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¿Qué tan Ágiles somos?
Midiendo la Agilidad Empresarial fernando@squirrelnorth.com
@fer_cuenca
Fernando Cuenca, AKC, AKT
SQUIRRELNORTH
ALTERNATIVE PATHS TO AGILITY
Fernando Cuenca
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Fernando comenzó su carrera como desarrollador, allá por los 90 (C++ solía ser
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ocupó el puesto de "Dev Manager" por un corto período, y se volvió Agile
Coach en el 2009. Desde entonces, trabajó como consultor para empresas de
variadas industrias (como Finanzas y Bancos, Petróleo y Energía, Marketing,
Servicios Correccionales, etc.), ayudando a equipos y sus lideres a entender
mejor la forma en la que realizan su trabajo, introducir practicas técnicas de
ingeniería de software, y mejorar incrementalmente sus procesos de desarrollo,
tomando ideas de los cuerpos de conocimiento de Agile y Kanban.
Fernando es Ingeniero en Sistemas de Información (Universidad Tecnológica
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Nos enfocamos en acciones pragmáticas que se
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Ayudaremos a identificar donde quiere estar, y los
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¿Qué tan Ágiles somos?
¡Necesitamos métricas!
Sprint Velocity
por Equipo
Índice de Felicidad
del personal
Cobertura de Tests
Número de Equipos
Scrum
Duración de
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Story Point Totales
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Automatización
Usabilidad por
Funcionalidad
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¿ Cuáles métricas son relevantes para los Clientes?
Sprint Velocity
por Equipo
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del personal
Cobertura de Tests
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Scrum
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4 Tipos de Métricas
1. Criterios de Aptitud
(Fitness Criteria)
2. Impulsor de Mejoras
(Improvement Drivers)
3. Indicadores de Salud
(Health Indicators)
4. Métricas de Imagen
(Vanity Metrics)
No todas las métricas son
iguales …
.
Tienen umbrales
Apto – selección
positiva
No Apto – selección
negativa
(under-service)
Exceso – se vuelve
indiferente
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Ejemplos:
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Tienen un rango en el
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…con posibles
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Métricas de Imagen (Vanity Metrics)
Nos hacen sentir bien, pero no tienen ningún otro uso práctico
Ejemplos:
• % de salidas en horario
• Número de partidos
consecutivos ganados
• Número de Equipos
convertidos a Agile
4 Tipos de Métricas
1. Criterios de Satisfacción
(Fitness Criteria)
2. Impulsor de Mejoras
(Improvement Drivers)
3. Indicadores de Salud
(Health Indicators)
4. Métricas de Vanidad
(Vanity Metrics)
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Semanal
Diario
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Trimestral
Anual
Frecuencia de EntregaTiempo de Entrega
?
Que tan rápido?
Que tan predecible?
Histograma de Tiempos de Espera
0
5
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15
20
25
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58
Frecuencia
Duración (días)
MEDIA = 9.3
85% = 13
Media – de poca utilidad
Percentil 85% -- Útil para proveer intervalos de confianza
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0
5
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20
25
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58
Frecuencia
Duración (días)
MEDIA = 9.3
85% = 13
…es una distribución de
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“Nuestro Lead Time es de 5 días”
?“Nuestro Lead Time es de 1 a 13
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¿Qué tan rápido?
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Que tan agiles somos?

