Reingenieria+[2]

Nuevas Tendencias
Administrativas “ Reingenieria“

Dirección General de Recursos Humanos.
Preparado para :

Reingeniería de procesos.
y mejora del desempeño.

Presenta
Lic. Jaime G. Sánchez Carrillo.

Agenda

1ra Reunión Nacional de Ciencias Empresariales
1. Definición.
2. Objetivos.
3. Alcance.
4. Riesgos.
5. Modelos de Reingeniería.
6. Metodología, uso y aplicación.
7. Rediseño de Procesos.
8. Valor Agregado.
9. Rediseño del Trabajo.
10. Porque surgió la Reingeniería de Procesos.
11. Nuevos factores.
12. Comprensión.

 Continua…………….

2

Agenda

13. Herramientas de aplicación.
14. Procesos y simplificación.
15. Herramientas auxiliares.
16. Conclusiones.
17. Proyecto de Reingeniería.-(detección de necesidades de
capacitación).
18. Bibliografía.

3

Tal vez sea tiempo de...

Reinventarte a

ti mismo

…antes de que sea muy
tarde

4

1. Definición.

 Reingeniería de Procesos :
 Es el planteamiento fundamental y un rediseño radical
de los procesos de negocios, a fin de lograr mejoras
espectaculares de desempeño que hoy en día resultan
criticas y obsoletas en rendimiento y competitividad,
(como costos fijos y variable, de calidad en servicios, y
velocidad (en sentido de la rapidez y de la oportunidad).
 `Es reinventar los procesos de la Empresa.
 Es iniciar de “ O “. Para revolucionar los procesos
de la Organización.

5

2. Objetivos.
 Que es Reingeniería de Procesos (?):

 Es hacer lo mismo pero de mejor forma de trabajar, +
inteligentemente;
 Se Orienta a los participantes hacia la satisfacción de los
consumidores-[el Cliente ] y a la optimización de los procesos.
 Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin de lograr
un clima Organizacional mas participativo con cambios positivos y
proactivos en el desempeño individual.
 Conocer como se dividen las responsabilidades de la organización, el
diseño de sus Sistemas, la motivación a los empleados y sus
resultados.
 Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se
obtienen cuando los sistemas son diseñados con el compromiso,
participación, e involucramiento total del personal.
 Crear un compromiso de trabajo en equipo para la satisfacción del
cliente con la eficiente implicación de los sistemas establecidos para
este fin.
 con mejor comunicación dimensional en tiempo, calidad y
costo.

6

2. Objetivos.

Que es Reingeniería de Procesos (?):

+ Metodología cuyo enfoque debe ser el cambio de las relaciones
ent re los elementos o partes que conforman un proceso
productivo para alcanzar una transformación radical en los
indicadores de desempeño.

+ Es hacer lo mismo pero de mejor forma, trabajar
inteligentemente;

+ Es rediseñar los procesos de manera que no estén
fragmentados ni incomunicados.
+

7

3. - Alcance.

 La Reingeniería de Procesos (?):


Abarca tres diferentes enfoques administrativos hacia el
cambio :
 Mejora : – . Actitudes y
competencias.
 Rediseño de procesos : Cambio radical con Valor

Agregado.
.
 Reingeniería de Procesos: Replanteamiento de lo
fundamental..
`

8

4. Riesgos.

 Con la Reingeniería de Procesos (?):
 La estructura tradicional (costumbre y hábitos) que impide
resultados Innovadores, (ceguera de taller).
 No identificar con oportunidad los conflictos internos que
inhiban la instrumentación interfuncional.
 No establecer quien es el LEADER, (titular de los procesos).
 No auspiciar el proceso en forma directa con los ejecutivos.
 No saber manejar las dificultades y costos resultantes que
superen a los resultados presupuestados. (manejo de
contingencias).
 Selección de procesos erróneos: Para que su impacto sea
exitoso deberán de tratarse de procesos centrales.

