es novedosa la oportunidad de aplicar modelos teóricos para
obtener resultados prácticos y de esta manera observar oportunidades de
mejoramiento o situaciones de posible intervención correctiva o preventiva.
La aplicación de este modelo de buenas prácticas de gestión se realiza para
encontrar fortalezas y los posibles aspectos por mejorar que pueden existir en la
organización frente al tema administrativo y/o gerencial. Se pretende observar las
formas de dirección y los tipos de personalidad que poseen los integrantes de este
nivel jerárquico particularmente, ya que en una organización estas personas se
consideran como los actores principales de la toma de decisiones que conllevan al
éxito y al normal funcionamiento de las actividades operacionales; por lo tanto la
consolidación y correcta interpretación de los resultados formulados por modelos
teóricos, sirven para generar un diagnóstico, con el cual puedan tomar acciones,
verificando que los procedimientos mejoren en este aspecto fundamental e
importante en cualquier organización.
8. OBJETIVOS
8.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar e implementar algunos referentes del modelo de Buenas Prácticas de
Dirección en Gestión Humana dentro de la empresa Postobón S.A. Pereira, para
establecer el comportamiento de tipo gerencial y administrativo en cada uno de los
integrantes que pertenecen a esta área dentro de la organización.
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Observar cómo se encuentra la empresa Postobón S.A. Pereira frente a
los comportamientos y actitudes de las personas que componen el área
gerencial y/o administrativa.
- Analizar los resultados del test aplicado bajo el módulo de Buenas
Prácticas de Gestión Humana, para identificar debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades de mejora en cada departamento de la
organización.

36
9. MARCO TEÓRICO
En el mundo empresarial existen modelos de procesos y procedimientos que
definen el estilo de vida de una organización, cada una de ellas busca por medio
de este estilo encontrar el éxito en el mercado en el cual se desempeñe, pero solo
las compañías que apliquen bien sus conocimientos en la práctica tendrán la
oportunidad de encontrar mayores posibilidades de alcanzar sus objetivos. Sin
duda alguna, una empresa bien consolidada debe poseer en su estructura
organizacional departamentos, secciones o áreas que controlen cada necesidad y
la conviertan en una fuente de éxito o simplemente sirvan como un peldaño para
alcanzar los objetivos que propone los altos mandos de la empresa frente a su
actividad operacional.
Estas situaciones empresariales que se presentan a diario en el mundo real son
manifestadas, interpretadas y analizadas por las personas que se encuentran en
la organización, convirtiéndose éstas en la principal herramienta para el logro de
las metas y el desarrollo de los intereses colectivos de la empresa; por tanto el
capital humano se convierte en pilar importante dentro del modelo de negocio de
cada organización. En la actualidad se ha entendido este concepto y se ha tratado
de llevar a cabo bajo las más cuidadosas circunstancias para fomentar el trabajo
colectivo consiguiendo de esta manera el bienestar organizacional y por
consiguiente el bienestar individual.
“Ha sido campo durante la presente década otorgar desde la
academia espacio significativo a la importancia del talento humano
en la organización. Diversas corrientes del pensamiento disciplinar
y en particular aquellas orientadas a la gestión y el humanismo
(Pritchard, 1950; Fromm, 1961, Burrel y Morgan, 1979), intentan,
de forma permanente y en un esfuerzo casi quijotesco, permear
las nuevas lógicas del pensamiento gerencial y romper los estilos
de administración y gerencia centrados en los resultados y en la
supremacía económica” (Muñoz, 2009, 10).
Para las organizaciones modernas nunca es fácil adoptar modelos de buenas
prácticas de gestión para la consolidación de un buen clima laboral, algunas se
esfuerzan por encontrarlo para aplicarlo a cabalidad y de la mejor manera, sin
embargo muchas de ellas se quedan atrás en el entendimiento y desarrollo de
este tipo de práctica. Las empresas actuales que han comprendido la importancia
del ser humano para el éxito de la organización, se han preocupado por alcanzar

37
la armonía en la relación entre el colaborador y su empresa; se ha procurado por
identificar al trabajador como un ser capaz de convertir las oportunidades en
logros y de esta manera, promover el crecimiento colectivo con bases sólidas y
bien constituidas bajo el modelo de buenas prácticas de gestión humana. Pero en
ocasiones la realidad no es como en la teoría se propone, sino que fracasan en el
intento por crear buenos modelos de relaciones humanas y por el contrario
terminan fracasando en la interpretación de las relaciones interpersonales.
“Muchas organizaciones modernas, por diversos factores,
conducen a sus miembros al estrés, les dificultan la conciliación
entre su trabajo y la vida familiar, limitan la iniciativa y el sentido
de autonomía de las personas, les hacen exigencias ambiguas o
contradictorias y los sobrecargan con trabajo, actúan de modo
injusto en lo que concierne a las remuneraciones y las
evaluaciones de desempeño. Son por tanto, espacios en los
cuales los individuos sienten dificultades para realizarse como ser
social, emocional e intelectualmente validos. (…) Se puede afirmar
que estas organizaciones son nocivas para la salud (física y
sicológica) de sus miembros (Rego & Souto, 2004, 78-79).
Muchas de las organizaciones hacen esfuerzos importantes para mejorar su
departamento de gestión humana, brindándole la importancia que se merece el
personal operativo y administrativo de la organización, sin embargo en la
actualidad no todas las mentes gerenciales son abiertas al cambio y a la
aplicación de nuevos modelos, por el contrario perdura en sus directrices los
modelos clásicos de relaciones humanas, netamente productivas o mecánicas, la
habilidad empírica de este gerente hace creer que tiene la capacidad de dirigir una
organización de la manera que lo ha hecho siempre, involucrando en poco
porcentaje al colaborador, optando por construir orden jerárquico centralizado, en
el cual todas las decisiones recaigan en él y él sea el único que decide los pasos a
seguir, pero quizá no se dé cuenta que esta sobrevalorando su personal y que
probablemente está llevando a la ruina su empresa al no fomentar las buenas
prácticas humanas y al no construir ambientes laborales satisfactorios,
proporcionando la felicidad y compromiso del colaborador. “los ambientes de
trabajo de estas organizaciones se caracterizan por la ocurrencia permanente de
ofensas interpersonales y por la prevalencia de una actitud vengativa sobre una
indulgente, en donde disculparse es un comportamiento poco usual” (Dávila, 2005,
12). Siguiendo con el contexto, expresado en otras palabras,
“Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se dice, y que se
someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho
horas diarias, cinco días a la semana, se espera que olvide la
democracia y continúe con su trabajo. Sus únicos derechos
democráticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y
marcharse. O como su jefe dice: “puedes votar con tus pies. Si no

38
te gusta como es aquí, no tienes que quedarte” (Morgan, 1991,
127).
Estos comportamientos conllevan a una serie de pasos que trae consigo un sin
número de problemas personales y organizacionales, lo que probablemente afecte
no solo al departamento de gestión humana, sino a toda la organización y hasta su
micro ambiente interno y externo. Por lo tanto la gestión humana en las
organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la organización y
en el próspero crecimiento de las personas que allí laboran, por consiguiente las
personas que se ubican en esta área deben entender a plenitud cómo funciona la
mente de sus colaboradores y comprender de cierta manera cómo es el
comportamiento en diferentes circunstancias, todo esto sin olvidar los lineamientos
de la organización, las normas y reglas a las cuales se rige.
El administrador de hoy no debe sesgarse al cambio, no debe dejar que las
situaciones externas, ajenas a su desarrollo laboral, afecten su comportamiento
organizacional, tampoco se debe permitir que las situaciones de crisis que se
presenten en la empresa lo conlleven a ejecutar comportamientos críticos que
alteran el buen desarrollo laboral en el cual se esté interactuando. Generalmente
se habla de estos criterios de una forma separada e independiente, pero la
organización se constituye como un todo, y por tanto todo debe ir de la mano, si
crece el mercado, es posible que crezca la compañía y si crece la compañía los
beneficios colectivos e individuales también se verán afectados positivamente.
Hace 40 años, en el numeral 14 de Populorum Progressio, el Papa Pablo VI
(1976) inspirado en la postura de Louis Joseph Lebret, advertía:
“El desarrollo no se reduce al simple crecimiento económico. Para
ser autentico, el desarrollo ha de ser integral, es decir, debe
promover a todos los hombres y a todo el hombre. Con gran
exactitud lo ha subrayado un eminente experto: Nosotros no
aceptamos la separación entre lo económico y lo humano, ni entre
el desarrollo y la civilización en que se halla inserto. Para nosotros
es el hombre lo que cuenta, cada hombre, todo grupo de hombres,
hasta comprender la humanidad entera”.
La anterior ideología se convierte en fuente de trabajo y profundización para las
organizaciones y para la academia en cuanto a la formación de nuevos
profesionales en la administración, los cuales estén capacitados para coordinar las
actividades diarias bajo un nuevo concepto de dirección estratégica, en la cual se
interrelacionen entre sí los modelos de recursos humanos y las competencias
empresariales que deben desarrollar los colaboradores.
Estos planteamientos teóricos se convierten en una constante preocupación por
parte del empresario, es completamente lógico que el administrador de su negocio
se convierta en primer participe en los planes de mejora que se implementan para

39
construir un ambiente laboral sano, constante y positivo de buenas prácticas
organizacionales. Estos conceptos anteriores se evidencian en la actualidad, las
buenas y malas prácticas se ven desde la pequeña hasta la gran empresa, son
muchas las circunstancias que se presentan en un mercado laboral, hay
problemas innumerables cada uno con fuentes distintas, que impulsan que ese
empresario tenga la capacidad técnica y conceptual de llevar a cabo acciones que
solucionen este tipo de problemas y de esta manera asegure el buen convivir
dentro de la organización en la cual se está trabajando.
La administración actual debe poseer un enfoque de competencias, en la cual se
capacite el profesional y al dirigente futuro con bases sólidas, con actitudes y
habilidades gerenciales. Se pretende que el nuevo administrador tenga
participación activa en la selección de los nuevos colaboradores, para que de esta
manera se construya un equipo de trabajo, confiable, emprendedor y con
habilidades propias de su cargo, las cuales desarrolla con destreza, orden y
conocimiento.
Todas las tareas que se desarrollan dentro de cualquier organización deben
poseer un control y un controlador, el cual ejecute las labores con eficacia y de
esta manera se puedan alcanzar los objetivos colectivos, pero estos tipos de
administradores o dirigentes deben poseer características personales y
profesionales que los lleven a desarrollar estos procesos de una forma óptima.
“¿Qué se necesita para ser un buen administrador? Básicamente
contar con ciertas habilidades relacionadas con la ejecución
eficiente del proceso administrativo, así como actitudes y
motivaciones positivas hacia la sociedad, que comprometan al
administrador a tratar de lograr el bienestar de la comunidad a
través de su trabajo. En la literatura administrativa se ha
reconocido ampliamente que para efectuar con éxito la función
gerencial son necesarias tres clases de habilidades, a saber: 1)
habilidades técnicas, 2) habilidades administrativas, y 3)
habilidades humanas. En cambio, dicha literatura no se ha
interesado por explorar los atributos éticos para llegar a ser un
administrador socialmente orientado” (Soria, 2004, 45).
El administrador de cualquier organización debe poseer los conocimientos y
competencias especificas frente a su labor o su cargo, para identificar que posee
habilidades acordes a su desarrollo profesional, este tipo de habilidad se
denomina habilidad técnica, esta habilidad la debe poseer cualquier administrador
que pretenda poseer el respeto de sus colaboradores, es fundamental que las
personas que esten a su cargo tengan la idea de que estan siendo dirigidos por
una persona que esta totalmente capacitada para desarrollar este cargo y a partir
de esto comenzar a construir un metodo óptimo de liderazgo y dirección. Como lo
expresa Soria (2004, 46)