  • 1. ¿Qué tan Ágiles somos? Midiendo la Agilidad Empresarial fernando@squirrelnorth.com @fer_cuenca Fernando Cuenca, AKC, AKT SQUIRRELNORTH ALTERNATIVE PATHS TO AGILITY
  • 2. Fernando Cuenca Principal Consultant, SquirrelNorth Fernando comenzó su carrera como desarrollador, allá por los 90 (C++ solía ser su mejor amigo), descubrió Extreme Programming a principios de los 2000, ocupó el puesto de "Dev Manager" por un corto período, y se volvió Agile Coach en el 2009. Desde entonces, trabajó como consultor para empresas de variadas industrias (como Finanzas y Bancos, Petróleo y Energía, Marketing, Servicios Correccionales, etc.), ayudando a equipos y sus lideres a entender mejor la forma en la que realizan su trabajo, introducir practicas técnicas de ingeniería de software, y mejorar incrementalmente sus procesos de desarrollo, tomando ideas de los cuerpos de conocimiento de Agile y Kanban. Fernando es Ingeniero en Sistemas de Información (Universidad Tecnológica Nacional de Argentina), y cuenta con las acreditaciones Kanban Coaching Professional (KCP), Accredited Kanban Consultant (ACK), y Accredited Kanban Trainer (AKT) otorgadas por Kanban University. fernando@squirrelnorth.com
  • 3. SquirrelNorth – Agilidad a medida Nuestra Misión Nos enfocamos en acciones pragmáticas que se adecuen a los procesos, cultura y desafíos de mercados que su empresa enfrenta en este momento. Ayudaremos a identificar donde quiere estar, y los obstáculos que actualmente le impiden llegar allí. Lo haremos involucrando a todos los niveles: practicas sustentables para los equipos, herramientas para que los gerentes mejoren sus servicios, y enfoques para que los ejecutivos gestionen riesgos. squirrelnorth.com/
  • 5. ¡Necesitamos métricas! Sprint Velocity por Equipo Índice de Felicidad del personal Cobertura de Tests Número de Equipos Scrum Duración de Proyectos Story Point Totales Nivel de Automatización Usabilidad por Funcionalidad
  • 6. ¿Y por qué queremos ”ser mas Ágiles”? Mejores resultados de negocio Mejor servicio a los Clientes Supervivencia en el largo plazo
  • 7. ¿ Cuáles métricas son relevantes para los Clientes? Sprint Velocity por Equipo Índice de Felicidad del personal Cobertura de Tests Número de Equipos Scrum Duración de Proyectos Story Point Totales Nivel de Automatización Usabilidad por Funcionalidad
  • 8. 4 Tipos de Métricas 1. Criterios de Aptitud (Fitness Criteria) 2. Impulsor de Mejoras (Improvement Drivers) 3. Indicadores de Salud (Health Indicators) 4. Métricas de Imagen (Vanity Metrics) No todas las métricas son iguales …
  • 9. . Tienen umbrales Apto – selección positiva No Apto – selección negativa (under-service) Exceso – se vuelve indiferente (over-service) Criterios de Aptitud (Fitness Criteria) Clientes los usan para tomar decisiones que resultan en selección de nuestros servicios Ejemplos: • Tamaño, variedad, frescura, etc. • Condiciones sanitarias • Precio • Tiempo de Entrega KPI
  • 10. Tienen un rango en el cual no se requiere intervención “vigilemos” Indicadores de Salud (General Health Indicators) Indican si el negocio esta “sano” para continuar operando Ejemplos: • Nivel de colesterol, peso, presión sanguínea • Rotación de personal • Nivel de Facturación • NPS • Static Code Analysis
  • 11. Ejemplos: • Tiempo de resolución de Interrupciones • Número de accidentes • Número de Proyectos Estratégicos • Test Coverage Impulsor de mejoras (Improvement Drivers) Se usan para guiar alguna mejora (con impacto en algún Criterio de Satisfacción) Tienen una meta…. …con posibles consecuencias no intencionales
  • 12. Métricas de Imagen (Vanity Metrics) Nos hacen sentir bien, pero no tienen ningún otro uso práctico Ejemplos: • % de salidas en horario • Número de partidos consecutivos ganados • Número de Equipos convertidos a Agile
  • 13. 4 Tipos de Métricas 1. Criterios de Satisfacción (Fitness Criteria) 2. Impulsor de Mejoras (Improvement Drivers) 3. Indicadores de Salud (Health Indicators) 4. Métricas de Vanidad (Vanity Metrics) fitterforpurpose.com
  • 14. Solo en mejoras en curso ¿Que tan Ágiles somos? Eliminar! Identificar criterios clave Seleccionar unos pocos
  • 16. ¿Cuánto espera el Cliente? La Organización Valor Cliente Cliente “Te prometo” “Aquí está!” Flujo / Circulación Tiempo de Espera (*) Lead Time
  • 17. Tiempo de Espera: criterio de satisfacción universal Conecta directamente con otros propósitos, objetivos y necesidades de los Clientes Apto – selección positiva No Apto – selección negativa (under-service) Exceso – se vuelve indiferente (over-service)
  • 18. ¿Hay otra razón para enfocarse en “flujo punta-a-punta”? ¿Se soluciona el ”trancón” con autos de mas potencia?
