MOOBING ACOSO LABORAL

1. MOBBING
(MOBBING)
Acoso laboral.

2. El acoso laboral o acoso moral en el lugar del trabajo es también conocido como
mobbing ('acosar', 'hostigar', 'acorralar en grupo').
Se denomina así tanto a la acción de un hostigador u hostigadores para intimidar y
desestabilizar a un compañero de trabajo, como también al efecto o la enfermedad
que produce en ese trabajador.
Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a
través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros (entre
iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en
sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe).
Dicha violencia psicológica se produce de forma sistemática y recurrente durante un
tiempo prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso años, y a la misma en
ocasiones se añaden "accidentes fortuitos", y hasta agresiones físicas en los casos
más graves.
La intención es el abandono del trabajo o de su función por parte de la víctima —o
víctimas—, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza
para sus intereses personales (ambición de poder, de riquezas, posición social,
mantenimiento del status quo, etc.)

3. Las estrategias que suelen utilizar los
acosadores o mobbers
Una táctica muy común es la provocación continuada,
que genere a la víctima una tensión tal que lo haga
actuar descontroladamente y lo lleve a una reacción
“desmedida e incomprensible”, o bien al error
“inexplicable”, que luego sirva de como pretexto
objetivable para el castigo o la expulsión, sin rastros
del acoso.

4. Estrategias de Mobbing
 Gritar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras
personas.
 Hacerle “bromas” ridiculizantes reiteradamente, ponerle motes.
 Asignarle objetivos con plazos que se saben imposibles de cumplir, mientras
se obstaculiza su diaria función.
 Amenazar a la víctima con advertencias de un posible despido o sanción
sino cumple con los (incoherentes) objetivos asignados.
 Cambiarle áreas de responsabilidad clave por tareas rutinarias, sin interés o
incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
 Modificarle atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo sin
razón.
 Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, con el fin de
estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes.
 Ignorarle o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, en la
oficina («ninguneándolo») , o en las reuniones a las que asiste («como si
fuese invisible»).
 Retener información crucial para su trabajo, para inducirle el error y acusarle
después de negligencia o faltas profesionales.

5. Consecuencias psicológicas y laborales
 Lento deterioro de la confianza en sí misma por parte de la víctima.
 Proceso de desvaloración personal.
 Desarrollo de la culpabilidad en la víctima.
 Creencia de haber cometido verdaderamente errores o incumplimientos.
 Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
 Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de
personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
 Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso
familiares.
 Retraimiento de la víctima con la familia y amigos, a quienes además “cansa
por su obsesión por el tema laboral”.
 Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.

6. Perfil habitual de la víctima
 Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por
sus características personales, sociales o familiares (éxito
social, prestigio profesional, inteligencia, apariencia física).
 El mobbing suele afectar a trabajadores capaces, bien
valorados y creativos. Muy frecuentemente suelen ser,
paradójicamente, los de mejores recursos de la organización,
con capacidad de liderazgo, etc.
 En otros caso la víctima se ha negado a participar, colaborar o
a "mirar a otro lado" ante maniobras o mecanismos turbios de la
institución o de algunos integrantes.
 Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de
ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el
principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.
 También se elige a la víctima debido a su juventud, orientación
sexual, ideología política, religión, procedencia geográfica, etc. .

7. Perfil del acosador
 El fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima.
 El motivo principal encubrir la propia mediocridad o la amenaza que
representa la víctima como potencial conocedor de sus irregularidades o
desaciertos.
 La mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo desencadena, debido
a sus características diferenciales, reacciones inconscientes en los
hostigadores.
 Los hostigadores suelen ser los superiores o jefes, apoyados a menudo por
cómplices. También hay acosadores entre los propios compañeros de la
víctima, y en algunos casos, el mobbing es de tipo ascendente, del
subordinado al superior.
 Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos de acoso, y los actos
de hostigamiento buscan un auténtico linchamiento psicológico de la
víctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difícil de
probar.

