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Postgrado en Inbound Marketing y Branded Content [13OCT]
PINB Proyecto Fin de Postgrado [13OCT]
Marta Pascual Andicoechea
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Leioa
(Bizkaia),
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Postgrado en Inbound Marketing
y Branded Content [13OCT]

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ÍNDICE
A.- CÁLCULOS
1.- Número de usuarios de pago necesarios para que la empresa llegue al ‘punto muerto’ o ‘break-even’
2.- Número de visitas que necesitaría recibir el canal Inbound Marketing para generar 2 clientes al mes, 24 en el
mes 12
3.- Qué cantidad de los 100.000€ disponibles se dedicaría al marketing
B.- ESTRATEGIA INBOUND MARKETING
1.- Contextualización de la empresa/producto/servicio
1.1.- Cloud Computing, concepto y características
1.2.- Contexto del mercado y situación actual de la empresa
1.3.- Líneas/segmentos de producto y en qué consiste cada uno
1.4.- Facturación y cuál es el producto/servicio estrella, el más rentable
1.5.- Recursos disponibles: Estructura organizativa de los departamentos de marketing y ventas; quiénes
serán las personas implicadas en el proyecto de Inbound Marketing dentro de la empresa
1.6.- Ciclo de venta y explicación de la organización del departamento comercial
1.7.- Ventajas competitivas DAFO (de la empresa/del producto)
1.8.- Objetivos generales de la empresa y objetivos del proyecto de Inbound Marketing
2.- Desarrollo Buyer Persona
2.1.- Perfiles Buyer Persona: Criterios definitorios
2.2.- Motivaciones y expectativas para la adquisición del producto/servicio por parte del Buyer Persona
2.3.- Problemas/necesidades/dolores del Buyer Persona a satisfacer por las utilidades
del producto/servicio
2.4.- Definición Buyer Persona
3.- Atracción de tráfico
3.1.- ‘Boca a boca’: Buen producto, buena web y viceversa
3.2.- Comunicación, Marketing de Contenidos y Branded Content: Blog, Social Media Marketing y ‘landing
pages’
3.3.- SEO
3.4.- SEM, Social Media Ads, Mobile Ads, afiliación inversa y patrocinios
4.- Email Marketing, Retargeting y Email Marketing de Fidelización
5.- Lead Scoring y Lead Nurturing, calificación y maduración de leads
6.- Analítica, trasversal y en paralelo a todas las acciones anteriores
C.- PUESTA EN MARCHA DEL CANAL INBOUND MARKETING
1.- Hoja de ruta
2.- Por partes


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A.- CÁLCULOS
1.- Número de usuarios de pago necesarios para que la empresa llegue al ‘punto
muerto’ o ‘break-even’
GASTOS/AÑO INGRESOS/AÑO
FIJOS (2.000X12) 24.000€ CLIENTES DE PAGO
(15X12)
180€
SUELDOS (24.000x2) 48.000€ 20 CLIENTES
DE PAGO (180X20)
3.600€
SUBTOTAL 72.000€ SUBTOTAL 3.600€
CTA. RESULTADOS (72.000-3.600)=68.400 €
NUEVOS CLIENTES/USUARIOS DE PAGO NECESARIOS ‘BREAK EVEN’ 68.400/180=380
Junto con los 20 usuarios de pago/clientes con los que ya cuenta la empresa, al finalizar el próximo año, ésta
debería contar con un mínimo de 400 (20+380) clientes para equiparar lo ingresos a los gastos. (Ingresos:
400x15x12=72.000 €).
Curiosamente, coinciden en número los necesarios nuevos clientes ‘premium’ –pagan por servicios más
avanzados o especiales- con los usuarios ‘freemium’ (‘free’+‘premium’) o usuarios de los servicios básicos
gratuitos que ofrece la empresa. Luego, el primer objetivo de la empresa J&J SPACE (Jaime&Jauri Space) que
opera en un modelo de negocio ‘freemium’ vs. ‘premium’ debe ser entender y mejorar diariamente el porcentaje de
usuarios ‘freemium’ que se convierten en ‘premium’. Según los experto, un 1% sería una buena tasa de
conversión. Si bien, para mejorar ese 1% de conversión se debe diseñar una estrategia de marketing para
incentivar el paso de ‘freemium’ a ‘premium’, pero comprendiendo y respetando el ciclo de conversión de cada
cliente, lo que implica mejorar las tasas de todos los pasos anteriores en el sistema del embudo, haciendo que
más usuarios se registren o que aumente el número de usuarios registrados que utilizan habitualmente el servicio
‘freemium’.
Usuarios
&Clientes
Mes
0
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7/8
Mes
9/10
Mes
11/12
Recurrencia 100% 40% 20% 10% 5% 2% 1% 1% 0% 179%
400 20 8 4 2 1 0 0 0 0 16
Conversión 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
380 4 4 4 4 4 4 4 4 30
Total nuevos cliente ‘premium’ = clientes recurrentes + usuarios ‘freemium’ > ‘premium’ 46
RATIOS DE CONVERSIÓN (CRO) VISITAS > CLIENTES/AÑO VISITAS > CLIENTES/MES
VISITAS 5% 101.787 8.482
LEADS 25% 5.094 424
MQLs 50% 1.269 106
SQLs 70% 635 53
OPPORTUNITIES 75% 443 37
CLIENTES (Usuarios pago) 334=(380-46) 28


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Pero supongamos, que ninguno de los usuarios ‘freemium’ se convierten en clientes y que los nuevos usuarios de
pago se debieran obtener a través de la única gestión de Internet y los Social Media como canales de captación y,
según los ratios de conversión manejados por la propia empresa, el volumen de visitas necesarias por año y mes
serían:
VISITAS 5% 115.805 9.650
LEADS 25% 5.795 483
MQLs 50% 1.444 120
SQLs 70% 722 60
CLIENTES (Usuarios pago) 380 32
2.- Número de visitas que necesitaría recibir el canal Inbound Marketing para
generar 2 clientes al mes, 24 en el mes 12
VISITAS 5% 7.314 610
LEADS 25% 366 31
MQLs 50% 91 8
SQLs 70% 46 4
CLIENTES 75% 24 2
3.- Qué cantidad de los 100.000€ disponibles se dedicaría al marketing
Como bien es sabido, los dueños de los negocios deben decidir qué medios utilizar para ‘comercializar’ sus
productos o servicios. Tradicionalmente, la mayor parte de la publicidad ha sido a través de anuncios impresos,
comerciales de radio y televisión, campañas de correo directo, anuncios de listín telefónico (directorios) y
asistencia a ferias. Sin embargo, la llegada de Internet proporcionó otras formas de comercialización asequibles.
El mantenimiento de un sitio web, la comercialización a través de los medios sociales, como Facebook o Twitter,
los blogs y las presentaciones de vídeo en sitios como YouTube son ahora otras posibilidades.
No hay un número que pueda dar una respuesta definitiva sobre cuál es la cantidad media que una ‘start-up’ o una
pequeña empresa debe gastar en marketing y publicidad. Cuánto se debe asignar a esos esfuerzos, depende de
una serie de factores, incluyendo sus metas, sus ventas proyectadas y su ingreso disponible. En mi caso y para el
cálculo de un presupuesto de marketing y publicidad, me he decantado por el método del ‘porcentaje del
presupuesto total’ –dejando de lado los métodos del ‘porcentaje de ventas’ y la ’combinación de métodos’ por falta
de datos para su cálculo- y he observado los porcentajes promedio que las pequeñas empresas típicas utilizan en
sus cálculos.


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Mis primeros cálculos (1):
1º año 2º año
100.000€ 79.600€Ingresos
(20x15€x12; Ingresos clientes) +3.600€ (20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Gastos (Gastos fijos) -24.000€ (Gastos fijos) -24.000€
(Sueldos virtuales) -48.000€
Ppto. Marketing 79.600€ 79.600€
Las ‘start-ups’ como J&J SPACE (Jaime&Jauri Space) tienen, por lo general, un presupuesto muy reducido para marketing,
en muchos casos nulo, por lo que han de captar sus clientes sin presupuesto. Pero, hay acciones de marketing que se
pueden hacer sin presupuesto como, p. ej., comunicar. Para ello hay que tener un blog, una cuenta en Twitter, una página en
Facebook, un perfil en Google+, una página en Linkedin, etc., y es que comunicar cuesta ‘trabajo’ pero no cuesta ‘dinero’. Se
puede buscar que otros hablen de nosotros, salir en blogs, salir en medios, etc. Esto también son acciones sin coste, todo lo
que es PR, o desarrollo de un buen producto con el ‘boca oreja’, son cosas que se pueden hacer sin coste alguno.
Pero trabajar el marketing sin presupuesto no tiene sentido. Alguien que se está poniendo ‘full time’ con un proyecto,
realmente, está invirtiendo mucho, está invirtiendo su sueldo o el sueldo que está dejando de cobrar por otra parte. Si alguien
está dispuesto a invertir su tiempo completo en algo, tiene que tener algo de dinero para poder invertir algo en publicidad.
¿Cuánto? Desde mi punto de vista, mínimo 100€/mes, al menos para empezar e ir probando acciones: adwords, anuncios
en Facebook, anuncios en LinkedIn, pagar algún patrocinio en un blog, patrocinar algún evento offline, etc.
Mínimo 100€ al mes para ir testando cosas, medir y aprender. Si no gastamos nada no podemos saber si nos puede salir
rentable o no, una vez que hemos invertido 100€ igual nos sorprendemos y la rentabilidad justifica invertir más. Si la inversión
es rentable, entonces podemos ir incrementando el presupuesto, pero lo que no tiene sentido es invertir 0€ en marketing.
Sigo con mis cálculos (2):
1º año 2º año
100.000€ 78.400€Ingresos
(20x15€x12; Ingresos clientes) +3.600€ (20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Gastos Fijos (Gastos fijos) -24.000€ (Gastos fijos) -24.000€
Ppto. Marketing (100€x12) Inversión mínima -1.200€ -78.400€
CTA. RTDOS. 78.400€ 0€
En el caso de nuestros emprendedores Jauri&Jaime, Jaime programa (100% de su tiempo) y Jauri, por su parte,
se encarga de ‘hacer’ marketing (25% de su tiempo), visitas comerciales (50% de su tiempo) y gestión (25% de su
tiempo), vamos, podría decirse que ‘no tienen’ una figura de marketing 100% dentro de la empresa, al menos,
capacidad plena –y dudo que cuenten con conocimientos suficientes y necesarios en marketing- para desarrollar
labores de marketing por ellos mismos.
A estos emprendedores yo les recomendaría ‘ponerse las pilas’, intentar aprender y buscar expertos en cada tema
que puedan ayudarles y de quienes puedan aprender. Si no tienen presupuesto para tener un SEO en la empresa,
que busquen a alguien que pueda echarles una mano por horas o como ‘freelancer’, y si no pueden el 1º año,
pagarle en base a resultados, pero han de rodearse de expertos en cada tema. En especial, creo que es muy
importante que cuenten con alguien bueno en analítica web y SEM, con alguien bueno en SEO, y con alguien muy
bueno en comunicación o Marketing de Contenidos.


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Ahora bien y según el método del ‘porcentaje del presupuesto total’, anteriormente mencionado, si se ha abierto un nuevo
negocio, es posible que se tenga que dedicar una buena parte del presupuesto al marketing. Los expertos recomiendan a
las empresas que empiezan que dediquen entre el 20% y el 30% (el 25%, de media) de su presupuesto anual a la
publicidad y la comercialización durante el primer y segundo año; mientras que en el caso de comprar un negocio ya
existente, que ya está bien establecido, entre un 7% y un 10% (el 8,5%, de media) del presupuesto total sería lo adecuado.
En el caso de J&J SPACE, tan sólo para el 2º año y en acciones puramente de marketing, el 26%, porque así los números
resultan más redondos.
2º año
78.400€
(20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Haber 150.400€
Ppto. Acciones de Marketing (26%) Inversión máxima 38.400€
Sigo con mis cálculos (y3):
1º año 2º año
100.000€ 78.400€Ingresos
(20x15€x12 Ingresos clientes) +3.600€ (20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Gastos Fijos (Gastos fijos) -24.000€ (Gastos fijos) -24.000€
Ppto. Marketing (100€x12) Inversión mínima -1.200€ -78.400€
(CM+Métricas) -18.000 €
(SEO+Métricas) -12.000 €
(Analítica web+SEM) -10.000 €
(Inversión máxima) -38.400 €
CTA. RTDOS. 78.400€ 0€
Primera aproximación Presupuesto Marketing (2º año):
33% Ppto. Mkt. Offline 100% Ppto. Mkt. 2º año 67% Ppto. Mkt. Online
11.520 € 38.400 € 26.880 €
PR, Publicyties 35,59% 4.100€ 10,5% 30% Social Media
Marketing
42,55% 11.438€
Catálogos,
Flyers
23,73% 2.734€ 7% 25,5% SEM, Ads,
Otros
36,17% 9.723€
Anuncios
Publicaciones
Especializadas
20,34% 2.343€ 6% 7% Email Marketing 9,93% 2.669€
Directorios
Empresas
13,56% 1.562€ 4% 5% Directorios
Empresas,
Webs, Otros
7,09% 1.906€
Otros 6,78% 781€ 2% 2% Mobile
Marketing
2,84% 763€
1% Otros 1,42% 381€
SUBTOTAL 100% 11.520€ 29,5% 70,5% SUBTOTAL 100% 26.880€


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Figura 1: Ppto. Marketing Offline vs. Ppto. Marketing Online (%) 2º año
Figura 2: Partidas presupuestarias (%), Ppto. Marketing Offline 2º año
Marketing Ofﬂine"
Marketing Online"
RP, Publicyties"
Catálogos, Flyers"
Anuncios Publicaciones
Especializadas"
Directorios Empresas"
Otros"


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Figura 3: Partidas presupuestarias (%) Ppto. Marketing Online 2º año
Social Media Marketing
(SMM)"
SEM, Ads, Otros"
Email Marketing"
Directorios Empresas,"
Webs, Otros"
Mobile Marketing"
Otros"


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B.- ESTRATEGIA INBOUND MARKETING
1.- Contextualización de la empresa/producto/servicio
Supongamos que, dentro de la industria del Cloud Computing, J&J SPACE es una empresa de software que
ofrece soluciones SaaS (Software como Servicio), bajo licencia, es decir, no se trata de software libre, y el
producto ofertado es una aplicación CRM (Customer Relationship Manager) para Microempresas, Pymes y
autónomos españoles, indistintamente.
Como bien podría ‘decir’ su publicidad:
“En J&J SPACE, proporcionamos a nuestros clientes software y servicios de gestión empresarial que
cubren sus necesidades, que son fáciles de usar, que les transmiten tranquilidad al mantener sus datos
seguros, y que son eficaces.
Software de contabilidad y facturación, que facilitan la gestión diaria en la empresa; soluciones de
tesorería, que permiten una mejor gestión del flujo de efectivo; software CRM, que ayuda a construir
relaciones rentables con los clientes; o servicios de pago online, que harán que los negocios en Internet
sean un éxito, son algunas de nuestras herramientas de gestión empresarial adaptadas siempre a las
últimas tecnologías.
La innovación y la tecnología forman parte de la estrategia de J&J SPACE.”
1.1.- Cloud Computing, concepto y características
Los expertos consideran al Cloud Computing como una de las principales tendencias de los últimos diez años.
Como causas u orígenes de dicho potencial se pueden considerar las siguientes:
• Necesidad de reducir los costes de propiedad y explotación de los servicios IT, profundizando en las
soluciones de ‘outsourcing’ y factorización no sólo de los propios servicios sino, también, de la
plataforma e infraestructura que los soporta.
• Aumentar el ROI de dichos costes de propiedad, utilizando las ya adquiridas y, en muchos casos,
infrautilizadas capacidades IT para ofrecer servicios a otras organizaciones y clientes.
• Capacidad de hacer frente a picos de demanda IT, bien sea ante necesidades de modernización de
los sistemas de evolución del negocio con exigente ‘time-to-market’ o de gestionar grandes
fluctuaciones en la capacidad de computación en los sistemas.
Estas necesidades, ya existentes en el pasado, han sido los ‘drivers’ que han generado las soluciones
tecnológicas sobre las que se basa ‘la nube’. Pero, ¿qué es ‘la nube’ o Cloud? ¿cómo se define el Cloud
Computing?
El Cloud Computing (en adelante CC), es una familia de servicios y soluciones incipientes y, por tanto, no cuenta
con una definición homogénea. Sin embargo, los analistas y proveedores coinciden en agrupar bajo el paraguas
de CC tres niveles/modalidades funcionales de soluciones: IaaS (Infraestructura como Servicio), PaaS (Plataforma
como Servicio) y SaaS (Software como Servicio).


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Figura 4: Distintas definiciones de Cloud Computing
Fuente: (1) Gartner, ‘Hyper Cycel for Cloud Computing’. Julio 2009; (2) Marketspace, ‘Envisioning the Cloud: The Next Computing Paradigm’.
Marzo 2009; (3) OVUM, ‘Trends to Watch Cloud Computing’, 2010; (4) IDC, ‘SaaS in Europe: There‘s more of it than you thought’, 2009.
Informe ‘Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.
De forma más extendida y simplificada, se entiende la CC o computación en la ‘nube’ como la capacidad de
proveer y consumir servicios IT a través de la Red. Estos servicios abarcan todos los ámbitos de IT, pudiéndose
tratar desde la capa hardware donde permite consumir capacidad de almacenamiento, computación, etc. (IaaS);
hasta una capa más cercana al negocio donde los servicios provistos pueden ser gestión de clientes, reportes, etc.
(SaaS); pasando por una capa software donde desarrollar y ejecutar las aplicaciones propias de la organización
(PaaS).
Según lo definido por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST): “CC es el modelo que permite un
cómodo acceso a través de la Red y bajo demanda a un ‘pool’ de recursos IT compartidos y configurables (por
ejemplo, redes, servidores, sistemas de almacenamiento, aplicaciones y servicios), que pueden ser rápidamente
aprovisionados con un mínimo esfuerzo de gestión o iteración con el proveedor de servicios”.
La clasificación de las ‘nubes’ se realiza en función de la accesibilidad de la misma (modelo de despliegue). Así se
pueden clasificar en:
• Nube Pública o Cloud Público: Aquella en la que cualquier organización puede subscribirse y hacer uso de
la misma, la infraestructura de la ‘nube’ es compartida por diferentes clientes.
• Nube Privada o Cloud Privado: ‘Nube’ que provee servicios sólo accesibles desde la red de una
determinada organización.
• Nube Híbrida o Cloud Híbrido: Se trata de una solución en CC que permite el uso de nubes públicas y
privadas en función de las necesidades, bien sea por cuestiones relacionadas con la seguridad,
disponibilidad de datos, disponibilidad de servicios, etc.
• Nube Comunitaria o Cloud Comunitario: Cuando un grupo limitado de organizaciones comparte una
infraestructura de nube, soportada por el grupo mismo o por un tercero.


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Figura 5: Clasificación de Cloud Computing (CC)
Fuente: Colt.‘Servicios Cloud: gana el cliente’.
Pero para lograr la definición de un modelo objetivo, tanto funcional como técnico, de una solución en Cloud se
deben evaluar y tener en cuenta las capacidades que necesitan los consumidores de los servicios. Dichos
requerimientos se pueden agrupar en cuatro grandes: (1) Inter operabilidad, (2) portabilidad, (3) gobierno del
servicio y (4) acuerdos a nivel de servicio.
Figura 6: Capacidades de soluciones Cloud
Fuente: AMETIC / Red.es / everis. Informe ‘Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.


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El modelo funcional que se propone, a continuación, muestra el mapa de soluciones que debe poseer la
plataforma en función de los roles que interactúan con la solución:
• Consumidor de servicio o usuario final de la solución Cloud: El objetivo es lograr que tenga una visión de la
solución con las características de facilidad de provisión, facturación en función del uso, etc., de forma que
repercutan en su negocio final las ventajas del uso de Cloud.
• Proveedor de servicio: Encargado de proveer los servicios en Cloud, debe implementar los servicios
asociados a las diferentes necesidades del uso de servicios en Cloud, estableciendo un nivel de
importancia alto a la gestión de seguridad.
• Integrador de servicio: Rol encargado de proveer los servicios sin necesidad de implementar la gestión de
los mismos.
En este modelo funcional presentado, los consumidores de servicio utilizan los servicios proporcionados por los
integradores de servicios sobre la plataforma Cloud gestionada por los proveedores.
Figura 7: Modelo funcional de los servicios en Cloud Computing
Fuente: Cloud Computing Use Cases White Paper, Cloud Computing Use Case Discussion Group, Febrero 2010.


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El modelo funcional presentado para el proveedor de servicios en Cloud se soporta en el siguiente esquema
tecnológico:
Figura 8: Modelo tecnológico de los servicios en Cloud Computing
Tal y como se muestra en el esquema, el modelo tecnológico se apoya en una serie de capas:
• Servidores físicos y virtualización de los servidores: Esta primera capa permite tanto compartir recursos
como la homogenización de los mismos, se trata de una de las técnicas más extendidas y asentadas del
mercado.
• Software base: Engloba todos aquellos sistemas de software que son la base para la construcción de los
sistemas de negocio, así pues se proveen sistemas operativos, bases de datos o servidores de
aplicaciones en Cloud.
• ‘Middleware’: En esta capa se engloban aquellas herramientas que son necesarias para el desarrollo de
aplicaciones y que hacen uso del software base, de forma que incluye tanto arquitecturas de desarrollo,
como de operación y de ejecución.
• Servicios: La provisión de servicios en el modelo CC, se realiza mediante la exposición de dichos servicios
y las APIs de uso de los mismos. Así en esta capa estarán incluidos los servicios básicos, mientras que en
la capa superior estarán las aplicaciones o sistemas desarrollados sobre dichos servicios.
• Aplicaciones web: En esta primera capa se encuentran aquellas aplicaciones web que engloban unos
objetivos de negocio concretos, el uso de este tipo de aplicaciones en modo Cloud implica que, tanto el
software como los datos, estarán alojados y mantenidos por los proveedores, facilitando de este modo las
labores de mantenimiento y ‘upgrade’. Por otro lado, el uso de aplicaciones en Cloud supone que el nivel
de personalización a nivel de cliente es inferior, por lo que, en la evaluación de este tipo de software,
habrá que tener en cuenta qué porcentaje de las necesidades del cliente está cubierto y si con dicho
porcentaje los objetivos de negocio se pueden cubrir.


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Para lograr llegar a un mejor entendimiento de CC es necesario conocer las capas en las que suelen estar
enmarcados los servicios:
• IaaS (Infraestructura como Servicio): Proporciona máquinas virtuales y otros recursos hardware y software
que se pueden controlar y gestionar remotamente a través de APIs. Algunos ejemplos son: Amazon EC2 y
S3, Terremark, Enterprise Cloud, Windows Live Skydrive, Rackspace Cloud, etc.
• PaaS (Plataforma como Servicio): Posibilita el desarrollo de sistemas mediante el uso de APIs que se
pueden configurar remotamente. Este tipo de plataformas incluyen herramientas de desarrollo, gestión de
configuración, herramientas para el despliegue de software. Algunos ejemplos son: Microsoft Azure o los
motores de Force y de Google.
• SaaS (Software como Servicio): Software ofrecido por un proveedor de servicios, disponible bajo
demanda, habitualmente vía Internet y que se puede configurar en modo remoto. Algunos ejemplos son:
procesadores de texto y hojas de cálculo, herramientas CRM, herramientas de gestión de contenidos
(Salesforce CRM, Google Docs, etc.).
En el siguiente esquema se muestra los tipos de servicios que se pueden ofrecer en cada una de las capas,
organizados en:
• ¿Qué? Ejemplos de tipos de servicios que se ofrecen en esa capa de Cloud.
• ¿Con qué? Ejemplos de software mediante el que se ofrece el acceso a los servicios en Cloud.
• ¿Quién? Ejemplo de proveedores de esos servicios en Cloud.
Figura 9: Tipos de servicios por capas
Pero, en base a todo lo expuesto, ¿dónde situamos básicamente a J&J SPACE dentro de la industria CC?
• Como agente interviniente en el negocio: Proveedor. Presta servicios a través de la nube a suscriptores o
intermediarios, es decir, el servicio ofertado por la empresa proveedora al cliente, ya sea de forma directa o a
través de un intermediario.
• Como principales formas de implementación (formas de integración y explotación): Cloud Privado (Interno)
Forma de implementación caracterizada por el suministro por parte del proveedor, en este caso por J&J
SPACE, de entornos virtualizados que pueden ser implementados, usados y controlados por la misma


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empresa contratante del servicio. Esto indica no sólo que la solución Cloud puede ser administrada por la
organización contratante, por el proveedor o por un tercer actor (gestorías); sino que puede existir en las
instalaciones propias del cliente o fuera de las mismas.
Como características propias de esta forma de implementación se enumeran las siguientes:
• Reducido plazo de tiempo para la puesta en servicio y una alta flexibilidad en la asignación de recursos.
• Al contrario que el Cloud Público, requiere de inversión económica para la implementación de la solución
contratada.
• Lleva asociados sistemas y bases de datos locales.
• Ofrece la posibilidad de aprovechar el personal existente y las inversiones en sistemas de información
realizadas con anterioridad.
• Implica más especificidad en la solución adquirida, ya que está diseñada para ajustarse a las necesidades
propias de la empresa contratante.
• Permite disponer de un control total de la infraestructura, de los sistemas y de la información corporativa
tratada por éstos.
• Facilita el control y la supervisión de los requisitos de seguridad y protección de la información
almacenada.
• Y por familias Cloud (modelos de servicio): SaaS (Software como Servicio)
Modelo de despliegue de software mediante el cual el proveedor, J&J SPACE, ofrece licencias de su
aplicación a los clientes para su uso como un servicio web bajo demanda.
J&J SPACE puede tener instalada la aplicación en sus propios servidores web (permitiendo a los clientes
acceder, por ejemplo, mediante un navegador web), o descargar el software en los sistemas del contratante
del servicio. En este último caso, se produciría la desactivación de la aplicación una vez finalice el servicio o
expire el contrato de licencia de uso.
Y en el caso de J&J SPACE, la solución de CC de SaaS está orientada a distintos tipos de clientes según su
condición de usuarios profesionales CRM.
1.2.- Contexto del mercado y situación actual de la empresa
Según los informes de Gartner Inc., empresa consultora y de investigación de las TI con sede en Stamford-
Connecticut (EE UU), a partir del 2009 los conceptos de CC finalizaron la fase propagandística para pasar a tener
un mejor nivel de adopción y, a principios de 2010, estimaba que en 2012 el CC movería un volumen de negocio
de 5.936 MM€ en Europa, y 611 MM€ en España, con Tasas Anuales de Crecimiento Compuesto (TACC)
superiores al 35%.
Las soluciones SaaS, que son las que nos ocupan en el caso de J&& SPACE, serían las más relevantes en
términos absolutos (dos tercios del total de los ingresos), con una demanda proveniente, sobre todo, de las
‘utilities’ y las empresas financieras. Sin embargo, para Gartner Inc., las expectativas de crecimiento de IaaS eran
mucho mayores (TACC por encima del 60% a nivel europeo y español). De esta forma, se estimaba que el
mercado de CC en Europa, en general, y en España, en particular, a 2012 tendría un crecimiento a tres años
superior al 150%.
Según datos de una encuesta realizada, en 2009, a empresas y autónomos españoles, por AMETIC, Red.es y
everis para su Informe ‘Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la empresa española 2010’, la
CC estaba presente, entonces, en más de la mitad de las empresas españolas que disponían de conexión a
Internet (56,7%) y pese a la relativa novedad de este tipo de servicios en España. Por el contrario, el 38,7% de las
entidades afirmaba no hacer uso de este tipo de tecnología.


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Figura 10: Uso de la CC, porcentaje sobre empresas con conexión a Internet
Fuente: AMETIC / Red.es / everis, encuesta a empresas. Informe ‘Las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.
El servicio más utilizado por las empresas que disponían de algún tipo de tecnología de CC era el correo
electrónico, altamente generalizado en estas entidades (93,3%). Por otro lado, el 12,5% empleaba los servidores
de Internet para almacenar su información y el 10% usaba aplicaciones de ofimática gestionadas online.
En general, las empresas que aprovechaban los servicios de CC accedía a ellos de forma gratuita (83,5%). En
cambio, el 12,7% de ellas pagaba por acceder a este tipo de servicios.
Respecto al uso de la CC entre profesionales autónomos, de la misma encuesta se extraía que este servicio
alcanzaba al 73,3% de los autónomos españoles, frente a un 23,4% que manifestaba no haberlo utilizado para el
desarrollo de su actividad laboral.
Figura 11: Uso de la CC, porcentaje sobre profesionales autónomos con conexión a Internet
Fuente: AMETIC / Red.es / everis, encuesta a empresas. Informe ‘Las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.
Haciendo un análisis pormenorizado de los servicios que integra el CC, el correo electrónico en Internet sobresalía
como la aplicación más demandada por los autónomos (97,6%). Por otra parte, el 7,5% de estos profesionales
aseguraba tener aplicaciones ofimáticas gestionadas vía online. En último lugar, un 5,7% almacenaba información
relativa a su negocio en servidores de Internet.