  • 19. Considerando “Flow Efficiency” trabajo + espera Espera Espera Espera EsperaTrabajo Trabajo Trabajo Trabajo Flow Efficiency = trabajo x 100% < 2% común < 15% frecuente < 40% bueno + raro Rango de la Industria La Organización “Te prometo” “Aquí está!”
  • 20. Agilidad y Tiempo de Espera Materialización de Valor Retorno de Inversión Demora en feedback Opcionalidad Tiempos de Espera mas largos Tiempos de Espera mas cortos Tiempo de Espera Agilidad Mas ágil Menos ágil
  • 21. Agilidad y Tiempo de Espera: Predictibilidad Capacidad para diferir decisiones Confiabilidad Confianza Tiempos de Espera menos predecibles Tiempos de Espera mas predecible Tiempo de Espera Agilidad Mas ágil Menos ágil
  • 22. ¿Cada cuánto hacemos entregas? La Organización Cliente Cliente “Te prometo” “Aquí está!” Flujo / Circulación Frecuencia de Entrega (*) Release Frequency
  • 23. Agilidad y Frecuencia de Entrega Realización de valor Capacidad de reacción Flexibilidad en planificación Margen de error en coordinación Entregas menos frecuentes Entregas mas frecuentes Frecuencia de Entrega Agilidad Mas ágil Menos ágil
  • 24. ¿Cada cuánto hacemos promesas? La Organización Valor Cliente Cliente “Te prometo” “Aquí está!” Flujo / Circulación Frecuencia de Reabastecimiento (*) Replenishment Frequency
  • 25. Agilidad y Frecuencia de Reabastecimiento Capacidad de reacción Opcionalidad Flexibilidad en planificación Margen de error en coordinación Reabastecimiento menos frecuente Reabastecimiento mas frecuente Frecuencia de Reabastecimiento Agilidad Mas ágil Menos ágil
  • 27. Construyendo un ”Dashboard” Semanal Diario Hora Mensual Trimestral Anual Frecuencia de Reabastecimiento Semanal Diario Hora Mensual Trimestral Anual Frecuencia de EntregaTiempo de Entrega ? Que tan rápido? Que tan predecible?
  • 28. Histograma de Tiempos de Espera 0 5 10 15 20 25 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 Frecuencia Duración (días) MEDIA = 9.3 85% = 13 Media – de poca utilidad Percentil 85% -- Útil para proveer intervalos de confianza para predicción y planificación “85% de probabilidad de entregar en 13 días o menos” Longitud de la “cola” – Nos da información acerca de variabilidad y riesgo
  • 29. El Tiempo de Espera no es un “número”… 0 5 10 15 20 25 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 Frecuencia Duración (días) MEDIA = 9.3 85% = 13 …es una distribución de probabilidades “Nuestro Lead Time es de 5 días” ?“Nuestro Lead Time es de 1 a 13 días 85% de las veces, con un promedio de 9 días”
  • 30. ¿Qué tan Ágiles somos? ¿Qué tan rápido? ¿Qué tan predecible? Semanal Diario Hora Mensual Trimestral Anual Frecuencia de Reabastecimiento Semanal Diario Hora Mensual Trimestral Anual Frecuencia de Entrega
  • 31. Frecuencia de Reabastecimiento 6 meses 14 meses Frecuencia de Entrega Pre-Agile (2013-14) Frecuencia de Reabastecimiento 3 meses 9 meses Frecuencia de Entrega Post-Agile (2015) Mensual Trimestral Trimestral Trimestral Caso de Estudio: Empresa Canadiense de Marketing ¿y entonces?
  • 32. ¿Qué tan Ágiles somos? ¿Qué tan rápido? ¿Qué tan predecible? Reabastecimiento DeliveryVelocidad Predictibilidad Estrategia www.leanatoz.com Semanal Diario Hora Mensual Trimestral Anual Frecuencia de Reabastecimiento Semanal Diario Hora Mensual Trimestral Anual Frecuencia de Entrega ¿Es nuestra agilidad suficiente?