40
“Todo dirigente, de cualquier nivel, debe contar con habilidades
técnicas, es decir, debe de tener los conocimientos y
competencias necesarios para usar metodos, técnicas, equipos,
etc., para la realizaciòn de una tarea específica. Si una función
dada tiene que realizarse, el dirigente tendrá que supervisar que
se lleve a cabo de acuerdo con las normas requeridas”
Por otro lado se puede encontrar como complemento las habilidades
administrativas y las habilidades humanas, estos dos tipos de habilidades son
otras caracteristicas que debe poseer un buen administrador que se desempeñe
en cualquier area. Por tanto las habilidades administrativas,
“Se refieren mas a las áreas de planeaciòn, organización,
dirección y control, áreas que se vuelven más importantes a
medida que se sube en la jerarquía organizacional. El
administrador hábil tendrá que pensar en términos de la empresa
como un todo, es decir, como un sistema dentro del cual
acomodará a las partes de tal manera que se logren los objetivos
fijados. Una vez que se sabe lo que se quiere, sera necesario
combinar los factores de la producción de tal manera que se logre
la eficiencia” (Soria, 2004, 46).
Este tipo de habilidad gerencial deben poseerlo generalmente las personas que
ocupan cargos jerárquicos altos, dentro de las habilidades administrativas también
se encuentran los tipos de liderazgo, la capacidad de tomar decisiones, los
sistemas de comunicación organizacional, la capacidad para manejar conflictos,
buscar el desarrollo motivacional de los colaboradores y la capacidad para dirigir
grupos de personas con autoridad.
Complementando el trípode de habilidades gerenciales, se encuentra la habilidad
humana, ésta al igual que las demás es un complemento de las habilidades que
debe poseer un buen administrador, el capital humano es indispensable para
cualquier organización, por tanto este tipo de habilidad es de gran importancia
dentro del campo empresarial, el administrador debe llevar a cabo procesos como
motivación laboral, asociatividad laboral y manejo de situaciones.
“Las habilidades humanas que un administrador efectivo debe
tener, son, en primer lugar, un conocimiento profundo para
comprender las fuerzas humanas activas en la organización, es
decir, cual es la motivación más apropiada para sus colaboradores
y en general para las personas que trabajan a su alrededor.
Además deberá estar consciente de los efectos que su estilo de
dirección causa en las personas, de los obstáculos que previenen
la comunicación efectiva en la organización, así como las

41
relaciones formales e informales que afectan el trabajo de las
personas que tiene trato permanente” (Soria, 2004, 48).
Como resultado de la combinaciòn de estas tres habilidades, se puede concluir
que el tipo de administrador que posea estas caracteristicas, puede desarrollar
una buena labor dentro de su organización, inclusive puede asegurar el
mejoramiento continuo y la perduración de la empresa a través del tiempo, ya que
el capital humano que posee, es el más acorde a cada labor y aquellas personas
gracias al buen clima laboral trabajan con satisfacción, alcanzando los resultados
que desde un principio se plantearon o proyectaron. Un buen administrador velará
por el cumplimiento de estos objetivos bajo las caracteristicas de un liderazgo
situacional y el desarrollo del tipo de habilidades gerenciales.
Las empresas en la actualidad necesitan líderes que lleven las buenas prácticas
organizacionales a la realidad, que traigan nuevos conocimientos, nuevas y
mejores competencias y que constantemente esten en un proceso evolutivo
positivo para el desarrollo sostenible de la empresa a través del tiempo. Un buen
administrador debe conocer y saber cómo manejar su personal administrativo y
operativo, un verdadero líder no solamente es el que posee una buena
comunicación, hay otras variables como la forma de dirigir, el ejemplo y la
experiencia, las que en otro sentido definen las buenas prácticas de un jefe,
gerentes, presidente o dueño de una compañía. En ciertas ocasiones los
empresarios ejercen ciertos tipos de poder para volver efectivo el desarrollo de las
actividades operacionales por parte del colaborador, tratando de conseguir de esta
manera los objetivos descritos al principio de este párrafo, sin embargo no todas
las formas de dirigir o de ejercer el mandato son acordes o positivas, pero no
quiere decir que sean o no efectivas.
El poder que ejercen estos administradores pueden encontrarse en una escala
determinada sobre tipos de poder, tales como poder de posición o legítimo, poder
de recompensa, poder coercitivo, poder experto y poder personal o referente, son
algunos de los tipos de poder que puede ejercer un administrador. El
administrador que se encuentre en alguna de estas variables no significa que sea
bueno o malo según el resultado, sino que define un tipo de caracteristica que
impulsa a reflexionar sobre la metodologia.
Para conceptualizar los términos de cada uno de los tipos de poder se presenta el
siguiente flujograma, el cual esta descrito por Daft & Marcic (2002, 414 – 415).
DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER

42
TABLA 3. DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER
Fuente: Elaboración propia desde Daft & Marcic (2002, 414 - 415).
• El poder tradicional del administrador proviene de la organización.
El puesto del administrador le proporciona el poder de
recompensar o castigar a los subordinados para influir en su
comportamiento.
PODER DE POSICIÓN
• El poder que proviene de una posición administrativa formal en
una organización y de la autoridad que ha sido conferida a dicha
posición recibe el nombre de poder legítimo. Por ejemplo, una vez
que una persona haya sido seleccionada como supervisor, la
mayoria de los trabajadores estan obligados a seguir su dirección
respecto a las actividades del trabajo.
PODER LEGÍTIMO
• El poder de recompensa se origina de la autoridad para conceder
recompensa a otras personas. los administradores pueden tener
acceso a las recompensas formales, tales como incrementos de
sueldo o las promociones. También tienen recompensas tales
como las felicitaciones, la atención y el reconocimiento.
PODER DE RECOMPENSA
• Lo opuesto al poder de recompensa el poder coercitivo se refiere
a la autoridad para castigar o recomendar la imposición de un
castigo. los administradores tienen un poder coercitivo cuando
tiene el derecho de despedir o relegar a los empleados, de
criticarlos o retener los incrementos de sueldos.
PODER COERCITIVO
• El poder que resulta del conocimiento o de las habilidades
especiales de un lider en relación con las tareas ejecutadas por
los seguidores recibe el nombre de poder experto.
PODER EXPERTO
• Proviene de las caracteristicas de la personalidad del lider que
requiera de la identificación, el respeto y al admiración de los
colaboradores de tal modo que desean imitar a su líder.
PODER DE REFERENCIA

43
Estos tipos de poder muestran de alguna manera los prototipos de dirección que
ejerce un alto mando o un mando de nivel medio con sus colaboradores y
compañeros del mismo nivel. Cada persona se caracteriza dentro de la
organización por un tipo de personalidad que va ligado de igual manera a los tipos
de habilidades gerenciales y los tipos de poder; al analizar este último se pueden
obtener diagnósticos del modelo de aprendizaje y enseñanza que tienen los
colaboradores que tienen dentro de su cargo la dirección de una o más personas,
estas personas formaran un ideal de su superior y lo interpretarán de una forma
similar o igual a los tipos de poder aunque no se conozca teóricamente el
significado o la misma existencia de estos.
Para un administrador, jefe o supervisor es muy importante caracterizarse por
algunos tipos de poder en especial; en las nuevas tendencias administrativas del
siglo XXI se aplican unos tipos más que otros, sin embargo como se explicaba
anteriormente el aplicar o no un tipo de poder no quiere decir que sea o no sea
efectivo. Pero es pertinente que tipos de poder como el coercitivo sea de poca
aplicación y uso, al fomentar un respeto creado bajo el miedo puede acarrear
graves consecuencias en un futuro, lo que posiblemente fue un resultado exitoso
en algun tiempo y se lograron los objetivos dirigiendo bajo este modelo, en una
epoca venidera se evidenciará que las relaciones personales se han quebrantado
por el mal uso del poder, pueden existir problemas tales como desmotivación de
los colaboradores, renuncias masivas, ambiente laboral tenso e inapropiado y
malas relaciones entre jefe y colaborador; puede afectar hasta tal punto que se
formen sindicatos o gremios para derrocar a la persona que utiliza este tipo de
poder o simplemente fomentar el no trabajo dentro de la organización.
El administrador instruido a partir del siglo XXI ha concebido pensamientos e
ideales diferentes a los aplicados a mediados y finales del siglo XX, en el cual se
veian que los “patrones” mandaban con criterios de poder coercitivo y de
recompensa, aquellas personas dirigian su organización a traves de instrucciones
claras y rigidas pero tambien presentaban en sus caracteristicas un tipo de
remuneración por la obtención de resultados esperados por parte de la empresa
en general.
Ahora, se pueden encontrar varios ejemplos de líderes que llevan a la par de sus
colaboradores el peso de las obligaciones de la organización; por tanto este
prototipo de personas manejan tipos de poder de referencia o experto, en los
cuales se les ve como una persona con una moral y ética admirable y ejemplar,
con conocimiento propios y profundos del tema o sector en que se desenvuelve,
son proactivos y emprendedores pues sienten que tíenen que ser un modelo a
seguir dentro de la organización, al igual que creen que deben poseer siempre la
información correcta y oportuna de sus labores y operaciones de la compañía.