8. Tipos de Acoso
- Bossing: acoso de un jefe o sus representantes, para deshacerse de un
empleado incómodo.
- Bullying: suele aplicarse a las humillaciones y novatadas en ambientes
escolares. También en casos de violencia ejercida por la propia organización
(EEUU).
- Whistleblowing: se refiere a los “bocazas” o “soplones” que ponen en
evidencia los problemas de la organización, mediante denuncias públicas o
legales, y que la empresa se venga de ellos utilizando variadas represalias.
- Ijime: El acoso japonés. “El clavo que sobresale se encontrará con el
martillo”, dice un refrán japonés, que sintoniza con los enemigos del
individualismo.

9. son las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo.
En sentido más amplio es la suma de los períodos en que,
por cualquier motivo los empleados se retardan o no
asisten al trabajo en la organización. Faltas o ausencias de
los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los
períodos en que los empleados de la organización están
ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza,
debido a la mediación de algún motivo. Es decir es el
conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un
Determinado centro de trabajo, justificadas o no
AUSENTISMO LABORAL

10. son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; también pueden
causarlo la organización, la ineficiente supervisión, la súper especialización de
las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables condiciones de
trabajo, la escasa integración del empleado en la empresa y el impacto
psicológico de una dirección deficiente.
Causas del ausentismo:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carácter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivación para trabajar.
Clima organizacional insostenible.
Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.
Políticas inadecuadas de la empresa.
Accidentes de trabajo.
Retardos involuntarios por fuerza mayor.
CAUSAS DEL AUSENTISMO LABORAL

11. La Motivación hacia el Trabajo.-hay que motivar a nuestro personal para que
trabaje más”. Frecuentemente a este mandato se le da un cariz manipulatorio, como si
fuera marionetas a quienes hay que “motivar”. Generalmente se emplea el término
como sinónimo de inducción o excitación.
Relación Entre Actitud y Trabajo.-Es frecuente que las personas piensan que un
trabajador satisfecho o contento produce más; sin embargo, existen otros elementos
además de la satisfacción del empleo, que actúa como factores determinantes de la
eficiencia
Cultura Organizacional.-Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura
corporativa. Para conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura.
Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una
organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de
ella es participar íntimamente en su cultura organizacional. El modo en el que las
personas interactúan en la organización las actitudes predominantes, las
presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la
interacción entro los miembros forman parte de la cultura de la organización
Factores Relevantes del Ausentismo
Laboral

12. LA ROTACIÓN DE PERSONAL
 FLUCTUACIÓN DE PERSONAL ENTRE UNA
ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE

13. Según Gary Desler (2000): Es la
Técnica de capacitación gerencial
que incluye el movimiento de un
individuo de un departamento a
otro para ampliar su experiencia e
identificar sus puntos débiles o
fuertes. Se considera que es la
fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente

14. LA ROTACIÓN DE PERSONAL JUSTIFICABLE O
NO.
La Rotación de Personal, muestra dos conceptos: Técnica de
capacitación gerencial que incluye el movimiento de un
individuo de un departamento a otro para ampliar su
experiencia e identificar sus puntos débiles y fuertes.
Fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente. Con respecto al primer concepto la Rotación es
trasladar a las personas en capacitación de un departamento
a otro para ampliar su comprensión de todas las fases del
negocio. La persona en capacitación (generalmente una
persona recién graduada de la universidad) podrá estar
varios meses en cada departamento; esto no solamente lo
ayuda a ampliar su experiencia, sino también a descubrir los
empleos que prefiere. La persona podría ser solamente
observadora en cada departamento, pero normalmente se
involucra a fondo en sus operaciones.

15. VENTAJAS DE LA ROTACIÓN
DE PERSONAL
Ayuda a evitar el estancamiento
mediante la introducción constante
de nuevos puntos de vista en cada
departamento. Prueba a la persona
en proceso de capacitación y ayuda
a identificar los puntos fuertes y
los débiles. El cambio periódico
puede también mejorar las
relaciones inter departamentales

16. DESVENTAJAS DE LA
ROTACIÓN DE PERSONAL
Alienta la generalización y
tiende a ser más apropiada para
desarrollar gerentes generales
de línea que especialistas del
staff funcional. Es necesario
tener cuidado de no olvidar a
una persona en entrenamiento,
para un puesto vacante

17. FIN
GRACIAS POR SU ATENCION