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De la totalidad de los autónomos que empleaba la CC para el desarrollo de su actividad laboral, el 91,3% afirmaba
acceder a los servicios de CC de forma gratuita. No obstante, cabe destacar que un 8% afirmaba que el acceso a
estos servicios suponía un coste adicional en sus facturas.
Conceptualmente y a falta de datos actualizados a 2013 sobre la industria CC, parece claro que el Cloud ha
ganado cuota de mercado y ganará aún más en los próximos años. Prueba de ello son los resultados de diversas
encuestas realizadas por las grandes consultoras tecnológicas a ejecutivos de compañías de todo el mundo de las
que se desprende, según el Observatorio de Economía Digital del BBVA, un interés creciente en adoptar
soluciones de Cloud, públicas, privadas o híbridas, como vehículo transformador de los procesos internos o como
facilitador de su estrategia de negocio. Por ejemplo, IBM (2013) concluye, a partir de entrevistas realizadas a
1.656 CIOs (Chief Information Officers o Directores de TI) de organizaciones de 70 países diferentes y 20
industrias, que ha habido un ascenso muy relevante de organizaciones que consideran el Cloud como una
tecnología crítica para sus organizaciones, pasando del 30% en el año 2009 al 64% en el año 2013.
Con respecto a la adopción de modelos de implantación de Cloud privada, los resultados de la encuesta a 2.306
ejecutivos del área de IT ubicados en Canadá, EEUU y Europa, que realizó Forrester Research, durante el verano
de 2013, muestran que un 55% de los ejecutivos incluyen en sus estrategias la creación de Cloud privadas
mientras que un 33% ya habían adoptado alguna iniciativa al respecto. Otros ejemplos en la misma dirección son
los presentados por Computerworld (2014), de donde se desprende que el 42% de los ejecutivos entrevistados
manifiesta la intención de incrementar su inversión en tecnología Cloud en los próximos 12 meses. Por otro lado,
IDC (International Data Corporation) ya apuntaba, en 2012, que las organizaciones actuales que utilizaban la
‘nube’ esperaban gastar el 53,7% de su presupuesto de IT en las aplicaciones y plataformas de Cloud hasta el
2014.
Esto por lo que se refiere a la industria del CC, en general, pero la filial española de IDC -uno de los principales
proveedores mundiales de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y eventos para los mercados de
Tecnología de la Información, telecomunicaciones y tecnología de consumo-, publicaba en 2011 ‘Resultados
Barómetro SaaS Segundo Semestre 2010’ y, en él, se estimaba que el mercado de SaaS en España había
alcanzado, en 2010, los 153 millones de euros, lo que representaba un incremento del 48% respecto a 2009. Esta
tendencia se mantendría según la consultora durante los próximos años, de hecho, IDC España preveía que en
2014 el mercado alcanzaría en nuestro país los 475 millones de euros.
Así las cosas, el mercado SaaS en España crecería aproximadamente 5 veces más rápido de lo que lo hace el
mercado de software ‘tradicional’ (servidor local) – y, por tanto, iría ganando peso dentro del total del mercado; en
2009, representó menos de un 3%, pero IDC estimaba que su peso se habría más que triplicado hasta superar el
10% en 2014. Esto quiere decir, también, que las empresas que habrían elegido SaaS como vía de adquisición de
software habrían creciendo mucho más rápido que las que hubieran optado por los modelos tradicionales.
Este fuerte crecimiento del mercado SaaS llevaría implícito, según IDC, los siguientes aspectos:
• Un mayor conocimiento del modelo se traduciría en una mayor adopción. El conocimiento de SaaS crecería
muy rápido, lo que se traduciría en un mayor interés y en una progresiva adopción (en esta fase incipiente el
conocimiento todavía crecería más rápido que la adopción). Además, aumentarían los usuarios del modelo
que buscarían ampliar el espectro de aplicaciones en modo SaaS o, sencillamente, pasarían de pilotos y
pruebas de concepto a un uso generalizado en toda la empresa. Por el contrario, de las empresas que
utilizarían el modelo son pocas (un 5%) las que decidirían volver al modelo tradicional.
• Los usuarios del modelo marcarían el camino hacia una mayor madurez, mientras los clientes potenciales
verían los beneficios más allá de la reducción de costes. Una vez identificados los riesgos del modelo, los
usuarios buscarían en los proveedores SaaS la capacidad de mitigarlos. Aquellos proveedores capaces de
garantizar la protección de sus datos y ofrecer un alto nivel de servicio ganarían presencia en el mercado. Por
otro lado, las empresas también comenzarían a apreciar las ventajas de SaaS más allá de la reducción de
costes: la velocidad de implantación, mejoras en la productividad de los usuarios, etc.
• Efectos colaterales de SaaS: El modelo de pago tradicional de licencias perpetuas perdería su hegemonía.
IDC España predecía que la industria del software se dirigiría hacia modelos de suscripción, lo que se
traduciría en una paulatina disminución de los ingresos por licencias. En otras palabras, el software bajo
licencia perpetua sería probable que no se recuperase y fuera disminuyendo su presencia en el mercado


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progresivamente. De hecho, un 75% de las empresas españolas preferiría modelos de suscripción
alternativos.
IDC España ya apuntaba, en 2009, que SaaS era un mercado en expansión que se asentaba sobre sólidos
pilares, que empezaba a generar referencias positivas por parte de los ‘early adopters’, que generaba fuertes
economías de escala y, que una vez que alcanzara una masa crítica de usuarios, crecería de forma exponencial.
La situación del mercado estaba entonces marcada por la adopción del modelo por parte de los ‘early adopters’ o
perfil de empresa innovadora. La perspectiva de futuro, a corto plazo, pasaba por que un nutrido grupo de
empresas con un perfil muy pragmático en sus inversiones comenzara a utilizar el modelo.
En 2009, existía un gran desconocimiento en el mercado -sólo era conocido por un 22% de las empresas- y su
penetración alcanzaba un 6%. Sin embargo, el modelo mostraba un gran potencial, ya que una de cada tres
empresas que lo conocía lo utilizaba. El primer escollo que debía salvar para entrar en una fase expansiva era el
gran desconocimiento existente en el mercado, un 78% de las empresas no estaba familiarizada con el concepto.
Por otro lado, existía una alta fidelidad al modelo. Un 89% de las empresas que lo utilizaba entonces seguiría
haciéndolo en el futuro, un 7% ampliaría a nuevas aplicaciones y, finalmente, un exiguo 4% abandonaría el
modelo.
La inercia en 2009 era la de un mercado que se estaba asentando sobre pilares sólidos: crecía en nuevos
usuarios y dentro de los ya existentes. Pero para acelerar la adopción sería necesario alcanzar una masa crítica
de usuarios que pusiera en funcionamiento las economías de escala implícitas en el modelo.
Figura 12: Curva de adopción de soluciones Saas
Fuente: IDC, 2009. Informe ‘SaaS: Un mercado en plena expansión’
En 2009, IDC España realizó también un análisis prospectivo para proyectar la evolución del mercado durante los
próximos años. En este análisis la filial española de IDC identificó que la masa crítica de usuarios a partir de la
cual el mercado se aceleraría se situaría en torno a un 10% de penetración.


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Por otro lado, la velocidad con la que se alcanzaría ese porcentaje dependería en gran medida de cómo se
produjera la difusión de esta nueva tecnología. Sin embargo, existían cuatro factores coadyuvantes que irían a
acelerarlo: 1) La propia inercia del mercado, con un alto grado de fidelidad al modelo; 2) el entorno económico que
encajaba bien con la propuesta de valor del modelo y que haría que las empresas estuvieran más receptivas a
nuevas formas de hacer las cosas; 3) las economías de escala y el círculo virtuoso que generarían con un mayor
número de usuarios; y, 4) las referencias que los ‘early adopter’ estarían generando en el mercado, mostrando las
virtudes del modelo y cómo mitigar posibles riesgos.
Todo ello haría que el mercado entrara en una fase de expansión. IDC España estimó en 2009 que en 2012 un
18% de las empresas utilizarían el modelo SaaS.
Un informe de abril de 2014 de Juniper Research prevé que los ingresos generados por el Software como Servicio
Empresarial representará el 59% del mercado de Cloud Computing público de empresa en cinco años, que el año
pasado era de 18,30 MM de euros. La facturación del SaaS empresarial alcanzará los 41,81 MM de euros en
2018.
De acuerdo con un estudio dado a conocer en septiembre de 2014 por Deloitte, el 58% de las empresas utilizan ya
alguna solución de Software-as-a-Service (SaaS), modelo Cloud que lidera el mercado mundial de servicios en la
nube, según la firma de análisis y consultoría. Un 74% considera, además, la posibilidad de implantar nuevas
soluciones SaaS en el futuro.
De acuerdo con un estudio realizado por Deloitte, comparando los factores de elección y los riesgos identificados,
se observa que el tiempo de implantación y de respuesta en las operaciones, junto con la seguridad y estabilidad
de los datos, son los principales factores de éxito en la puesta en marcha de soluciones SaaS. De hecho, el 91%
de las empresas sondeadas considera que SaaS reduce los tiempos de implantación. Asimismo, el 73% estima
que el modelo ayuda a reducir los costes TI.
En cuanto a las ventajas, las empresas consultadas indican que las áreas donde creen que podrían conseguir un
mayor beneficio de la implantación de SaaS con las de servicios y almacenamiento, y aplicaciones de negocio,
ambas con un 58% acumulado de opiniones favorables. También se esperan beneficios de su aplicación al
análisis de datos (42%) y la optimización de las TI (personal, proveedores, etc.), pero en este último ámbito la
expectativa es menor (32%).
En el mundo real, esas expectativas no se corresponden con los ámbitos de aplicación más habituales
actualmente. Así, la adopción de SaaS para aplicaciones de negocio específicas representa el 53% de los casos,
el uso de servicios de infraestructura Cloud para servidores y almacenamiento supone el 23%, el análisis de datos
el 12% y la optimización de TI el 6%, y con el 6%, la suma de otros diferentes ámbitos.
Las expectativas de crecimiento son muy positivas, ya que casi la mitad (48%) de las empresas prevén
implantar SaaS en el corto plazo (dos años) y un 26% considera esa posibilidad, mientras que otro 26% la
desestiman. La mayoría de los responsables TI están estudiando la adopción de SaaS en aplicaciones CRM y de
comercio electrónico en el corto y medio plazo. En general, para el 53% la aplicación futura del modelo recaerá
sólo en aplicaciones no críticas para el negocio, un 13% sólo en aplicaciones ‘core’ y un 34% en ambos tipos. Por
otra parte, la mayoría de las empresas (65%) indican que recomendarían la implantación de una solución en
modalidad SaaS con una nota superior al 7.
1.3.- Líneas/segmentos de producto y en qué consiste cada uno
Entre los principales servicios comerciales ofertados en SaaS cabe destacar:
• Servicios de correo. Es el ejemplo más claro y extendido. Proveedores de correo como gmail ofrecen la
gestión y mantenimiento de cuentas corporativas con un importante ahorro de costes y un acceso más
universal.
• Servicios de ofimática. Se trata tanto del almacenamiento de documentos como del manejo de los mismos. El
principal exponente de este tipo de servicios es Google Docs.


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• Servicios de negocio para aplicaciones comerciales. Existe una gran variedad de proveedores de servicios de
negocio en Cloud que ofrecen servicios de ERP, CRM, etc. Entre las más extendidas se encuentran:
salesforce.com, sugarCRM.com, etc.
Figura 13: Caracterización de las soluciones SaaS utilizadas
Fuente: ONTSI, Mayo 2012. Base: Empresas con páginas web que sí utilizan Saas.
Según se recoge en el Informe ‘Cloud Computing. Retos y Oportunidades’, publicado por ONTSI en mayo de 2012,
algo más de la mitad de las empresas consultadas, el 50,6%, utilizaban ya entonces algún tipo de solución SaaS,
que representa el mayor grado de abstracción y externalización de entre las tipologías de soluciones Cloud. Este
relativo buen índice era en parte debido a que en esta categoría se incluyen muchas soluciones no ‘core’ de los
negocios que son fácilmente externalizables y liberan de carga de trabajo al personal TI.
El índice de penetración de las soluciones SaaS estaba y está fundamentalmente motivado por el éxito de las
soluciones de email (16%), ofimáticas (15,6%), creación y distribución de contenido (15,5%) y sistemas de relación
con el cliente (16,7%). Éstas son, precisamente, las soluciones para las que existe un mayor abanico de
proveedores ofreciendo soluciones a través de Internet, tanto gratuitas como de pago, por lo que es lógico que
sean las primeras en ser introducidas en los sistemas de las empresas.
Para el caso de J&J SPACE y dado que se nos ha presentado como ejemplo próximo, voy a tomar prestados, con
ciertas variaciones, los planes/servicios/productos o, mejor herramienta, CRM SaaS de la empresa barcelonesa
Flowsme Solutions, S.L., constituida recientemente (31/01/2014).
JJSpace, la herramienta de gestión para pequeños negocios de J&J SPACE, facilita la gestión de la facturación y
los gastos, el control comercial y el análisis del rendimiento de la empresa. Su objetivo es ayudar a las
Microempresas, Pymes y autónomos españoles a mejorar la gestión de su negocio, y llevarse los datos a la ‘nube’,
para agilizar la toma de decisiones y aumentar la productividad.
Con todos los datos juntos, el cliente podrá extraer información y responder a preguntas como el resumen del IVA
o las declaraciones de retenciones. Además, si toda la información está ordenada y digitalizada, y es fácilmente
exportable a ficheros para integrarla en los sistemas de asesorías y gestorías como A3 o Contaplus.


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La herramienta JJSpace, se ofrece en dos versiones o planes diferenciados:
• Plan básico, ‘freemium’ o gratuito, que incluye las funcionalidades:
• 1 usuario gratis
• Gestión de todos los clientes, proveedores y contactos de negocio
• Gestión de productos y servicios
• Registro de todos los gastos por tipo
• Creación y gestión ilimitada de facturas
• Creación y gestión ilimitada de oportunidades
• Importación y exportación de datos desde Excel
• Copias de seguridad automatizadas y sin ‘backups’
• Acceso desde cualquier dispositivo
• Seguridad SSL de 256 bits (como las entidades bancarias)
• Soporte ilimitado vía email
• Plan profesional o ‘premium’, la ‘mejor’ herramienta para profesionales y empresas, por 15€/usuario/mes:
• Tantos usuarios como sean necesarios
• Gestión de todos los clientes, proveedores y contactos de negocio
• Gestión de productos y servicios
• Registro de todos los gastos por tipo
• Creación y gestión ilimitada de facturas
• Creación y gestión ilimitada de oportunidades
• Importación y exportación de datos desde Excel
• Copias de seguridad automatizadas y sin ‘backups’
• Acceso desde cualquier dispositivo
• Seguridad SSL de 256 bits (como los bancos)
• Soporte ilimitado vía email y, además, vía ‘chat’ online
• Permisos de acceso a los datos basados en ‘roles de usuario’
• Disfrute de las nuevas funcionalidades sin coste adicional alguno
Por lo visto, en J&J SPACE han ‘querido’ y ‘encontrado’ las claves para identificar el umbral exacto en el que los
servicios ‘free’ o gratuitos no impidan las ventas de los ‘premium’ o de pago, de forma que los ‘free’ sirven para
atender a clientes que, en general, de otra forma no serían clientes del servicio y, además, sirve a los ‘premium’
para probar los beneficios de este servicio ampliado.
El balance entre las funcionalidades ‘freemium’ y las ‘premium’ es, en mi opinión, uno de los principales aspectos a
estudiar con mucho cuidado por parte de este tipo de empresas, ya que las gratuitas deben ser suficientemente
buenas para ser útiles para un grupo de cliente, pero simplemente útiles, sin dar más que lo estrictamente
necesario para ello. En J&J SPACE han puesto el acento diferenciador entre los planes ‘freemium’ y ‘premium’
para el cliente de pago en el soporte ilimitado vía chat online, los permisos de acceso a los datos basados en
‘roles de usuario’ y en el disfrute, sin coste adicional alguno, de las nuevas funcionalidades de la aplicación.
1.4.- Facturación y cuál es el producto/servicio estrella, el más rentable
J&J SPACE, empresa constituida en enero de 2014, ha facturado a fecha de hoy (octubre 2014), 2.700 € en
concepto de herramienta JJSpace en su versión ‘premium’ o de pago. La empresa ofrece un único
producto/servicio, la herramienta JJSpace, en planes ‘freemium’ (gratuito) o ‘premium’.


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1.5.- Recursos disponibles: Estructura organizativa de los departamentos de marketing y ventas; quiénes
serán las personas implicadas en el proyecto de Inbound Marketing dentro de la empresa
Antes contextualicemos, a 1 de enero de 2013, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) –dependiente
del Ministerio de Industria, Energía y Turismo- y su último dato publicado, en España había 3.142.928 empresas,
de las cuales 3.139.106 son Pymes, un 99,9%; o lo que es lo mismo, en España sólo había 3.822 grandes
empresas, con 250 o más empleados, no consideradas Pymes (de 0 a 249 empleados).
Pero dentro de estas más de 3 millones de empresas Pymes, existen muy diferentes tipos de empresas
dependiendo de su tamaño, desde 1 sólo asalariado hasta 249. Pues bien, de las 3.139.106 Pymes que hay en
España, el 95,7%, es decir, 3.006.979 son Microempresas, tienen menos de 10 empleados: 1.680.361 sin
asalariados y 1.326.618 con 1 a 9 empleados. El resto, 132.127 empresas, cuentan con un mayor número de
empleados, entre 10 y 249. Aún así, existe mucha diferencia entre empresas de 10 a 49 empleados y empresas
de hasta 249, por lo que se dividen en Empresas Pequeñas (entre 10 y 49 empleados) que son 113.148, y
Empresas Medianas, 18.979, entre 50 y 249 empleados.
Figura 14: Estructura empresarial española. Empresas según estrato de asalariados
y porcentaje total, en España y en la UE27, 2012
Micro Sin
asalariados
Micro
1-9
Pequeñas
10-49
Medianas
50-249
PYME
0-249
Grandes
250-más
TOTAL
España 1.680.361 1.326.618 113.148 18.979 3.139.106 3.822 3.142.928
% 53,5 42,2 3,6 0,6 99,9 0,1 100
UE-27 % 92,1 6,6 1,1 99,8 0,2 100
Fuente: INE, DIRCE 2013 (datos a 1 de enero de 2013), y Comisión Europea, Ficha informativa de la SBA 2013
Estimaciones para 2012. *Corresponde en su mayoría a personas físicas.
Por sectores, el 79,9% de las empresas españolas ejercen su actividad en el sector servicios y, dentro de éste y
excluyendo el de comercio, un 55,6 % corresponde a Resto de Servicios.
Figura 15: Distribución sectorial de las empresas españolas, 2012
Industria Construcción Comercio Resto de Servicios TOTAL
205.682 426.255 764.476 1.746.515 3.142.928
6,5% 13,6% 24,3% 55,6% 100%
Fuente: INE, DIRCE 2013, (datos a 1 de enero de 2013).
Atendiendo al tamaño de las empresas, el 57,7% de las Microempresas sin asalariados desarrolla su actividad en
el sector resto de servicios, siguiéndole en importancia el comercio (22,6%) y la construcción (15,1%).
Figura 16: Distribución del tamaño de empresa por sectores, 2012
Industria Construcción Comercio
Resto de
Servicios
TOTAL
Micro Sin
Asalariados
4,6% 15,1% 22,6% 57,7% 100%
Micro 1-9 7,4% 11,9% 27,1% 53,5% 100%
Pequeñas 10-49 21,4% 12,0% 18,5% 48,1% 100%
Medianas 50-249 23,8% 6,8% 14,9% 54,5% 100%
PYME 0-249 6,5% 13,6% 24,3% 55,6% 100%
Grandes 250-más 22,3% 4,1% 14,5% 59,0% 100%
TOTAL 6,5% 13,6% 24,3% 55,6% 100%


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Con todo, J&J SPACE, S.L. es una ‘Microempresa’, es decir, una entidad que ejerce una actividad económica
(CNAE.- 620. Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática; SIC.- 7372.
Programación ordenadores y software); ocupa a menos de 10 personas –de 0 a 2 en concreto-; y tiene un
volumen de negocio o un balance general anual que no superará, al menos en los 2 primeros años de actividad,
los 2 millones de euros.
Figura 17: Nº empresas/Sociedades de Responsabilidad Limitada/Sin asalariados
o de 1 a 2 asalariados/CNAE (2009 Grupos).- 620. Programación, Consultoría
y otras actividades relacionadas con la Informática
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Sin asalariados 3.235 5.027 5.304 5.605 5.463 5.969
1-2 asalariados 2.620 4.306 4.464 4.690 5.257 5.446
Como la mayoría de las Microempresas españolas ha surgido de un proyecto emprendedor por parte de los
dueños del mismo, quienes a su vez suelen ser los administradores de su propia empresa. Negocio que vende su
producto/servicio en pequeñas cantidades y no requiere de una gran inversión para su funcionamiento. Este tipo
de Microempresas tienen la posibilidad de crecer y generar competitividad con sus similares y, si ofrecen un
producto/servicio novedoso y obtienen éxito comercial, con Pymes y grandes empresas.
¿Recursos humanos disponibles en J&J SPACE en las áreas de marketing y ventas? Una única persona, Jauri Space,
informático con perfil comercial, que dedica la mitad de su amplia jornada laboral a recibir y hacer visitas comerciales a
los clientes, y el resto del tiempo lo divide entre ‘hacer marketing’ y otras tareas de gestión. Vamos, una castaña.
Con lo que lo aconsejable, en este caso, y dado que se desconoce el grado de conocimientos en Marketing e,
incluso, de Inbound Marketing, que atesora el bueno de Jauri, es que éste se rodee o cuente con:
• 1 buen profesional de comunicación online, que sepa sobradamente de Community Management y esté bien
relacionado con los medios. Al comienzo, 2º año, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial o alguien vía una
empresa/agencia que conozca a mucha gente, a muchos ‘influenciadores’ y puede abrir muchas puertas a J&J
SPACE.
• 1 buen profesional SEO. De todos es sabido que el SEO no es cosa sencilla ni cosa de novatos. Al comienzo,
2º año, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial.
• 1 buen profesional para la analítica web y la contratación publicitaria o SEM. Si no se sabe de publicidad
online es muy fácil malgastar el dinero. Al comienzo, 2º año, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial. Puede
ser la misma persona que asesora a J&J SPACE para el SEO, u otra persona distinta.
1.6.- Ciclo de venta y explicación de la organización del departamento comercial
Además de una Microempresa, J&J SPACE, S.L., es una ‘start-up’, es decir, una empresa joven con un alto
potencial de crecimiento, que se encuentra, a medio camino, entre la primera y segunda etapa, de las cinco que,
según los expertos, conformarían el ciclo de vida de toda start-up: (1) Seed Stage o etapa de la concepción de la
idea de negocio y del desarrollo del producto/servicio; (2) Early Stage o etapa en la que el producto lanzado en el
mercado empieza a dar sus frutos; (3) Growth Stage o etapa de consolidación y apta para impulsar el crecimiento;
(4) Expansion Stage o etapa de dar el salto, de expandirse a otros mercados y/o segmentos; y (5) Exit o etapa del
planteamiento de la venta.
J&J SPACE, S.L. se encontraría a punto de dejar atrás la etapa inicial o Seed Stage, fase de la concepción de la
idea de negocio y del desarrollo del producto/servicio y entrar de lleno en la segunda etapa o Early Stage en la que
ya hay un producto lanzado en el mercado, y la empresa empieza a crecer y el modelo de negocio empieza a dar
sus frutos, aunque de una forma aún muy incipiente. En este momento, la empresa requerirá un nuevo impulso
financiero que suele venir de fondos e inversores especializados.


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Está aún en la fase en la que no hay un ‘business plan’ definido al 100%, pero sí un producto/servicio recién
aterrizado en el mercado. La financiación no es un obstáculo, de momento, puesto que no se necesitan grandes
cantidades de dinero para completarla, dado que hasta ahora se ha contado con las aportaciones de los propios
fundadores o de sus familiares, amigos y ‘locos’, las 3F’s (Family, Friends y Fools) o primeras fuentes de
financiación a las que pueden y deben optar los emprendedores para cubrir sus necesidades financieras iniciales.
Nada que ver con la figura de los ‘business angels’*, con larga tradición en los países anglosajones y que, en los
últimos años, están ganando mucho protagonismo en España.
* En esencia, un ‘business angel’ es una persona física, normalmente empresarios o directivos de empresas,
que aportan, su capital, así como sus conocimientos técnicos y su red de contactos profesionales y
personales, a los emprendedores que quieren poner en marcha un proyecto empresarial o a las empresas que
se encuentran en el inicio de su actividad, o que pilotan un nuevo proyecto, con el objetivo de obtener una
plusvalía a medio plazo y con la esperanza de seleccionar un proyecto empresarial de gran éxito. Los
‘business angels’ operan individualmente o agrupados en redes, y sus inversiones oscilan habitualmente entre
los 25.000€ y los 250.000€. Suelen sentirse atraídos por proyectos de inversión en sectores que les son
conocidos, en zonas geográficas cercanas a su residencia y suelen destinar a sus inversiones, como mucho,
el 25% de su patrimonio líquido.
Según los expertos, durante la Seed Stage, en J&J SPACE se habrán dedicado la mayor parte de los recursos al
desarrollo de producto/servicio (UX+desarrollo) y a la venta. Hemos de suponer que Jauri Space, el único técnico y
responsable comercial de la empresa –en J&J SPACE no hay departamento comercial alguno, al menos, por el
momento-, habrá salido a vender desde el día ‘menos 1’ y se habrá volcado en dar a conocer empresa y
producto/servicio en la web -llamando la atención del potencial cliente, despertando su interés, animándole a
adoptar una decisión de compra y, por último, convenciéndole para adquirir el producto/servicio—, porque es
importante tener clientes ‘de verdad’ lo antes posible para poder priorizar los desarrollos. Su premisa: “Dar un
buen servicio no es suficiente para que los usuarios te recomienden a sus amigos, tiene que ser
sorprendentemente bueno”.
El modelo de negocio de J&J SPACE, puede definirse como ‘híbrido’ desde el punto de vista de la
comercialización. Por un lado, se trata de un negocio ‘virtual’, basado en una simple ‘solución de e-commerce’. En
este caso y sin interacción humana alguna con un comercial, el cliente/comprador navega por la web/tienda de la
empresa, decide adquirir el producto/servicio, lo suscribe y lleva a cabo un proceso que culmina en una
transacción. El ciclo de la venta es corto y está automatizado.
Y por otro lado, se trata de una empresa que basa, igualmente, su negocio en la ‘obtención de contactos’. En este
caso, el ciclo de venta comienza con la creación y desarrollo de una base de datos propia –y no con la compra de
bases de datos externas que supondrían más trabajo-, que Jauri Space deberá depurar y/o desarrollar, para
posteriormente hacer telemarketing y concertar visitas a empresas/autónomos.
A la hora de crear una base de datos propia Jauri deberá ir (1) ‘calificando’ los contactos –lo que en Inbound
Marketing se conoce como Lead Scoring-, el principio de todo proceso de venta y que tiene un fuerte impacto en el
éxito final. La calidad y destreza para llevar a cabo este proceso determinan los resultados que serán alcanzados.
La calificación de contactos ha de llevarse a cabo de forma estructurada y metodológica para encontrar nuevos
contactos que estén interesados en el producto/servicio de la empresa.
Para poder conocer las necesidades y problemas de los contactos o clientes, se necesita desarrollar o
potencializar la habilidad para poder (2) hacer preguntas específicas y puntuales, que le permitan conocer las
motivaciones de compra del cliente potencial. No es posible ofrecer soluciones concretas si es que no se conocen
a fondo las necesidades y problemas que presentan los compradores. Hacer preguntas de una manera
metodológica se convierte en una herramienta fundamental para obtener la información necesaria de su contacto.
(3) La presentación de los beneficios que obtendrá su cliente al comprarle el producto/ servicio es de vital
importancia para despertar el interés y la necesidad de solucionar aquellos problemas que deben enfrentar. Las
habilidades que pueda mostrar para comunicarse y presentarse son la clave para el éxito en ventas. La


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presentación es, y debe ser, el ‘mejor momento’ de la venta, es en esta etapa que la que Jauri ha de expresar sus
conocimientos del producto/servicio, su experiencia y capacidad para ofrecer soluciones al cliente. Ciertamente, la
personalidad de cada uno marca las pautas en su estilo de comunicación y, en general, en su manera de
establecer relaciones con los demás, sin embargo, hay habilidades que se aprenden, una de ellas, fundamental
para las ventas: cómo dirigirse y dejar claras las ideas en los receptores o clientes.
Pero, sin habilidades y estrategias efectivas de (4) negociación, Jauri ofrecerá precios inadecuados, que no se
ajustan a la calidad/realidad, concederá precios innecesarios a los compradores y, por lo tanto, reducirá los
márgenes de ganancia para la empresa. La negociación es muy importante, es esencial para cerrar una venta,
aplicándola adecuadamente, los vendedores incrementan las ganancias de la empresa y simultáneamente tienen
a sus clientes satisfechos.
He ahí los 4 principales etapas naturales, diría yo, del ciclo
de venta, a saber: (1) Calificar, (2) preguntar, (3) presentar y
(4) negociar. Cada etapa cuenta, además, con sus propios
procesos y características. Si se ignora cada una de estas
etapas y se mezclan las actividades de unas con las de
otras, se rompe el flujo natural del ciclo, en consecuencia, el
profesional de ventas, en este caso Jauri, no alcanzará a
desarrollar completamente su potencial con los
clientes/compradores.
Creo que, en el caso de J&J SPACE y tanto desde la
plataforma web como a partir de la obtención del contacto, lo
apropiado sería desarrollar todo este proceso en varias
sesiones y/o interacciones, estableciendo fases en las que
se vaya avanzando en la venta a la par que el cliente
avanza en su propio ciclo de compra y que cuenta con sus
propias etapas -(1) la detección de un problema o
necesidad, (2) la investigación para encontrar una solución
al mismo, (3) la decisión de compra y (4), finalmente, la
adquisición del producto-.
A tener en cuenta, que antes de la irrupción de Internet, el ciclo de venta de la empresa y el de compra del cliente
se desarrollaban prácticamente en paralelo. Pero la ‘Red de redes’ ha hecho que el primero se haya dilatado y el
segundo se haya acortado, puesto que este último arranca en el momento en el que el cliente potencial acude a la
empresa, habiendo realizado por sí solo todo el proceso de búsqueda de información sobre el producto/servicio
que le interesa.
Así las cosas, la duración del proceso de venta es clave y tiene un claro efecto sobre la cuenta de resultados de la
empresa. Supongamos que Jauri invierte dos semanas en cerrar una venta de ‘contacto’, digamos y, a través de la
web, el mismo cierra una venta en una semana, en el primer caso estará consumiendo el doble de tiempo y
recursos.
De ahí que sea muy importante que J&J SPACE monitorice el tiempo que transcurre entre la primera interacción
con el cliente y la compra en ambos canales, midiendo también cuánto duran cada una de las fases del ciclo de
venta. A partir de ahí, la compañía deberá centrar sus esfuerzos en reducir el tiempo que invierte en cerrar una
venta y, pasados los primeros años, centrarse en la venta a través de la web, trabajando para que sea el cliente
quien se dirija a la compañía de manera voluntaria.
Llegados a este punto, el Inbound Marketing puede convertirse en un buen aliado, ya que ofrece técnicas que
permiten detectar oportunidades (es decir, clientes potenciales) en las primeras fases del proceso de compra,
adoptar un sistema de ‘scoring’ (que ayuda a puntuar los contactos en función de si están más próximos o más
alejados del momento de la transacción) y acompañar a los usuarios hasta el momento de la compra (p. ej.,
mediante acciones informativas como el lead nurturing, basadas en el envío automatizado de e-mails).