44
“Este movimiento hacia una mayor humanidad en la empresa no es un ideal
romantico, ni un acto de filantropía gratuita, ni una utopía, sino una necesidad”
(Aktouf, 2001, 714).
Como lo expresa Aktouf en la cita anterior, es una labor que se debe ejecutar por
necesidad, no por moda ni porque es un concepto que se aplica en las nuevas
formas de administrar; concierne puntos más importantes y trasecendentales,
como las formas de concebir el trabajo en equipo, la comunicación organizacional
y el éxito operativo de la organización. Por tal motivo se concluye que el análisis
de los tipos de poder en una organización es un evento exigente y categórico,
pues representa las formas de dirección que se estan aplicando y por consiguiente
la efectividad de su uso.
Estos tipos de poder y las habilidades gerenciales no solo muestran una forma de
conducta de una persona de un nivel jerarquico con colaboradores a cargo, sino
una forma de ser, un tipo de personalidad, caracteriscas de comportamiento y
maneras de coordinar y desarrollar todo tipo de actividades dentro de la
organización con fines específicos. Estos tres aspectos, habilidades gerenciales,
tipos de poder y estilos de personalidad, tienen una composición homogénea, es
decir, cada uno se puede relacionar directamente con las caracteristicas del otro y
de esta manera observar coherencias de comportamiento, generando
explicaciones a las acciones ejecutadas por personas de mandos altos y medios.
Existen tipos de personalidad que se encuentran prevalecidas en las
caracteristicas de una persona, tanto en su vida laboral como personal; existen
personas serviciales, organizadoras, analistas y espontáneas. Para expresar con
claridad el concepto de este tipo de personalidades se expondrá el siguiente
cuadro:
ORGANIZADORA
Hace las cosas. Tiende a ser muy responsable, esta casi siempre preparada y le
gustan las reglas. La persona organizadora tiende hacer una lista para saber cuando
está terminando el trabajo. Si las cosas estan desorganizadas y sin estructura, necesita
estructurarlas y organizarlas. Tiende a ser confiable, estable y sensible
SERVICIAL
Su valor más importante es estar en relación con los demas, es una persona que
necesita a la gente y le encanta relacionarse con la sociedad. Generalmente entiende
los sentimientos de los demás, es intuitiva y compasiva. En su relación con otros
promueve la paz y trabaja para obtener cooperación, pertenencia y armonía

45
TABLA 4. TIPOS DE PERSONALIDAD
Fuente: Elaboración propia desde, Módulo: Buenas Prácticas de Dirección
en Gestión Humana
Estos rasgos o tipos de personalidad son los que definen comportamientos y de
cierta manera las formas de dirección de una compañía. Según como los
directivos o altos mandos dimensionen su comportamiento, los colaboradores
interpretarán y fomentarán esta forma de dirección y por tanto inlcuiran en sus
acciones, un poco de la personalidad de su jefe. En este aspecto se puede ver
relacionado los tipos de poder y las habilidades gerenciales, posiblemente una
persona que tenga un tipo de poder de experto sea una persona analitica y
organizadora, pues las caracterisitcas son semejantes y se encuentran
directamente relacionadas, de igual manera puede tener bajo una observación
más detallada, una habilidad gerencial técnica y administrativa, que complete las
similitudes de las ilaciones de los tres temas que se han tocado en el marco
teórico.
Con base en todo lo anterior, “se puede considerar la formación de la gerencia
como un primer referente en la construcción colectiva de organización que permita
establecer relaciones ganar – ganar” (Muñoz, 2009, 27).
O como lo presenta Tremblay y Simard (2005, 68), “(…) las organizaciones
obtienen éxito cuando se convierten en empleadores de primera calidad,
ESPONTÁNEA
Disfruta siendo libre, creativa y juguetona. Es emprendedora en sus acciones, le
gusta ser el centro de atención y tomar riesgos. Le gusta tomar acción y hacer las
cosas aqui y ahora. Le gusta la competencia y la variedad. Se aburre facilmente y
busca el cambio solo para hacer las cosas más interesante y emocionante. Disfruta el
reto y tiende hacer las cosas a su manera.
ANALISTA
Disfruta de las ideas y quiere entender. Disfruta analizando situaciones, tiende a ser
un observador silencioso. En general, el analista es independiente y está mas
relacionado con los pensamientos e ideas que con emociones. Sigue las reglas, si las
reglas tienen sentido y son lógicas.

46
establecen relaciones de autenticidad con sus empleados, y movilizan las
competencias y el corazón de sus empleados alrededor de causas significativas.”
“Así visto, el Capital Humano tendría que repercutir a favor de cada persona que
es propietaria de esas capacidades” (Ramirez, 2006, 11).

47
10. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Después de identificar en Postobón S.A. Pereira la necesidad de realizar un
diagnóstico para observar cómo se encuentra la organización en el tema laboral,
tanto en el ámbito profesional como personal del área administrativa y/o gerencial,
se han implementado y desarrollado tres test bajo el módulo de Buenas Prácticas
de Dirección en Gestión Humana, el primero denominado tipos de habilidades
gerenciales, el segundo, test de tipos de poder y el tercero, tipos de personalidad.
Se han estipulado seis ejes de intervención para el desarrollo de los test; en estos
seis ejes están comprendidos todos los departamentos que se encuentran en la
estructura organizacional de la planta de Postobón S.A. Pereira; específicamente
se han implementado estos test para el personal administrativo de las siguientes
áreas: Almacenamiento, Producción, Calidad, Empaque y Producto,
Mantenimiento y Gerencial.
Todos estos ejes de intervención se agrupan en uno principal, siendo el área
administrativa el centro integrador de los seis ejes de intervención, toda esta labor
se ha enfocado en los cargos que presentan este tipo de característica
(administrativa), generando así una delimitación de las labores prácticas del
trabajo como tal.
La presentación y desarrollo de los test para cada departamento tuvo una duración
de 45 minutos aproximadamente, la empresa ha destinado el tiempo necesario
para la ejecución del instrumento. Después de terminar de resolver los test, a cada
persona se le ha brindado una explicación breve acerca de los resultados
obtenidos, para que de esta manera entiendan las variables principales de cada
test y conozcan sus fortalezas y aspectos por mejorar tanto de sus habilidades
gerenciales, sus tipos de poder y el tipo de personalidad.
Después de recolectar toda la información, se ha realizado para un mejor análisis
y observación de los datos, gráficos que permiten interpretar de forma más
detallada los resultados y por consiguiente obtener un análisis más claro de los
test ejecutados bajo este módulo.
10.1 TEST DE HABILIDADES GERENCIALES
El test de habilidades gerenciales se realiza con el propósito de observar las
características de dirección de tipo gerencial que poseen las personas de los
diferentes departamentos de Postobón S.A. Pereira. Dentro del test de habilidades
gerenciales se estipula un total de 40 preguntas con una opción múltiple de
respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala; posteriormente se
realiza un acopio de estas respuestas en una hoja denominada inventario de
habilidades gerenciales, donde se obtiene bajo unas fórmulas estipuladas, una

48
sumatoria que da un valor que se debe colocar en un campo dentro de un cuadro
denominado “dimensión”. Por último esos resultados se trasladan a un cuadro de
perfil de habilidades gerenciales, obteniendo un resultado gráfico que brinda una
conclusión final de la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 – Perfil de
habilidades gerenciales).
10.2 TEST DE TIPOS DE PODER
El test de tipos de poder se realiza con el propósito de identificar las modalidades
de dirección bajo un prototipo de caracteres y conductas que impactan positiva o
negativamente las relaciones interpersonales y al grupo de colaboradores. Dentro
del test de tipos de poder se estipula un total de 40 preguntas con una opción
múltiple de respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala;
posteriormente se realiza un acopio de estas respuestas en una hoja denominada
inventario de tipos de poder, donde se obtiene bajo una fórmula estipulada una
sumatoria que dan un valor que se debe colocar en la parte inferior de los cuadros
de respuesta. Por último esos resultados se trasladan a un cuadro de perfil de
tipos de poder, obteniendo un resultado gráfico que brinda una conclusión final de
la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 – Test Tipos de Poder).
10.3 TEST TIPOS DE PERSONALIDAD
El test de tipos de personalidad tiene como objetivo identificar algunas
características particulares y propias del personal administrativo. El test se
compone de 10 preguntas con una opción múltiple de respuesta, de la cual se
requiere elegir solo una de la escala, dando como resultado una sumatoria de
valores que se ubican en la parte final del test, obteniendo 4 posibles respuestas,
el primer recuadro tiene el nombre de “servicial”, el segundo de “organizador”, el
tercero “analista” y el último “espontáneo”. Cada persona tiene una característica
que resalta y prima sobre las otras, la cual brinda una posibilidad de análisis y
comparación con los test anteriores. (Ver Anexo 1 –Test Tipo de Personalidad).
A continuación se presentarán los resultados en cada una de las áreas
administrativas de los seis departamentos que conforman la estructura
organizacional de la planta de Postobón S.A. Pereira. Se analizaran de forma
general cada uno de los test, realizando un comparativo de cada uno de ellos.
11. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN
a) Habilidades gerenciales

49
GRÁFICA1. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ALMACÉN.
Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en
Gestión Humana.
c) Tipos de poder
GRÁFICA 2. TEST DE TIPOS DE PODER – ALMACÉN
Gestión Humana.
d) Tipos de personalidad
Liderazgo
Toma de
decisiones
Comunicaci
ones
Manejo de
conflictos
Delegación
Motivación
y desarrollo
del
personal
Manejo del
tiempo
Dirección
de grupos
X 21 17 19 20 17 23 25 25
Y 20 22 22 20 20 24 18 18
Z 19 18 19 16 21 23 22 17
0
5
10
15
20
25
30RANGODEDATOS
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
Personal o
referente
X 38 34 29 33 37
Y 34 28 22 35 31
Z 32 30 18 32 29
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS

50
GRÁFICA 3. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ALMACÉN.
Gestión Humana.
12. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN
Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento de
Almacén, se obtiene el siguiente análisis:
En la gráfica 1. Test de habilidades gerenciales – Almacén. Se muestra resultados
similares por parte de los tres integrantes de esta área. Se puede observar que el
primer integrante denominado X, tiene una tendencia alta en las tres últimas
variables, es decir, en la variable de motivación y desarrollo del personal, manejo
del tiempo y dirección de grupos; siendo este un comportamiento típico de esta
persona que ocupa un cargo en el cual se maneja cierto tipo de colaboradores,
además de tener habilidades en control del tiempo, lo que le permite presentar
informes detallados, procesos de compras y distribución de materiales en el
momento indicado y/o requerido por las diferentes áreas. La gráfica a pesar de ser
estable, permite evidenciar una tendencia baja en la variable delegación y toma de
decisiones, probablemente este integrante deposita su confianza en colaboradores
que se encuentren 100% preparados.
Por otro lado los integrantes X y Y presentan un comportamiento muy parecido en
toda la gráfica; se evidencia una tendencia alta en la variable motivación y
desarrollo del personal, estas personas comúnmente manejan personal de tipo
operativo, por tanto se enfrentan a situaciones diferentes en el proceso de
operación de la empresa, por consiguiente debe mantener en entusiasmo y
motivación al personal del cual está a cargo, sin embargo no es cuantioso este
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 23 32 27 18
Y 27 30 25 17
Z 18 40 26 16
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45RANGODEDATOS