9

5. Modelos de Reingeniería.
 Modelo de Reingeniería Rápida (RE):

 Preparación del estudio.
 Identificación de áreas de oportunidad.
 Visión y alcance.
 Diseño Técnico.- aplicación de herramientas.
 Diseño Social.- Recursos Humanos.
 Transformación.- cambios, simplificación, valor agregado.
 Notas:
 Enfocado a realizar una reingeniería en el menor tiempo
posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visión del
proceso, lo prepara y redefine).
 Es un buen modelo, aunque requiere de un total
involucramiento de los Lideres de la organización(si no se da;
se llega al fracaso.
 Modelos clásicos :(continua) :

10

5.1. Modelo Americano.

 Sus pasos :
1.- Revisión en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y porque?).
2.- Rediseño radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el negocio!).
3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos contundentes!).
4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de Productividad.
5.- Alianzas estratégicas.- convenios y Outsourcing.
Notas:
• Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque descuida el
factor Humano,que juega un papel clave en las organizaciones
Mexicanas.
• Es bueno pero muy exigente ya que permite un posicionamiento de la
Organización con estándares de Clase Mundial.

11

5.2. Modelo Ingles.

Sus pasos :
1.- Descubrimiento: Plan estratégico en busca del dominio.
2.- Rediseñar.- Detalle del proceso.(participación de la
Gente)
3.- Realización .- Puesta en marcha.(involucramiento del
Personal).
Notas:
• Al enfocarse en el factor Humano es un modelo
apropiado y adaptable en las organizaciones Mexicanas.
• Uno de sus puntos débiles a diferencia del modelo
Americano es que cuestiona la implantación.

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5.3. Modelo Japonés.
(con enfoque al Mercado).

1.- Identificación de Sus Pasos : 0portunidades. [como localizar
grietas y áreas de mejora]

2.- Desarrollo de estrategias.
3.- Diseño de estrategias para la operación .
4.- Conservación y crecimiento del mercado.
•No se identifica como un modelo nato de Reingeniería, ya que en la
cultura Japonesa es difícil que acepte este concepto como en
Occidente.
•Su principal aportación es que se enfoca a un determinado nicho de
Mercado, donde existen posibilidades de penetrar y hacer negocio .-”
Business are Business “.

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6. Metodología.

Mejora de Procesos :
 Intervienen todos los integrantes de la Organización y se
orientan hacia los consumidores y a los Procesos

 La mejora continua de los procesos cumplira una función
integral en el éxito de los demás métodos y procedimientos.

 Satisfacción del cliente Interno y externo de la Organización.

 Dar un Valor agregado al trabajo. “ > productividad”.

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7.- Rediseño de Procesos.

 Se concentra en los procesos mas importantes
que rebasan los limites funcionales.
 Fundamentalmente se orienta hacia el cliente y de
manera continua se plantea la pregunta:
 ¿EN VERDAD ES NECESARIO HACER ESTO....?
 ! Se debe aplicar la actitud interrogante....!

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8. “ El Valor Agregado “.

 El Éxito del Negocio a través de un compromiso a la -
“ Excelente satisfacción del Cliente”.
Mediante la mejora de la Calidad:
Productividad + Competitividad + Rentabilidad = a
Eliminación de costos y desperdicio = + Utilidades.
 Sabiduría: para manejar la incertidumbre del cambio y
del tiempo. `

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9. Rediseño del trabajo.
(Especifico).

1. Es el proceso de cambiar la actitud del personal; por el “como “Si !
la manera de ejecutar una serie de actividades, con objeto de mejorar
la productividad y Calidad.
1. Crear responsabilidades compartidas y proporcionar mejores
oportunidades y puestos de trabajo para las personas.
2. La característica más singular de este proceso es que en vez de
involucrar exclusivamente a expertos o ejecutivos de alto nivel,
estimula que los empleados de todos los niveles y funciones -
participen en el proceso para recomendar cambios en el diseño de
sus actividades.
3. De esta manera se obtiene mas información, se cuenta con la
participación de los que están involucrados en la acción.
4. Se promueve un compromiso mas efectivo de todos .(continua......)