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1.7.- Ventajas competitivas DAFO (de la empresa/del producto)
DAFO de J&J SPACE, como Microempresa y ‘start-up’
El principal escollo de ser una Microempresa es la falta de financiación, lo que incurre en muchas ocasiones
en no poder marcarse objetivos más altos en un plazo más corto de tiempo y que limita las posibilidades de
expansión, tanto tecnológica como geográfica, creándose un círculo vicioso donde la Microempresa
encuentra problemas de competitividad y se ve obligada en gran número de ocasiones a limitar su mercado
al consumo interno (por ejemplo, a nivel local).
Por el contrario la gran ventaja es la flexibilidad con la que puede actuar, tanto a nivel de personal como a
otros niveles (disponibilidad geográfica, adaptabilidad del producto al mercado, rápida transformación, toma
rápida de decisiones, etc.), ventajas que debe aprovechar para poder hacerse con un hueco en el mercado,
en este caso muy competitivo y no del todo maduro.
Otras ventajas para que J&J SPACE llegue a convertirse en una de las ‘start-ups’ españolas con más éxito:
• Innova: No sólo ofrece una producto/servicio todavía ‘novedoso’, sino que además lo hace a un precio
competitivo en su sector. También, la innovación que aporte en I+D+i será constante, con esfuerzos en
la renovación continua, principalmente porque en Internet todo va muy rápido.
• La idea de negocio tiene cabida y es escalable: Suponemos que en J&J SPACE se habrá elaborado un
exhaustivo estudio previo de mercado, para analizar las necesidades del mismo, la aceptación de la
idea entre sus clientes potenciales, así como su competencia directa. Además, empieza dando
pequeños pasos en el negocio para poder controlar todos los procesos y áreas del mismo.
• Ofrece soluciones que fomentan el ‘e-commerce’ o comercio online: Es importante incluir este punto
aunque, hoy en día, pueda resultar obvio. Quién puede pensar en un negocio y no tener claro que debe
tener una web potente, totalmente usable, que busque en todo momento la conversión, con buena
información para los usuarios y, sobre todo, una buena política de ‘e-commerce’.
• Desarrolla la venta o uso de su producto/servicio en dispositivos móviles: Las cifras son contundentes.
Según el estudio Mobile Commerce 2013 realizado por Online Business School (OBS), se trata de un
mercado que actualmente genera unas ventas por valor de 71.500 millones de euros. Aunque todavía
no alcanzan las cotas de compra del ‘e-commerce’, se espera que para 2017 se consiga un 25% de
ventas del comercio electrónico a nivel mundial.
• Trabaja en la ‘nube’ y para la ‘nube’: La implementación de ERP (Enterprise Resource Planning o que,
traducido al español, significa sistemas de planificación de recursos empresariales) es el gran reto de
las empresas, sobre todo, de las españolas. El miedo a llevar a cabo este traslado es todavía latente. A
pesar de ello, la evolución a la modalidad SaaS de los ERP hace que dicha implementación sea menos
costosa y más rápida. Además, sus usos son cada vez más sencillos y pueden ayudar a mejorar la
planificación de la empresa, así como a aumentar su productividad y eficiencia.
• La empresa está enfocada a la resolución de necesidades: Para conseguir una buena idea de negocio,
lo más importante es conocer las necesidades de la sociedad o, por ejemplo, de un sector comercial
concreto.
• Idea de negocio centrada en un mercado aún en expansión.
• Se rodea de un equipo humano sobresaliente, constante, apasionado y que se siente parte de un
equipo.
• Busca financiación: Los euros no van a caer del cielo y menos sabiendo que desde el inicio de la crisis,
los bancos han cerrado el grifo de los créditos, máxime cuando el porcentaje de éxito de una ‘start-up’
es muchas veces escaso. Los ‘business angels’ podrían ser una buena opción.
DAFO del Cloud Computing (CC)
Entre las características ventajosas asociadas al CC y que lo diferencian de los sistemas tradicionales de
explotación de las TIC se encuentran las siguientes:
• Servicios bajo demanda: El uso, la contratación y la gestión de los servicios se realiza bajo demanda
por parte del cliente, con un nivel muy bajo de interacción con el proveedor, a través de servicios de
autoprovisión y autogestión.


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• Servicios medibles: El proveedor de los servicios en Cloud proporciona herramientas para el control y
monitorización de los diferentes aspectos del servicio, permitiendo tarifar y facturar en función del
consumo y la calidad del servicio, controlar el acceso y uso de los servicios, optimización de los
recursos, etc.
• Escalabilidad inmediata e ilimitada: El uso de soluciones en Cloud permiten incrementar y decrecer los
recursos de forma inmediata. Esta característica permite al consumidor obtener tanta o tan poca
capacidad como necesite, creando la sensación de ‘recursos ilimitados’.
• Acceso ubicuo en la Red: Mediante la aplicación de estándares de red permite el uso mediante clientes
ligeros heterogéneos como ordenadores portátiles, dispositivos móviles, PDAs, tablet PC, etc., pudiendo
realizar el acceso a los servicios en Cloud desde cualquier lugar de la Red.
• ‘Pool de recursos’: Esta característica permite al proveedor servir a sus consumidores a través de un
modelo multidestinatario. Desde la visión del consumidor se consigue la abstracción de los recursos e
infraestructuras subyacentes. Y desde la visión del proveedor permite compartir recursos (memoria,
almacenamiento, servidores, etc.), realizando un uso más eficiente.
Los principales beneficios que se pueden obtener del uso de servicios en modo Cloud se pueden clasificar
en función de dos aspectos:
• Gestión del coste. Permite una gestión del gasto más evolucionada con las siguientes ventajas:
• Más controlado, se puede optar por modelos de pago por uso, en los que el costo es totalmente
controlado.
• Reducción del costo, se reduce la infrautilización de servidores para pequeñas aplicaciones.
• Reducción del ‘time-to-market’ y el coste asociado a las modificaciones o nuevos requerimientos por
parte del negocio, puesto que se trata de sistemas mucho más ágiles frente a los cambios.
• Gestión de la capacidad. El uso de arquitecturas Cloud está totalmente orientada a una alta flexibilidad y
escalabilidad en la demanda de recursos. Ventajas:
• Adaptación a las fluctuaciones de las necesidades. Gracias a la flexibilidad de las arquitecturas en
Cloud los departamentos de IT pueden gestionar de forma sencilla y rápida estos picos en las
necesidades, sin tener que proveer a las compañías de máquinas o sistemas de almacenamiento
de un dimensionamiento muy superior a la media de uso, realizando así un consumo mucho más
adecuado.
• Eficiencia en el uso de recursos, puesto que estos están compartidos y cada uno de los sistemas o
usuarios no necesita poseer su propia infraestructura IT.
Pero la evaluación del CC debe incluir el análisis de los principales ‘gaps’ de la adopción de soluciones
Cloud:
• Seguridad y privacidad de datos, así como el cumplimiento del marco normativo en el ámbito de las
nubes públicas: localización física de los datos, políticas de guardado, cancelación, etc.
• Dependencias generadas con el proveedor del servicio.
DAFO del producto SaaS
En el ámbito de Cloud Computing, el Software como Servicio (SaaS) es, probablemente, la tipología más
extendida y que mayor número de usuarios y compañías utilizan. Las principales ventajas del SaaS son:
• Eliminación de actividades de mantenimiento y ‘upgrade’ (reemplazo) de versión. Debido a la
centralización del software y el acceso remoto como servicio, el mantenimiento y ‘upgrade’ es realizado
de forma transparente para el cliente por el proveedor del servicio.
• Eliminación del concepto de licencia, pasando a un modelo de facturación por uso.
• Eliminación de las actividades de mantenimiento de infraestructuras para el cliente, puesto que el
software está alojado en las infraestructuras del proveedor.
Mientras las principales debilidades del SaaS son:
• Seguridad. Probablemente se trata de uno de los temas más controvertidos en la gestión de este tipo de
soluciones, con un alto nivel de criticidad, también, en las nubes privadas. Existen diferentes situaciones
que provocan estos riesgos o ‘gaps’ de seguridad, como pueden ser: cumplimiento de la LOPD (Ley


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Orgánica de Protección de Datos), cumplimiento de las leyes nacionales acerca de la ubicación física de
los datos sensibles, posibilidad de recuperación total de los datos en caso de fallos, etc.
• Gestión de las expectativas. Se trata de una tecnología todavía emergente que no posee un alto nivel de
madurez. Las presentaciones actuales y las expectativas generadas pueden ser, en algunos casos, muy
altas provocando posteriormente el fracaso de proyectos al no ver cumplidas dichas expectativas.
Conviene ser cuidadoso en la definición de los proyectos y realizar un análisis relista del retorno de la
inversión.
• Nivel de dependencia del proveedor. Se trata de una de las críticas más comunes para la adopción de
SaaS en sistemas como CRM o ERP, no se trata sólo de la dependencia de un proveedor a nivel de
servicio, sino que se debe ser extremadamente cuidadoso con los acuerdos a los que se llegue con
respecto a la gestión de los datos de nuestro sistema.
En opinión de los profesionales de la industria del CC, entre las ventajas de esta forma de consumir
tecnología en la ‘nube’ la más destacada es el ahorro de costes, porque las empresas no tienen que
comprar hardware, licencias, sistemas operativos, etc. Simplemente, se conectan a través de un navegador
y la usan. “Esto, en un momento complicado económicamente como el actual, es importante para que las
compañías avancen en su mejora tecnológica sin tener que efectuar fuertes inversiones". Otra ventaja
mencionada por Miguel Torán, consejero delegado de Professional Answer, empresa que ofrece desde
2003 una solución de gestión bancaria y tesorería a través de Internet. “Con la fórmula SaaS, hacemos
accesible a las Pymes programas complejos de gran empresa. Las Pymes no tienen por qué tener peores
soluciones que las grandes corporaciones”, defiende.
Y hay más beneficios. Félix Iturbe, director general de B-Kin, una especie de Salesforce a la española, ya
que ofrece bajo pago por uso una aplicación para la gestión de la relación con los clientes (CRM) desde
2001, apunta otra ventaja: la rapidez de la puesta en marcha de las soluciones tecnológicas y la reducción
del riesgo para el cliente. "El riesgo se ha movido hacia el proveedor. Antes, si una empresa compraba una
aplicación y no le funcionaba bien o no se ajustaba a lo que quería se aguantaba; ahora, simplemente se da
de baja del servicio”.
“El cliente nunca se casa con el proveedor, porque no ha comprado nada”, insiste en la misma línea Torán,
que recuerda que con SaaS “no hay que mandar parches al cliente, y las actualizaciones y nuevas
funcionalidades se ejecutan más rápidamente, con lo que se elimina el tiempo de demora en
mantenimiento”.
1.8.- Objetivos generales de la empresa y objetivos del proyecto de Inbound Marketing
Como cualquier ‘start-up’ o empresa de nueva creación con un marcado carácter innovador, tecnológico y de
riesgo, J&J SPACE está, por muchos factores, casi ‘condenada’ a su desaparición ya de inicio o, al menos, a una
vida muy efímera, ya que tan solo el 2% sobrevive al cabo de cinco años, debido fundamentalmente a la falta de
financiación.
Ante esta panorama casi lapidario, tanto Jaime como Jauri antes de ponerse manos a la obra con su ‘start-up’
habrán reflexionado sobre los objetivos generales de la empresa y debatido ampliamente sobre el dilema
rentabilidad o crecimiento. Yo soy de la opinión de que la monetización debe ser una decisión muy meditada en la
estrategia de la ‘start-up’, y debe suceder cuando tenga sentido y esto, la mayoría de las veces, es después de
habernos centrado en crecimiento y, en muy pocas ocasiones, antes.
Según Javier Megías, “una ‘start-up’ es un experimento diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable,
repetible y escalable”. Y la clave está en eso, precisamente, en que no se trata de una empresa ni debe ser
gestionada como tal, sino de un experimento donde todavía no conocemos cuál es el mejor modelo de negocio
para explotar una necesidad de los clientes, lo que implica que lo primero, incluso antes de plantearnos si
rentabilidad o crecimiento, siempre debe ser crear un producto que realmente consiga aportar valor y, por tanto,
retenga a los usuarios/clientes. Una vez hecho ésto, debemos preocuparnos de la escalabilidad del modelo de
negocio, es decir, de su crecimiento.


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Para Megías, el ciclo correcto, los objetivos generales correctos serían, en muchos casos y en el de J&J SPACE
también: Retención (Valor) —> Crecimiento (Volumen) —> Monetización (Rentabilidad). Y es que, para poder
experimentar y hacer pruebas con los usuarios/clientes y comprobar si perciben valor o no en lo que se hace, se
necesita un número mínimo de usuarios/clientes, pero esto implica resistir la tentación y no seguir creciendo una
vez alcanzado ese volumen, ya que cualquier gasto en crecimiento antes de haber validado si el producto/servicio
JJSPACE realmente aporta valor es un desperdicio.
La decisión de centrarse en crecimiento y no en rentabilidad tiene un impacto importante en el futuro de la
empresa, ya que van a existir unos costes que habrá que pagar, lo que habitualmente implica optar por buscar
financiación a través de ‘business angels’, de fondos de ‘venture capital’ -algo complicado en España sin ingresos
demostrados- o incluso por líneas de préstamos participativos –estilo ENISA, IVACE, etc.-
El proceso no es inmediato. Invertir en crecimiento no supone que automáticamente se produce éste, sino que
habitualmente pasa tiempo -hasta un año, incluso- en dar sus frutos. Lo que sí es cierto, es que en modelos de
negocio como el de J&J SPACE donde se producen ‘efectos de red’, es decir, en aquellos que cuanto mayor sea
la base de usuarios mayor es el valor que reciben -como modelos ‘freemium’, ‘marketplaces’/varios lados, etc.-,
centrarse demasiado pronto en la monetización puede reducir la velocidad de crecimiento y, por tanto, el valor que
se aporta a los usuarios/clientes, lo que a medio plazo dañará los ingresos. Y lo más importante, la búsqueda de
resultados a corto plazo de forma más sencilla (máximo local), en lugar de perseguir un objetivo de ingresos
mucho mayor (máximo global) hará que la gestión de todo el proceso de ingresos requiera menos recursos y
tiempo que éstos se dediquen a la captura de valor y al crecimiento, algo que es muy buena idea en modelos de
negocio muy escalables como éste.
En J&J SPACE, se ha optado por el crecimiento y no poner el foco en la rentabilidad, desde un principio, lo que
implica que van a necesitar suficiente capital para financiar sus pérdidas, hasta que lo invertido realmente empiece
a dar frutos, de ahí su preocupación por su producto/servicio, por el valor que aporta a sus usuarios/clientes y por
el número mínimo de usuarios/clientes que se necesitan para alcanzar en balance el ‘break-even’ -una masa
crítica de clientes que hacen viable el experimento- y que les permita acudir al mercado de la financiación con
ciertas garantías de éxito.
Dos aspectos muy importantes para J&J SPACE:
• El producto/servicio tiene que seguir mejorándose para luchar en un mercado competitivo.
• Es vital controlar la estructura de costes para ir ganando cuota de mercado.
El proyecto de Inbound Marketing, al hilo de lo comentado en relación a la apuesta decidida de J&J SPACE por el
crecimiento en lugar de por la rentabilidad, debe centrarse en:
• Dar a conocer el producto/servicio JJSPACE y la marca J&J SPACE.
• Atraer tráfico/más tráfico a la página web.
• Conseguir contactos/más contactos (leads/más leads).
• Aumentar el nivel de cualificación de los contactos (de los leads).
Cada uno de estos objetivos requeriría de una estrategia de Inbound Marketing específica, pero como en este
caso se trabaja con un horizonte de un año, el 2º, en la corta historia de esta ‘start-up’, reduzcámoslos a uno
único:
• Conseguir los 380 o 334 (si se tienen en cuenta las compras recurrentes y los usuarios ‘freemium’ que
debieran pasar al plan ‘premium’) clientes ‘premium’ que ayuden a la empresa a alcanzar el ‘punto muerto’ y,
con ello, optar a la consecución de financiación alguna que le permita a J&J SPACE seguir mejorando su
producto/servicio, generando más valor para sus usuarios/clientes y, por tanto, creciendo.


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2.- Desarrollo Buyer Persona
2.1.- Perfiles Buyer Persona: Criterios definitorios
Si bien el modelo de negocio de J&J SPACE y su producto JJSPACE -una herramienta de software CRM que
facilita la gestión de la facturación y de los gastos, el control comercial y el análisis del rendimiento de la empresa-,
parece dirigirse más al B2B que al B2C y moverse en el entorno de las empresas de nueva creación o ‘start-ups’,
Microempresas (de 0 a 9 empleados) y Pymes (de 10 a 249 empleados) -con especial protagonismo para las
gestorías o asesorías financieras y/o contables, a las que ofrece ‘asociación’/’colaboración’-, es igualmente afín a
las necesidades de los profesionales autónomos por lo que, a la hora de definir el perfil de su Buyer Persona me
centraré en el de aquella persona que tiene realmente la decisión de la compra y que no será otra que la que va a
manejar la herramienta, el responsable de la empresa o director gerente o, incluso, el financiero o técnico de
administración de la empresa o de la asesoría/gestoría que lleve la cuenta de la empresa o autónomo.
Figura 18: Procesos empresariales con mayor integración de soluciones Cloud, por tamaño de empresa
Fuente: ONTSI, Mayo 2012. Base: Empresas con páginas web que sí usan soluciones de Cloud Computing.
Según ONTSI (2012), las Microempresas usuarias de Cloud han optado por integrar en la mayor parte de los
casos estrategias transversales a toda la empresa (47%) antes que utilizar herramientas específicas para las
diferentes áreas. Destaca, igualmente, el pronunciado uso de soluciones Cloud para procesos de comercialización
y ventas (39%) como pueden ser el desarrollo de entornos web, plataformas de comercio electrónico o soluciones
de gestión de clientes en la nube. La última área donde la implantación del Cloud está avanzada es la gestión de
aspectos productivos (20%). Estás dos áreas, la de comercialización y ventas y la de aspectos productivos, son
las únicas en las que las Microempresas han alcanzado un mayor desarrollo que las Pymes de más de 10
empleados.
Por su parte, la mayoría de las Pymes que son usuarias de Cloud (ONTSI 2012), han integrado los procesos
generales de la empresa sin potenciar ningún área en particular (49%). Además, destaca el volumen de
implantación de herramientas Cloud en el área de calidad (22%), que es el segundo área con mayor integración.
La gestión comercial y de ventas (22%), así como la administración financiera (16%) son las áreas que más usan
Cloud después de las anteriores.


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Figura 19: Procesos empresariales con mayor integración de soluciones Cloud por sector
En el análisis por sectores (ONTSI 2012), destaca la implantación de Cloud en aspectos transversales a toda la
empresa. La implantación de herramientas que dan servicios a múltiples departamentos encuentra su mayor
expansión en sectores como el comercio mayorista (74,2%), las actividades profesionales (66,2%) y la industria
financiera (62,9%). Además, se encuentra muy implantado en el sector industrial (53%) y en el sector
automovilístico (56,3%).
Respecto al uso Cloud en procesos de comercialización y ventas, los resultados muestran que los sectores que
más uso hacen son el comercio minorista (68,6%), así como la hostelería y el turismo (70,6%). La implantación de
estas herramientas en estos sectores minoristas muestra como la canalización de procesos de ventas mediante
soluciones en la ‘nube’ es una de las prácticas más extendidas en las Pymes españolas. El alcance del uso de
estas herramientas también ha alcanzado gran extensión en sectores como el transporte (50%), las actividades
inmobiliarias (52,1%) y la industria automovilística (43,7%).
La introducción de herramientas orientadas a aspectos productivos está bastante desarrollada en sectores como
las telecomunicaciones (46,4%) y el transporte (50%), pero no es relevante en ningún otro.
Es reseñable el uso de soluciones de gestión económico-financiera por parte de empresas del sector de transporte
(100%). Todas las empresas de este sector encuestadas (ONTSI 2012) hacen uso de herramientas de gestión
financiera en la nube. Sin embargo, en el resto de sectores su implantación no está avanzada.
El resto de procesos de negocio (recursos humanos, innovación, calidad y otros) no representan en 2012 una
estrategia común en las Pymes consultadas, independientemente de sus sectores de actividad.
Por lo expuesto hasta ahora, los autónomos y las empresas de nueva creación o ‘start-ups’, las Microempresas y
las Pymes son los grandes beneficiados en la contratación de servicios en Cloud. Para estos profesionales y
empresas, con estas soluciones, entre otras ventajas, la inversión inicial en tecnología para desplegar nuevos
servicios se minimiza, favoreciendo la innovación y facilitando la creación de nuevos negocios en Internet o fuera
de la Red a velocidades antes impensables, puesto que simplifica el acceso a la tecnología cuando no se dispone
de equipos potentes de IT. Las Grandes Empresas, por el contrario, se enfrentan aún al reto de definir su
estrategia de adopción del Cloud, puesto que muchas disponen ya de centros de procesos de datos propios y de
infraestructuras tecnológicas que han supuesto grandes inversiones, sobre las que se sustenta el día a día de su
negocio.


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Teniendo en cuenta estas informaciones sobre la integración de soluciones Cloud por las empresa y sectores en
España y basándome en datos demográficos, de edad, género y demás características relevantes, debería
diferenciar y definir, centrándome en la persona que ha de tomar la decisión de compra de JJSpace, 5 perfiles de
Buyer Persona: (1) el del autónomo no societario, (2) el del emprendedor, (3) el del asesor, (4) el CIO de
Microempresas y Pymes que están a punto de integrar sistemas Cloud y servicios SaaS en su empresa y (5) el del
técnico financiero/administración. Pero por cuestiones de tiempo, espacio, practicidad y posterior valoración
definiré dos perfiles, que luego refundiré en uno solo a partir de los problemas, dolores o necesidades del Buyer
Persona a las que han de dar respuesta las utilidades del producto/servicio JJSpace.
1.- Perfil autónomo no societario:
Según la Federación de Organizaciones de Profesionales Autónomos (OPA), tomando como base los datos
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, de los 3.117.242 profesionales contabilizados en el Régimen
Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) a finales de junio de 2014, 1.945.572 son autónomos
personas físicas, lo que representa el 62,7% del total de los autónomos.
De éstos, OPA señala que el 69,5% (1.352.175 personas físicas) de los autónomos no societarios dados de
alta en España, superan los 40 años de edad, mientras que el 28,1% (546.706 personas físicas) se mueven
entre los 25 y 39 años de edad (28,1%) y los autónomos menores de 25 años apenas superan el 2%
(38.911 personas físicas).
En términos globales, la mayor parte de estos autónomos, concretamente el 72,7% (1.414.431 personas
físicas), se dedican al sector servicios; seguidos por quienes se dedican a la Agricultura, el 12,3%; a la
Construcción, el 10,4%; y a la Industria, el 4,6%.
Por género, el 65,7% (1.278.241 trabajadores por cuenta propia no societarios) son varones, frente al 34,3%
que representan las mujeres. Mientras que por origen, el 92% es español, mientras que el 8% procede de
otros países.
Por otra parte, y en función al número de asalariados, dentro de los autónomos no societarios, 1.531.305 no
tienen asalariados, mientras que 414.267 cuentan con entre uno, dos, tres, cuatro, cinco o más trabajadores
a su cargo.
Respecto a la antigüedad, el 9,1% de los autónomos no societarios llevan entre 3 y 5 años desempeñando
su actividad como trabajadores por cuenta propia mientras que el 17,1% no llegan al año de antigüedad. Y a
pesar de que la mayoría de los autónomos mantienen y desarrollan sus negocios por un largo periodo de
tiempo, el 85,9% cotiza por la base mínima en la Seguridad Social, de lo que subyace que el colectivo aún
no cuenta con las suficientes garantías para sacar sus negocios adelante y se preserva para poder afrontar
los problemas que les puedan surgir en el futuro.
2.- Perfil del emprendedor:
Según un Informe GEM, Global Entrepreneurship Monitor, presentado recientemente por el Instituto de
Empresa, el perfil del emprendedor español es el de un hombre, el 64,1% de los casos, frente al de una
mujer (35,9%).
En cuanto a la edad, la mayoría, tiene entre 25 y 34 años, concretamente casi un 38%. Mientras, tan sólo un
8% está en la barrera de los 18 y 24 años; un 26,7% se encuentra entre los 35 y los 44 años; y apenas un
10%, entre los 55 y 64 años.
En el nivel de estudios del perfil del emprendedor, cerca de un 32% tiene estudios superiores, diplomaturas
o licenciaturas. Apenas llegan al 3% los emprendedores que no tienen estudios; a un 24%, los que cursaron
enseñanza obligatoria; más de un 22%, con secundarios o Bachillerato; y un 19%, con FP.
Y en cuanto al nivel de renta, el 30,4% superan los 2.400 euros al mes.


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2.2.- Motivaciones y expectativas para la adquisición del producto/servicio por parte del Buyer Persona
Con el fin de profundizar en el proceso de decisión para la adopción de estas tecnologías, por parte de los
autónomos no societarios, las Microempresas y las Pymes, analicemos los principales motivos que las empresas
españolas (ONTSI 2012) valoran para iniciarse en esta tecnología Cloud Computing, así como la realización de
expectativas de aquellas que ya llevan un tiempo utilizándolas.
Figura 20: Motivos para la adopción del Cloud Computing, por tamaño de empresa
Los motivos por los que las Pymes se decidieron a implantar una solución de Cloud frente a otras alternativas
disponibles en el mercado:
• Las tres características que más arrastran a los clientes a la adopción de la tecnología Cloud Computing son
las siguientes:
• Flexibilidad y escalabilidad de los recursos: Con un 56,0% de las empresas consultadas, la mayor
flexibilidad y escalabilidad de los recursos de gestión de las TI según las necesidades, es la característica
que ha motivado a más empresas.
• Acceso desde cualquier dispositivo: Otra tendencia de las TIC actuales es la capacidad de acceso
multidispositivo y en remoto, algo que, desde el punto de vista del cliente, se simplifica enormemente con
el uso de la tecnología Cloud. Por este motivo, un 49,1% de los consultados ha manifestado que fue uno
de los puntos clave a la hora de decantarse por esta tecnología.
• Modernización de los procesos de gestión y negocio: El 41,8% de los consultados ha manifestado que la
modernización de sus procesos, a través de nuevas tecnologías con modernos mecanismos de gestión,
fue uno de los principales motivos.


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• En el lado contrario, la incorporación de redundancia de recursos y la evaluación de nuevos productos han
sido los motivos menos destacados con un 9,2% y 9,0%, respectivamente. Esto denota que la tendencia no es
a redundar los sistemas en la nube, sino a migrarlos definitivamente, ahorrándose los costes de mantener dos
tipos de tecnología diferentes.
Y salvo alguna diferencia significativa como el hecho de que las Microempresas parecen estar menos motivadas
que las de mayor tamaño por la flexibilidad y escalabilidad de la tecnología, el resto de resultados está
fuertemente correlacionado y no refleja estrategias significativamente diferentes entre éstas y las Pymes.
Figura 21: Motivos para la adopción del Cloud Computing, por sector
2.3.- Problemas/necesidades/dolores del Buyer Persona a satisfacer por las utilidades del
producto/servicio
Las problemas a resolver o las necesidades a satisfacer de los Buyer Persona por la industria del Cloud
Computing, en general, pasan por:
• Acabar con el desconocimiento de lo que es y las ventajas que ofrece la tecnología Cloud, de cara a superar la
desconfianza en el modelo tecnológico y las barreras psicológicas.
• Clarificar el concepto comercial del Cloud. Se están integrando muchas iniciativas y soluciones bajo este
concepto (virtualización, servicios bajo demanda, etc.), que no son soluciones Cloud estrictamente hablando,
lo que ha generado cierta confusión en el mercado.
• Estructurar mejor la oferta en el mercado del Cloud nacional.