51
número de colaboradores, pero permite evidenciar un comportamiento y habilidad
significativa en este tipo de variables.
Por último, cabe resaltar la tendencia baja en las variables de manejo de conflictos
y dirección de grupos por parte del integrante Z. Esta persona a pesar de poseer
un valor alto en motivación y desarrollo del personal, ha mostrado una apatía en
estas dos variables; puede ser por su tipo de personalidad poco espontánea, lo
que abre una barrera para la comunicación clara y asertiva con el resto de
personal sobre todo en conversaciones con un alto grado de tensión.
En la gráfica 2. Test de tipos de poder. Existe una similitud notable en los
resultados de los tres integrantes, este tipo de test refleja la forma de dirección y
ciertas características actitudinales al momento de ejercer estos cargos de tipo
administrativo. Existe una considerable variación positiva en la variable posición o
legítimo, es lógico este resultado ya que por los cargos ocupados por los tres
integrantes hay un poder de posición y legitimado por la empresa para ejercer
autoridad y tomar decisiones de forma autónoma en lo que respecta a su
departamento.
De igual manera existe una propensión a la baja en la variable coercitiva, una
tendencia positiva en lo que respecta al significado de este tipo de poder, es decir,
el tipo de poder coercitivo no se aplica en gran medida en la administración del
siglo XXI, ya que este tipo de poder crea un ambiente o entorno laboral complejo,
infundado según la teoría por un miedo mas no por un respeto, autoridad o
ejemplo de liderazgo o dirección. Por tanto se puede concluir que esta tendencia
es positiva para los intereses específicos de Postobón S.A.
En la gráfica 3. Test tipo de personalidad. Se puede evidenciar una conducta
análoga en los tres integrantes, dando como resultado una compatibilidad en los
valores altos de la variable organización. Esta área principalmente debe poseer
este tipo de característica, ya que es un departamento que debe tener bajo control
los procesos de cotización, compras, solicitud de proveedores, almacenamiento y
distribución de materiales; por tanto debe verificar que todo se encuentre en
orden, en el lugar indicado, a la hora indicada y para el departamento que lo
necesite.
Como hallazgo general se puede encontrar que el área de Almacenamiento posee
unas características similares en sus tres participantes. El integrante X tiene una
habilidad gerencial en el manejo del tiempo y dirección de grupos, a su vez posee
una perfil de poder de tipo posición o legítimo y por ultimo un tipo de personalidad
organizadora. La habilidad gerencial, el tipo de poder y el tipo de personalidad son
homogéneos, ya que una persona con un buen manejo del tiempo debe ser
organizada y ordenada en todas sus labores; mientras que al poseer por cargo
administrativo un poder de posición o legítimo, tiene la posibilidad de dirigir grupos
de trabajo, por tal motivo los valores altos en dirección de grupo.

52
El integrante Y y Z poseen una habilidad gerencial en motivación y desarrollo del
personal, a su vez tienen un perfil de poder de tipo experto y por último un tipo de
personalidad organizadora. El perfil de poder tipo experto se manifiesta gracias a
la experiencia del personal de este departamento en las labores diarias, estas
personas poseen más de 7 años de experiencia, lo que los convierte en
integrantes con apropiación en los diferentes temas que se tratan en el área de
Almacenamiento.
13. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
GRÁFICA 4. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – PRODUCCIÓN.
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
Liderazgo
Toma de
decisiones
Comunicaci
ones
Manejo de
conflictos
Delegación
Motivación
y desarrollo
del
personal
Manejo del
tiempo
Dirección
de grupos
X 18 17 19 20 20 17 23 20
Y 25 25 22 21 17 25 25 21
Z 20 21 19 17 22 21 23 19
0
5
10
15
20
25
30
RANGODEDATOS

53
GRÁFICA 5. TEST DE TIPOS DE PODER – PRODUCCIÓN.
Gestión Humana.
c) Tipos de personalidad
GRÁFICA 6. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – PRODUCCIÓN.
Gestión Humana.
Personal o
referente
X 37 28 26 35 28
Y 32 29 24 32 29
Z 36 27 27 35 34
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS
X 27 32 28 13
Y 35 28 22 15
Z 29 32 26 13
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS

54
14. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Producción, se obtiene el siguiente análisis:
En la gráfica 1. Test de habilidades gerenciales – Producción. Se presenta una
similitud en los resultados de los tres integrantes de este equipo de trabajo, a
pesar que la gráfica en otros puntos presenta una divergencia pequeña, existe un
punto donde las tres habilidades gerenciales más significativas de los 3 se unen o
se encuentran a distancias muy cortas, este punto o variable es la de manejo del
tiempo. En el caso del integrante X y Z este es su punto máximo, en el caso del
integrante Y esta variable máxima esta igualada con la variable de liderazgo, toma
de decisiones y motivación y desarrollo del personal.
Esta variable de manejo del tiempo, es totalmente acorde al trabajo que desarrolla
este equipo de trabajo, ya que se basa en tiempos de eficiencia, de producción, de
entrega de producto, de tiempos perdidos, tiempos de rotura y tiempo de la
programación diaria o semanal. Por tanto concuerda la teoría y práctica del test
con las acciones reales de estas personas y por supuesto las habilidades que
deben poseer para manejar este departamento.
Por otro lado cabe resaltar que los datos de más bajo valor son diferentes para los
tres integrantes; para el integrante X los valores más bajos se reparten entre las
variables toma de decisiones y motivación y desarrollo del personal, estos
resultados se deben a la amplia precisión que debe tener este integrante en la
toma de decisiones, la recolección de información acertada y el análisis exhaustivo
de esta decisión, por consiguiente la completa seguridad y demora en el tiempo de
la toma de la decisión. En el caso del valor más bajo en la variable motivación y
desarrollo del personal, puede relacionarse con la objetividad en los datos
directamente relacionados con la producción y al contacto serio y directo con el
personal, lo que probablemente lo vuelve una persona poco espontánea para
enfrentar retos que motiven al personal.
Para el integrante Y y Z los valores más bajos están en la variable delegación y
manejo de conflictos respectivamente; estas se deben principalmente a la poca
confianza para delegar labores de supervisión a la parte operativa, puestos de los
cuales estos integrantes se encuentran a cargo. De igual forma la variable manejo
de conflictos se presenta con esta tendencia ya que los problemas que se
presentan en la línea de producción son intensos, por tal motivo la costumbre de
evitar estos problemas en vez de enfrentarlos.
En la gráfica 2. Test de tipos de poder. Se muestra una gráfica casi 100%
homogénea, en la que se presentan resultados cercanos o muy similares. Los tres
integrantes presentan valores altos en la variable posición o legítima, ya que los
tres cargos al ser administrativos y de alto mando poseen este tipo de

55
característica que les permite accionar con confianza y autoridad sobre los
colaboradores y personal operativo. Por el otro lado la variable coercitiva se
presenta como la de menor valor, siendo esto un aspecto positivo, ya que este tipo
de poder es poco usado por la administración del siglo XXI, en la que se debe usar
más el poder infundado por un ejemplo, un referente o por respeto, mas no por
miedo como lo impone esta variable.
En la gráfica 3. Test de tipos de personalidad. Se muestran dos resultados con
igual valor que se presentan en la parte alta de la gráfica; para los integrantes X y
Z este valor corresponde al tipo de personalidad organizadora. Esto se debe al
continuo y dedicado orden que deben presentar los integrantes de esta área
respecto a los horarios y cantidades de producción, asignación de colaboradores a
los puestos de trabajo, inventarios y presentación de informes. En el caso del
integrante Y que presenta su más alto valor en el tipo de personalidad servicial, se
debe a su continua dedicación en el bienestar de los colaboradores, es una
persona con un carisma notable, se relaciona con los problemas y situaciones de
los colaboradores, por tanto se convierte en una persona que le gusta servir a la
comunidad, así se deje como segundo y tercer valor el tipo de personalidad
organizadora y analista respectivamente.
Como hallazgos generales en este departamento se puede concluir lo siguiente:
en el tipo de habilidades gerenciales los tres integrantes presentan características
similares, con sus valores más altos en la variable manejo del tiempo. En el caso
de los tipos de poder los mismos integrantes presentan resultados muy cercanos y
altos en el perfil de poder de tipo posición o legítimo. Por último los integrantes X y
Z presentan resultados iguales en el tipo de personalidad organizadora y el
integrante Y presenta un alto valor en el tipo de personalidad servicial. Estos
resultados son acordes a los cargos que presentan estos integrantes dentro del
departamento de producción y a la labor que deben desarrollar en la cotidianidad
de su trabajo.
15. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO

56
GRÁFICA 7. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – EMPAQUE Y
PRODUCTO.
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
GRÁFICA 8. TEST DE TIPOS DE PODER – EMPAQUE Y PRODUCTO.
Gestión Humana.
Liderazgo
Toma de
decisiones
Comunicaci
ones
Manejo de
conflictos
Delegación
Motivación
y desarrollo
del
personal
Manejo del
tiempo
Dirección
de grupos
X 22 22 20 23 20 21 23 20
Y 18 21 20 25 22 23 24 22
Z 23 24 20 24 20 23 24 23
0
5
10
15
20
25
30
RANGODEDATOS
Personal o
referente
X 37 29 29 36 34
Y 23 28 17 35 33
Z 36 21 21 34 33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS

57
GRÁFICA 9. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – EMPAQUE Y PRODUCTO.
Gestión Humana.
16. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
Empaque y Producto, se obtiene el siguiente análisis:
En la gráfica 7. Test de habilidades gerenciales. – Empaque y Producto. Se
evidencia un comportamiento paralelo en los resultados de los tres integrantes, se
observa una tendencia marcada y significativa en las variables manejo de
conflictos y manejo del tiempo. En estas dos variable se presentan los valores más
altos de la gráfica, y es pertinente que el manejo del tiempo este presente entre
estos datos, ya que esta área controla el almacenamiento y correcta distribución
del producto terminado; este departamento debe asegurar la entrega del producto
a la planta que lo solicite y en el tiempo indicado, por tal motivo el manejo del
tiempo en este tipo de actividades es prioridad y de gran importancia.
En el caso de la variable manejo de conflictos, se presenta una característica
particular, y es la capacidad del equipo de trabajo para trabajar sobre el tiempo,
con pedidos saturados o por encima de la capacidad de producción de la planta,
además de brindar una especial atención y control del trabajo de varios
colaboradores que deben estar presente en el almacenamiento y despacho de
mercancía, como montacarguistas y empacadores. Esta característica los
convierte en personas con capacidad de soportar cargas laborales altas y manejo
de situaciones intensas o complejas.
X 27 28 28 17
Y 23 28 30 19
Z 31 26 25 18
0
5
10
15
20
25
30
35
RANGODEDATOS