17

9. Rediseño del trabajo.
Conceptos Clave.

1. Conceptos clave:
* Todos los miembros de la organización tienen que estar involucrados y
comprometidos para asegurar resultados óptimos.
* Establecer y observar las especificaciones criticas para lograr el éxito;
* Cada empleado ayuda a rediseñar su propio trabajo.
* Se rediseñan sistemas completos, no tareas de individuales..
* Rediseños diferentes igual a resultados iguales, (existen muchas --
maneras de llegar a un mismo fin y estandarizar procesos).
* Minimizar Especificaciones criticas.- el numero de elementos de
rediseño necesarios para entrar en producción, con el mínimo.
* Desarrollo de habilidades y de creatividad sin limites.
* Centrarse en el futuro potencial, especialmente en las exigencias del
cliente.
* El Objetivo desarrollar un sistema capaz de proporcionar aprendizaje y
mejora- continua, no es un rediseño ni reestructura [no es maquillaje].

“ Resultados contundentes e impactantes ”.
[Productividad, Eficiencia, menores costos, minimizar desperdicio
y tiempos, simplificación del trabajo, Creación de valor etc.]
18

10. Porque surgió la Reingenieria de

Procesos ?
 ¿Cuestiona las practicas y la conducta
Tradicionales de la dirección ?
 ¡ Rompe Paradigmas y costumbres.-
hábitos y rutinas!
 ¡ Nuevo enfoque en el “Servicio al Cliente”,
. y en los procesos de negocios; estimula
- el pensamiento central!

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11. Nuevos factores.
 Recursos de mayor y mejor capacidad, conocimientos y

habilidades de la fuerza laboral.
 Unión de fuerzas entre pensadores y realizadores.- [ejecutores].
 Enfoque en el servicio y satisfacción: Proveedor-- Cliente interno
y externo.
 Empowerment.- [facultar al personal para que tome decisiones].
 Planeación Estratégica.-[desarrollo de Misión, visión, valores y
estrategias hacia el futuro].
 Outsourcing.-[descentralizar las funciones que no generen ni
agregan valor].
 Desarrollo del Liderazgo [ Leader Ship].
 Cultura de la Calidad [con sistemas de calidad y de mejora
continua].
 Auxiliarse c/ las 7 herramientas adminiativas(5-S+1) y Hoshin
Kanri).
 Aplicar Tecnologías de la Información [T.I. / Internet ).- manejo
de- información en tiempo virtual Vs. Real; b2b.; c2c.; b2c., etc.].
 Rearquitectura.- proceso para rediseñar y alineamiento con todos
elementos que afectan el desempeño presente y futuro de la
Organización. 20

12.Comprensión.

“Cambio de Cultura organizacional”.

 La Organización tradicional esta estructurada por
funciones, de tal forma que se obstaculizan y con frecuencia
se ocultan los procesos fundamentales que impulsan el
desempeño y satisfacción de los clientes.
 En ocasiones quienes participan en áreas funcionales a
veces concentran su aportación al proceso y no a los
verdaderos objetivos de la organización.
 Se debe cambiar y enfocar para generar y entregar bienes y
Servicios que complazcan a los Clientes internos y externos,
en forma satisfactoria, en tiempo y con calidad total.
! Aplicar actitud interrogante !
|Que? porque? como?, cuando?, donde?, quien?
21

 Definición de Sistema.

 Serie de elementos relacionados entre si, que tienen Objetivo
bien definido y concreto.
 Es un plan para realizar el trabajo en forma efectiva y
eficiente.
 Como identificar un sistema:
 Debe tener un Objetivo.- un inicio definido, un proceso y un final
claros.
 Puede incluir subsistemas.- conectores con otros sistemas o
procesos.
 Elementos que incluye:
 * Físico.-(papel,formas,equipo,materiales,instalaciones, etc.).
 * Información.- (reportes,indicadores, graficas, métodos, Políticas
y Procedimientos, diagramas, histogramas etc.).
 * Humano.-Quien hace...;realización..(que) relaciones..(cuando y como).
 (continua....)