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• De que haya un marco legislativo común en el que se puedan apoyar este tipo de servicios. Algo que a los
clientes les genera rechazo por no tener claro cuáles serán sus implicaciones en lo que se refiere al
cumplimiento del marco normativo, especialmente en lo relativo a la LOPD, p.ej.
• La reducción de costes, de un 30% a un 40% -según estimaciones de la industria CC-, que no ahorro TI,
dejando de tener gasto operativo, pasando a gastos estratégicos y de gestión.
• Posibilidad de conocimiento del precio de los servicios que se consumen y su disponibilidad real.
• Favorecer el acceso de negocios pequeños o de presupuestos reducidos a nuevos servicios antes
impensables a través del modelo Cloud.
• Mejora de los Servicios de Recuperación del Negocio.
• Optimización y especialización de las soluciones CC a los diferentes sectores empresariales, empresas y
proyectos a acometer, aumentando el valor del modelo.
• Ampliar el catálogo de servicio y adaptarlo a las soluciones específicas de las áreas de actividad de las
empresas.
• Evitar el efecto de bloqueo por parte del proveedor que ofrezca un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS), que le
supongan penalizaciones por incumplimiento, que ofrezca lo que realmente se necesita y, preferiblemente,
ofrezca servicios en todos los modelos del Cloud.
• Evitar la pérdida de control del proyecto o servicio. En caso de carecer de personal lo suficientemente
cualificado, se dejará esta tarea en manos de la empresa proveedora cobrando aún más importancia si cabe
la atención y especificación de los ANS y otros contratos para tener un correcto control sobre aquella. La
gestión del departamento de TI será crucial y buscará la integración e interoperabilidad entre servicios.
• Dar respuesta a la preocupación de la pérdida de control y la dependencia que se genera con el proveedor, en
base a la creación y adhesión a estándares, que faciliten las migraciones de una ‘nube’ a otra.
• Plantear toda implantación o migración de tecnología como un nuevo proyecto global donde se realizará una
consultoría de negocio y, posteriormente, se enlazarán sus necesidades con TI. Se evaluarán recursos
disponibles, se desplegará un entorno de desarrollo, habrá una evaluación de la situación inicial, un estado
futuro y un plan de acción, además, de establecerse una transformación del personal y su perfil. En definitiva,
acotar los objetivos claramente e identificar aquellas ganancias rápidas o ‘quick wins’ para no sufrir
decepciones.
• Analizar con detenimiento el plan de migración para que su despliegue sea un éxito ya que es un proceso.
• Reducir el período desde el diseño hasta el lanzamiento de un producto o servicio, así como la rápida
corrección en caso de error, no comprometiendo los recursos de la organización. Esto posibilita de forma
inmediata y transparente una necesidad determinada.
• Favorecer nuevas formas de hacer negocio. Antes un proyecto debía dimensionarse correctamente y poder
financiarse tecnológicamente, por el contrario el Cloud elimina los compromisos y barreras de entrada,
pudiendo vincular los costes en tecnología de forma directa a los ingresos.
• Aumentar la capacidad de las redes de telecomunicaciones fijas y móviles, que condiciona el desarrollo de
servicios SaaS.
• Acabar definitivamente con el fraude y la piratería en el mercado del software.
Mientras que los problemas a resolver o las necesidades a satisfacer de los Buyer Persona por parte de
J&JSPACE y su producto/servicio SaaS CRM, en particular, pasan por:
• Evitar los gastos de capital que supone la inversión en sistemas tecnológicos de gestión financiera, y
comercial y ventas. En definitiva, ahorrar.
• Ayudar en la modernización y mejora de la gestión del negocio y llevar los datos a la ‘nube’, para agilizar así la
toma de decisiones y, porque no, la productividad
• Aumentar la capacidad informativa y el rendimiento del negocio.
• Favorecer la flexibilidad y escalabilidad de los recursos de gestión del negocio y, porque no, de las
tecnologías,
• Hacer un buen y efectivo seguimiento de los procesos de venta.
• Asignar oportunidades de venta al equipo comercial y colaborar con él.
• Organizar y mantener una base de datos de contactos de calidad.
• Factible y efectiva exportación de la información ordenada y digitalizada a los sistemas de asesorías y/o
gestorías como A3 o Contaplus.
• Generar informes de la actividad de la empresa automáticamente y visualizar los datos allí donde se esté a
través de cualquier tipo de dispositivo (Pc, Mac, iPad, Android, Tablet o smartphone).
• Acceder online a la contabilidad y facturación de clientes de manera directa, segura y fiable (caso de
asesorías/consultorías financieras y de contabilidad).


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• Extraer informes y gráficos de las ventas, de los pagos y de los gastos del equipo comercial.
• Crear, editar y enviar facturas, incluso, automatizar su creación cada mes.
• Controlar los gastos y obtener informes de rentabilidad, es decir, contar con una cuenta de resultados
actualizada.
• Controlar los costes y beneficios marginales, adoptando el pago por uso.
• Evaluar la viabilidad y rentabilidad de nuevos servicios, de nuevas versiones y nuevas funcionalidades.
• Asegurar la seguridad y estabilidad del servicio y capacidad de recuperación de ‘desastres’.
• Tener asegurada riesgos y ‘gaps’ de seguridad: cumplimiento de la LOPD (Ley Orgánica de Protección de
Datos, cumplimiento de las leyes nacionales acerca de la ubicación de los datos sensibles, posibilidad de
recuperación total de los datos en caso de fallos, etc.-. Cuidar la definición de los proyectos y realizar un
análisis de la inversión realista, es decir, gestionar adecuadamente las expectativas evitando no defraudarlas.
• Minorar al máximo el nivel de dependencia respecto del proveedor o, cuando menos, aclararlo al máximo tanto
a nivel de servicio como en relación a los acuerdos a los que se llegue con respecto a la gestión de los datos
de la empresa.
• Fácil entendimiento con el proveedor.
• Plantear toda implantación como un nuevo proyecto donde se realizará consultoría de negocio y,
posteriormente, se enlazarán sus necesidades con TI. Se evaluarán los recursos disponibles, se desplegará
un entorno de desarrollo, habrá una evaluación de la situación inicial, un estado futuro y un plan de acción,
además, de establecerse una transformación del personal y su perfil.
2.4.- Definición Buyer Persona
Javier ‘Metódico y luchador’ Liz Sirvent
• Emprendedor y autónomo no societario, por obligación. Después de más de 20 años trabajando por cuenta
ajena para diferentes empresas promotoras inmobiliarias, acaba de poner en marcha su propio negocio.
• Varón.
• De origen español, nacido en Bilbao, de padres y abuelos alicantinos, y residente en Sabadell (Barcelona,
Cataluña).
• De 40 años, casado y con 3 hijos.
• Con estudios superiores y licenciatura. Estudió Ciencias Económicas en la Universidad Autónoma de
Barcelona y Master Business Administration por ESEUNE.
• Dentro del sector servicios, área de construcción, comercializa y aplica soluciones innovadoras de
impermeabilización, consolidación, limpieza y sellado desarrolladas a partir de nanotecnología.
• Propietario y jefe de proyectos de Nanoim-Nano Impermeabilizaciones: “Comercializa en exclusiva y aplica
una nueva generación de productos obtenidos a través de nanotecnología y desarrollados, específicamente,
para aportar soluciones definitivas a las necesidades de impermeabilización y durabilidad del hormigón y
materiales con cierto nivel de porosidad utilizados en la construcción, tanto en edificación como en obra civil.”.


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• Con 2 trabajadores a su cargo, que se encargan de la consultoría, aspectos técnicos y aplicación de los
productos Controll®Innerseal y Controll®Topseal, desarrollados y fabricados por la firma noruega MAYNOR
AS -a partir de la impermeabilización y consolidación de los pilares de hormigón sustentadores de las
plataformas de petróleo, situadas en el Mar del Norte-, y distribuidos en todo el mundo por KOMSOL y, en
España y Portugal, por Grupo Solradiant.
• Dos años regentando su propio negocio.
• Cotiza a la Seguridad Social.
• Nivel de renta, no supera los 1.800 euros al mes.
Se encarga de la administración y gestión de la empresa, además de las visitas comerciales y presupuestos, pero
la prospección del mercado y el volumen de sus contactos comienza a superarle, así como la facturación de los
trabajos y, sobre todo, el control de las demoras en los pagos.
Necesita un/a administrativo con conocimientos financieros y/o contables –contratación que la empresa aún no
puede permitirse- o una aplicación informática que le permita centralizar y gestionar todos sus contactos –
arquitectos, aparejadores, constructores, rehabilitadores y responsables públicos de obra civil en Cataluña y
autonomías limítrofes-; crear y registrar facturas; controlar las ‘ventas’ y los trabajos de aplicación de los productos
que Nanoim comercializa, y que le ayuden a vislumbrar nuevas oportunidades de negocio.
Dado que está más tiempo a pie de obra o de visitas comerciales que en la oficina, necesita poder acceder online
y desde cualquiera de sus dispositivos –portátil PC y smartphone-, a los informes diarios de actividad de la
empresa y del estado financiero y contable de la misma; consultar el cuadrante de cobros y los movimientos
bancarios de su cuenta.
Y todo ello con la seguridad de que se trata de un producto/servicio económico, que le permita cierto ahorro de
costes; que no conlleve depender total y absolutamente del proveedor; y de que esté contrastada la fiabilidad y
escalabilidad del producto, probada la posibilidad de recuperación total de los datos en caso de fallos o
‘desastres’, así como la total y correcta adecuación de la gestión de los datos a la LOPD o leyes nacionales
cualesquiera.
Preferiría trato personal y personalizado con el proveedor, de forma que éste evaluara las necesidades y
posibilidades de Nanoim y gestionara adecuadamente sus expectativas, evitando no defraudarlas a corto o medio
plazo.


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3.- Atracción de tráfico
Para atraer tráfico, en mi opinión, hay que contar, primero, con un buen producto y que aporte valor a los Buyer
Persona; y, después, probarlo todo, medir y aprender. Las primeras fuentes que se me ocurren, a bote pronto,
pueden ser las siguientes:
• SEO: Posicionamiento en buscadores.
• SMM: Social Media Marketing.
• SEM: Publicidad en buscadores (p. ej., adwords).
• Display: Publicidad en otras webs (banners, con adwords u otros).
• Patrocinios en blogs, otras webs o eventos físicos.
• Afiliación: Vía redes de afiliación como Tradedoubler o Zanox, o con plataforma propia (Un modelo de
negocio de afiliación es aquel donde uno de los actores, habitualmente una empresa -el vendedor-,
establece algún tipo de recompensa para aquellas personas o negocios –afiliados-, que le lleven clientes o,
incluso, pedidos).
• ‘Widgets’: Ofrecer ‘widgets’ (pequeña aplicación que se puede instalar en el blog, red social favorita o
descargar en el ordenador, permitiendo recibir contenidos en formato texto, imágenes, audio o vídeos) a
usuarios o clientes para ganar enlaces, visibilidad y tráfico.
• Registros: Campañas de registros a bases de emails de terceros.
• Email Marketing: Newsletter a los usuarios registrados (información), ofertas especiales (venta), etc.
• PR: Comunicación con medios.
• Otros soportes offline: Revistas y diarios especializados.
Pero, repito, lo importante para implementar esta parte en el caso de J&J SPACE es contar:
• (1) Con 1 buen profesional de comunicación online, que sepa sobradamente de Community Management y
esté bien relacionado con los medios e ‘influenciadores’; con 1 buen profesional SEO; y con 1 buen
profesional para la analítica web y la contratación publicitaria o SEM.
• (2) Probarlo todo: ‘Boca a boca’, ‘boca a oreja’ (blog, SMM, Marketing de Contenidos, SEO, SEM, Email
Marketing, Retargetting, etc.)
• (3) Medir, medir y medir, para aprender y optimizar.

3.1.- ‘Boca a boca’: Buen producto, buena web y viceversa
La página web de J&J SPACE ha sido diseñada y creada por los propios promotores de le empresa. He de
suponer que, al menos, uno de ellos cuenta con experiencia de usuario (UX, usabilidad) y es un ‘super-
programador’. Lo aconsejable hubiera sido desarrollar una versión mínima viable y haberla lanzado online, para a
lo largo del primer año seguir desarrollándola contando ya con clientes reales (máximo 3 meses de desarrollo
antes de salir online).
En este punto –y dado que me encuentro desarrollando en estos momentos la web de mi negocio-, hubiera
recomendado algunos temas prácticos:
• Trabajar en local, pero en algo que pueda ser global. No empezar pensando en lo ‘internacional’, porque no
creo que se pueda expandir un negocio que no ha sido validado antes, como es el caso de J&J SPACE.
• Yo no me plantearía la ‘internacionalización’ hasta que el MVP (Minimum Viable Product o Producto Viable
Mínimo) -versión de un producto nuevo que permite a una empresa recolectar la máxima cantidad de
conocimiento validado sobre clientes con el menor esfuerzo posible-, no esté bien testado e, incluso, si la
monetización no está bien desarrollada. En mi opinión, vale más ser líder en España que ser número 3 en
muchos países. En caso de duda, yo recomendaría primero liderar el mercado local –autonómico y/o
nacional-, para poder financiar la expansión.
• Buscar un nombre ‘plausible’ en el extranjero, es decir, ni un nombre demasiado español ni un nombre
demasiado difícil de escribir para la gente que hable otros idiomas.
• No comprar un dominio que no esté disponible en .com. Aunque se vaya a utilizar el .es para empezar, se
debe tener disponible el .com para lanzarse a EE UU o el mercado anglosajón más adelante.
• Desde el inicio, programar una plataforma web que soporte varios idiomas, varios países y, si es necesario,
varias monedas. Si se tiene pensado desde el comienzo no es demasiado complicado ‘ampliar’ luego a


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otros idiomas o a otros países, de lo contrario, si no se han previsto estas posibilidades inicialmente, luego
puede costar mucho desarrollarlas.
• Mientras llega plantearse la ‘internacionalización’, es preferible asegurarse tener un sistema ‘multi-país’ y
‘multi-idioma’, aunque sólo se empiece con un país y un idioma. Pero en cualquier caso y si no se es un
experto, nunca se debe traducir los textos de la web por uno mismo ni emplear el traductor del Google.
• Otras claves para diseñar y crear una ‘web 10’:
• En relación a la importancia de un buen diseño, yo insistiría en que la imagen es mucho más que un
logotipo. Es parte fundamental del plan estratégico del negocio, y éste debe ser sólido y estar bien
estructurado. Además, el primer impacto es el que importa, ya que el usuario puede ‘etiquetar’ a la
empresa muy rápido y ésta debe inspirarle confianza. Por todo ello, recordar que los colores inspiran los
sentidos y tienen que ver con el producto que se comercializa. Mi consejo es cuidar cada elemento de
diseño web que se introduzca y ser coherentes.
• En lo relativo a la comunicación y, sobre todo, a la calidad y adecuación del contenido en una web: En
primer lugar, obligado pararse a pensar en cómo se quiere comunicar el proyecto, cómo se va a
organizar la información y qué se quiere contar. Se lo hemos de poner fácil a quien entre en la web. (1)
Ser claros, precisos y expresarnos con propiedad y sin faltas de ortografía; (2) ponerle un poco de
magia, es decir, utilizar un lenguaje atractivo y darle un toque original, creando un estilo propio; y (3)
crear contenido de calidad y emplear diferentes formatos para expresar el mensaje de la empresa
(vídeos, fotografías, pdfs, podcasts, presentaciones, etc.).
• En cuanto al SEO, es esencial tener muy claros los objetivos y analizar mediante las estadísticas si se
están consiguiendo. Se debe identificar las palabras clave, palabras clave long tail y expresiones
relacionadas para jugar con ellas, sin agobiar un texto. Además, un buen profesional SEO debe conocer
cuáles son las malas prácticas para no aplicarlas y evitar las sanciones de Google y, así mismo,
protegerse de quien pueda emplearlas.
• Y en el apartado analítico, tener presente la máxima que reza: “En Internet no hay que tomar decisiones
en base a la intuición”. Se ha de considerar Google Analytics como la mejor herramienta para evaluar el
comportamiento de la web y tratar de hacer crecer un negocio, ya que la métrica nos ayuda a captar
usuarios, analizar qué hacen en la web corporativa, convertirlos en una venta y, una vez dentro de la
página, retenerles y poder ofrecerles otros servicios o productos. Sería un gran error, crear una web,
desarrollarla y luego olvidarse de ella, al no prestar suficiente atención al poder que ofrecen las
estadísticas.
Ahora bien, de nada sirve tener un ‘site 10’, si la empresa no cuenta con un buen producto/servicio, con un
‘producto/servicio 10’, que aporte verdaderamente valor a sus clientes, es decir, que satisfaga sus necesidades,
problemas o dolores. Es más, ofrecer un buen producto/servicio no es suficiente para que los usuarios lo
recomienden a sus colegas y amigos, tiene que ser sorprendentemente bueno, por eso estaría bien buscar el
‘efecto WOW!’, es decir, ese grito de sorpresa y alegría que los clientes/consumidores comparten mediante el
‘boca-oreja’ cuando descubren una de las grandes ventajas u ofertas de un producto/servicio, promocionando de
un modo natural la marca y obteniendo el tan ansiado efecto viral.
Brevemente, el ‘efecto WOW!’ sienta sus bases en los 9 principios esenciales de atención al cliente y filosofía
empresarial de la compañía estadounidense de venta de zapatos y moda Zappos:
1. Entregar el WOW a través del servicio y la experiencia. Zappos gusta porque es ‘diferente’ e innovadora.
La gente queda sorprendida por lo que han experimentado en el momento de interactuar con esta marca,
por lo que la comparten con sus contactos. Y lo que les atrae, sobre todo, es haber vivido un impacto
emocional muy fuerte.
2. Adaptarse lo suficientemente rápido a las necesidades de los clientes. Para ello, la empresa debe
mantener siempre una ‘conversación’ con sus ‘seguidores’, escucharles, cambiar, reciclarse, aprender y
vivir los nuevos cambios con entusiasmo.
3. Ser divertidos y un poco misteriosos a la hora de ofrecer cosas poco convencionales hace que se
despierte el interés del público. Esto implica mostrar una personalidad propia y única.
4. Perseguir el crecimiento y el aprendizaje continuo. Zappos demuestra que siempre busca nuevos
desafíos. Llama la atención a los consumidores y hace que se movilicen para conocer -vía Facebook,
Twitter, etc.- las nuevas sorpresas que la empresa les tiene preparadas.


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5. Construir relaciones abiertas y honestas, utilizando para ello la comunicación. Los clientes, proveedores,
socios, miembros del equipo y compañeros de trabajo, lo agradecerán y se habrá generado el vínculo
necesario para ganar la confianza de todos ellos.
6. Ser social y crear un ambiente positivo dentro de la organización. Este entorno agradable hará que todo el
mundo pueda expresar sus puntos de vista, opiniones e ideas.
7. Hacer más con menos. No importa la cantidad de recursos de que se disponga. Importa la efectividad.
Zappos cree en el trabajo duro y en fomentar la excelencia operativa, es decir, siempre hay espacio para
mejorar en todo lo que se hace para mantenerse por delante de la competencia.
8. Determinación, pasión, perseverancia y el sentido de urgencia. En esta compañía, creen en lo que hacen y
hacia dónde van. Y esta actitud hace que otros se inspiren en ella y lo pongan también en práctica. Los
medios sociales son la plataforma perfecta para transmitir esta pasión y medir el impacto que genera.
9. Ser humildes y respetuosos con la gente que nos rodea. Como en cualquier profesión, se debe admirar a
los demás y aprender de ellos.
3.2.- Comunicación, Marketing de Contenidos y Branded Content: Blog, Social Media Marketing
y ‘landing pages’
En el caso de J&J SPACE y como ya he comentado anteriormente, se hace obligado contar con un buen
profesional de la comunicación online, con un Community Manager que sepa, sobrada y de forma probada, de
Community Management y Reputación Online, y se relacione bien con medios, blogueros e ‘influenciadores’*. Al
principio, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial o alguna empresa/agencia.
*Crear una buena red de contactos y mantener un buen programa de ‘influenciadores’ nos ayudará a
multiplicar el éxito de nuestras campañas. Los ‘influenciadores’ tienen la capacidad de llegar a un gran
número de personas interesadas en temas concretos como las Soluciones como Servicio CRM para la
gestión del negocio de autónomos, Micropymes y Pymes. Si somos capaces de trabajar bien esta vía y
cuidarla como se debe, tendremos la capacidad de llegar a un público de mucha calidad.
A partir de ahí, hay iniciativas de comunicación que se pueden desarrollar sin presupuesto como, por ejemplo,
tener un blog, una página de empresa en Facebook, una cuenta en Twitter, un perfil en Google+, una página en
Linkedin, un canal en Youtube, etc., comunicar cuesta trabajo, pero no conlleva presupuesto alguno, como ya he
dicho anteriormente en este trabajo.
Se puede buscar que otros hablen de la empresa en medios, salir en blogs, etc., éstas también son acciones sin
coste. Todo lo que es PR, p. ej., o desarrollo de un buen producto con el ‘boca-oreja’, son acciones que se pueden
implementar sin coste.
Al hilo de lo que planteo, es importante, p. ej., que en el árbol/índice definido para la página web de la empresa se
haya reservado una página para ‘prensa’ o ‘medios’, donde recopilar todos los artículos, reportajes y entrevistas,
que hayan tenido, de alguna forma, como protagonista a la marca J&J SPACE, su producto/servicio y/o a sus
promotores Jaime y Jauri Space.
También sería bueno para el negocio que alguno de los dos o ambos dos, indistintamente, participen en charlas
como ponentes -como máximo 1 vez al mes, estaría bien-, y con enlace a la web de la empresa en la
comunicación del evento previa, durante y post conferencia, claro. Eso sí, procurando no acudir a charlas o
eventos como asistente: en la fase inicial de la empresa, más ‘working’ y menos ‘notworking/networking’.
Otras de mis sugerencias:
• Tener en cuenta el feedback de los usuarios/clientes, mediante el empleo de herramientas gratuitas que
permitan a la empresa captar las primeras reacciones, las opiniones, los fallos que han encontrado los
usuarios en el producto/servicio ofertado. Y es que saber qué respuesta está teniendo producto/servicio


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entre los primeros usuarios es una información impagable. Esto es lo que permitirá a la empresa optimizar
su producto/servicio de cara al mercado, descubrir errores y mejorar la experiencia del usuario en su
website. (P. ej.: Betali.st, un website que introduce ‘start-ups’ seleccionadas en Beta a comunidades de
primeros usuarios, perfecta para realizar un ‘soft launch’ de la empresa y empezar a tomar la temperatura
del mercado; Zopim, una herramienta de atención y soporte al cliente en tiempo real, con versión en
español es ideal para chatear y responder a usuarios y clientes a través del escritorio de la aplicación o
utilizando un plugin de Gmail a través de GoogleChat; etc.)
• Incluir o registrar la página de empresa en otras webs, como p.ej., Angel.co, Simbiotika, Eureka List,
Todostartups, Spain Startup Map, StartupRanking; Ecommerce News, Nimboesfera, crmespanol.com,
Portal Saas, CRM 2.0 wiki -Grupo de CRM 2.0 liderado por el veterano de la industria Paul Greenberg-,
CRM-smackdown.com -una graciosa mirada a los sistemas de software CRM-, etc.
• Publicar posts en los principales blogs para emprendedores –p. ej., spanish.martinvarsavsky, Hemerotek,
javiermejías.com, carlosblanco.com, Eureka-Startups-; en blogs corporativos –p. ej., A un Clic de las TIC,
Con tu Negocio, Daniel Levi para los CIOs, Innovación BBVA, Una nube de soluciones-; en Cloud
Computing blogs –p. ej., Acloudhosting, Baquia Cloud Computing, Carlos Solís Salazar, Oscar Maqueda,
Blog de Virtualización, josedomingo.org, Juanjo Carmena, Nubeblog, Saasmania, portalsaas.com, Un
paseo por la nubes, etc.-; y/o en SaaS CRM blogs –p. ej., Beagle Blog (blog analista), CRMgal.com (blog
de consultor CRM), ERPblogger.com (blog de consultor CRM & ERP), Haileyblog.com (blog de consultor
CRM), CRMblogguy.com (consultor CRM), iblogERP.com (sitio blog de CRM y ERP), ITchump.com (CIO y
defensor de CRM), iblogsoftware (blog de software de negocios), MySaaSblog.com (blog de sistemas de
negocios de Software como Servicio), Jesús Hoyos Latin America CRM blog (blog de CRM en lenguaje
español), SaaS CRM blog (de Gerente Ejecutivo de compañía CRM en SaaS),
CRMgonewild.com (defensor de CRM), etc.
• Formar y tomar parte activa en foros relativos a Clud Computing/Saas CRM –p. ej., foros-IT.com, Wikipedia
Customer Relationship Management (foro de contenido social de larga trayectoria), IT Toolbox CRM
Wiki (con montones de comentarios de los ‘contribuidores’), CRM CEO blog (foro de CRM de Gerentes
Ejecutivos), Wiki Based CRM Software Guide, Zoho CRM 2.0-, etc.
• Formar y tomar parte en grupos de usuario CRM SaaS. Normalmente, estos grupos están manejados por el
proveedor de la herramienta CRM y los emplea para vender tanto a sus clientes como a los nuevos
prospectos participantes o, independientemente, por un grupo voluntario de usuarios que tienden a crear
una relación más equitativa y significativa con el productor de software (o los distribuidores, en algunas
circunstancias) para poder afrontar temas post-venta como utilización del sistema, nuevas capacidades,
mejora en las versiones, administración del sistema y evolución del software. P. ej.:
AplicorForum.org (grupo independiente de Usuarios de Aplicor), Microsoft Dynamics CRM User group (de
Microsoft), Oracle User Group (comunidad independiente de usuarios de Oracle), Salesforce.com CRM
User Community (de Salesforce.com), Americas SAP Users Group (comunidad independiente de usuarios
de SAP), SugarCRM Forums (grupo de desarrolladores del CRM de código libre), etc.
• Envío de emails a los usuarios, con propuestas interesantes, notificaciones, etc. Nunca con propuestas
comerciales no solicitadas.
• Firmas de emails que incluyan la web de la empresa, su blog y sus páginas/cuentas en Social Media.
• Blog corporativo, con no más de 1/3 de contenidos sobre la empresa y/o producto/servicio, y resto de
artículos sobre temáticas de interés para sus usuarios.
• Cuenta en Twitter, corporativa y cuentas personales de los miembros del equipo; y página corporativa, no
perfil, en Facebook: página corporativa. En este caso, no se trata sólo de comunicación, las menciones en
Facebook y Twitter, p. ej., son también para el SEO de la empresa.
• Cuentas en LinkedIn, con una página de empresa; Google+; y Youtube, con vídeos de producto/servicio,
demostraciones, tutoriales, etc.


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.- Marketing de Contenidos
Ahora bien el sueño de todo profesional de marketing y, en especial, del Inbound Marketing, es tener un
plan de Marketing de Contenidos perfecto. Por ello, más allá de redactar sólo contenido, se requiere la creación de
buenas historias que contar, historias con argumentos lo suficientemente interesantes y de valor, que logren
conectar a los clientes con el negocio y cambiar la forma en que perciben la marca.
Por esto, es necesario que al planear la estrategia de Marketing de Contenidos, se identifique quién es el Buyer
Persona, que se establezca sus patrones de comportamiento, sus motivaciones y objetivos, a fin de crear
contenido que hable a sus necesidades específicas según avanza en su ciclo de compra (modelo AIDA:
Awareness (A), Investigación (I), Decisión (D) y Acción (A)). Nunca se ha de olvidar que los clientes no quieren
leer o interactuar con información que sólo hable de la marca, ellos esperan encontrar algo más que eso. El
secreto está en conectar con sus emociones para captar su atención. Es muchísimo más fácil llegar al corazón y
mente del Buyer Persona, si se le ofrece una gran historia que toque sus emociones.
Ahora bien, aunque se tenga claro quién es el cliente y el objetivo último siempre debe ser conseguir que cada
cliente se convierta en un cliente habitual, el ciclo de vida del Marketing de Contenidos reúne, además, la creación
de contenido -aquellas empresas que cuentan con un blog corporativo activo generan mensualmente un 67% más
de oportunidades de negocio y las que publican contenido 15 veces al mes obtienen 5 veces más tráfico que las
que no lo hacen-; el proceso de marketing (ganado o pagado); y la analítica. No es suficiente crear contenido y
difundirlo, más aún, hay que crearlo, gestionarlo y promoverlo de forma activa, con el fin de ampliar su alcance e
impacto. Para ello:
1. Hagamos que los clientes encuentren a J&J SPACE:
La piedra angular del Inbound Marketing y del Marketing de Contenidos está en que la empresa no busca a
los clientes, ellos la encuentran a ella.
• A través de los buscadores, por lo que se han de aplicar estrategias de posicionamiento orgánico tanto
en el blog y/o sitio web como en los contenidos.
• A través de los Social Media. Se hace necesario, casi obligatorio, compartir el contenido que se genera
a través, en el caso de J&J SPACE, de las cuentas en Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+ y Youtube;
conseguir fans y seguidores que, igualmente, compartan ese contenido.
• A través de medios pagados, incluyendo campañas en Facebook Ads, LinkedIn Ads y Google Adwords.
• A través del email, diseñando campañas de Email Marketing.
• Y a través del ‘boca a boca’, consiguiendo recomendaciones o menciones de personas a las cuales les
ha interesado las publicaciones de la empresa.
2. Que J&J SPACE conecte con el cliente:
Después de haber conseguido visibilidad, el contenido es el gran aliado de la empresa para convertir las
visitas en clientes. Es muy importante que se genere contenido en función del público objetivo y, también,
de los objetivos que la empresa se haya propuesto lograr.
En el caso de J&J SPACE, en base a la idiosincrasia de su Buyer Persona, su intención de compra y su
estilo de decisión más bien racional, es básico, en mi opinión y teniendo en mente la matriz del Marketing de
Contenidos de Smart Insights, optar primero por educar -en las fases de Awareness e Investigación-, para
tratar de convencer –ya en las fases de Decisión y Acción-, generando, para ello, los contenidos en los
soportes adecuados.