58
Es importante mencionar que la mayoría de los valores, exceptuando el valor de la
variable liderazgo del integrante Y, oscilan entre 20 y 25 puntos, por tanto el
comportamiento de la gráfica es muy estable y no presenta una tendencia a la
baja notoria o significativa.
En la gráfica 8. Test de habilidades gerenciales – Empaque y Producto. Se
evidencian conductas diferentes en los integrantes X y Z respecto al integrante Y.
En el caso de los integrantes X y Z la variable Posición o legítimo es la que
predomina respecto a los otros resultados, cabe resaltar que estos cargos
administrativos presentan valores altos en este tipo de variables por el poder que
les brinda su puesto o el derecho que posee para ejercer su autoridad. En el caso
del integrante Y la variable que sobresale en relación con las demás es la del perfil
de poder tipo experto, esta persona por el tiempo que lleva en la compañía ha
podido adquirir una trayectoria con experiencias que le brindan la capacidad y
autoridad formal para ejercer con autonomía sobre sus colaboradores,
evidenciando un conocimiento pleno de las actividades que debe ejecutar en su
trabajo.
En el caso de los valores más bajos, se presenta una similitud en los resultados de
los tres integrantes, siendo la variable con el valor más bajo la del perfil de poder
de tipo coercitivo, que sumándose a los resultados de los dos departamentos
anteriores se convierte en el tipo de poder menos utilizado por parte de estos
cargos administrativos dentro de la planta de Postobón S.A. Pereira.
En la gráfica 9. Test de tipos de personalidad – Empaque y Producto. Se observan
resultados diferentes en los tres integrantes. En el integrante X los tipos de
personalidad que más se destacan son el organizador y analista, perfiles acordes
al puesto que desempeña este integrante, en el que debe ejercer labores como
control de pedidos de plantas a nivel nacional, programación de producción
semanal, recepción del producto terminado y distribución de las bebidas según lo
requiera la demanda del mercado. Por lo tanto debe poseer este tipo de
características que le brinden la posibilidad de planear, coordinar y controlar este
tipo de labores con eficacia. En el caso del integrante Y la variable que obtuvo el
valor más alto fue la analista, resumiéndose su explicación en la del integrante X.
Por último el integrante Z presenta a la variable servicial como la más importante
para su criterio, en este caso se adquiere más una personalidad propia de este
integrante, aunque afecta positivamente el ambiente de trabajo, pues busca
realizar sus labores con el fin de servir a su empresa y su trabajo, esto le permite
adquirir soluciones oportunas en temas relacionados con los conflictos laborales y
motivación del personal.
Como hallazgo general en el departamento de Empaque y Producto se puede
encontrar lo siguiente: El integrante X presenta en el perfil de habilidades

59
gerenciales valores altos en las variables de manejo de conflictos y manejo del
tiempo, a su vez presenta un perfil de poder tipo posición o legítimo, mientras que
en el test de tipo de tipos de personalidad presenta datos significativos en las
variables organizadora y analista; Allí se encuentra una concordancia de
resultados, ya que una persona que sabe manejar su tiempo debe ser organizada
y analista, antes, mediante y después de ejecutar una acción o tomar una
decisión, mientras que el tipo de poder posición o legítimo le permite tener
autoridad para ejercer este tipo de acciones y decisiones. En el caso del integrante
Y el perfil de habilidades gerenciales que sobresale es el de manejo de conflictos,
a su vez presenta un perfil de poder de tipo experto, y en el test de tipos de
personalidad presenta valores altos en la variable analista; De esta manera
encontramos una coyuntura entre el manejo de conflictos y la personalidad
analista, ya que su capacidad para asimilar e interpretar las situaciones que se
presenten en su entorno le permiten ejecutar soluciones oportunas basadas en su
experiencia y trayectoria dentro de la organización. Por último el integrante Z
presenta tres variables con los valores más altos en el test de habilidades
gerenciales, la habilidad de manejo del tiempo, de conflictos y toma de decisiones,
mientras que en el test de tipos de poder, el perfil que resalta es el de posición o
legítimo; la interpretación de este integrante se puede asimilar a la de los
integrantes anteriores que pertenecen al mismo departamento.
17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD
GRÁFICA 10. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – CALIDAD.
Liderazgo
Toma de
decisiones
Comunicaci
ones
Manejo de
conflictos
Delegación
Motivación
y desarrollo
del
personal
Manejo del
tiempo
Dirección
de grupos
X 21 21 24 14 19 23 24 21
Y 20 21 21 21 16 18 22 20
0
5
10
15
20
25
30
RANGODEDATOS

60
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
GRÁFICA 11. TEST DE TIPOS DE PODER – CALIDAD.
Gestión Humana.
GRÁFICA 12. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – CALIDAD.
Gestión Humana.
Personal o
referente
X 36 34 28 34 36
Y 32 23 9 34 33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS
X 24 35 23 18
Y 20 30 32 18
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS

61
18. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Calidad, se obtiene el siguiente análisis:
En la gráfica 10. Test de habilidades gerenciales – Calidad. Se puede detallar
unas conductas similares en los resultados de los integrantes X y Y, en las que se
manifiesta dos variables predominantes, la primera corresponde a la habilidad
para manejar el tiempo y la segunda pertenece a la habilidad de comunicarse.
Estas habilidades en el departamento de calidad son fundamentales, en el caso
del manejo del tiempo estas personas son cuidadosas y exactas, ya que deben
realizar los análisis pertinentes y necesarios a la materia prima que posteriormente
debe trasladarse al área de Producción para elaboración del jugo. Por tanto debe
comunicar, informar y distribuir el tiempo de forma oportuna para realizar de
acuerdo a la planeación de la planta productora las actividades operacionales.
En la gráfica 11. Test de tipos de poder – Calidad. Se puede identificar dos
resultados diferentes en los dos integrantes de este equipo de trabajo. En el caso
del integrante X el valor que sobresale respecto a los demás es el del tipo de
poder personal o referente, este tipo de poder se manifiesta con este resultado ya
que, la capacidad de interactuar en este campo esta mediada por un previo
estudio exhaustivo de diferentes campos como la química, la física, la
microbiología, entre otras áreas, que le permiten brindar un ejemplo o ser
referente para sus colaboradores basados en su conocimiento y disertación.
Mientras que el integrante Y posee un tipo de poder experto, el cual se puede
asimilar con la explicación anterior, ya que esta persona posee estas mismas
habilidades académicas que le permiten interactuar en este campo con capacidad
y liderazgo.
Es importante resaltar que el integrante X posee un alto valor en el tipo de poder
coercitivo en comparación con su compañera de equipo, lo que probablemente
afecte el valor bajo en el manejo de conflictos dentro del test de habilidades
gerenciales, causando probables enfrentamientos caóticos en caso de situaciones
tensas o por el contrario dejando pasar estas situaciones y no enfrentarlas para
evitar este tipo de circunstancias. Mientras que en el caso de la integrante Y al
poseer un tipo de poder experto se convierte en una persona con poca capacidad
para delegar labores como se manifiesta en el test de habilidades gerenciales,
puesto que considera que nadie tiene la capacidad de realizar estas labores como
él lo hace. Esto convierte este análisis comparativo en acertado y acorde a las
gráficas y resultados.
En la gráfica 12. Test de tipos de personalidad – Calidad. Se encuentran dos tipos
de personalidad diferentes pero que pueden complementarse en los diferentes
procesos que se presentan en este departamento. El integrante X presenta un tipo
de personalidad organizadora, mientras que el integrante Y presenta un tipo de

62
personalidad analista. Estos dos tipos de personalidad son complementarios y
probablemente homogéneos, una persona organizadora u organizada tiende a
tener todos los elementos necesarios para realizar un análisis de cualquier
actividad o suceso y la persona analítica puede contribuir a ese orden con un poco
de profundidad y observación detallada que permite formar nuevas ideas o
mejorar las ya presentes.
Es importante mencionar que a pesar de ser buenos comunicadores según el test
de habilidades gerenciales no son espontáneas, sin embargo no significa que no
sea acorde, pues estas personas pueden ser excelentes comunicadoras, claras y
asertivas sin necesidad de expresarse con entusiasmo o con actitud extrovertida,
comunican sin alargarse la información que se debe manifestar.
19. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
GRÁFICA 13. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – MANTENIMIENTO.
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
Liderazgo
Toma de
decisiones
Comunicaci
ones
Manejo de
conflictos
Delegación
Motivación
y desarrollo
del
personal
Manejo del
tiempo
Dirección
de grupos
X 21 20 18 17 18 19 23 20
Y 25 24 21 24 21 21 17 22
0
5
10
15
20
25
30
RANGODEDATOS

63
GRÁFICA 14. TEST DE TIPOS DE PODER – MANTENIMIENTO.
Gestión Humana.
GRÁFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – MANTENIMIENTO.
Gestión Humana.
Personal o
referente
X 33 28 26 32 28
Y 36 28 15 35 36
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS
X 24 31 27 18
Y 26 31 28 15
0
5
10
15
20
25
30
35
Títulodeleje

64
20. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento, se obtiene el siguiente análisis:
En la gráfica 13. Test de habilidades gerenciales – Mantenimiento. Se pueden
observar datos diferentes entre el integrante X y Y, tanto en los valores máximos
como mínimos. El integrante Y presenta como su habilidad más importante la del
manejo del tiempo, mientras que el otro integrante esta variables es la de menor
valor. En el área de mantenimiento como en las anteriores el tiempo es primordial
para desempeñar una labor eficiente, en otras palabras en el departamento de
Mantenimiento se debe ejecutar labores de prevención, corrección y soporte de
infraestructura, por tanto si se presenta un daño causal o por desgaste se debe
realizar de la forma más rápida posible la reparación de este equipo o maquinaria
para que de esta manera no afecte las actividades operacionales diarias de la
organización. El tiempo en este sentido se convierte en una medida de pérdidas y
ganancias; a medida que el tiempo transcurre y no se ha realizado la respectiva
valoración y corrección del problema puede acarrear inconvenientes en términos
de eficiencias, costos y tiempos de programación.
El integrante Y por el contrario presenta como perfil de habilidad gerencial a la
variable liderazgo. En esta situación esta habilidad también es fundamental y
trascendental, pues este trabajo requiere de la constante capacitación y formación
de los colaboradores, ya que el campo es tan amplio que requiere de información
constante y verídica acerca de los procesos y procedimientos que se deben
efectuar en esta área. Por tanto el poseer esta característica lo convierte en un
líder ejemplar para sus colaboradores, en el cual pueden refugiar sus dudas e
inquietudes o delegar sin dificultad ciertos problemas, los cuales su conocimiento
no puede resolver.
En la gráfica 14. Test de tipos de poder – Mantenimiento. Se presentan dos
resultados similares en los dos integrantes X y Y, donde la variable que predomina
es la del perfil de posición o legitima, como se ha mencionado anteriormente este
tipo de poder es inherente de los cargos administrativos. Pero el integrante Y
presenta un segundo valor con el mismo resultado, la variable personal o referente
también sobresale por encima de las demás, algo muy coherente ya que si se
examina el tipo de habilidad de líder que posee este integrante debe ser gracias a
su labor ejemplar y conducta ideal en esta profesión, siendo un referente para sus
colaboradores y permitiéndole ejercer este tipo de liderazgo que también se lo
permite su cargo administrativo.
Por otro lado los valores más bajos se presentan en el tipo de poder coercitivo, sin
embargo el integrante X posee un valor moderadamente alto, lo que impide un
control u óptimo manejo de conflictos como se presenta en la gráfica de
habilidades gerenciales, algo similar a lo ocurrido con el integrante X del

65
departamento de Calidad; por lo tanto se comprueba su asertiva comparación y
relación.
En la gráfica 15. Test de tipos de personalidad – Mantenimiento. Se manifiesta
una conducta casi 100% homogénea, pues los resultados son casi los mismos. En
este test se evidencia un tipo de personalidad dominante, este es el tipo de
personalidad organizadora, que como se ha explicado con anterioridad es un
departamento que tiene alta responsabilidad en los procesos operativos dentro de
la organización, por consiguiente su orden diario y control permanente de las
actividades de los demás departamentos y en especial el de Producción. Es
fundamental poseer esta característica ya que al manejar tanta información y tanto
conocimiento también surge la necesidad de organizarlos para tener soluciones
más eficientes y ágiles.
Como hallazgo general se puede observar conductas similares en los dos
integrantes de este departamento. El integrante X y Y se comparten su
pensamiento e ideal en dos de los tres test, es decir, su comportamiento referente
en el test de tipos de poder y tipos de personalidad son semejantes, encontrando
solo diferencia en el test de habilidades gerenciales. Por tanto se puede concluir
que en este departamento el tipo de poder que predomina es el de posición, a su
vez el tipo de personalidad que predomina es la organizadora.
21. HALLAZGOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Liderazgo
Toma de
decisiones
Comunicaci
ones
Manejo de
conflictos
Delegación
Motivación
y desarrollo
del
personal
Manejo del
tiempo
Dirección
de grupos
X 24 21 24 21 19 21 22 21
Y 24 21 24 25 19 23 21 21
Z 22 21 21 21 17 21 23 22
W 22 21 20 25 20 23 21 21
0
5
10
15
20
25
30
RANGODEDATOS

66
GRÁFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ADMINISTRATIVOS.
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
GRÁFICA 17. TEST DE TIPOS DE PODER – ADMINISTRATIVO.
Gestión Humana.
GRÁFICA 18. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ADMINISTRATIVOS.
Personal o
referente
X 37 34 29 35 33
Y 40 29 21 37 36
Z 31 27 20 32 34
W 37 20 23 36 33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
RANGODEDATOS
X 25 30 26 19
Y 32 22 28 16
Z 26 29 25 20
W 20 35 25 20
0
5
10
15
20
25
30
35
40
RANGODEDATOS

67
Gestión Humana.
22. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Antes de realizar el análisis cabe resaltar que dentro de este departamento
Administrativo se encuentra la integrante del departamento de Gestión Humana,
se adecuo su test a este análisis ya que no posee en su departamento otro
integrante para realizar el proceso comparativo.
Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento
Administrativo, se obtiene el siguiente análisis:
En la gráfica 1. Test de habilidades gerenciales – Administrativos. Se evidencian
comportamientos diferentes en tres de los cuatro integrantes. El integrante X tiene
la habilidad gerencial de liderazgo, es totalmente acertada, ya que esta persona
debe brindar este tipo de imagen al resto del personal, pues este departamento es
la cabeza principal dentro de la organización y las personas deben poseer
actitudes y aptitudes de líderes ejemplares, este integrante debe permanecer con
una integridad ética y moral intachables, por lo que su capacidad de liderar está
basada en sus ideales, además de sus conocimientos y formaciones.
Por otro lado, dos integrantes poseen el mismo tipo de habilidad según el test de
habilidades gerenciales, los integrantes Y y W tienen una habilidad en el manejo
de conflictos. Este resultado es pertinente y adecuado para estos integrantes, ya
que al poseer un contacto permanente con las diferentes personas que se
encuentran dentro de la empresa, deben tener la capacidad de asimilar diferentes
situaciones, comportamientos y temperamentos, lo que los convierte en expertos
para manejar conflictos y diferentes climas laborales.
Por último, el integrante Z tiene como habilidad sobresaliente la de manejo del
tiempo, algo que como se ha detallado anteriormente es una habilidad de gran
importancia. En este caso este integrante debe realizar y estar pendiente a los
procesos de planeación, dirección, control y organización de las diferentes
actividades que surgen de la alta gerencia y los cargos administrativos. Debe
poseer este tipo de cualidad, pues debe ser una persona totalmente ordenada y
capaz de tener respuestas en el momento que se requiere o solicite. Es por tal
motivo que debe tener una idea clara del valor del tiempo y su importancia al
momento de tomar decisiones.
Estos integrantes poseen una habilidad con resultados similares, la habilidad de
delegar tiene una tendencia baja, puede ser a la incapacidad o desconfianza para
delegar funciones que son tan trascendentales e importantes para la vida de la
organización. Sin embargo estos integrantes deberían fortalecer estos aspectos ya

68
que un proceso de delegación es fundamental para evitar acumulación de trabajo
y reemplazos en tiempos de incapacidad o vacaciones.
En la gráfica 2. Test de tipos de poder – Administrativos. Se puede evidenciar que
tres de los cuatro integrantes poseen el mismo tipo de poder, el poder de posición
o legítimo predomina en estas personas, que como se ha explicado anteriormente
es una característica propia de estos cargos. El integrante Z es el único que tiene
un tipo de poder diferente, según los datos del test de tipos de poder, el que
sobresale es el de tipo personal o referente, que en estos cargos también debe ser
primordial ya que son los altos mandos de la organización, por tal motivo la
imagen más cercana a la autoridad dentro de la planta. Estos integrantes deben
transmitir su autoridad por medio de actitudes o habilidades de liderazgo como se
observa en el integrante X, o con una capacidad de manejar conflictos como lo
hacen los integrantes Y y W.
Por otro lado se puede encontrar que la variable con valor más bajo en tres de los
cuatro integrantes, es la de tipo de poder coercitivo, algo primordial para brindar
una administración y dirección sin presiones, basadas en el respeto, el ejemplo y
el liderazgo y no por el miedo, la opresión o la coacción. Mientras que el integrante
W posee como variable con el valor más bajo, la de recompensa, esto se debe a
la imposibilidad o incapacidad de brindar algún tipo de recompensa monetaria, de
tiempo o promoción, este tipo de poder también se presenta de forma baja en casi
todos los departamentos, ya que ningún integrante además del Gerente de la
planta tiene la capacidad de realizar algún tipo de recompensa.
En la gráfica 18. Test de tipos de personalidad – Administrativos. Se observa
claramente el predominio del tipo de personalidad organizadora, este tipo de
personalidad lo posee el integrante X, Y y W, mientras que el integrante Z posee
un tipo de personalidad servicial. Las personas que pertenecen a este
departamento que son organizadas, son personas que ejecutan las labores y lo
planeado al pie de la letra, si se presenta algún problema o alguna situación que
varié el cronograma de actividades, poseen la capacidad para asimilarlo y
reordenarlo con el fin de distribuir su tiempo y espacio de la mejor manera. Son
organizados con el tiempo, con los recursos y con su vida profesional, además de
distribuir ordenadamente su esfuerzo en lo requerido por la organización.
Se puede concluir que este departamento es uno de los más importantes dentro
del organigrama de Postobón S.A. Pereira, al ser la cabeza directriz de la
organización debe poseer sistemas estructurados, oportunos y eficientes para
cualquier situación que se presente en términos administrativos y operativos, que
afecten tanto su entorno interno como externo.

69
23. CONCLUSIONES
23.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO
Se ejecutó el diagnóstico necesario para determinar las necesidades,
oportunidades de mejora y áreas de análisis en la empresa Postobón S.A. Pereira.
Bajo un instrumento de observación directa se identificó la necesidad de realizar
un estudio acerca del clima laboral en los cargos administrativos de los
departamentos que pertenecen a la estructura organizacional de esta planta.
Se vinculó esta necesidad con el desarrollo del trabajo de práctica, además de las
metodologías de trabajo, instrumentos necesarios para recolectar información,
ejes de intervención, justificación de la implementación, solución y análisis del
trabajo de práctica, y la viabilidad y factibilidad para la implementación de los
instrumentos de trabajo.
Se determinó cómo instrumento de recolección de información el Módulo de
Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana, adaptando tres test a las
necesidades de la empresa y el trabajo de práctica. Se presentaron tres test, el
primero denominado test de habilidades gerenciales, el segundo test de tipos de
poder y por último el test de tipos de personalidad. A través de un estudio previo
por parte del tutor y Gerente de la planta se aceptó y se procedió a realizar la
solución de cada uno de los test por parte de los departamentos principales de
Postobón S.A. Pereira, específicamente al departamento de Almacenamiento,
Producción, Empaque y Producto, Calidad, Mantenimiento y Gerencial.
Se Realizó un marco teórico que sustentara la aplicabilidad de los test y la
ejecución de estos, además de brindar una conceptualización más clara acerca de
cada uno de los significados del módulo. De igual manera el porqué del desarrollo
de estos instrumentos para el trabajo de práctica y la viabilidad de implementarlos
en la empresa Postobón S.A. Pereira.
Se desarrolló e implemento algunos referentes del modelo de Buenas Prácticas de
Dirección en Gestión Humana dentro de la empresa Postobón S.A. Pereira, para
medir el comportamiento de tipo gerencial y administrativo en cada uno de los
integrantes que pertenecen a esta área dentro de la organización. Dándole
respuesta y solución al objetivo general planteado.
Después de presentar los test, se recolectó la información y se digitalizó, con el fin
de crear gráficas que permitieran identificar y analizar de forma más clara y exacta
los resultados, para proceder a ejecutar un análisis verídico y confiable. Se
observó cómo se encuentra la empresa Postobón S.A. Pereira frente a los
comportamientos y actitudes de las personas que componen el área gerencial y/o
administrativa. Se desarrollo el análisis pertinente en el punto de hallazgos y