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Figura 22: Adecuación de la Matriz del Marketing de Contenidos de Smart Insights al caso J&J SPACE
TOFU MOFU BOFU
Awareness Investigación Decisión Acción
Infografías Ebooks Eventos
Listas de verificación
o comparativas
Artículos, posts Informes de tendencias Informes, ‘whitepapers’ Cálculos comparativos
Guías Newsletters Demos videográficas Calificaciones
Demos videográficas Demos interactivas Casos de éxito
Informes, ‘whitepapers’ Webinars
Ficha de características
y precios
PR
Catálogo características
producto/servicio
o comparativas
Newsletters
3. Utilicemos llamadas a la acción:
Las llamadas a la acción o CTAs son claves en el Marketing de Contenidos para llevar al cliente a tomar
decisiones en beneficio de la empresa. Por lo tanto, requieren invertir tiempo en su diseño y
personalización, en donde lo primero que se debe tener claro es el mensaje que se quiere transmitir en cada
momento del ciclo de compra del Buyer Persona.
El éxito en el uso de las CTAs está en que tengamos clara nuestra propuesta de valor, es decir, los usuarios
deben ser conscientes de lo que sucederá cuando están haciendo clic. Por lo que nos hemos de asegurar
que la CTA les diga claramente lo que recibirán a cambio de su clic. Asimismo, cada CTA debe crearse
teniendo en mente a qué etapa específica del ciclo de compra estará dirigida.


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Figura 23: Ejemplos de CTAs
TOFU MOFU BOFU
Formato
soporte regalo
Artículo, post Ebook Demo videográfico
Ficha características
y precios
Ej. CTAs a partir de
artículo Blog
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4. Convirtamos a los clientes:
No sirve de mucho tener una gran cantidad de seguidores y suscriptores si no se han convertido en
compradores de la marca. Antes que cualquier otra cosa, se necesita producir confianza y generar
credibilidad entre nuestra audiencia. Pero, esto solamente se conseguirá con la creación continua de
contenido y su viralización en los diferentes medios sociales.
Ahora bien, otro pilar del Inbound Marketing son los enlaces entrantes. Nuestro contenido tiene que ser lo
suficientemente potente e interesante como para promover enlaces y comentarios hacia nuestra página. Así
mejoraremos nuestra popularidad y autoridad, haciéndonos más visibles y mejorando posiciones.
.- Branded Content
Pero, si hacer buen Marketing de Contenidos supone enfocar el contenido hacia quien lo va a consumir, antes que
mostrar o demostrar las bondades de los productos o servicios que vende la marca, el Branded Content es el
contenido producido por una marca cuyo objetivo es interesar, divertir y emocionar al usuario que lo consuma, con
la intención de generar un vínculo entre dicho usuario y la marca, en ese orden.
Es decir, el Branded Content (contenido de marca) se refiere a un enfoque, una intención, que puede aplicarse a
contenidos de cualquier tipo, desde un tweet, un post, un vídeo, un ebook, mientras atraiga y atrape. Lo importante
es que los contenidos sean interesantes para los diferentes Buyer Personas y que contengan de forma implícita
los valores de la marca.
El mayor reto que tienen las marcas es el asumir que ya no son el centro del discurso, y que un logo más grande o
una mayor ‘presencia de marca’ en muchas casos pueden ser, incluso, contraproducentes para los objetivos de
una campaña de Branded Content. En mi opinión, las claves de una buena estrategia de Branded Content pasan
por:
• La claridad de los conceptos. El objetivo debe ser muy específico y se ha de tener bien claro cuál es el
‘target de público’ o Buyer Persona perseguido.
• La necesidad de testar por adelantado los efectos que la acción de Branded Content van a ejercer sobre la
marca, tanto de forma cualitativa como cuantitativa.
• La sutileza. El usuario/cliente no debe percibir, en ningún caso, que el contenido es ‘publicitario’, la marca
debe estar perfectamente integrada en el contexto sin que resulte intrusiva para él.


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• Y, el valor aportado. El usuario/cliente debe estar por delante del mensaje para aportarle valor y atraerlo
hacia nosotros.
.- Blog
El fenómeno blog es, sin duda, uno de los movimientos que más crecimiento ha experimentado en los últimos
tiempos. Nacidos en sus inicios como bitácoras personales, los blogs se han ido adaptando hasta llegar a ser
un medio de comunicación independiente, especializado en cada ámbito y actividad de la vida.
Los temas corporativos, no son una excepción. Las empresas hacen uso de los blogs para impulsar la opinión del
mercado, dar a conocer productos/servicios, intercambiar información o, simplemente, acercarse a sus clientes.
Un blog corporativo es, por tanto, un importante escaparate publicitario debido a sus condiciones de acceso y
alcance.
Pero, en mi opinión, qué debe hacer J&J SPACE para que su un blog corporativo alcance el éxito:
1. Definir los objetivos y la línea editorial que se va a seguir: Los objetivos del blog deben de ser acordes con
los objetivos de la empresa –dar a conocer el producto/servicio JJSpace y la marca J&J SPACE, ganar
tráfico y contactos, aumentar la cualificación de los leads, etc., mientras se sigue mejorando el
producto/servicio y se controlan los gastos-. Además, soy de la opinión, de que es preferible tener
paciencia y promocionar el blog una vez contenga el suficiente contenido como para resultar interesante.
2. Debe de ser un medio transparente y honesto, donde el lector se sienta involucrado. No se trata de contarlo
todo, pero tampoco se debe mentir a cerca de la empresa, ni publicar información contradictoria.
3. Escribir con un lenguaje directo y acorde con al público objetivo de la empresa. Antes de lanzarse a
publicar se debe tener en cuenta quiénes son los usuarios para poder adaptar el vocabulario y la forma de
expresarse a ellos. Así, se logrará una mayor empatía y aceptación por parte del lector.
4. Tener personalidad. No se debe de olvidar que un blog es un medio independiente por lo que debe tener
voz propia. Debe ser la voz de la empresa ante el público objetivo, pero eso sí, una voz subjetiva.
5. Promover la interacción con los usuarios. Animar a los lectores a participar y opinar en cada publicación es
una buena forma de fidelizarles.
6. Publicar contenido de calidad enfocado a los conocimientos de la empresa. Se debe evitar caer en la
tentación de querer abarcarlo todo. Normalmente la empresa tiene muchas cosas interesantes que contar,
pero debería centrarte en aquellas en las que destaquen sus profesionales.
7. Publicar con frecuencia y de manera constante para generar un hábito de entrada al blog entre los lectores.
Publicar una o dos veces por semana es un buen ritmo para generar este tráfico.
En definitiva, creo sinceramente que la presencia en Internet de algunas empresas como J&J SPACE es
prácticamente necesaria hoy en día, por lo que un blog bien cuidado puede ser un perfecto aliado para crear y
mantener una buena imagen de marca y, porqué no, para vender.
*En caso de necesitar ideas de temas sobre los que escribir los artículos del blog, sitios para la curación de
contenidos sobre SaaS CRM:
• CRMsearch.com: Foro de información CRM con investigación del mercado, encuestas, evaluaciones y
útiles recursos informativos.
• CRMlandmark.com: Foro de información CRM con investigación del mercado, encuestas, evaluaciones
y útiles recursos informativos.
• Online-CRM.com: Base de datos para evaluaciones de CRM, sus proveedores y consejos.
• CRMsoftware360.com: Portal de la industria y hogar de la clasificación Top 5 de software CRM.
• CRMsolution.com: Foro de información de CRM con investigación de mercado, evaluaciones de
software CRM, y consejos para la negociación e implementación.
• Small Business CRM: Portal de información relativo a pequeños negocios, con software CRM en línea y
de código libre.
• CRMsoftwareREPORT: Hogar del reporte software CRM, el reporte comparativo mas leído en la
industria.


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.- Social Media Marketing
Una vez superada la fase de la producción de contenidos, igual de importante es la difusión. El Social Media es
una herramienta clave en este sentido. Los medios sociales de la empresa nos permitirán ampliar el eco de
nuestras acciones y aumentar el tráfico de visitas a nuestra web. Es su gran virtud.
Pero, después de lo expuesto hasta ahora, cuál sería la fórmula perfecta para generar oportunidades de negocio o
‘leads’, pues ni más ni menos que Marketing de Contenidos + Branded Content + Social Media. Con patrón blogs,
infografìas, ebooks, checklists y vídeos ayudarán a la empresa a tener más fuerza en redes sociales si se usan
con prudencia, criterio y estrategia. Pero, ¿en qué redes sociales ha de estar presente J&J PLACE?
De cara a seleccionar cuáles son las redes sociales que debe elegir la empresa para llegar a su Buyer Persona y
dinamizar sus contenidos digitales, se debería empezar por definir el Social Media Plan (SMP) de J&J PLACE.
Básicamente, este SMP se enmarca dentro de la Estrategia General de la Marca, como una parte más del Plan de
Marketing Global, y se compone de unos objetivos, un cuadro de mando (‘dashboard’ de los diferentes KPIs que
miden la consecución de los objetivos), unas métricas (permiten evaluar su consecución) y de herramientas para
medir los resultados obtenidos (alineados con los objetivos).
El desarrollo de un SMP no constituye el objeto de este caso, pero vaya por delante que una estrategia elemental
en Social Media contempla:
Figura 24: Estrategia elemental del Social Media Plan (SMP)
Fuente: T. Elósegui, 2012. ‘Cómo calcular el ROI en Social Media’.
*La fase ‘Consideration’ incluye las fases de Investigación y Decisión del modelo AIDA.


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Pues bien después de analizar nuestra audiencia o target de nuestro público y el sector de actividad al que
pertenece J&J SPACE, el tiempo y el presupuesto del que se dispone, así como las acciones que nos gustaría
desarrollar, se ha decidido que las redes sociales en las que debería estar presente la empresa son:
• Facebook y Twitter son las más habituales y las que concentran el mayor número de usuarios, por lo tanto,
sería muy raro que J&J PLACE no esté en ellas.
• LinkedIn, porque nuestro público objetivo tiene un carácter profesional y/o empresarial, y será importante,
por tanto, tener un buena página de empresa. En este red se encuentran la mayor parte de los
profesionales que están en disposición de hacer negocios.
• Google Plus. En la red social del ‘gigante de Internet’, lo más interesante, en mi opinión, son los círculos y
las comunidades, ya que ofrece características diferentes a las que se pueden encontrar en las otras redes.
A partir de los círculos se puede segmentar a los contactos de la empresa fácilmente y, a través de la
participación activa en las comunidades, se puede dar a conocer y obtener cierta reputación en la Red, con
el añadido de que sabemos que se está ante público interesado en lo que se va a comentar, como siempre,
eso sí , yendo más allá de la autopromoción.
• Youtube. Es una de las redes sociales que más tiempo requiere, pero a su vez es la red social que, según
he leído, puede obtener unos mejores resultados a un menor precio. El vídeo se ha convertido en una de
las mejores formas de llegar a un cliente potencial.
Habiendo decidido que Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ y Youtube tienen que estar en las vidas de Jaime y
Jauri Space, y en el día a día de su empresa J&J SPACE, es fundamental asumir que es básico optimizar los
canales de negocios de la empresa para que su estrategia y sus objetivos lleguen a buen puerto. Ahora bien,
planificar y crear una estrategia de comunicación corporativa a través de las redes sociales puede ser más
complejo de lo que inicialmente parece.
La estrategia de J&J SPACE en los Social Media pasa:
• Por asumir que se trata de conectar con personas en el sitio adecuado, en el momento adecuado, con el
contenido adecuado y a través de la plataforma correcta, lo que conlleva que la marca deba estar ‘always
on’ o siempre conectada, de ahí la necesidad de contar con la ayuda de un CM profesional ‘freelance’.
• Por tener claro la audiencia, el Buyer Persona, a la que nos dirigimos, lo que requiere: (1) Que la empresa
comprenda el contexto en el que se encuentra el usuario cuando recibe su comunicación e intente
integrarse en la conversación; y (2) que la empresa escuche. La utilización de herramientas de ‘social
listening’ y ‘monitoring’ nos dará información detallada sobre los sitios donde navegan nuestros usuarios,
su opinión sobre el producto (y sobre los productos de la competencia), los contenidos que más les
interesan, posibles crisis de reputación, en definitiva, toda la información que necesitamos para conocerles
mejor y establecer el ‘engagement’ necesario.
*BuzzSumo es una herramienta gratuita que nos puede ayudar a identificar de forma rápida a las
personas hablando sobre una temática o sobre nuestra marca, producto o servicio. En
definitiva, una aplicación para buscar ‘influenciadores’, rastreando por contenido que publican, ya
sea texto, fotos, vídeos, artículos, infografías, ebooks, whitepapers, etc.
• Por definir los tema de conversación más adecuados, para tratar de atraer la atención de personas
potencialmente interesadas en nuestra marca. Así es como generamos el ‘engagement’ necesario, base
para ‘empujar’ a la compra a través de las redes sociales –somos conscientes de que las redes sociales no
son canales de venta directa propiamente dichas-. ¿Cómo?
• Dando difusión a contenido tanto propio como externo, siempre relacionado con nuestro sector o
temática, lo que atribuirá a los perfiles de nuestra empresa un mayor foco de interés para los
profesionales y personas interesadas, p. ej., en SaaS CRM, en particular, y Cloud Computing, en
general.
• Aportando información y consejos de utilidad para su público objetivo: los compradores de software
SaaS CRM. Transmitir nuestro conocimiento adquirido por la experiencia de la empresa en su sector
profesional, puede ser uno de los mayores aciertos en su presencia corporativa en redes sociales. De


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este modo no sólo se transmite veracidad, sino que se generará ‘engagement’ y J&J se convertirá en un
referente del sector.
• Por acompañar, en definitiva, al usuario a lo largo del túnel de conversión o ‘funnel’ para ayudarle en la
toma de decisión y, al tiempo, construir una relación (‘engagement’) que consiga que el prospecto se
fidelice y se convierta en fan de la marca.
Figura 25: Social Media Funnel&Inbound Marketing Funnel
Fuente: tristanelosegui.com. ‘Cómo vender a través de las redes sociales’
*La fase ‘Consideration’ incluye las fases de Investigación y Decisión del modelo AIDA.
• Por medir e interpretar. Es imprescindible comprobar el éxito de acciones y/o estrategia, y los aspectos en
los que hay que mejorar para el éxito de las mismas.
No hay estándares, fórmulas mágicas o guías maestras que lleven a J&J SPACE al éxito en los Social Media. Por
el contrario, existe todo un proceso de experimentación, iteracciones y aplicación de aquellos mensajes, diseños o
contenidos que mejor convierten. En el caso de J&J SPACE, cómo proceder y qué acciones desarrollar:
1. Una vez abiertos los perfiles, diseñarlos y configurarlos. Fundamental, que cuando el usuario entre en un
canal lo identifique rápidamente con la web/blog, con la marca, con la empresa y con su filosofía. Para ello,
el logotipo es importante, así como el uso de los colores corporativos, los iconos sociales que enlacen a
otras redes sociales en las que tengamos presencia, el color o la imagen de fondo, la información del perfil,
las palabras clave de entrada, todo con el fin de poner los cimientos para que el usuario obtenga una
sensación positiva tan sólo con llegar y ver el diseño de marca.
2. Crear contenido estratégico y utilizar diferentes formatos para llegar a públicos diversos y dirigirlos al
embudo de conversión. En cada canal, el contenido de valor y estratégico para llegar al público objetivo es


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diferente, pero, p. ej., los vídeos sobre ‘cómo se hace’, demostraciones de producto, testimonios de
clientes, tendencias, encuestas o ilustraciones animadas pueden ayudar mucho a llegar a él.
3. Llamadas a la acción. En cualquier acción ‘publicitaria’, los usuarios llegan y si no saben qué tienen que
hacer, se van. Por este motivo, en los canales de empresa se tiene que aprovechar y dar a los seguidores
los pasos a seguir y lo que se quiere que hagan ya sea a través del texto, del vídeo, o indicándoles que
sigan a la empresa en las redes sociales, obtengan más información en su web o se suscriban al blog o a
las newsletters de la empresa, etc
4. Imágenes atractivas, entretenidas y que representen lo que se va a ver en el vídeo, p. ej., y llamen a la
acción.
5. Elegir las Keywords (palabras clave) y tags (etiquetas), que ayuden a optimizar al máximo las diferentes
entradas para el posicionamiento en buscadores (SEO).
6. Crear ‘widgets’ propias de temas específicos relacionados con el subsector del SaaS CRM y la industria del
Cloud Computing. Estas aplicaciones ayudarán a aumentar el compromiso de los usuarios y a mejorar la
estrategia de contenidos.
7. Crear conversación alrededor de las entradas para conseguir mostrar el lado más humano de la marca,
para ello, las actualizaciones, los comentarios en los canales y en los vídeos, p. ej., son fundamentales.
8. Construir ‘puntos de encuentro’ que generen audiencia y la lealtad entre los usuarios, para ello se les debe
indicar cómo pueden suscribirse e incentivarles para que lleguen a las redes sociales de la empresa y las
compartan en las suyas.
.- ‘Landing pages’
Ahora supongamos que J&J SPACE ya ha puesto en marcha su blog, sus canales sociales –Facebook, Twitter,
LinkedIn, Google+, y Youtube-, ha definido su estrategia de Marketing de Contenidos y Branded Content, ha
generado tráfico en torno a su web, pero muy pocos registros que se han traducido en ventas. Para ayudar a la
conversión, se hace del todo necesario recoger los datos de esos usuarios que se han asomado ya al Top Of The
Funnel (TOFU) y mantenerlos actualizados. Entran en juego los formularios o registros y las ‘landing pages’.
En el caso, de los registros es sumamente importante contar con el ‘opt-in’ del usuario y la necesidad de que los
formularios sean breves para reducir la fricción en el proceso de anotación, pero esta necesidad compite con la de
recopilar la mayor cantidad de información del usuario que podamos. Para compaginar estos objetivos creo que
los más aconsejable sería desarrollar una recogida de datos progresiva.
Y es que existen, que yo sepa, dos reglas básicas que hay que tener en cuenta cuando se crea un formulario de
registro:
1. Cuanta más información se solicite al usuario, menor será el número de registros. Dicho de otro modo, se
debe facilitar al máximo el proceso de registro con el fin de aumentar el ratio de visitas/registros.
2. Cuanta más información se obtenga del usuario (datos de contacto, empresa a la que pertenece, sector de
actividad, etc.), más cualificado estará, mayor conocimiento se tendrá de él y, por ende, más
personalizadas y relevantes serán las acciones de Inbound Marketing que se lleven a cabo.
En mi opinión, una buena práctica a aplicar en el caso de J&J SPACE consiste en hacer convivir estas dos reglas
mediante, lo que los expertos denominan, el registro progresivo. En una primera instancia, el usuario puede
registrarse dejando información de contacto básica (p. ej., nombre, email, código postal).
Una vez hecho el registro, es importante que reciba un email automático, pero personalizado, en el que:
• Se le solicita la confirmación del registro (de este modo, la empresa sabrá que el email de todos los
usuarios que han confirmado es válido)
• Se le dirige a un formulario en el que, de forma opcional y habiéndole agradecido previamente su
confianza, podrá ampliar los datos de su perfil.
En ambos casos, el usuario recibirá a cambio de sus registros, de sus datos, el material o la oferta comprometida
por la empresa para captar su atención y moverle a cederlos.


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Figura 26: Cómo afecta a la conversión la longitud de un formulario
Fuente. Marketo.
La recogida de los datos de contacto del usuario se puede hacer a través de la propia web, del blog, de las
páginas de empresa de Facebook y LinkedIn o del resto de canales Social Media animándole, p. ej., a suscribirse
para lo que habrá de completar un breve registro; pero también a través de ‘landing pages’ y llamadas a la acción
creadas para tal fin en las que, a cambio de contenidos de un alto valor como ebooks, whitepapers, tutoriales en
vídeo, webinars, etc., el usuario deberá ceder a la empresa sus ‘referencias’.
Una ‘landing page’ es la página donde ‘aterriza’ el usuario que hace clic en un enlace, o en un banner, cuando se
espera que realice una ‘conversión’ a continuación (comprar un producto/servicio, registrarse, suscribirse, hacer
una descarga, etc.). Por lo general, se considera que una buena ‘landing page’ consta de los siguientes
elementos (en el ámbito del marketing online y del ‘e-commerce’):
1. Titular. Recordemos que ni el logo de la marca ni el nombre de la
web site son un titular.
2. Imagen del producto/servicio (‘hero’ o ‘hero shot’). Fotografiar al
‘héroe’ como se merece es todo un arte.
3. Llamada a la acción (CTA o ‘call to action’). Un enorme botón
naranja con el mensaje “Descárgate ahora”; o un enorme botón
azul debajo de la caja del registro y el mensaje “suscríbete ahora
a nuestra newsletter y recibirás gratis el eBook ‘Qué puede
hacer nuestra aplicación SaaS CRM por ti’”.
4. Lista de beneficios. Una relación breve y certera que responda a
la pregunta “¿por qué razón voy a comprar esto? (suscribirme,
registrarme, etc.) ¿qué tengo que ganar?”
5. Testimonios. Muchos estudios demuestran que más del 70 % de
los compradores online leen las opiniones de otros antes de
comprar y son influenciados por ellas.
6. ‘Rescate’. El lugar, siempre al final, donde se puede intentar no
perder por completo al usuario antes de que se marche sin
convertir, éste es el punto donde se le puede ofrecer otras
alternativas tales como:


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• Compartir la información en redes sociales.
• Hacer una prueba gratuita.
• Dejar sus datos para recibir más información.
• Llamar a un número de asistencia o atención al cliente para aclarar sus dudas.
• Mostrar información sobre la seguridad del proceso de compra para vencer ciertos miedos.
• Etc.
3.3.- SEO
Cuando creamos contenido es fundamental pensar que los buscadores son nuestro primer visitante. El Search
Engine Optimization, SEO, es primordial si queremos estar bien posicionados. Cuidar los textos, introducir
palabras clave, una correcta elección de tags, etc.
En este punto, los detalles importan, sobre todo, cuando los recursos económicos son escasos. La web donde se
publique el contenido también debe ser SEO-friendly o ‘amigable con los buscadores’ si queremos aspirar a estar
entre los primeros resultados de búsqueda.
Mi recomendación es que J&J SPACE cuente con un buen profesional SEO desde el principio. No es cosa sencilla
ni cosa de novatos y para empezar puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial.
Como ya he comentado, si se crea contenido, la empresa debe tener presente una estrategia de palabras clave.
Habrá algunas a nivel general de la empresa y otras en función del contenido que se quiera publicar teniendo en
cuenta la etapa del funnel de conversión por la que atraviese el usuario.
En mi opinión, el posicionamiento en buscadores depende, básicamente, de cinco elementos, de los cuales la
empresa sólo podrá controlar uno:
• Lo que hacen los buscadores: Su política, sus criterios, sus algoritmos son cosas que no controlamos, pero
que podemos, hasta cierto punto, conocer.
• Lo que hacen los usuarios: Si nuestros contenidos son relevantes para nuestra audiencia, el trabajo de los
buscadores es saberlo y actuar en consecuencia. No podemos controlar a nuestra audiencia, pero sí
podemos ganárnosla.
• Lo que hacen nuestros ‘prescriptores’: Hay personas y medios relevantes que pueden hacer mucho por
nuestro SEO si hablan de nosotros con enlaces a nuestra web, pero sólo lo harán si lo merecemos y si
sabemos provocar que suceda.
• Lo que hacen nuestros competidores: Debemos tener siempre presente que mantenemos una relación de
‘suma nula’ con nuestros competidores, lo que significa que en la medida en la que ellos suban, nosotros
bajamos.
• Lo que nosotros hacemos: Aquí tenemos control total. Tenemos que optimizar.
Como conclusión de los 5 puntos anteriores, hacer un buen SEO implica optimizar para (1) las personas, (2) las
redes sociales y (3) las máquinas.
1. Optimizar para las personas:
Si nuestros contenidos no son relevantes para nuestra audiencia, no aportan valor a la Red, no tienen
calidad, son escasos y no están actualizados, entonces, nuestra web no será un foco de atracción para los
usuarios y tampoco será referenciada por nadie.
Los buscadores lo sabrán. De manera indirecta, verán que nuestras páginas no dejan huella en la Red
(referencias en redes sociales, enlaces en otras webs, etc.). Y de forma directa, al indexar nuestra web
verán cuál es su profundidad de contenido y con qué frecuencia se actualiza, entre otras cosas. Si ofreces
contenidos duplicados que ya están en otras webs o que se repiten en distintas páginas de la nuestra, lo
sabrán y nos penalizarán.
2. Optimizar para las redes sociales:
Si nuestros contenidos no están optimizados para ser distribuidos en las redes sociales, su impacto en la
Red será mucho menor y los buscadores lo sabrán. Debemos controlar lo que sucede cuando alguien


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comparte un contenido de nuestra web en las redes sociales: Sale la foto, aparece una descripción con
sentido, sale una previsualización como cuando se comparte un contenido de una web ‘importante’, etc.
3. Optimizar para las máquinas:
Si nuestra web no es capaz de comunicarse eficazmente con el robot del buscador que la visita para
indexarla no será indexada en las condiciones más favorables. Esta comunicación tiene lugar ‘por detrás’,
con unos archivos y etiquetas que nosotros, expresamente, habremos creado correctamente para ese fin.
Además, nosotros también podemos aportar directamente información a los buscadores a través de
determinados servicios previstos para ello, p. ej., con las metaetiquetas.
Pero qué cosas tendrá que hacer el experto SEO, contratado por J&J Space, para mejorar el SEO de la empresa:
• Abundancia y relevancia de contenidos:
Si nuestra web tiene 4 ó 5 secciones con información meramente comercial y apenas textos –como
www.flowsme.com-, el buscador se llevará una pobre impresión y su robot no podrá catalogar fácil y/o
correctamente la naturaleza de nuestra actividad; nadie compartirá este tipo de contenidos en las redes
sociales; y el visitante permanecerá muy poco tiempo en nuestra web y no volverá.
Debemos plantearnos enriquecer nuestra web: Blog, infografías, estudios, consultorios, noticias, fichas de
producto, informes, consejos, curiosidades, testimonios, convocatorias, vídeos, blogs profesionales de los
socios, etc. Las posibilidades son casi infinitas. Ahora bien, el marketing de contenidos no es una opción,
se da por hecho y, además, desde hace años, tener en Internet una web estática tipo ‘tarjeta de visita’ o
‘folleto comercial’ no basta.
• Google Webmasters Tools:
Con esta herramienta imprescindible podremos saber cómo nos ve Google y si está indexando
correctamente nuestras páginas o si ha detectado problemas, etc.
• Mapa del sitio:
Nuestra web debería tener en el servidor un archivo en formato XML, llamado ‘sitemap’, con una especie
de lista de páginas de nuestra web, es decir, una especie de índice, con información adicional muy útil para
los buscadores. Nunca debemos dar por sentado que nuestro desarrollador se va a ocupar del archivo
sitemap.xml.
• Tiempos de carga:
Los buscadores dan mucha importancia a este factor, ya que consideran que tiene un impacto decisivo en
la experiencia de usuario. Si nuestra web es lenta al cargar, eso nos penaliza.
• Si somos ‘locales’, que se note y mucho:
Si el de J&J SPACE es un negocio local, que lo es desde mi punto de vista, una de las mejores cosas que
podemos hacer por nuestro posicionamiento es inscribir nuestro negocio en el servicio Google Places.
Podemos conseguir resultados espectaculares, simplemente, poniendo en valor nuestra ubicación
geográfica en la optimización de nuestra web.
• Archivo Robots:
Es un archivo que contiene ciertas instrucciones para los robots que visitan nuestra web. En ocasiones,
querremos que ciertas partes de nuestra web no sean indexadas (p. ej., el área de administración). El
archivo robots.txt normalmente indica ese tipo de exclusiones. Se debe tener precaución con ésto, porque
podríamos habernos dejado puesta, ‘por despiste’, una instrucción para indicar al buscador que la web en
su totalidad no desea ser indexada.
• Optimización de títulos:
Los títulos de las páginas y de las entradas en los blogs o posts tienen un impacto SEO muy considerable.
Son de importancia vital para captar audiencia. Han de ser cortos (hasta 70 caracteres), descriptivos y
contener palabras clave, y con frecuencia, se verán separados de su contexto, así que han de tener sentido
pleno por sí mismos. De lo contrario, no nos aportarán nada en términos de SEO y, además, no serán
atractivos para las personas.
Pensemos en nuestros títulos como enlaces. Ya he comentado como los usuarios son reacios a hacer clic
en enlaces si no están convencidos de que van a obtener algún tipo de beneficio con ello. Si no son
capaces de adivinar dónde les conduce el enlace, no harán clic. Echaremos mano de ‘plugins’.
• Optimización de descripciones:
Aplicaremos el mismo razonamiento que en los títulos. Simple y afortunadamnte, en la descripción nos
podemos extender más.