70
presentación de los resultados, además de brindar una explicación detallada de
los datos obtenidos.
23.2 CONCLUSIONES FINALES
Se pudo evidenciar que cada departamento tiene unas características similares y
que las personas que interactúan dentro de ellos poseen comportamientos,
características y formas de dirigir diferentes. De las 17 personas que realizaron el
test se pudo obtener las siguientes conclusiones:
 En el test de habilidad gerencial, la habilidad con más valor fue el
manejo del tiempo con un 35%, seguida de manejo de conflictos con un
29%, posterior la habilidad de liderazgo con un 18%, después la de
motivación y desarrollo del personal con un 12% y por último la de
comunicaciones con un 6%. Por tanto se puede concluir que el tipo de
habilidad gerencial que más valor obtuvo entre los 17 participantes, es la
habilidad de Manejo del tiempo.
 De igual manera se analizaron las habilidades que obtuvieron más bajo
valor dentro del test de habilidades gerenciales. La habilidad de
delegación alcanzó un 41%, seguida de la habilidad de manejo de
conflictos con un 23%, posteriormente la habilidad de dirección de
grupos con un 12% y por último las habilidades de liderazgo, toma de
decisiones, manejo del tiempo y comunicaciones con un porcentaje del
6%. Por consiguiente se concluye que la habilidad que más bajo valor
tuvo entre los 17 participantes fue la de delegación.
 En el test de tipos de poder, el poder que más valor obtuvo fue el de
posición o legítimo con un 71%, seguido del tipo de poder experto con
un 29%. Por tanto se puede concluir que el tipo de poder que más se
resalta en los cargos administrativos de los seis departamentos en la
empresa Postobón S.A. Pereira es el de posición o legítimo.
 De igual forma, el tipo de poder que menos valor obtuvo fue el coercitivo
con un porcentaje del 94%, continuo del poder de recompensa con un
6%. Se concluye de esta manera que el tipo de poder que menos se
utiliza en los cargos administrativos en la empresa Postobón S.A.
Pereira es el coercitivo.
 En el test de tipo de personalidad, la que más valor obtuvo fue la
personalidad de tipo organizadora con un porcentaje del 71%, continuo
de la personalidad analista con un porcentaje del 18%, finalmente el tipo
de personalidad que sigue es la servicial con un 11%. Se concluye que

71
el tipo de personalidad que más se resalta en los cargos administrativos
en empresa Postobón S.A. Pereira es el organizador.
 De igual modo se observa que el tipo de personalidad que menos valor
adquirió fue el espontáneo con un porcentaje del 100%. Cabe resaltar
que en los test este valor fue el que menos predomino, ya que tipos de
personalidad como la servicial, analista y organizadora posee más valor
para ellos que la espontánea.
Después de analizar los resultados se puede determinar que la mayor fortaleza
que poseen los cargos administrativos de los seis departamentos de la
organización se basa en el buen y óptimo manejo del tiempo, brindándole la
importancia e interés necesario a esta herramienta tan importante en una empresa
ubicada en el sector industrial productivo. Por otro lado estos integrantes poseen
habilidades para manejar conflictos y situaciones especiales con los diferentes
tipos de personalidades y niveles jerárquicos, requisito fundamental para llevar un
clima laboral tranquilo y oportuno.
Se identificó como segunda fortaleza el poseer con un alto valor un tipo de poder
de posición o legítimo, gracias a sus cargos administrativos tienen la capacidad y
el derecho de ejercer su autoridad por el poder que le da la organización y su nivel
jerárquico. En otro caso la experiencia es una de las más importantes fortalezas,
el personal administrativo de Postobón S.A. Pereira en su gran mayoría ha tenido
una trayectoria desde la parte operativa hasta la parte administrativa, pasando por
los diferentes procesos y procedimientos de sus departamentos, convirtiéndolos
en expertos conocedores de las técnicas de trabajo. Por tal motivo estas personas
tienen la posibilidad de hacer carrera dentro de la organización, además de
obtener la facilidad para realizar estudios profesionales, técnicos o tecnológicos a
distancia o presencial, para que de esta manera se incentive y se cultive este tipo
de personas que ya poseen mucha experiencia y trayectoria en la empresa.
La tercera fortaleza que se observa es que las personas que poseen estos cargos
administrativos tienen un tipo de personalidad organizadora, cultivando de esta
manera una conducta ordenada y estructurada tanto en sus actividades cotidianas
profesionales como laborales y personales. Es por esto que al tener este tipo de
personalidad se pueden planear con una mejor composición los elementos de
trabajo y los deberes de su cargo.
No se perciben amenazas importantes o trascendentales.
Se divisó como oportunidad principal, la posibilidad de una mejora en la gestión de
buenas prácticas en gestión humana, donde se implementan nuevas metodologías
de trabajo en las que se pueda recolectar nueva información que brinde un
diagnóstico acerca de las conductas, comportamientos y habilidades actuales de
los diferentes cargos, no solo administrativos sino operativos, resaltando la

72
posibilidad de examinar la imagen que tienen ellos de la empresa y como se
desenvuelven en su trabajo principal.
Existen dos tipos de debilidades significativas, la primera es la poca habilidad para
delegar funciones o trabajos. A pesar de ser evidente el porqué de esta debilidad,
debe ser un aspecto de mejora el poder contrastar la experiencia y la posición de
poder con una buena actitud de enseñanza y modelo de ejemplo para adquirir esa
confianza que les permita encomendar labores u otras actividades de gran
relevancia. En otras palabras la experiencia y la capacidad de estos cargos para
realizar las diferentes labores los convierte en personas con poca confianza para
asignar funciones a quienes ellos consideren que no tienen la capacidad, las
cualidades o la suficiente práctica para emplear cualquier acción.
Se analizaron los resultados del test aplicado bajo el módulo de Buenas Prácticas
de Dirección Gestión Humana, para identificar debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de mejora en cada departamento de la organización.

73
24. RECOMENDACIONES
Se le recomienda como aspecto principal a la empresa Postobón S.A. Pereira
continuar desarrollando test, modelos, capacitaciones y actividades que observen
y analicen el esta actual de sus colaboradores en todos los niveles jerárquicos,
con el fin de mejorar constantemente el clima laboral, contribuyendo a la
realización de los objetivos y a los ideales estipulados en la misión y visión de la
organización. De igual manera es importante idear y crear campañas que
incentiven y desarrollan nuevas y mejores metodologías de trabajo dentro de la
organización, con el fin particular de observar nuevos planes de trabajo y
actividades que beneficie en un alto porcentaje el entorno de esta organización.
Como recomendación particular se le sugiere a Postobón S.A. Pereira que
mantenga contacto permanente y oportuno con su personal a nivel general y que
encuentre herramientas como las anteriormente aplicadas en este trabajo, para
recolectar información que le ayude a observar cómo se encuentra la empresa en
el presente, encontrando fortalezas, oportunidades y aspectos para mejorar en los
diferentes procesos.
Se recomienda finalmente buscar actividades que complementen y mejoren
positivamente los tipos de habilidades gerenciales, tipos de poder y tipos de
personalidad que no son tan notorios o marcados en los cargos administrativos.
Para que de esta manera se fortalezca cada una de sus virtudes como trabajador
y se construya un grupo de profesionales de alta calidad, que comprendan que el
clima organizacional, las actitudes y comportamientos dentro de una organización
son fundamentales para el logro de los objetivos.

74
25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
ACTIVIDADES 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º
Inicio de
Práctica
X
Taller por
departamento
de Práctica
X
Inicio de
Tutoria
X
Análisis y
selección de
trabajo de
práctica
X
Informe de
Ubicación
X
Inicio de
primer Informe
X
Selección del
area de
intervención y
justificación
X
Planteamiento
de objetivos y
areas a
trabajar
X
Investigación
interna acerca
del eje de
intervención
X
Desarrollo
marco teórico
según los
elementos a
trabajar
X
Segunda
Tutoria de
práctica
X
Correcciones
del primer
informe
X
Proyecto
presentado en
la organización
X
Tercera tutoria
de práctica
X
Visita de tutor
de práctica a
la empresa.
X

75
Fuente: Elaboración propia.
Tutoria II
informe de
práctica
X
Presentación
de propuesta
al Gerente
Administrativo
X
Desarrollo del
test
X X
Tutoria de
práctica
desarrollo de
la metodología
de trabajo
X
Revisión de
avances
X
Toturia de
borrador II
informe
X
Tutoria para
implenetar
instrumentos
de trabajo
X
JUNIO JULIO
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Desarrollo test
bajo el Módulo
de Buenas
Prácticas de
Dirección en
Gestión
Humana
X X
Tutoría para
graficar datos y
presentar
análisis y
resultados
X
Gráfica de
resultados y
realización de
análisis
X
Entrega del
borrador final
X
Correcciones
del trabajo final.
X
Finalización de
práctica.
X
Tutoría final
lineamientos
X

76
26. BIBLIOGRAFÍA
- AKTOUF, Omar. (2001). La Estrategia del Avestruz Racional. Pos
globalización, Economía y Organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Facultad de Ciencias de la Administración.
- DAFT, Richard. Y MARCIC, Dorothy. Introducción a la Administración.
México: Thompson Editorial, 2002. 414 – 415.
- DAVILA, José Camilo. (2005). “El perdón en la organización: La
importancia de una disculpa sincera”. En: Academia. Revista
Latinoamericana de Administración. Universidad de los Andes. No 35.
pp. 11 – 32.
- GIRALDO, Beatriz. Y ZAPATA, Esteban. (2008). “Las estrategias
competitivas de Coca-Cola y Postobón en Colombia” En: Casos de
Dirección Estratégica de la Empresa L.A Guerras y J.E Navas.
Universidad de Antioquia. No. 4.
- MUÑOZ, Juan Carlos (2009). “A propósito del sentido de lo humano en
la empresa: ¿utopía o realidad?, la disonancia entre la retórica del
discurso administrativo y las prácticas de gestión humana”. En: Revista
GESTIÓN Y REGIÓN. No. 8, (Julio – Diciembre 2009); pp. 7-28.
- MOSLEY, MEGGINSON & PIETRI. Supervisión, La práctica de
empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivación.
México: Thompson Editores, 2005. 94.
- Pablo VI. (1967). Carta Encíclica Populorum Progressio. Roma.
- PORTAL POSTOBÓN S.A. “SIAD” (Sistemas de Administración
Documental). No BE1-03-13 - No. BE1-04-54.
- RAMIREZ OSPINA, Duván Emilio. (2006). “El capital humano como
factor de crecimiento económico”. En: Revista Asuntos. Universidad de
Manizales, No. 10. pp. 9-21. Facultad de Economía y Administración de
Empresas. Manizales: Centro de publicaciones Universidad de
Manizales.
- REGO, Arménio. Y SOUTO, Solange. (2004). “La relación entre los
climas organizacionales atentizóticos y las variables intención de salida
de la organización, el compromiso organizacional y el estrés”. En:
Academia. Revista Latinoamericana de Administración. Universidad de
los Andes. No. 32. pp. 77 – 101.

77
- SORIA. Víctor Manuel. Relaciones humanas. México: Editorial Limusa,
2004. 46 – 48.
- TREMBLAY, Michael. Y SIMARD, Gilles. (2005). “La movilización de los
recursos humanos: una fuerza colectiva basada en relaciones de
reciprocidad”. En: Academia. Revista Latinoamericana de
Administración. Universidad de los Andes. No. 35. pp. 67 – 84.