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• Optimización de URLs:
La URL de una página debe ser descriptiva. Si las URLs de nuestra web consisten en una retahíla ilegible
de parámetros raros, podemos considerarlas como ‘poco amistosas’ con las personas y, también, con las
buscadores.
• Etiquetado de imágenes:
Un robot que indexa no puede interpretar lo que hay en las imágenes. Tenemos que decírselo nosotros.
Si nuestra web tiene muchas imágenes y son parte fundamental del contenido, debemos asegurarnos de
poner en nuestro gestor de contenidos los campos de texto que explican lo que hay en la imagen (título y
texto alternativo). Utilicemos nombres descriptivos que sirvan para identificar el contenido. Tampoco es
mala idea usar pies de foto, en lo posible.
• Densidad de palabras clave:
Si las palabras clave de nuestra actividad (esas que la gente pone en el buscador para encontrar lo que
nosotros ofrecemos) no están presentes en nuestra web, o apenas lo están, los buscadores no podrán
relacionarnos con ellas. Este análisis lo debemos hacer página a página.
No debemos llevar al buscador a interpretar que todas tus páginas hablan de lo mismo. Es la misma web,
pero cada página tiene una misión concreta y debemos asegurarnos de contárselo al buscador.
El nombre de nuestro negocio J&J SPACE, dado que no es muy descriptivo, de entrada, resulta ser poco
importante para el SEO.
• Legibilidad de los contenidos por parte de los buscadores:
Si en nuestra web hay partes esenciales de la información que se muestran como imagen y no como texto,
por ejemplo titulares, el buscador no podrá acceder a ellas. Muy recomendable no perder de vista la
usabilidad de nuestro site.
• Contenidos duplicados:
Si tenemos distintas páginas con la misma información o nuestros contenidos se parecen ‘demasiado’ a
otros publicados en otras webs, los buscadores pueden interpretar que utilizamos contenidos duplicados, y
nos penalizarán por ello. Aparentar que tenemos muchos contenidos duplicándolos es una mala praxis y
sufriremos las consecuencias igualmente.
• Frescura de los contenidos:
Actualizar nuestra web con frecuencia nos ayuda a que ‘crezca’. Ésa es una de las razones por las que los
expertos suelen recomendar poner blogs, secciones de noticias y, en general, enriquecer con contenido las
webs comerciales y corporativas.
• Difusión en redes sociales:
Nuestros contenidos de valor no sirven si no nos tomamos la molestia de darles una oportunidad en las
redes sociales. Debemos compartir en redes sociales los enlaces a nuestros contenidos. Tenemos que
facilitar, igualmente, que nuestras visitas también lo hagan. No debemos olvidar que ‘ser 2.0’ no es una
cuestión técnica, sino de ‘actitud’, por ello hemos de adaptar nuestra web para que sea auténticamente 2.0.
Resumiendo y por lo que se refiere al SEO:
• Buena arquitectura de la información y buena elección de palabras clave. Google Webmasters Tools, el
planificador de palabras clave Google Adwords o Ubersuggest nos pueden dar buenas pistas.
• Hacer las cosas bien y sencillas –URLs, titulares, descripciones, fotografías, etc.-. No hacer cosas raras, a
la larga, tiene buenos resultados.
• Conseguir muchos y buenos enlaces entrantes.
3.4.- SEM, Social Media Ads, Mobile Ads, afiliación inversa y patrocinios
En relación a las opciones de pago, publicidad, mi recomendación a J&J SPACE pasa, nuevamente, por contar
con un profesional ‘freelancer’ a tiempo parcial para la contratación publicitaria o SEM. Si Jaime y Jauri Space no
saben de publicidad online es muy fácil que malgasten sus escasos recursos. Esta misma persona puede
encargarse, además, de la analítica, del Lead Scoring y el Lead Nurturing, de los que hablaré un poquito más
adelante.


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En ‘fase star-tup’, yo intentaría no recurrir a la publicidad porque distraerá a la empresa de lo más importante: (1)
el producto/servicio, (2) la comunicación y (3) el SEO. Sólo cuando ya se tiene conseguido el ‘efecto ¡WOW!’, vale
la pena ‘enchufar’ el turbo de la publicidad. Mientras el producto/servicio no está a la altura, mejor olvidarse.
Y es que, la publicidad yo la conceptualizo como un turbo, mientras ‘pagas’ notas el efecto, es el modo más rápido
de crecer. Sólo cuando consigues una rentabilidad positiva, conviertes más en euros de lo que te cuesta. Y
además, por lo que tengo entendido, la publicidad es como la droga, genera dependencia, cuando empiezas ya no
puedes parar.
Dónde probar o invertir en publicidad:
• Adwords (CPC): Deberíamos testarlo y tratar de optimizarlo al menos durante 3 meses, aunque según los
expertos sólo si tenemos 9 mil euros o más –que J&J SPACE no los tiene, por supuesto-.
• Visibilidad (CPM, coste por mil impresiones): En el caso de J&J SPACE hay muchísima presión competitiva
y, creo, que no quedaría más remedio que probarlo.
• Afiliación (CPA): Cuando la marca J&J SPACE empiece a ser una marca conocida, ahora de momento, no.
• Patrocinios -pago por periodos de tiempo no superiores a un mes o 30 días- y otras iniciativas puntuales:
Hay muchas webs muy específicas dentro de nuestra temática donde por poco dinero, creo yo, podríamos
tener un patrocinio.
La mayoría de las campañas en Internet van enfocadas en captar registros y conseguir ventas. En el pasado, los
modelos puramente variables como el CPA (coste por acción) han estado entre los más populares. Trabajar la
publicidad online únicamente con afiliados que cobran un variable no siempre es posible. Si se está empezando
con anuncios en Internet, como es el caso de J&J SPACE, éstas podrían ser algunas claves para conseguir el
rendimiento deseado a medio y largo plazo:
1.- No se pueden hacer pruebas con pequeños presupuestos: cada plataforma funciona con un mecanismo que
se basa en matemáticas y estadísticas. Para conseguir unos resultados óptimos la plataforma ad exchange
Rightmedia de Yahoo! recomienda una inversión mínima de 7.838 euros para efectuar una prueba. Aunque
en nuestro caso es una cantidad exagerada, tampoco se pueden esperar milagros con una inversión de 50
euros. La inversión mínima en cualquier plataforma está entre 1.000 y 3.000 euros de inversión para saber
si una campaña puede dar rendimiento.
2.- Contratar en modelo CPM para llegar a nuevos soportes: Como somos un anunciante que nos iniciamos en
la publicidad online, si nos centrásemos en un modelo que paga únicamente en CPA (coste por acción) no
llegaríamos a una parte importante del tráfico disponible en la web. Hay muchos sitios web que
simplemente no aceptan ese modelo, visto que tienen que asumir el riesgo de servir impresiones sin
generar ingresos.
El marketing de afiliación puede darnos un buen rendimiento a una página web vertical, como la nuestra, y
enfocándonos en un nicho concreto, p. ej., gestorías financieras y de contabilidad. Pocos webmasters
realmente tienen el conocimiento suficiente para sacarle rendimiento a este modelo y, seguro, que dado
que nuestra marca como empresa no es conocida, tendremos dificultades para encontrar muchos afiliados
que estén dispuestos a trabajar en este modelo con nosotros, pero lo deberíamos intentar.
3.- No trabajar a precios demasiado bajos, porque tiene cierto riesgo. En estos casos, como anunciantes
corremos el peligro de caer en manos de ‘piratas’ de la publicidad online, que los hay. Es importante que la
plataforma o red publicitaria que contrate nuestro experto tenga el control sobre su inventario. Tienen que
mostrar que sus sitios son de una calidad aceptable para conseguir contactos y ventas a través de las
campañas que corren con ellos.
Cuando una empresa no puede cumplir con los objetivos de volúmenes, suele efectuar compras de
inventarios en otras redes o plataformas. En estos casos, se pierde mucho control, porque el código con
nuestros banners puede ahora empezar a correr en cualquier lado.
Es, incluso, posible que las empresas subcontratadas también contraten a terceros si no pueden cubrir los
clics o impresiones con su propio inventario. Si queremos contratar volúmenes altos, tendremos que pagar
un precio mínimo a partir de 0,20 euros CPM. Según temática y formato este precio también puede ser
demasiado bajo.


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4.- No depender de un proveedor único: Para muchas empresas, como J&J SPACE, hacer anuncios online
significa publicitarse con Google Adwords. La publicidad con buscadores es una buena opción para
muchas empresas que le ayudan a sacar rendimiento a su canal online. Importante:
• No depender de un proveedor único para reducir el riesgo de caer en ventas cuando se cierra el grifo de
visitas de Google Adwords.
• Para aumentar nuestras ventas visto que las plataformas pueden ser fuentes de tráfico que nos generan
ingresos adicionales.
• Alternativa a Google Adwords cuando hay mucha competencia para nuestras palabras clave,
consiguiendo clics de calidad a menor precio.
Adwords nos puede fallar o llegar a un techo donde no podemos aumentar inversión para más visitas sin
sacrificar los márgenes. Existen, incluso, plataformas de publicidad complementarias a Google que tienen
su sede en España (descripciones extraídas de los sitios de las empresas):
• Coguan AdShare (Madrid): Marketplace de anuncios online moderados (display y vídeo) según el
estándar de la IAB (Internet Advertising Bureau) que facilita el encuentro entre anunciantes y soportes
para manejar publicidad en Internet.
• Impresiones Web (Madrid): Compra de publicidad, pago por CPM (impresiones) y CPC (pago por clic).
• ADPV (Bilbao): Marketplace de publicidad con una apartado online, donde los anunciantes pueden
encontrar soportes publicitarios para situar sus anuncios.
• Buxim (Palma de Mallorca): Marketplace de publicidad en Internet, donde los editores ofertan sus sitios
web a los anunciantes, para que éstos contraten y coloquen en ellos sus anuncios.
• Xploraclick (Toledo): Soluciones publicitarias para anunciantes, agencias y editores.
Aunque Google nos pueda dar servicio cuando lleguemos a niveles altos de inversión, es muy probable que
con nuestro presupuesto todavía no llegue a esos niveles. Con una empresa más pequeña es muy probable
recibir mejor atención, incluso, con una inversión modesta.
Como con todas las herramientas, no existe la garantía de éxito. Hay que probar las diferencias para ver si las
opciones existentes pueden generarte un ROI atractivo. Para averiguar de antemano qué tipo de plataforma
nos puede generar buenos resultados, tenemos que tener en cuenta algunos factores clave:
• Posibilidad de contratar un servicio gestionado de campaña. Aunque las plataformas permitan una
autogestión de campañas, recibir este tipo de servicio nos puede dar resultados óptimos en un plazo de
tiempo más breve.
• Moderación de sitios que se dan de alta en la plataforma. La calidad del tráfico es clave para que las
campañas den un buen resultado para un anunciante. El precio no es el único factor a tener en cuenta
para contratar publicidad online a buen precio, valga la redundancia.
• Control del fraude de generación de clics o impresiones. No existe el control 100% automatizado del
fraude. Ni Google lo tiene. Una plataforma de publicidad en Internet se debe tomar muy en serio este
tema y suele tener implementado un sistema de detección para controlar el funcionamiento correcto de
los anuncios.
5.- Negociar CPCs y CPMs variables en función del rendimiento: Este modelo es un camino intermedio entre
una orden de compra cerrada de CPC o CPM inflexible y una contratación puramente variable. Aunque el
riesgo lo asumamos nosotros como anunciantes, el vendedor hace lo posible e imposible para que la
campaña dé el rendimiento deseado. Esto significa también ganar menos y bajar los precios si es
necesario por parte del vendedor. El objetivo común es una colaboración a largo plazo y no quemar
presupuestos del anunciante.
Carlos Bravo, de marketingdeguerrilla.es, ha analizado, sobre un número alto de sitios e impresiones, las
temáticas que mayor rendimiento dan a los anuncios publicitarios tanto en blogs como en sitios web como la de
J&J SPACE. Los precios se suelen presentar en forma de CPM (coste por mil impresiones), es decir, que por cada
mil veces que se carga la página se cobran ‘x’ euros. Pues bien en el caso de la temática ‘programación web,
hosting y servidores’, Bravo ha detectado CPMs altos. De momento varían entre 2-4 euros CPM. No todos los
blogs de tecnología consiguen estos CPMs. Los blogs que tratan temáticas parecidas más amplias o que están
enfocados en marcas (p.ej. Apple) están muy por debajo de esta media.


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.- Social Media Ads
El profesional SEM que trabaje para J&J SPACE estará al tanto de lo comentado y de muchísimas más cosas,
pero la marca, en mi opinión, debiera pedirle, además, un esfuerzo en publicidad en social media, con el objetivo
de impulsar la difusión de los contenidos. Esta publicidad no deberá centrarse en la venta directa, sino en la
vinculación del usuario con la marca.
Se trata de ser útil y generar relaciones a largo plazo y, para ello, el contenido es lo más importante. Ahora bien,
no todo el contenido que se crea en una estrategia Inbound Marketing su publicita. Se ha de analizar y priorizar
qué contenido es más interesante porque es más rentable –p. ej., vídeos e imágenes, porque resultan más
atractivos visualmente, etc.-, de manera que se alcance mayor eficacia en las acciones publicitarias. En definitiva,
se trataría de crear una oferta de contenidos e incorporar en ellos elementos sociales que contribuyan a generar
mayor alcance.
Se trataría, igualmente, de crear desde el comienzo, un sistema de Tracking (Tracking Id o Tracking Source), un
código numérico o una combinación de números y letras, en definitiva, un identificador. Su objetivo, establecer las
fuentes de donde viene el tráfico y llegar a conocer la rentabilidad real de una acción concreta –canal y tipo de
anuncio-. Más adelante, el identificador se complicará a medida que aumente la capilaridad, pero aún y todo, nos
conducirá al detalle de qué acción, público objetivo y canal proporciona mayor rentabilidad.
La medición de la rentabilidad conlleva un análisis predictivo, al inicio de las campañas, y un análisis deductivo, al
final de las mismas, permitiéndonos conocer la rentabilidad exacta (coste del cliente = coste del anuncio/nº clientes
captados). Y exige la frecuente monitorización de los anuncios, dos o más veces al día, para rectificar a tiempo
cualquier pequeño error e ir realizando cambios.
J&J SPACE, en mi opinión, deberá probar a anunciarse en Facebook, en Twitter y en LinkedIn. Nuestro
profesional SEM, deberá preparar diez o más versiones de cada anuncio para nuestro Buyer Persona definido al
que nos dirigimos, en principio, y por cada canal. Chequear el contenido del anuncio (texto e imagen) y público
objetivo (segmentación) y establecer qué patrones (contenidos y segmentación) funcionan mejor. Pero, sobre
todo, deberá controlar los costes, recordar en este punto que la empresa ha reservado para este y otros capítulos
publicitarios de su presupuesto cerca de 10.000 euros para todo el año.
.- Mobile Ads
Pero según los expertos, en la actualidad, la intención de compra nace y aumenta más en el ‘mobile’ que en el
online y, al parecer, el Mobile Advertaising (Mobile Ad) responde mejor a todas las necesidades de las marcas y
de los usuarios, y entre sus beneficios mencionan que ayuda al ‘brand awareness’. Tal vez sea por su carácter
novedoso, pero lo cierto es que el ‘mobile’ viene superando a la publicidad online y al vídeo en su etapa más
temprana.
Esta rama del Mobile Marketing se enfoca hacia acciones publicitarias de ‘branding’ o ‘performance’, que permiten
a las marcas interactuar con los consumidores a través de dispositivos móviles (tablets, smartphones, Playstation
portátiles y más) y las posibilidades que se abren ante los ojos de quien decide invertir en ‘mobile’ son muchas,
pero siempre hay que ser muy concreto con la información que se ofrece para no dispersar.
Los banners y los portales WAP son sólo el inicio de un camino que puede ofrecerle a la marca interesantes
resultados. Desde el banner del anunciante se puede derivar al cliente a la página de un producto (clic to landing
page), a un canal de YouTube (clic to play video), o se puede generar una llamada a un ‘call center’ (clic to call).
También al derivar a una página se puede conseguir que el cliente complete un formulario con sus datos (clic to
capture opt-in) o bien se lo puede encaminar a un ‘app store’ para descargar la aplicación del anunciante (clic to
download). Otras opciones son conducir al cliente a la fanpage o al Twitter de la empresa, una manera más de
crear nuevos seguidores.


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.- Afiliación inversa
Me gustaría volver brevemente al modelo de negocio de afiliación, en este caso, inversa, ya que creo que tiene
cabida en este plan de Inbound Marketing, dado el ofrecimiento de J&J SPACE a asesorías y gestorías financieras
y contables de ‘partenariado’, con el objetivo de crear un ’pool’ de ‘partners’ estratégicos para aunar sinergias,
optimizar recursos económicos y garantizar un mayor impacto de las acciones de promoción, comunicación y
comercialización de la marca. Su bajo coste de lanzamiento unido a su rentabilidad lo hacen muy atractivo.
El modelo de negocio de afiliación inversa se basa en ‘marketplace’ (un modelo de negocio de dos lados). En este
tipo de modelos, el afiliado es alguien que produce un servicio o producto, en este caso J&J SPACE, y lo ofrece en
uno o varios portales, en este caso a las gestorías y asesorías contables y financieras ‘partenariadas’ que
necesitan mejorar, automatizar y optimizar su relación con su cliente. Si el portal vende el servicio del afiliado, se
queda con un porcentaje de la venta a modo de comisión.
Suele ser una forma de monetización secundaria para los afiliados y su interés dependerá, en gran medida, de la
cantidad y calidad del tráfico que el portal pueda aportar.
Dependiente de la capacidad de atraer tráfico y, por tanto, muy dependiente de las estrategias de captación de la
otra empresa, normalmente, el modelo de afiliación se basa en web y, por tanto, en SEO (optimización de
buscadores), pero hay algunos modelos donde ha sido viable utilizar SEM (publicidad en buscadores), no creo que
sea el caso. El problema es que el CPA (coste por adquisición) se ha mantenido estable o en general ha crecido,
lo que implica que aunque hoy sea viable quizás mañana deje de serlo.
Es importante destacar que una de las estrategias que mejor funcionan y más convierten en el mundo de la
afiliación es el uso de listas de correo electrónico, lo que implica que ‘trafico’, en este caso, quiere decir listas de
tamaños grandes y buena calidad de contactos.
También se hace imprescindible una estrategia de captación de nuevas visitas/suscriptores estable y, sobre todo,
en la que el coste de adquisición (AC) sea más bajo que el margen que sacamos por cliente (LTV), lo que implica
utilizar estrategias Inbound de captación de tráfico. Se vuelve clave, por tanto, tener unas buenas métricas que
sean capaces de ayudarnos a entender y mejorar el flujo y conversión de nuestros visitantes/suscriptores, para lo
que es clave diseñar y controlar un buen embudo de conversión.
.- Patrocinios
Para conseguir patrocinadores para nuestro blog, p. ej., es imprescindible que J&J SPACE cuente con un blog lo
suficientemente atractivo para mantener ‘presos’ a sus seguidores, alcanzando las suficientes visitas, lo que
implica un caudal de tráfico representativo. Sólo de esta forma lograremos seducir a nuestros patrocinadores, que
es nuestro propósito último, en este caso.
Yo, al menos, estoy pensado en tener patrocinadores fijos, empresas que pagan por ese espacio publicitario, y
donde J&J SPACE decide quiénes y a qué coste aparecen, por lo que es recomendable al principio:
• Establecer acuerdos tipo intercambio con algunas empresas.
• Ofrecer espacios de forma gratuita como ‘gancho’.
• Crear una sección dentro del blog con información sobre los patrocinios, esto es, las ventajas que aporta a
una empresa aparecer ahí, indicando los precios, el tráfico del blog, etc.
• Buscar e identificar las empresas que estén relacionadas con la temática de nuestro blog, de esta forma se
trata de establecer una comunicación con dichas entidades, mostrando las ventajas y bondades del mismo
por las que ellas se verían beneficiadas con su patrocinio.
Llegados a este nivel y, después de haber alcanzado por lo menos el patrocinio de una empresa, la competencia
no se quedará atrás. Así, según Martín Oetting, experto en comunicación ‘boca-oreja’, marketing viral y “en
comunicación informal efectiva entre clientes”, considera que esta vía es, “hoy por hoy, la clave del éxito a la hora
de comercializar un producto”. Para ello, es necesario que sigamos actualizándonos, corrigiendo y mejorando día
a día nuestro blog, para que lleguen los patrocinadores.


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4.- Email Marketing, Retargeting y Email Marketing de Fidelización
Cuando realizamos Inbound Marketing, lo que pretendemos es estar presentes en todo el ciclo de compra que
puede realizar nuestro Buyer Persona. En dicho contexto, el Email Marketing puede ser de mucha utilidad en
cualquiera de las fases que forman parte del ciclo de compra del usuario, me refiero, a las fases de Investigación,
Decisión y Acción.
La fase de Investigación se origina en los momentos iniciales del embudo de compra, cuando nuestro cliente
potencial todavía no ha mostrado un interés especial en comprar nuestro producto/servicio, sino que
solamente está buscando información sobre una temática. Cuando captamos un usuario en este período, p. ej.,
podemos utilizar el Email Marketing para incentivarlo a que se suscriba a nuestro blog y a nuestra newsletter. A
partir de ahí, podremos establecer una relación duradera y estrecha con dicha persona.
En este sentido, el Email Marketing se rige como una herramienta interesante para entablar una comunicación
frecuente, ya en la fase de Decisión, con nuestros usuarios y potenciales clientes, preceptores, respondiendo
dudas y consultas e, incluso, ofreciéndoles materiales y contenidos que pueden llegar a interesarles.
La fase Decisión finaliza justo en el momento en el que prospecto ya ha avanzado dentro del embudo y se
encuentra en el punto en que podría comprar el producto/servicio que ofrecemos. En este caso, el Email Marketing
nos puede ser de gran utilidad si lo planteamos como forma de comunicación transaccional que consiste, a
grandes rasgos, en enviar mensajes con objetivos promocionales. Por ejemplo, podemos enviar una comunicación
con una oferta concreta o bien con una oferta junto con las virtudes del nuevo plan ‘premium’ de nuestro
producto/servicio. De esta manera, ofrecemos a nuestros usuarios un valor agregado.
A continuación, podemos observar las diferencias que yo establecería entre un email planteado con objetivos
digamos ‘educacionales’ y otro con una finalidad transaccional o de convencimiento.
Figura 27: Email Marketing ‘educacional’ vs. transaccional
Email ‘educacional’ Email transaccional
Tono de comunicación Informativo Directo
Objetivo del CTA Brindar información Comprar, descargar, etc.
Imagen Descriptiva o creativa Directa y concreta
El Email Marketing es uno de los medios de marketing directo más eficaces para mover al usuario a la acción o
para fortalecer su vinculación con la marca (fidelización) mediante comunicaciones personalizadas. La base de su
eficacia reside en la decisión o permiso explícito del usuario (registros opt-in), para que la marca entable una
relación con él, para que le mantenga informado. Pero la clave está en enviar el mensaje adecuado al usuario en
el momento adecuado de su ciclo de compra.
Si somos capaces de incorporar la estrategia relacional o de Inbound Marketing a las acciones de Email Marketing
ganaremos en relevancia y en retorno de la inversión (ROI). A ello nos ayudará el Email Marketing, debiendo
identificar a los usuarios (prospectos) con proyección y potencial futuro de convertirse en clientes; los
discriminaremos respecto al conjunto de usuarios, fijando objetivos individuales y por grupo, los segmentaremos;
concentraremos en estos usuarios nuestros mayores esfuerzos durante las fases de activación, crecimiento y
retención*; y gestionaremos relaciones de colaboración para crear un valor superior en la gestión de los diferentes
procesos.


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• *Fase de adquisición y activación:
• Prospectos que han decidido dar permiso para empezar a relacionarnos con ellos.
• Centrarnos en colmar las expectativas de usuario, establecer contacto con él.
• Se trata de hacer de un prospecto, un prospecto activo.
• Lograr unos índices de actividad elevados con ellos.
• Conversión: Prospectos activos que han pasado al siguiente nivel (primera compra, pertenencia a un
grupo de usuarios VIP, etc.)
• Fase de crecimiento:
• Usuarios de experiencia de compra con la marca y niveles de interacción elevada.
• Objetivo: Incrementar las interacciones e invertir en recursos para obtener mayores retornos.
• Clave, saber si todos los usuarios tienen el mismo potencial de crecimiento.
• Acciones de venta cruzada.
• Fase de retención:
• Número limitado de clientes, responsables de la mayor parte del valor de la marca (el 20% de los
usuarios aportan el 80% del valor).
• Usuarios con elevado nivel de ‘engagement’, implicación y aceptación de la marca.
• Objetivo: Retenerlos, evitar su fuga a la competencia; invertir recursos en la mejora del servicio; ahondar
en conocimiento de sus intereses y valoraciones; apoyarnos en ellos para que difundan y traigan nuevos
usuarios (advocacy).
• Fase de reactivación:
• Usuarios que aportan menos valor ya que nos obligan a seguir gastando dinero en ellos.
• Usuarios que no hayan interactuado con la marca desde hace tiempo.
• Pulsar su interés con acciones exclusivas u ofreciéndoles beneficios exclusivos.
• Excluir de comunicaciones futuras a los usuarios que no nos respondan a una acción de reactivación.
• En caso de respuesta positiva del usuario, vuelta a la fase de captación y conversión.
Ahora bien, toda estrategia de Email Marketing será más o menos efectiva en tanto en cuanto dispongamos de
una base de datos de calidad, es decir, contar con la información necesaria de nuestros usuarios que nos permita
segmentar, crear perfiles, personalizar, detectar comportamientos, etc. Es decir, antes de enviar nuestro primer
email, deberemos haber implementado un sistema de recogida, actualización, depuración y tratamiento de datos,
es decir, nuestra propia base de datos.
Lo más importante a la hora de conseguir contactos, es entender que no se trata de llenar un saco sin ningún
sentido, sino de conocer y poder segmentar a nuestro público objetivo, disponer de un producto/servicio que sea
de interés y mantener a nuestros contactos informados con contenidos de valor e incentivar el consumo de nuestro
producto/servicio con ofertas o promociones que resulten realmente interesantes, a través de ‘landing pages’
creadas ex profeso, con sus CTAs y registros, pertinentes, y que difundiremos en nuestros Social Media, en
nuestro blog y en la web.
El Email Marketing usado de manera indiscriminada y sin aportar nada de valor, no sólo es un fracaso
empresarial, sino que fomenta las bajas y el descontento de nuestros clientes, también hay que matizar que estas
acciones indiscriminadas son ilegales, al estar expresamente prohibidas por la Ley 34/2002 de 11 de Julio de
Servicio de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico (artc. 21).
Las distintas formas que, por el momento, valora J&J SPACE para la captación de sus contactos:
• Base de datos propia: Aquella que posee la empresa de contactos personales o profesionales obtenidos a
lo largo del tiempo, bien por trato personal o comercial con nuestros clientes. En relación a éstas,
fundamentalmente, hay que saber que estas bases de datos sólo pueden usarse para aquellas finalidades
derivadas de la prestación de servicio concreto que determina la relación jurídica entre empresa y cliente.
• Bases de datos de corregistros: Datos recogidos con permiso expreso (opt-in), de los contactos. Estos
contactos provienen de páginas web promocionales (‘landing pages’) o de campañas de fidelización de la
empresa, de acciones de Email Marketing, generalmente, de suscripciones al blog y a las newsletters
corporativos, etc.
Los contactos, una vez se han registrado en estas páginas, dan su permiso expreso para recibir
información de dicha web, de sus anunciantes, patrocinadores, etc., en función de sus áreas de interés.
Este sistema es más interesante que el de las bases de datos genéricas, de las obtenidas a pie de calle,


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etc., porque suelen tener mejor segmentados a los contactos y sus preferencias.
También se pueden comprar estos ‘corregistros’, es más caro, pero existen en España empresas
especializadas en generar, a medida, una base de datos de contactos mucho más eficaz, ya que la
finalidad es conseguir enviar tráfico y nuevos registros a nuestra web. Si éste fuera el caso y la empresa
tuviera presupuesto, lo único que hay que tener en cuenta es la plena aplicación el Título III
‘Comunicaciones Comerciales por vía electrónica’ (LSSICE) y Artcs. 5 y 6 de la LOPD, en cuanto a la
necesidad de tener el previo consentimiento informado del titular de los datos, para proceder a su
tratamiento.
Obvio comentar, que las redes sociales y el blog son un medio fundamental para poder atraer contactos. Generar
contenidos interesantes que atraigan clientes y provoquen las subscripciones a nuestras web es la base de las
redes sociales para conseguir más contactos.
Ahora bien, siempre que realicemos acciones o campañas de Email Marketing hay que tener muy en cuenta que si
disponemos de una base de datos de contactos, sea cuál fuere el método de obtención de los datos, debemos
valorar los siguientes puntos:
• La adecuada protección de los datos de carácter personal de nuestros clientes es fundamental para cumplir
con la legislación vigente, en concreto con la Ley Orgánica 15/1999 y evitar, de este modo, las importantes
sanciones previstas por dicha Ley para los casos en los que no sean tratados de forma adecuada.
• Es de obligado cumplimiento para todo tipo de profesional independiente o empresa, que procesen datos
de carácter personal, declarar la existencia de ficheros, ya sean bases de datos, aplicaciones informáticas
o ficheros automatizados, con datos identificativos de personas (nombre, apellidos, NIF, teléfono, etc.).
• De no notificar la existencia de los ficheros a la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD), o el
incumplimiento de la normativa vigente en esta materia puede dar lugar a faltas leves o graves, que
originan sanciones económicas (de 600 a 600.000 €).
Sobre este tema, tengo que matizar que la adecuación de las empresas para cumplir la LOPD es un trámite no
muy costoso, que nos puede ahorrar muchas sorpresas. Hoy en día, hay empresas especializadas que nos
pueden ayudar a cumplir con la Ley y estar tranquilos a la hora de realizar nuestras campañas de Email Marketing.
.- Retargeting o Remarketing
En el sitio de J&J SPACE haremos Retargeting o Remarketing, en primer lugar, con los 380 usuarios de nuestro
plan ‘freemium’ que aún no han comprado o no se han suscrito a nuestro plan ‘premium’ o de pago, y con el resto
de los nuevos prospectos que abandonaron nuestra web sin haber convertido aún. Esta técnica permite mostrarles
anuncios relevantes, mientras navegan por la Web o cuando realizan la búsqueda de determinadas ‘keywords’ o
palabras clave (importante haber elegido bien las nuestras).
El Remarketing actúa como una especie de espía que sigue a los clientes potenciales por la Red, haciendo que
vean ofertas y mensajes personalizados que los animen a regresar al sitio que visitaron en algún momento para
concretar la compra. Son sólo cuatro etapas que pueden llevar a nuestras empresa a incrementar sus ventas
considerablemente:
• Un usuario accede a una página web.
• Las cookies de ese sitio registran la actividad que realiza la persona.
• Se añade a ese usuario a una lista de Remarketing compuesta por esas cookies.
• Se realiza una campaña de display (banners) de Google Adwords, con esa lista de Remarketing como
orientación.