78
27. ANEXOS
27.1. ANEXO 1. MÓDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION
EN GESTION HUMANA
INVENTARIO DE HABILIDADES GERENCIALES
Este cuestionario ha sido diseñado para que usted realice un auto diagnóstico de
sus habilidades gerenciales. Trate de ser lo más objetivo posible porque los
resultados servirán para incrementar su propio aprendizaje. Evite en lo posible
ubicarse en las posiciones intermedias y conteste todas las preguntas. Lea cada
frase, escoja una de las alternativas señaladas y márquela en el espacio
correspondiente.
Al finalizar, traslade sus escogencias a la Hoja de Respuestas.
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
1. Actuó con seguridad y autonomía.
2. Creo que actuó en forma impulsiva.
3. Las personas entienden fácilmente lo que
quiero decirles.
4. Suelo evitar enfrentarme a las situaciones
difíciles.
5. Creo que tengo colaboradores que podrían
hacer las cosas tan bien como yo.
6. Mi equipo de trabajo está integrado y trabaja
con interés.

79
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
7. El tiempo me alcanza para lo que debo hacer.
8. me siento nervioso e inseguro cuando tengo
que dirigir un grupo.
9. Creo que mis empleados critican la forma como
los dirijo.
10. Tengo que reconsiderar y echar atrás las
órdenes que he dado.
11. Mis instrucciones son mal interpretadas.
12. Prefiero sacrificar mis puntos de vista para
evitar confrontaciones.
13. Si no hago personalmente las cosas, estas
quedan mal.
14. Analizo conjuntamente con mis colaboradores
su actuación en el trabajo.
15. Invierto mucho tiempo en reuniones
improductivas.
16. Me es difícil comprender los fenómenos que
están ocurriendo dentro de los grupos.
17. la forma como dirijo al personal se ajusta a las
características de cada uno de ellos.
18. Consulto la opinión de otros antes de tomar
una decisión importante.

80
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
19. La información me llega mas como “chisme” o
rumor.
20. Me angustio cuando tengo que manejar
conflictos en mi área.
21. Pongo atención personal a todos los detalles
de la operación de mi área.
22. Detecto fácilmente las necesidades de
capacitación y desarrollo de mi gente.
23. Al finalizar cada día tengo la sensación de que
estuve muy ocupado pero no sé exactamente en
qué.
24. Prefiero manejar los asuntos en forma
individual con cada empleado que reunirlos en
grupo.
25. Logro que las personas hagan lo que deseo
según mis instrucciones.
26. Siento que me dejo presionar por los demás al
tomar las decisiones.
27. Mis colaboradores tienen dificultades para
comunicarme sus problemas de trabajo.
28. Temo quedar mal con alguna de las partes
cuando debo mediar en algún conflicto.
29. Cuando me ausento existe claridad sobre
quien me está reemplazando.
30. Establezco estrategias para mejorar el
desempeño en el trabajo de mis colaboradores.

81
Marque sus respuestas en el formato de la siguiente hoja.
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
31. Tengo sentimientos de culpa por no dedicar
suficiente tiempo a mi familia y a mí mismo.
32. Cuando dirijo reuniones tengo la sensación de
que no han sido tan productivas como esperaba.
33. Tengo la sensación de que las personas
desconocen mi autoridad.
34. Me demoro demasiado al tomar una decisión.
35. Las personas tienen la oportunidad de discutir
conmigo las órdenes e instrucciones.
36. Siento que me involucro en muchos conflictos.
37. Prefiero hacer las cosas personalmente porque
temo que se cometan errores.
38. Suelo reconocer a mi gente el trabajo bien
hecho.
39. Acostumbro llevarme trabajo para hacer en
casa.
40. Controlo bien las reuniones y logro que se
cumplan los objetivos propuestos para ellas.

82
PERFIL HABILIDADES GERENCIALES
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
LIDERAZGO
TOMADE
DECISIONES
COMUNICACION
ES
MANEJODE
CONFLICTOS
DELEGACIÓN
MOTIVACIÓNY
DLLODEL
PERSONAL
MANEJODEL
TIEMPO
DIRECCIÓNDE
GRUPOS

83
INVENTARIO SOBRE TIPOS DE PODER
Este cuestionario ha sido diseñado para que usted realice un auto diagnóstico
sobre sus fuentes de poder organizacionales y personales. Trate de ser lo más
objetivo posible porque los resultados servirán para incrementar su propio
aprendizaje; los puntajes obtenidos son para su retroalimentación, no para ser
discutidos en público. Evite en lo posible ubicarse en las posiciones intermedias y
conteste todas las preguntas.
Lea cada frase, escoja una de las alternativas señaladas y márquela con una X en
el espacio correspondiente.
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
1. Tengo total acceso a las personas que toman
las decisiones importantes de la organización.
2. Obtengo con facilidad la aprobación para
incrementar el salario de mis colaboradores por
su buen desempeño.
3. la decisión de despedir a uno de mis
colaboradores esta fuera de las manos.
4. mis empleados confían en mi capacidad para
resolver los problemas técnicos o administrativos.
5. Observo que cuando hablo de los demás
prestan mucha atención porque tengo carisma,
liderazgo natural.
6. Recibo información acerca de los cambios de
políticas y procedimientos antes de estar
formalizados.

84
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
7. Puedo proporcionar rápidamente los recursos
que requiere mi gente para desarrollar su labor.
8. Decido el tipo de sanciones que deben recibir
mis colaboradores.
9. Por lo general mi concepto prevalece sobre
cualquier otro en la resolución de un problema.
10. Creo que la gente trata de imitarme
11. las decisiones que tomo son respaldadas por
mi jefe.
12. Brindo retroalimentación y reconocimiento
sobre resultados.
13. Creo que la organización me respalda para
tomar medidas disciplinarias con mi grupo de
trabajo.
14. Mis conceptos técnicos son discutidos u
objetados.
15. Logro que mis colaboradores hagan las cosas
con agrado por mi habilidad de persuasión.
16. Participo en el establecimiento de los objetivos
de mi área.
17. Tengo poca posibilidad de establecer
incentivos (económicos o sociales) para reconocer
los logros de mis colaboradores.
18. Puedo decidir a quién no se le aumenta el
salario o no se le dan ciertos beneficios.
19. Mis colaboradores recurren a otras fuentes de
información para verificar las orientaciones
técnicas que les doy.

85
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
20. Logro la aceptación y el respeto como jefe por
mis características personales.
21. Tengo poca libertad de acción para introducir
cambios en los procedimientos y asignaciones de
trabajo.
22. Brindo oportunidad a mi gente para
desarrollarse dentro de la organización.
23. La opinión negativa que yo tengo sobre un
empleado impacta su trayectoria dentro de la
organización.
24. La alta dirección solicita mi concepto en temas
de mi dominio.
25. Creo que influyo en los demás principalmente
por mi simpatía o habilidades sociales.
26. Participo activamente en las decisiones de
importancia e impacto en la compañía.
27. Por mi intermedio, la gente a mi cargo puede
tener acceso a información clave o personas
importantes.
28. Mi criterio para establecer las acciones
correctivas a mi gente, es respetado y respaldado.
29. Soy consultado por personas de otras áreas en
temas que dómino.
30. la gente me obedece porque cree en mí.

86
A B C D E
NUNCA
CASINUNCA
OCASIONALMENTE
CASISIEMPRE
SIEMPRE
31. Tengo dificultades para obtener los recursos
que requiere la operación de mi área.
32. La decisión sobre la promoción de mis
empleados esta fuera de mis manos.
33. Puedo influir, aunque sea indirectamente,
para que un mal empleado tenga la sanción que
merece.
34. Tengo la oportunidad de mostrar mis
conocimientos y estos impactan a los demás.
35. Tengo dificultad para captar cuales son las
necesidades e intereses de mi gente.
36. Tengo acceso fácil a información clave.
37. Puedo interceder a favor de mis empleados
cuando tienen problemas.
38. Puedo lograr que me teman si lo considero
necesario para afianzar mi autoridad.
39. Siento que no puedo orientar bien a mis
colaboradores por no conocer suficientemente la
operación.
40. Logro los resultados con mi gente porque me
respetan y son leales conmigo.

87
PERFIL DEL TIPO DE PODER
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
LEGITIMO
RECOMPENSA
COERCITIVO
EXPERTO
REFERENTE

88
TEST DE TIPO DE PERSONALIDAD
¿CÓMO SOY YO?
Cada uno de nosotros tiene un estilo de personalidad dominante que refleja
nuestros valores individuales e influye sobre cómo nos relacionamos con los
demás.
Reparta 4, 3, 2 y 1 puntos entre las opciones y ponga en cada casilla el número
que corresponda. Asigne el 4 a la opción que más concuerde con usted, el 3 a la
que siga, el 2 a la que casi menos concuerde y el 1 a la que concuerde menos que
todas. Se deben completar todas las opciones. No debe analizar mucho para
contestar, sino anotar su primera reacción.
(Ejemplo) Mis colores preferidos son:
Según esto, Azul me gusta más, seguido del rojo, el amarillo poco y el verde el
que menos
Marque las opciones de acuerdo a como usted es; no a como le gustaría ser,
ni tampoco a como piensa que debería ser.
1. Mis cualidades personales de las que estoy más consciente son:
Amabilidad y
grandeza
Fortaleza y
capacidad
Consistencia y
claridad
Espontaneidad
y creatividad
2. El valor o principio más importante para mi es:
Relación con
los demás
Responsabilidad Tener la razón Libertad
3. Me atrae la gente que es:
Cooperadora y
amigable
Responsable y
trabajadora
Cumplidora y
analista
Divertida y
original
4. Tiendo a tomar decisiones de acuerdo a:
Mi intuición y
confianza
Siguiendo las
reglas
Análisis
cuidadoso y
considerado
Según mi
animo
5. La forma en que consigo que la gente coopere es…
Creando
amistad y
armonía
Con persuasión
y dirección
Influencia,
discusión y
lógica
Motivación
extrovertida y
creativa
6. Me siento más satisfecho conmigo mismo cuando…
Ayudo a que
la gente este a
gusto
Termino de
hacer las cosas
Aconsejo y
ayudo a salir
adelante
Hago que las
cosas sucedan
7. Me gusta que me vean como…
3 ROJO 1 VERDE 4 AZUL 2 AMARILLO

89
Cordial y
agradable
Confiable y
eficiente
Lógico y
confiado
Experto y único
8. Cuando me critican reacciono…
Me retiro sin
enfrentar la
critica
Lo enfrento y
me defiendo
Analizo la
situación y los
motivos
Le quito
importancia y
sigo adelante
9. Cuando me siento deprimido me veo…
Con poco que
ofrecer
Incapaz de
hacer las cosas
Confundido y
descontrolado
Como un
perdedor
10. Cuando estoy presionado tiendo a…
Retirarme y
transigir
Redoblar mis
esfuerzos
Discutir y
analizar
Retar y
confrontar
Al terminar, sume en forma vertical y anote el total en el círculo al pie de cada
columna.
Fuente: Modificado de Módulo: Buenas Prácticas de Dirección y Gestión Humana,
Línea de Énfasis en Gestión Humana UCP. Recopilado y elaborado por: Juan
Carlos Muñoz Montano.

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