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Para ello basta con:
1. Agregar un fragmento de código a las páginas de nuestro sitio. Ingresaremos en Google Adwords, obtendremos
el código que necesitamos para hacer Remarketing y lo agregaremos a nuestro sitio.
2. Construiremos nuestras listas de Remarketing. Es decir, un conjunto de cookies pertenecientes a las
personas que han visitado nuestro sitio. Podemos crear todas las listas que deseemos, e incluir en cada
una de ellas a las personas que hayan realizado una determinada acción dentro del sitio web.
Al igual que en Email Marketing, la segmentación es una de las claves para atraer y fidelizar a nuestros
clientes. Lo ideal sería que creásemos una lista para cada una de las páginas de nuestro sitio,
especialmente en donde se encuentra la categoría de nuestro producto/servicio ‘premium’ o de pago.
Podría ser: usuarios que visitaron la página de JJSpace Premium, los que ingresaron al carrito de compra y
cargaron productos en él pero, finalmente, no concretaron la operación, o bien, aquellos que sí lo hicieron.
3. Crearemos una campaña de anuncios publicitarios personalizados. Diseñaremos anuncios para cada
categoría de producto/servicio o aquello que nos interesa publicitar a partir de la acción que cada usuario
haya realizado dentro de nuestro sitio web. Así cuando las personas busquen ‘keywords’, como p. ej.,
‘facturacion online’, ‘contabilidad en la nube’ o ‘crm online’, aparecerán los anuncios que invitarán a
conocer nuestros planes.
Uno de los aspectos más interesantes, es que podemos personalizar el número de días que dura la
afiliación de un usuario a dichas listas, teniendo como máximo 540 días. También es posible limitar
la frecuencia con la que se muestra un anuncio a un usuario, de manera de no saturarlo.
Imaginemos que utilizando esta técnica podemos llegar a nuestro clientes potenciales, usuarios que han
demostrado cierto interés en nuestro producto/servicio en algún momento, con un mensaje personalizado en el
momento oportuno, ya que el prospecto está buscando algo que nosotros podemos brindarle. Qué mejor que
ofrecerle nuestro producto de una manera creativa:
• Personalizaremos nuestro mensaje. Siguiendo la lógica anterior y sabiendo cuál fue el comportamiento del
usuario dentro de nuestro sitio, podemos personalizar la acción. Podemos saber qué usuarios
han abandonado nuestra página en el momento de efectuar el pago y, con ese dato, podríamos
presentarles un anuncio, como p. ej.; ‘Disfruta de un 15% de descuento en CRM online solo por dos
semanas’.
• Fomentaremos la recompra entre aquellos que llegaron hasta el final del proceso y realizaron la compra.
En este caso, podríamos diseñar un anuncio que diga, p. ej.; ‘A ti que te gusta nuestra marca, conoce las
novedades que te ofrece nuestro CRM online Premium’.
• Incrementaremos nuestra visibilidad. Cualquier usuario que visite nuestro sitio web verá nuestros anuncios
de Remarketing. Esto tiene un doble beneficio: en primer lugar, incrementaremos considerablemente
el alcance de nuestros anuncios, ya que podemos llegar a una gran cantidad de usuarios varias veces al
día, a la semana o al mes. Y no sólo eso, sino que, además, nos posicionaremos en su mente. Los
anuncios actúan a modo de recordatorio acerca de la existencia de nuestra empresa y de que, en algún
momento, estuvo interesado en nuestros productos.
• Lograremos, al menos así lo esperamos, que nuestros clientes regresen. El Remarketing nos brinda la
posibilidad de atraer nuevamente a los visitantes que no realizaron conversiones. Para lograrlo, podemos
configurar una lista que los incluya y recordarles que alguna vez estuvieron interesados por nuestro
producto/servicio y que serán muy bienvenidos si deciden regresar.
En este punto es importante destacar, que deberíamos separar en nuestras listas a aquellos usuarios que
han hecho la compra de aquellos que, finalmente, no lo hicieron. Muchas veces, los usuarios colocan
artículos en sus carritos de compra pero no completan la transacción. Estos clientes estuvieron a punto de
tomar una decisión de compra, pero algo pasó, algo faltó y debemos hacer que vuelvan, llegar a ellos y
ayudarlos a realizar la compra. Esta es una excelente estrategia para mejorar nuestro ROI.
• Aprovecharemos los beneficios de la ‘venta cruzada’. Imaginemos, p. ej., los 380 usuarios que se han
hecho ya con nuestro plan gratuito. Se nos ocurre que, probablemente, disfrutaría de una experiencia
satisfactoria si pudiera acceder a nuestra herramienta para profesionales y empresas. Quizás sea
bienvenida por esta persona una oferta especial que nos reporte una nueva venta.
Crear una lista para este tipo de personas es fundamental. Ya que, en base a la ‘compra’/registro que
realizó podemos ofrecerles nuestro producto/servicio ‘premium’ más completo y mejorado, amparados en
dos ideas: que esa persona ya es nuestro ‘cliente’, nos conoce, sabe de la calidad de nuestro


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producto/servicio y, por otro lado, sabemos qué ‘compró’. Tenemos esa información valiosa y tenemos que
saber cómo usarla.
Debemos tener en cuenta, que actualmente disponemos de nuevas soluciones ‘cross channel’ que facilitan la
implementación de estas técnicas de Retargeting en el Email Marketing, ya no en un escenario de captación si no
de fidelización (relacional). El Email Retargeting permite marcar a un usuario de nuestra base de datos de modo
que los anuncios de ‘display’ se mostrarán en función a su comportamiento en cuanto a aperturas y clics.
Por ejemplo, supongamos que lanzamos una promoción vía email con tres ofertas distintas , A, B y C. El Email
Retargeting nos permitirá mostrar un banner con la oferta A a aquellos usuarios que pincharon en esa oferta en el
email y así, respectivamente.
.- Email Marketing de Fidelización
El Marketing de Fidelización es una aproximación estratégica y táctica mediante la que una empresa focaliza parte
de sus recursos en hacer crecer y retener a sus clientes existentes.
La ‘fidelidad del cliente’, por su parte, describe el comportamiento según el cual un consumidor opta por comprar
un producto/servicio de una marca de forma repetida y sostenida en el tiempo en lugar del de la competencia. Dos
son los tipos de motivaciones que explican este comportamiento: los racionales (relación calidad/precio,
conveniencia, usabilidad, etc.) y los emocionales (servicio, valores y atributos de marca, experiencia, etc.)
Por otro lado, los programas de fidelización aglutinan una serie de técnicas y herramientas propias del Marketing
Relacional y las orientan a aumentar la fidelidad del cliente. Normalmente, ésto se logra ofreciendo a los clientes
ciertos beneficios para que éstos regresen y realicen nuevas compras.
El ejemplo más común es la acumulación de puntos para, posteriormente, canjearlos por servicios, descuentos,
regalos u otros beneficios. Otras posibilidades a tener en cuenta por parte de J&J SPACE y que creo se ajustan
más a la idiosincrasia de la empresa: la prestación de un servicio de atención al cliente rápido, eficaz y
personalizado; la creación de un nuevo canal o ‘chat’ para la comunicación de los clientes con la empresa y entre
los propios clientes; la creación de un nuevo canal o ‘chat’ para la comunicación de las gestorías con la empresa y
entre las propios gestorías; la página FQA; etc.
Hoy en día, el sólo hecho de poseer un programa de fidelización ya no supone una diferencia competitiva ‘fuerte’,
antes bien, las marcas deben asumir el reto de elevar sus programas de fidelización para crear una experiencia
positiva y única del cliente en cada interacción. Es aquí donde el Email Marketing puede aportar valor.
En mi opinión, el uso del Email Marketing para comunicarse con los usuarios de programas de fidelización puede
aportar un valor importante, tanto desde el punto de vista del ‘engagement’ como de la repetición y participación
de los usuarios. Para ello, algunas de las posibilidades que podemos desplegar gracias al Email Marketing de
Fidelización son:
• Personalización de los datos del cliente (información declarativa, de puntos, de sus incidencias, del éxito en
la resolución de la incidencia, de sus últimos comentarios en el ‘chat’ de clientes, de las apelaciones a sus
comentarios por parte de otros clientes, etc.).
• Personalización de los contenidos en base a reglas de negocio como recomendaciones, localizaciones, etc.
• Diseñar y automatizar secuencias de comunicación basadas en el comportamiento del usuario respecto al
email, al uso del programa de fidelización, a nivel de puntos, incidencias y comentarios, etc.
• ‘Avisar’ al cliente de la inminente publicación online del catálogo de regalos, informe anual de incidencias,
checklist de las FQAs más frecuentes respondidas en el último trimestre, ebook con las aportaciones de
valor echas por los clientes en ‘chats’ y foros de la empresa, etc.
• Comunicar al cliente la posibilidad de actualizar sus datos de contacto y preferencias online.
• Invitar al cliente local a un evento en el que se hablará de JJSpace, de SaaS CRM y empresa, de la
industria del Cloud Computing en España, etc., o de cualquier otro tema que los clientes hayan tratado en
su ‘chat’ o foro J&J SPACE.
• Etc.


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5.- Lead Scoring y Lead Nurturing, calificación y maduración de leads
.- Lead Scoring
El Lead Scoring es una metodología de Inbound Marketing utilizada para clasificar a los usuarios que llegan a una
web en función de una escala que representa el valor percibido que cada lead representa para la empresa. La
puntuación resultante se utiliza para determinar el orden de prioridad que corresponde a cada uno de ellos en
base a una determinada función de recepción asociada al área comercial de la organización.
Esta técnica permite personalizar la experiencia del usuario, basándose en el ciclo de compra y su nivel de interés,
mejorando así la calidad y preparación de los leads que se hacen llegar al departamento de ventas para que se
realice el seguimiento. Es decir, permite segmentar los leads –dotar de estructura a la base de datos y clasificar
los perfiles de los leads en base a gustos, intereses y preferencias-, simplificando las tareas de seguimiento y
haciendo posible conocer el grado de interés del cliente potencial sobre el producto.
Asimismo, el Lead Scoring permite, mediante propuestas de valor personalizadas, fortalecer los lazos con el lead,
lo que puede considerarse un paso hacia la fidelización. Y, además, favorece los ahorros de tiempo –los leads no
se pueden estudiar todos a la vez y carece de sentido repasar uno a uno quién es cada lead-, la mejora de los
procesos y el aumento del equipo de ventas.
Los pasos previos a dar por parte J&J SPACE antes de la aplicación de la técnica de Lead Scoring:
• Definir el perfil del comprador ideal o Buyer Persona, en nuestro caso, Javier ‘Metódico y luchador’ Liz
Sirvent; y asegurarse de que los indicadores están actualizados y son cuantificables, se limitan a un
número realista de métricas, representan variables relevantes para la empresa y están orientados a los
objetivos y metas establecidos.
• Comprender el proceso de compra –tipo de producto/servicio que se quiere vender y precio-.
• Establecer elementos importantes del Lead Scoring, los criterios que definen a la persona y que nos sirven
para trabajar: Demográficos individuales (p. ej., cargo, departamento, rol, capacidad de decisión de
compra); demográficos organizacionales (p. ej., ingresos, nº de empleados, ubicación, sector, grado de
ajuste a propuesta de valor); y de comportamiento en la web (p. ej., visitas a la web, frecuencia de
contacto, apertura de emails, visita página de ‘Planes’ de J&J SPACE, acciones negativas).
El reto, poder separar los buenos leads y de calidad, los llamados MQLs o Marketing Qualified Leads –todos los
leads que cumplen con los criterios suficientes para ser transmitidos al departamento de ventas-, de quienes
simplemente se han acercado a curiosear y no resultan interesantes. Estos leads MQLs, generalmente, se
encuentran en la mitad o en la parte media baja del Funnel de Marketing (Middle of the Funnel, MOFU) y son leads
receptivos para el marketing y muestran interés por el producto/servicio, aunque no estén preparados para la
compra. En el estadio BOFU (parte baja del ‘funnel‘ o Bottom of the Funnel), se encuentran los ‘leads calientes’ o
SQLs (Sales Qualified Leads) de los que se tiene mucha información y están listos para ser atendidos por el
departamento comercial y cerrar así la venta.
Hay varias herramientas en el mercado que nos permiten implantar este proceso en nuestra empresa: Pardot;
Marketo y Eloqua –licencias costosas, apropiadas para grandes organizaciones y cuyos presupuestos no están
tan limitados como los de J&J SPACE-; y Hubspot –menos sofisticada en lo que se refiere al Lead Scoring, pero
muy completa en todos los procesos de Inbound Marketing, abarca un abanico más grande de empresas y
dispone de una oferta de precios pensada, también, para pequeñas.
.- Lead Nurturing
El Lead Nurturing es la técnica de automatización de marketing que consiste en el envío de una cadena de emails,
progresiva y paulatinamente, a una serie de usuarios con el objetivo de que se conviertan en clientes, efectúen la
compra. No confundir con una simple campaña de Email Marketing, es mucho más que éso. Persigue identificar
cuál es el nivel de predisposición a la compra, de madurez, de cada uno de los leads de nuestra base de datos.
Conocido el nivel de madurez, el objetivo de esta técnica de ‘cultivo’ automatizado es que el lead avance un poco
más en el ciclo de compra, en el embudo de compra, hasta que efectúe la transacción y con ella la compra,


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sirviéndonos para ello de emails personalizados, con información valiosa y de calidad sobre nuestro
producto/servicio, nuestra empresa, nuestro servicio postventa, etc.
En el flujo de trabajo o ‘workflow’ del Lead Nurturing, cada paso a dar tiene un objetivo concreto y diferencial:
(1) Segmentación. La construcción de relaciones duraderas basadas en la confianza requiere de un amplio
conocimiento de los clientes potenciales e implica basarse en perfiles únicos de cliente, lo que sólo se
puede lograr mediante una detallada segmentación por múltiples variables y características.
(2) Fidelización de los clientes. Vinculación del cliente con la marca o empresa, con su producto/servicio
mediante programas de abordaje personalizados, a la medida de sus características, necesidades y/o
expectativas. Pero siempre, observando el principio de las buenas prácticas, preguntándole, p. ej., en el
mismo email de bienvenida por sus preferencias personales y frecuencia de envío, y respetando en todo
momento sus deseos.
(3) Personalización. El cliente debe percibir las acciones de que es objeto como naturales y personalizadas. Es
el momento de llamar al cliente por su nombre, haciéndole sentir algo especial. Todas las comunicaciones
deben estar orientadas a responder una pregunta o duda concreta del usuario.
(4) Dar para recibir. Fundamental aumentar la frecuencia y el número de acciones comunicativas para ganarse
la confianza del usuario, para ello siempre se ha de ofrecer algo para obtener a cambio un beneficio.
(5) Perfil progresivo. El Lead Nurturing se aplica a los contactos que ya existen en la base de datos de la
empresa. Mediante formularios inteligentes y de forma escalonada, y sin abrumar al cliente se le van
pidiendo los datos que faltan hasta completar el perfil.
En el caso de los 380 prospectos de J&J SPACE registrados en el plan ‘freemium’, claves para la consecución del
número mínimo de nuevos clientes para finales del 2º año, yo recomendaría desarrollar una campaña de Lead
Nurturing de Aceleración, con el objetivo de acelerar las ventas, es decir, registrarse en el plan de pago o
‘premium’, mediante una estimulación adecuada como podría ser probar gratuitamente la herramienta profesional
durante dos semanas, como máximo, para testar sus funcionalidades y servicios añadidos.
Para la puesta en marcha de esta campaña, primeramente, se debería estudiar el comportamiento de estos
prospectos en busca de una serie de pistas o desencadenantes que nos permita dar con la persona y el momento
propicio para ponernos manos a la obra. Indicativos: aumento de frecuencia y de permanencia en la web,
modificación y actualizaciones de perfil; demanda y descarga de información; súbito y creciente interés por el plan
‘premium’; apertura de una mayor número de emails y con mayor rapidez, etc. Seguidamente, se adapta la
frecuencia e intensidad de las acciones a cada usuario registrado ‘freemium’, distinguiéndose dos circuitos: (1) Un
circuito rápido para el prospecto ya muy interesado, implica una mayor frecuencia de envío de comunicaciones,
contenidos que aporten mayor valor añadido, como vídeos que muestren las nuevas funcionalidades del plan
‘premium’ y que aún no ha disfrutado, y el aumento de la ‘agresividad’ y contundencia de los mensajes tipo “venga,
por tan sólo 15€/mes, ¿te vas a perder todo un software CRM ‘fórmula 1’?”; y (2) un circuito estándar para el
prospecto que no muestra receptividad alguna.
Durante el desarrollo de esta campaña, deberemos:
(1) Asignar una puntuación (scoring) a cada indicador que refleje un creciente interés del prospecto (visitas
página de ‘Planes’, aperturas de emails, etc.). Se establece un ranking de prospectos susceptibles de ser
objeto de alguna campaña de alta intensidad.
(2) En caso de no cambiar de actitud durante un tiempo, la acciones que se llevan a cabo no son efectivas y se
debería cambiar de táctica.
(3) No es obligatorio que las campañas de aceleración se limiten a dos circuitos, se pueden establecer tres
circuitos: Fases recompra temprana, mediana o avanzada. Y según la reacción del prospecto optar por
adelantar un escalón o por recular.
(4) Empezar por campañas simples, como p. ej., una encuesta de satisfacción en relación a las
funcionalidades del plan ‘freemium’, un concurso de ideas acerca de cómo poder mejorar las
funcionalidades del plan ‘freemium’, una invitación a participar en una webinar comparativa plan ‘freemium’
vs. plan ‘premium’, etc.


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(5) Investigar y analizar. Se deben estudiar todos los componentes del Lead Nurturing y cómo afectan al
comportamiento de prospecto y las variaciones que provocan en el índice de ventas. E implantar los
cambios necesarios en las estrategias utilizadas, si algo no funciona.
6.- Analítica, trasversal y en paralelo a todas las acciones anteriores
Y por último, debemos medir, medir y medir. Pero no sólo al final del proceso de Inbound Marketing, sino a lo largo
del desarrollo del mismo. Para ello deberemos haber seleccionado desde el comienzo las métricas y KPIs más
representativas de cada etapa del funnel. Aquellas que nos hablen sobre cómo están funcionando las campañas,
cuántos usuarios están en cada fase, etc.
La clave del Inbound Marketing radica en el factor de la atracción, en dotar al usuario (cliente o cliente potencial)
de la información que necesita en el momento que la necesita y en el formato que más le gusta. Todo ello, dentro
de un proceso constante de mejora, optimización, generación de nuevos y buenos contenidos e información
relevante para las personas interesadas de forma directa o indirecta en los productos y servicios que ofrezca la
empresa. Y todo esto se gestiona con una analítica web o digital muy potente.
Y es que una estrategia de Marketing Online no puede estructurarse a través de tendencias o predicciones
subjetivas. Los datos aportan la información necesaria para tomar decisiones basadas en métricas y valores
objetivos sobre el rendimiento o proyección de cualquier campaña.
Es por ello, que la analítica en Inbound Marketing resulta esencial para el éxito de la totalidad de la estrategia.
Desde la analítica digital se monitorizan qué horarios son los más propicios para enviar información a cada tipo de
perfil o segmento, qué formatos tienen mejor recepción para cada persona o intereses, etc.
Filtrar y segmentar es, por lo tanto, la base de una buena estrategia de Inbound Marketing, y un paso previo
esencial para aplicar un estudio analítico en profundidad. Agrupar en un mismo comportamiento personas o
clientes potenciales con motivaciones o necesidades de compra estaría provocando un descenso en la
adecuación del contenido al perfil específico y, por lo tanto, un descenso de las conversiones y de su ROI
asociado. En otras palabras, no segmentar significa incrementar los costes. Cuanto más categorizados estén
todos los perfiles de los usuarios, momentos de compra, comportamientos específicos, y demás variables que
influyan en la conversión final, más optimizada estará la inversión en Inbound Marketing.
La profundidad y el detalle al que se quiera llegar dependerán de los objetivos a alcanzar y de la ambición de la
propia estrategia de Inbound Marketing. Es evidente que a mayor detalle, mejores conclusiones aplicadas se
pueden extraer. Ahora bien, cada empresa tiene unas peculiaridades que hacen prácticamente irreproducible
cualquier segmentación realizada en otra empresa o proyecto. El propio sector económico influye, también, de
forma determinante en la forma de estructurar la analítica de la campaña.
El éxito del Inbound Marketing radica en la personalización de la información y contenidos que se ofrecen al lead
como cliente potencial. Conseguir que una campaña publicitaria abandone el intrusismo y pueda definirse como
inbound (atracción) deberá cimentarse e interrelacionarse constantemente con la analítica web y, para según qué
tipo de estructuras empresariales, con la analítica digital.
Y es que, como bien dice Tristán Elósegui, “la estrategia online no puede existir sin la analítica web, mejor, sin la
analítica digital”. Para este experto, la analítica web es una herramienta de negocio, ayuda a la empresa a tomar
decisiones sobre su estrategia online. Ahora bien la analítica -siempre lo ha sido, pero cada vez más-, no es ‘sólo’
Web, sino también digital, ya que analiza lo que ocurre antes, durante y después de la visita.
Los puntos en los que existe mayor contacto entre la estrategia online y la analítica digital:
1. Diagnóstico previo de la estrategia digital
A la hora de analizar o definir una estrategia online, podemos contrastar los objetivos de la empresa, con las
métricas y KPIs básicas de cada uno de los medios (pagados, propios y ganados), para detectar problemas y
oportunidades de crecimiento.


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Figura 28. Diagnóstico de una estrategia online
Fuente: tristanelosegui.com
2. Definición de objetivos
• Debemos definir las métricas y KPIs que mejor describan la consecución de los objetivos.
• En función del objetivo marcado, definir la etapa del funnel objetivo en la que se debe centrar la empresa
(lanzamiento = awareness, promoción = consideration (investigation+decision) o action, etc.).
• Definir la macro conversión (objetivo final de la estrategia digital) y las micro conversiones que nos marcan
el camino hacia ese objetivo. Esto nos hará ver que los usuarios se comportan de manera diferente cuando
están en cada una de las etapas que les llevan a la conversión.
Figura 29. Objetivos métricas y KPIs para cada canal online y fase del ‘purchase funnel’
Cada empresa tendrá una serie de objetivos particulares, pero generalizando los objetivos de las empresas se
pueden agrupar en tres: que nos conozcan más personas (notoriedad de marca), dar servicio a nuestros clientes
(mejorar la fidelidad, servicio al cliente) y vender (ya sea generando leads o directamente).


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Creo que no son objetivos incompatibles entre sí, pero que debemos priorizar en el tiempo. El primero, en mi
opinión, debería ser generar notoriedad de marca. Esto, además, de conseguir el objetivo, nos llevará a tener una
base de usuarios (una audiencia) que nos permitirá alcanzar los otros dos objetivos.
Métricas más adecuadas para cada tipo de objetivo:
NOTORIEDAD DE MARCA (BRAND AWARENESS) (1)
a.- Comunidad (Audiencia)
RR SS • nº fans
• nº followers
Blog • visitas únicas/mes
• nº suscriptores
b.- ‘Engagement’
RR SS
• nº RTs
• nº shares
• nº likes
• nº clics/tweet
• nº interacciones
• nº menciones
Blog
• nº comentarios/post
• tasa de rebote (métrica no demasiado representativa; una tendencia
a la baja nos indicaría una mejora en el atractivo de los contenidos)
c.- ‘Reach’
RR SS
• nº RTs
• nº shares
(Herramientas: Tweet Reach –Tweet-; Twitalyzer y Klout –usuario-)
Blog
• nº RTs/post
• nº shares/post
• nº visitas únicas/mes
• nº suscriptores
d.- Reputación Online (evolución y medición del impacto en ella de la estrategia en Social Media)
e.- Genéricos (evolución de la valoración de la empresa y de sus atributos de marca)
(Herramientas ORM: Meltwater, Buzz, Radian6)
RR SS
• (evolución nº menciones positivas-negativas)/tema
• índice reputación online
(Herramientas: Klout, Peer Index, Twitalyzer)
• nº listas usuario incluido en Twitter
Blog
• nº enlaces entrantes
• nº resultados indexados
• Page Rank
f.- Crisis de reputación
• nº crisis atendidas (contextualizadas por su importancia y por blog o medio donde tuvieron
lugar
• % incidencias solucionadas con éxito
FIDELIZACIÓN (SERVICIO AL CLIENTE) (2)
Ofreciendo un servicio especial o un nuevo canal ⇒ Acceso más cómodo a un servicio ya ofrecido
Métricas específicas por empresa
• Nº servicios
• Calidad de los servicios
• nº incidencias solucionadas
• nº incidencias solucionadas con éxito
• Costes • €/incidencias atendidas
• € ahorrados por uso RR SS vs. ‘call center’


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VENTAS (GENERANDO LEADS O DIRECTAMENTE) (3)
• RR SS → No canal de venta directa
• Web, campañas SEM, display, emailing, afiliación, etc. → Canales de venta directa
Conversión
• De acción a venta
• De lead a venta
• nº conversiones asistidas por RR SS
(Herramienta: Google Analytics)
Ventas • nº leads/ventas genéricas
• ARPU = €/venta
Rentabilidad y costes asociados
• ROI
• coste/lead (CPL)
• coste/venta (CPA)
3. Optimización de la estrategia online
Con toda la información recopilada en los dos puntos anteriores, podemos definir un ‘dashboard’ o cuadro de
mando estratégico que nos permita monitorizar y optimizar la estrategia online de la empresa.
Este cuadro de mando será diferente para cada empresa. Aunque se trate de dos empresas del mismo sector y
con objetivos similares, sus ‘dashboards’ siempre van a ser diferentes. Van a tener puntos fuertes y débiles
distintos, y ésto hará que el ‘dashboard’ que necesiten no sea el mismo.
Aunque ambos puedan tener una estructura similar y en ambos se controle de cerca la inversión online, en uno,
por ejemplo, se hará mayor hincapié en Social Media y en el otro en SEO (porque sea parte importante de su
estrategia o bien, porque tengan problemas en ese canal).
Figura 30 . Ejemplo de ‘dashboard’ definido en elartedemedir.com


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C.- PUESTA EN MARCHA DEL CANAL INBOUND MARKETING
1.- Hoja de ruta
Es este cronograma he querido recoger -con suficiente claridad y detalle- y relacionar los diferentes niveles del
Funnel de Marketing (Top of the Funnel o TOFU, Middle of the Funnel o MOFU, Bottom of de Funnel o BOFU) con
las diferentes fases por las que pasa un usuario de Internet durante su ciclo de compra en la Red según el modelo
AIDA (Awareness, Investigación, Decisión y Acción) y con las acciones o temas a considerar en el desarrollo de
una estrategia de Marketing Offline sumada a una estrategia de Inbound Marketing.
El marco temporal elegido, un mes tipo de 4 semanas, 28 días, de los que he obviado los sábados y los domingos,
días de descanso para el desarrollo de las acciones previstas. Y el presupuesto, lo recomiendo prorratear
mensualmente de forma que el responsable administrativo y contable de J&J SPACE, en concreto Jauri Space, no
se vuelva loco, dado el resto de tareas que desarrolla en la empresa de la que es copropietario. Entiendo que de
esta manera, y dada la mezcla de gastos fijos y variables mensuales, es más fácil la supervisión y en caso de no
producirse el apunte del gasto proceder a su traslado al capítulo del ‘haber’ o remanentes.
TOFU MOFU BOFU
Consideration
Ppto. Marketing
2º año
Awareness (A)
1ª Semana
Investigación (I)
2ª Semana
Decisión (D)
3ª Semana
Acción (A)
4ª Semana
Partidas presupuestarias €/Año €/Mes L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
Producto/servicio‘Boca a boca’
Pag. Web
Subt. (1) 0 0
CM, Relaciones
Medios y Métricas
18.000 1.500 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Catálogos, Flyers,
etc. (Soportes Offline)
2.734 228 √
PR, Publycities
(artículos/entrevistas
medios offline)
4.100 342 √
Pag. Prensa (Web) √ √
Charlas,
Conferencias, etc.
√
J&JSpace.com en
otras web, Widgest
√
‘Boca a oreja’
Comunicación
Marketing de
Contenidos y
Branded Content
(contenidos ofrecidos
en diferentes
formatos –
newsletters, guías,
informes, eBooks,
vídeos, webinars,
casos de éxito, etc.)
11.438 953 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Blog √ √ √ √ √ √ √ √
SMM
Facebook √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Twitter √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
LinkedIn √ √ √ √ √ √ √ √
Google + √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Youtube √ √ √ √
Subt. (2) 36.272 3.023
Profesional SEO y
Métricas
12.000 1.000 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √SEO
Posicionamiento en
buscadores
√ √ √ √ √ √
Subt. (3) 12.000 1.000
Profesional
SEM+Analítica
10.000 833 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Display, Adwords,
Social Media Ads,
Afiliación, Patrocinios,
etc.
9.723 810 √
Mobile Ads 763 64 √
SEM
Directorio Empresas
Online
1.906 159 √


En
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70
Directorio Empresas
Offline
1.562 130 √
Anuncios
Publicaciones
Especilizadas Offline
2.343 195 √
Lead Scoring √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Lead Nurturing √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Subt. (4) 26.297 2.191
Email Marketing 2.669 222 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Retargeting √ √ √ √
Email
Marketing
Email Marketing
Fidelización
√ √ √ √
Subt. (5) 2.669 222
Varios Online 381 32 √Otros
Varios Offline 781 65 √
Subt. (6) 1.162 97
TOTAL 78.400 6.533
2.- Por partes
.- El ‘storytelling’ de la estrategia de atracción y venta
J&J SPACE es una ‘start-up’ y microempresa catalana del sector del Cloud Computing, constituida en 2014, que
ofrece soluciones SaaS. Concretamente, ha desarrollado una aplicación CRM, que ofrece en versión ‘freemium’ y
en versión ‘premium’, más profesional y que cuesta 15€/mes. Los objetivos inmediatos de la empresa pasan por
conseguir, durante el 2015 -2º año de su actividad-, los clientes de pago suficientes que le permitan alcanzar el
‘punto muerto’ en su balance económico-financiero y, con ello, tratar de obtener algún tipo de financiación externa,
más allá de sus amigos, familiares y ‘locos’, mientras continúan desarrollando/mejorando su producto/servicio.
Para la consecución, cuando menos, de ese número de clientes mínimo se han propuesto poner en marcha una
estrategia de Inbound Marketing que les ayude a ganar notoriedad de marca, aumentar el tráfico de visitas a su
web, obtener un número suficiente de contactos y/o prospectos de calidad que, a corto plazo, acaben convirtiendo,
comprando. Para alcanzar el ‘break-even’ que les abriría las puertas a negociar cualquier tipo de financiación,
necesitan tan sólo 380 nuevos clientes, 400 a finales de 2015.
La puesta en marcha de la estrategia de Inbound Marketing conlleva la ‘contratación’ de 3 profesionales ‘freelance’
que habrán de echar una mano a uno de los coimpulsores de J&J SPACE, concretamente, a Jauri Space,
informático de formación y encargado, este 1º año, de la gestión, la comercialización y el marketing de la ‘start-up’.
Estos ‘freelancer’ se ocuparán, a tiempo parcial –no hay dinero para mucho más-, del Community Mangement y
reputación online de la marca, del posicionamiento SEO en buscadores, de la optimización SEM, de la analítica en
cada uno de estos apartados y de la mejora de todos aquellos aspectos erróneos, equivocados o que no están
dando los resultados esperados durante el desarrollo de la estrategia y las acciones que se contemplan.
Definido un Buyer Persona, de lo más majo, Javier ‘Metódico y Luchador’ Liz Sirvent, y detectadas sus
necesidades –una solución online de contabilidad, facturación y gestión de los contactos, sencilla, económica,
actualizada en todo momento y accesible desde cualquier tipo de dispositivo, que le aporte seguridad y capacidad
de decisión en cualquier situación, etc.-, se han fijado diferentes acciones de comunicación offline (catálogos,
artículos y entrevistas en medios tradicionales especializados, impartir charlas, asistir como ponentes a
conferencias, etc.), como online; se ha diseñado la estrategia de Marketing de Contenidos y Branded Content, se
han creado un blog corporativo y perfiles/canales en los Social Media –Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ y
Youtube-, y se han implementado acciones SEO y SEM para ayudar al posicionamiento de la marca y de su
producto/servicio en el universo Web. Tanto Jauri como Jaime, el otro socio, llevan tiempo creando contenidos de
valor, aunque habrá de aumentar la productividad de la empresa en este capítulo, y se están difundiendo a través
de las redes sociales, además de intervenir puntualmente en blogs de terceros y en foros externos.
Ahora bien, J&J SPACE necesitar, necesitar, necesita como agua de mayo que la personas que están visitando ya
su web, su blog o sus redes sociales, bien porque hayan leído los contenidos generados online o los artículos
sobre la empresa publicados recientemente en periódicos económicos catalanes, le den una forma de
comunicación directa, su email. A cambio estos usuarios recibirán nuevos contenidos de calidad (newsletters,


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ebooks, whitepapers, webinars, etc.) o de un servicio extra (tutoriales, tests de producto/servicio, free trials, etc.). Y
es que en esto del Inbound Marketing es esencial dar algo a cambio de algo y, sobre todo, combinar las acciones
offline con las acciones web, con el uso de las redes Sociales y el Email Marketing, para llevar, para acompañar al
Buyer Persona de la empresa, a nuestro amigo Javier Liz Sirvent, de una fase a otra del ciclo de compra, del
funnel de conversión (TOFU → MOFU → BOFU).
El objetivo de toda estrategia de Inbound Marketing y de todas las acciones que se ponen en marcha es que
quienes visitan a diario la página web, el blog o las redes sociales de la empresa, pasen de ser personas que
simplemente están navegando por Internet a ser un contacto/lead frío (TOFU), un contacto/lead templado (MOFU)
y contacto/lead caliente (BOFU), sucesivamente, y comprador/cliente, finalmente. Y si al final del proceso se
convierte en un cliente fiel y fan de la marca, mejor que mejor.
Para explicar el proceso, me permito la licencia de tomar prestado el ‘funnel’ diseñado, hace ya tiempo, por Tristán
Elósegui:
a.- Awareness: En esta fase usamos la mejor combinación de medios pagados -incluidos tanto los
publycities en los medios offline como displays, publicidad SEM, afiliación inversa-, propios –difusión de
contenidos en nuestros Social Media- y ganados -enlaces entrantes e ‘influenciadores’-, p. ej., para llevar
tráfico a las ‘landing pages’ de la empresa, donde proponemos una serie de llamadas a la acción claras y
directas, con diferentes niveles de implicación con respecto a la marca/producto. Durante esta fase, las
personas que llegan a la web o al blog, no hacen ningún clic, son personas que vinieron a leer un contenido
y no se interesaron por nada más.
b. Consideración (Investigación+Decisión): Esta es la fase donde J&J SPACE se la juega. Como se puede
ver, en la figura, esta fase se haya dividida en las tres subfases anteriormente ‘apuntadas’: TOFU (Top of
the Funnel), MOFU (Middle of the Funnel) y BOFU (Bottom of the Funnel). Por la tipología y características
del producto/servicio ofertado por J&J SPACE, una aplicación SaaS CRM que cuenta, además, con una
versión ‘freemium’, menos desarrollada, pero gratuita –y que a medio plazo, creemos, debería convertirse
en un ‘prototipo’ que sirva de prueba, a curiosos e interesados, por un tiempo limitado de quince días o un
mes, máximo-, este proceso de investigación y decisión puede llevar al usuario dos semanas, como queda
recogido en la hoja de ruta.


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Éste es el momento de ayudar al visitante, que ha dejado de serlo, para convertirse en el usuario que
‘empujaremos’ suave y respetuosamente para que vaya pasando por todas las subfases hasta que acabe
comprando. Para ello, se le va a ofrecer, perfectamente sazonados de buen SEO, SEM y SMM, información
y contenidos de calidad, nuevos servicios y canales de comunicación, etc., útiles y que le aporten valor a
cambio de su email, primero, y de más datos acerca de su perfil, posterior y sucesivamente. Y a través del
email, y mediante campañas de Email Marketing, se personalizará la comunicación y la oferta de J&J
SPACE para ayudarle en su toma de decisión final.
• Lead frío (TOFU): Este contacto respondió o, mejor, clicó en una llamada a la acción de compromiso bajo,
como p. ej., descargarse un whitepaper sobre ‘contabilidad, facturación y gestión de contactos online’. A
cambio nos facilitó su dirección de email, javierliz@nanoim.com. Por lo tanto, ya sabemos que esta
persona tiene cierto interés por el producto/servicio JJSpace o por la gestión empresarial online, cuando
menos, y podemos empezar a comunicarnos con él vía email para conseguir que se vaya ‘calentando’ y se
convierta en un ‘lead templado’.
• Lead templado (MOFU): Nuestro contacto, después de leer nuestro whitepaper ha vuelto a hacer clic en
una llamada a la acción que requería, esta vez, un mayor compromiso, p. ej., asistir online a un webinar
sobre las funcionalidades del producto/servicio JJSpace para la gestión empresarial, al final del cual,
además, le ofrecimos desarrollar un ‘free trial’ en su empresa y con su personal. Ese mayor compromiso,
ha pasado por rellenar un formulario con los registros nombre completo, lugar de residencia y profesión.
Luego ya sabemos que se trata de Javier Liz Sirvent, residente en Sabadell (Barcelona) y que es
economista.
• Lead caliente (BOFU): Javier Liz Sirvent ha solicitado un ‘free trial’ del producto/servicio tal y como
ofrecimos en el webinar, al que asistió en su versión grabada, lo que nos está indicando que tiene mayor
interés.
Ha dejado de ser un simple contacto para convertirse en prospecto, ‘El Prospecto’. Estamos seguros de
que está a punto de comprar y se lo pasamos a Jauri, para que se ponga en contacto con él, cierre una cita
y le muestre, en vivo y en directo, las funcionalidades y ventajas de JJSpace.
Antes, le habremos contado a Jauri los pasos dados por este prospecto y su comportamiento tanto en la
web como en relación a nuestras llamadas a la acción y se lo habremos presentado como Javier Liz
Sirvent, residente en Sabadell (Barcelona), economista que trabaja en Nanoim, SL y no, sólo eso, sino que
es el administrador único de la empresa y tiene capacidad de decisión. Y todo gracias a las ‘landing pages’,
las CTAs, los formularios/registros, los procesos de Lead Scoring y Lead Nurturing, etc., por los que ha
pasado este contacto sin saberlo.
c. Acción: El prospecto compra, Javier Liz Sirvent compra, y se convierte en cliente con nombre y apellidos.
Algunos otros habrán abandonado el proceso de compra justo en el momento de llevar a cabo la
transacción, si su cualificación es correcta y hemos tenido el cuidado de hacer buen uso de las cookies, y
siempre contando con su consentimiento, podremos incluirlos en nuestras listas de Retargeting y volverles a
incorporar en el ciclo de compra. Y vuelta a empezar.
d. Recomendación: Una vez ha comprado ponemos en marcha la estrategia de fidelización, con nuestras
campañas de Email Marketing de Fidelización, para tratar de retener a Javier Liz Sirvent, realizar ventas
cruzadas en caso de que J&J SPACE desarrolle nuevas aplicaciones o implemente nuevas funcionalidades
en su producto/servicio y, si conseguimos que su experiencia sea positiva, su recomendación hará que más
personas personas compren, que más personas recomienden J&J SPACE.
Así, habremos llegado no sólo a los 400 clientes que J&J SPACE necesita a finales del 2º año, habremos
‘abonado el terreno’ para que cada año sean éstos u otros tantos más, siempre que el producto/servicio JJSpace
siga siendo mejorado.


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Eso sí, tras la monitorización y análisis profundo del comportamiento de los usuarios sabremos qué canales son
más efectivos en cada una de las fases:
TOFU MOFU BOFU
Consideration
SEO √ √
SM (Social Media) √ √ √ √
SMO √ √ √
Display (anuncios
web, blog, foros)
√ √ √ √
SEM (buscadores,
redes sociales)
√ √ √ √
Afiliación Inversa √ √
Emailing √ √ √
• SEO y SMO (Social Media Optimization): A nivel de adecuación al funnel de compra, el SEO y el SMO
funcionan de una manera similar. En este caso, son más adecuados para las fases de Consideración
y Acción, pues es en estos momentos en los que el usuario está investigando y decidiéndose. Una página
bien posicionada en los términos buscados o palabras clave puede ayudar a la conversión final. Más si
tenemos en cuenta que los resultados orgánicos generan mayor confianza que las ‘creatividades de
adwords’.
• Social Media (SM): En mi opinión, es el único canal de comunicación que debemos mantener durante todas
las etapas. Dadas las características de las redes sociales, las podemos usar de forma efectiva para todas
las fases, en algunas mejor que en otras, eso sí.
• Display: Es el medio online perfecto para generar ‘awareness’ o ‘concienciación’, más allá de acciones
especiales de PR, virales, etc., que puedan generar ‘awareness’ inicial.
Para las etapas de Investigación, Decisión y Acción es cada vez más útil, más si hacemos Retargeting,
pero no tanto como para generar el interés inicial.
• SEM: Funciona muy bien en las fases de Consideración (Investigación + Decisión) y Acción, pues es en
estas etapas cuando el usuario acude más a los buscadores para informarse. En estos momentos, la
creatividad adecuada de SEM puede llevarle a la conversión, a la compra.
Para ‘Awareness’ puede funcionar, cuando el usuario está buscando algo relacionado con la marca o el
producto/servicio, y le presentamos una oferta de ‘fácil conversión’ (poco esfuerzo y precio económico).
• Afiliación inversa: Es especialmente potente, según los expertos, en la etapa de ‘Awareness’. Nos posibilita
llegar a un gran número de usuarios a un coste razonable, aunque deberemos vigilar el solapamiento entre
webs. Si tenemos una buena oferta, puede funcionar también para Acción. Debido al bajo coste,
normalmente variable, nos puede salir, incluso, rentable. Y, además, si hacemos un correcto seguimiento
de los afiliados que mejor funcionan, podemos hacer Retargeting y de esta forma rematar el proceso hasta
la conversión.
• Emailing: Es útil tanto para captación (antes de la compra), como para fidelización de los clientes.


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.- Marketing de contenidos
Frecuencia y días de publicación en blog y Social Media corporativos, y en foros, p. ej.:
Blog Facebook Twitter LinkedIn Google+ Youtube Foros
Extensión
Títulos (palabras) 4-6 5-6 (descripción
asunto)
Textos
(caracteres)
1.600
(7’ lectura)-
2.450 (SEO)
80-
119 (preguntas)
71-100 60
Frecuencia 3-4
posts/semana
1-2 publicacc./día
Mínimo 3
publicacc./semana
2-3
tweets/día
Mín. 1
tweet/día
Máx. 6
tweets/día
1 actualizacc./día
Mín. 2
actualizacc./semana
2
actualizacc../día
Máx. 1
vídeo/semana
Min. 1
vídeo/mes
Días De lunes a
viernes: Martes
y jueves
De lunes a
viernes: Lunes,
miércoles y
viernes
De lunes a
viernes
De lunes a viernes:
Martes y jueves
De lunes a
viernes
De lunes a
viernes:
Miércoles
Horas De 10.00-15.00 h.;
o
De 9.30-11.00 y
16.00-17.30 h.
De 0.00-
22.00 h.; o
10,00,
12.00,
13.00,
16.00, 18.00
y 20.00 h.
8.15 h. 9.00 y 19.00 h.
Vida Publicación 3-4 horas 1-2 horas
Comentarios .- No importa la
frecuencia que
se defina, lo
importante es
ser capaz de
mantenerla.
.- Lo primero
es la calidad
del contenido,
que sea de
utilidad para
nuestros
lectores.
.- Importante
empezar con
una frecuencia
baja y cómoda
de seguir. Si se
ha de
aumentar la
frecuencia que
no sea a costa
de la calidad.
.- Compartir
publicaciones de
interés: Ofertas de
productos;
imágenes; vídeos
divertidos o
impactantes;
mensajes que
gusten a nuestros
seguidores; 20-
30% promoción
de nuestros
productos; etc.
.- Se puede
compartir
todo tipo de
cosas:
Imágenes;
vídeos;
enlaces
externos;
enlaces al
blog
corporativo;
enlaces a la
página web
corporativa;
etc.
.- Asegurarnos de
participar en grupos
que sean grandes
para el
establecimiento de
liderazgo de
pensamiento y
hacer conexiones
en la industria del
Cloud Computing y
en el subsector de
SaaS CRM.
.- Lugar apropiado
para conectar con
otras personas del
sector y, tal vez,
encontrar nuevos
negocios.
.- Si queremos tener
visibilidad y hacer
crecer nuestra
marca en Internet
compartir en los
grupos artículos del
blog, eventos e
información
relevante de
nuestra industria.
.- Comentar las
actualizaciones que
nos parezcan
interesantes y
responder a los
comentarios que se
hagan en esos
grupos de interés.
.- Permite
escribir
publicaciones
más largas y
análisis más
completos.
.- Gracias a la
publicación de
contenido
exclusivo y a la
organización
periódica de
‘hangouts’ en
directo se
consiguen
porcentajes de
interacción
altos y,
mediante
promociones
originales, se
amplia la
audiencia.
.- Calendarizar
los días de
publicación y
respetar
siempre el
mismo día de
la semana. En
caso de
impedimento,
informar a
través de éste
y otros canales
Social Media.
.- Ofrecer a los
usuarios:
vídeos sobre
cómo utilizar
nuestros
productos;
mostrar
nuestras
instalaciones y
servicios;
noticias de
actualidad
sobre el sector
SaaS CRM o
la industria del
Cloud
Computing;
tendencias de
búsqueda;
contenidos
virales; etc.
.- Adjuntar
siempre un
archivo,
preferentemente,
en extensión
XLS y
comprimido en
ZIP.
.- Nunca adjuntar
una imagen,
salvo que sean
complementarias
para mostrar un
error o algo
similar.
Imágenes no
son igual a
soluciones.
Recomendaciones
Generales
(1) Todas las ‘insignias’ de las redes sociales corporativas, presentes en web, blog, Social Media, emails, papelería y displays
corporativos, etc.
(2) La cuestión no es cuántas veces publicar, sino cuánto somos capaces de publicar o pagar para que nos los hagan, y hacerlo.
(3) Para saber la frecuencia y la hora de publicación, lo mejor es hacer pruebas y comprobar qué nos funciona y qué no.
(4) Recordar siempre la teoría, que no el principio de Pareto, del 80-20. El 80% de los contenidos que se compartan deben
aportar valor a nuestros seguidores y el 20% restante puede ser para promocionar nuestros productos/servicios.


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Algunas ideas de estrategias/contenidos de marketing online para el blog y Social Media corporativos:
Estrategia de publicidad con blogueros Creación de un minicurso + ebook sobre gestión de los contactos en la nube
entre J&J SPACE y el bloguero Jesús Hoyos Latin America CRM blog.
Estrategia de contenidos para educar Concurso de diccionario de CRM online, para ayudar a usuarios y clientes
en el blog, p. ej.
Estrategia para captar suscriptores Creación de recursos descargables (eBooks, whitepapers, etc.).
Estrategia de branding Diseñar una línea gráfica e incluir la presencia de la marca en nuestras
publicaciones para que nuestros fans se familiaricen con ella.
Estrategia de promoción/promociones Las cabeceras o ‘imágenes’ de portada de los Social Media son uno de los
recursos mejores que tiene la marca para promocionar sus
productos/servicios.
También, sobre una imagen y con un buen mensaje, resaltar lo mejor de
nuestro producto/servicio y compartirlo en nuestras RR SS nos resultaría
altamente positivo.
Estrategia de frases Crear una serie de frases adaptadas a nuestro público y compartirlas bajo el
hashtag #J&JcrmTalk, p. ej.
Estrategia de mini encuestas Una de las mejores formas de conocer más y mejor a los usuarios es
preguntándoles directamente qué prefieren en relación a los
productos/servicios de la marca.
Estrategia de únete a la conversación La acción unirse a la conversación implica que los seguidores tendrán que
estar pendientes a las últimas tendencias relacionadas con el CRM o el
Cloud Computing, o con las novedades de J&J SPACE.
Estrategia de educación Crear ‘recetas’ fáciles de gestión empresarial y mostrarlas con imágenes a
nuestros seguidores, nos servirá para promocionar nuestro producto/servicio
y nuestros usuarios lo agradecerán.
Estrategia de contenidos culturales A los usuarios se les preguntará, en algunos casos, o se les ilustrará, en
otros, sobre contenidos ‘culturales’ relacionados con el CRM y el Cloud
Computing, como p. ej., quién fue la primera persona/entidad en hablar de la
‘nube’ en el mundo, en España, en Cataluña, etc.
Estrategia de contenidos con datos curiosos A los usuarios se les dará a conocer datos o detalles curiososo relacionados
con el CRM y el Cloud Computing, como p. ej., cuántas empresas trabajan
con soluciones CRM de gestión de contactos en el mundo, en España, en
Cataluña, etc.
Estrategia de contenidos emocionales A los usuarios se les interpelará añorando el recuerdo, comparando
imágenes enfrentadas, p. ej., de una calculadora manual y una calculadora
online.
Estrategia de contenidos para épocas o días
festivos
Se trata de aprovechar las épocas o los días festivos para conectar con la
audiencia.
Estrategia de contenidos para momentos
deportivos
Aprovechando una cita destacada del calendario deportivo mundial, nacional
o autonómico, sea de la disciplina que sea, está bien desear suerte a los
competidores y a sus fieles seguidores, antes y después de conseguido el
éxito o, consumada la derrota, siempre vienen bien unas palabras de aliento.
Todo en su justa medida y sin ‘fanatismos’.
Estrategia de contenidos con campañas
temáticas
Tráfico web. P. ej., cada trimestre, en plena campaña de presentación del
IVA, motivarles a los autónomos para que accedan a nuestra web y
consulten, plazos, novedades en la declaración, en los sistemas de
presentación, etc.
Estrategia de contenidos con tutoriales Tutoriales en vídeos cortos, entre 3,5-5 minutos de duración, sobre como
emplear p. ej., cada una de las funcionalidades que ofrecen los planes
‘freemium’ y ‘premium’, indistintamente, de J&J SPACE.
Estrategia de atención al cliente Sobre todo en Twitter, pero también en Facebook, p.ej., se puede
tener/crear un espacio para ofrecer atención al cliente y, además, dejar
publicadas en la web las preguntas de otros usuarios por si pueden ser de
interés para futuros (FQAs).
Estrategia de transparencia De vez en cuando, es importante mostrar las caras que hay detrás del
producto/servicio, mostrar los procesos de la empresa, sus instalaciones,
etc. Muy importante el componente visual y de imagen de marca. Vídeos de
hasta 3,5 minutos, álbumes de fotos, etc.
Estrategia de mini infografías Las infografías largas y aburridas, que te obligan a hacer ‘scroll’, están
pasadas de moda, ahora las mini infografías (perfectas para las redes


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sociales) o las infografías animadas son las que se llevan. Es una buena
fórmula para compartir contenido de forma resumida, p. ej., procesos de
trabajo en una empresa, departamento o área de negocio, etc.
Estrategia de contenidos generados por
usuarios
Uso del contenido generado por usuarios para seguir incentivando la
participación de las nuevos seguidores de la marca, p. ej., compartir fotos en
las que se ve al usuario al ordenador y trabajando con nuestro producto, las
mini infografías sobre la utilización que hacen de nuestra herramienta,
vídeos con consultas, etc., generadas por los propios usuarios de nuestra
web y clientes de nuestros productos/servicios.
Estrategia de contenidos para vender Uso activo de llamadas a la acción en contenidos para aumentar las
conversiones. P. ej., se podría utilizar un teléfono específico para redes
sociales, así se sabe exactamente de dónde vienen los clientes.
Estrategia de agradecimiento Nunca está demás agradecer a nuestros seguidores de nuestros perfiles y a
los suscriptores de nuestro blog su confianza y fidelidad. Hacerlo de vez en
cuando, sobre todo, cuando se han alcanzado números redondos en ventas,
suscripciones, ‘me gustas‘, RTs, reproducciones, etc.


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Contenidos que pueden resultar útiles para el usuario en función de sus intereses y de la fase del ciclo de
compra en que se encuentra, y es que, las expectativas de quien acaba de descubrir que tiene una necesidad
(Awareness) no son las mismas, por ejemplo, que las del cliente que ya está listo para adquirir un producto o
servicio (Decisión):
TOFU
Buscando
solución al
problema
MOFU
Valorando
alternativas
BOFU
Listo para
comprar
Infografías Ebooks Eventos Listas de verificación o
comparativas
Artículos prensa,
artículos blog,
publicaciones o posts
Informes de tendencias Informes, ‘whitepapers’ Cálculos comparativos
Guías Newsletter Demos videográficas Calificaciones
Demos videográficas Demos interactivas Casos de éxito
Informes, ‘whitepapers’ Webinars Ficha de características y
precios
PR Catálogo características
producto/servicio
o comparativas
Newsletter


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Un ejemplo de desarrollo de estrategia de Marketing de Contenidos:
TOFU MOFU BOFU
Artículo blog ‘El Cloud Computing,
el gran desconocido’
‘El Software como
Servicio, una solución
de gestión’
‘CRM, facturación y
gestión de contactos
online’
‘JJSpace entre las
aplicaciones mejor
valoradas por
autónomos’
Formato soporte
regalo
Artículo, post Ebook Demo videográfico Ficha características y
precios
Ej. CTAs a partir de
artículo Blog
¿Te ha gustado este
artículo sobre Cloud
Computing?
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de gestión
empresarial.
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–previo registro- el
ebook sobre el Cloud
Computing y resuelve
todas tus dudas
acerca de esta
industria
Nuestro artículo sobre
SaaS CRM, ¿te ha
interesado?
Descárgate
–previo registro- un
vídeo en el que te
explicamos las
ventajas de contar con
nuestra herramienta
JJSpace.
Hoy hemos hecho un
recorrido por las
diferentes
herramientas SaaS
CRM existentes en el
mercado español.
Descárgate las
funcionalidades de
nuestro plan ‘premium’
(15€/mes).
.- SEO
FUNNEL DE CONVERSIÓN
vs. CICLO DE COMPRA
TIPO PALABRA
CLAVE DE BÚSQUEDA
PALABRA CLAVE DE BÚSQUEDA DÓNDE SE
BUSCA
Awareness
.- ¿Qué es? crm online español, hacer crm online, sistemas crm,
aplicaciones crm, facturacion online, facturas online,
programas de gestion de empresas, software de gestion,
contabilidad en la nubeTOFU
.- Funcionalidades crm online backup, crm online hosting, facturas autonomos,
contabilidad para autonomos, software ventas, software para
ventas
Investigación
.- Ventajas crm online español gratis, crm online en español gratis,
ventajas crm online, programas para autonomos, aplicacion
para autonomos, programas para pymes, aplicacion para
pymes
MOFU
.- Tipos, alternativas crm online planes, crm online funciones
.- Mejores CRM Online crm online top 10, mejor crm
BOFU Decisión .- Comparativas CRM
Online
programa de facturacion sencillo
Webs
Blogs
Social Media
Foros
.- JJSpace
(producto/servicio)
crm online demo, aplicaciones de gestion, servicio de
facturacion en linea,
.- Información específica crm online videos
Acción .- Compatibilidad crm online mac, crm mac os x, crm online ipad, crm online
mobile, crm online iphone, crm online Windows 8, crm online
java scrip, gestion clientes excel, gestion clientes android,
gestion clientes ipad
Web
corporativa
En la mayoría de los casos se tratan de palabras clave bastante competidas y con un CPC medio a alto (de entre
0,61€ y 10,89€), lo que habla bien a las claras de la alta competencia existente en el mercado español de SaaS
CRM. Además, curiosamente, las palabras clave long tail menos competidas y, por lo tanto, coste más bajo CPC
son las que incluyen el nombre de las empresas o compañías competidoras de J&J SPACE. Microsoft Dynamics
CRM, Oracle Fusion, Salesforce, Open ERP, SAP CRM, Vtiger, Contacto CRM Online, WORKetc, CivicCRM,
GoldMIne CRM, Hipergate CRM, TeamLab Office, Zoho CRM, Sugar CRM, Sage CRM, WebCRM, etc.


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.- Analítica
‘Dashboard’ J&J SPACE, Informe de Rendimiento mensual:
Captación Conversión Inversión
Visitas Mobile/
Tablet
% Visitas
Nuevas
Páginas
Vistas
Tiempo en
Sitio
Conversion
es
Ingresos
Suscripcion
es
Adwords SM Ads Mobile Ads Offline
nº % % % h. nº nº nº nº nº nº nº
Ev.
mes
Ev.
año
Ev.
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año
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año
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mes
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año
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año
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año
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mes
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año
Ev.
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Ev.
año
Ev.
mes
Ev.
Año
Usuarios únicos Tiempo Medio Conversiones Tasa Conversión Ingresos Suscripciones Objetivos mes vs. año
Fuentes nº
%Ev.
mes
%Ev.
año
%
%Ev.
mes
%Ev.
año
%
%Ev.
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%Ev.
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%Ev.
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%
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%Ev.
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%
%Ev.
mes
%Ev.
año
nº/%
Acu.
mes
%Ev.
mes
Acu.
año
%Ev.
año
Directo
SEO Branding
SEO no
Branding
Adwords
Banners
Referencias
Productos Secciones Publicidad Online
Visitas Ingresos
Pág. Vistas
Únicas
Tiempo Medio
Tasa
Conversión
Impresiones Conversiones Ingresos
Subproductos nº Ev. mes nº Ev. mes Secciones nº Ev. mes nº Ev. mes nº Ev. mes Banners nº Ev. mes nº Ev. mes nº Ev. mes
Freemium Home
Directorio
Empresas
Premium Pruébalo
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