22

13. Herramientas de aplicación..
 Procedimientos:

 Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas, paso a paso, la
manera de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva y controlada.
 Creatividad:
 Proceso por el cual el individuo descubre leyes científicas, desarrolla Arte,
inventa maquinas, produce trabajo intelectual y físico, en beneficio del
bienestar de la Humanidad.
 Acto de generar y producir información, datos bienes y productos y
probar que son objetivamente ciertos.
 Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla para beneficio de
otros.
 Inteligencia:
 Es la capacidad de predecir y controlar el medio ambiente físico,
biológico, Científico y psicosocial.
 Ética:
 Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades, practica del
bien y servicio común.
 (continua…)

23

 Desarrollo de Valores:

 Valores Empresariales [aplicar Administración y Planeación
Estratégica].
 El cliente, el producto, el servicio a la comunidad, la naturaleza;
 Rendir siempre el mas alto grado de competencia.
 Tomar la iniciativa y Tomar riesgos.
 Adaptarse al cambio.
 Tomar decisiones.- [en beneficio común] .
 Trabajar en cooperación, como Equipo.
 Actuar y ser abiertos, especialmente en cuanto al manejo de información;
a la- transmisión de noticias sobre problemas actuales y consecuencias
futuras.
 Confiar y ser dignos de confianza (base de la Ética).
 Respetar a los demás (clientes, Proveedores, y colegas),incluye el
respeto propio.
 Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad.
 Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo al
rendimiento, actitud y actuación [código de Ética y leyes].
24

14. Procesos y simplificación.

1. Proceso primario.- Es una serie de acciones sistemáticas que
cruzan de manera horizontal diversas áreas de la empresa y que,
por lo tanto son intrínsicamente multifuncionales.
 Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemáticas que se
realizan dentro de una sola unidad funcional de la Organización.
 Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias que ! No
dan valor agregado a la tarea !, ni cumple los deseos y
expectativas del cliente.
 Debemos identificar que es lo importante, por eso se debe reconocer y
eliminar lo que destruye Valor en el proceso como:. (cuellos de botella,
almacenajes innecesarios, archivos y demoras injustificadas e
improductivas.
 El Valor lo define el cliente (interno y externo); así como otros factores
(empleados, propietarios, inversionistas y autoridades).
 Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del proceso? Podemos
acortarlo..?
 ! eliminar dualidades, demoras y repeticiones! Combinar operaciones!
mejorar el manejo, automatizarlo o robotizarlo !

25

15. Herramientas Auxiliares.
A).- Diagramas de Proceso:

a) de recorrido y de multicolumna. [simbología OTIDA].
b) de Operación.(simbología OTIDA].
c) de Distribución y flujo.-[simbología de C.N.P]
d) de Lógica y de Afinidad. .-[simbología de C.N.P]
e) de Bloque e interrelación.-.-[simbología de Sist. IBM.]
f) de Análisis Causa Raíz (Ishikawa).
g) de Análisis de Fuerzas y Debilidades (F.O.D.A.).
h) Matricial y prioridades. .-[Herramientas Japonesas]
i) Procesos y/o Árbol de decisiónes -[Herramientas Administrativas].
j) Radial. .-[Herramientas Administrativas].
K) Organigramas.
L) Diseño y control de formas, registros, manejo de Sistemas de

Archivo y de almacenaje, etc.
26

A).- Diagramas de Proceso:

1.-De Recorrido y de multicolumna. [ simbología OTIDA ].

DESCRIPCION: CLASIFICACION:
Origen. Inicio del proceso. necesario.

Proceso, cambio de características-
Operación. Originales, modificación, valor añadido. Productivo.

Manejo, traslado, llevar o traer; Improductivo.
Transporte. Cambio de dirección o de lugar.

Revisión, verificación; comprobar;
Inspección. Analizar, medir, evaluar. Improductivo.

Retraso, retardo;
Demora. Intencional o involuntario. Improductivo.

Almacenaje Conservación, resguardo; protección;
O Archivo. Temporal, provisional o definitivo. Improductivo.

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Diseño de procedimientos: Secuencia de operaciones, métodos, sistemas,
estandarización. [diagramas y descripción del proceso o flujo de la información].

RESPONSABLE. ACTIVIDAD - ACCION

Depto. De Compras. 2.1. - Asigna y entrega a cada Comprador por línea
DIAGRAMA DE FLUJO PARA NEGOCIACIONES DE M.PRIMA Y COMPONENTES CON Control y registro estadístico. de producto, sus requisiciones.
CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES PREFERENTES. (Enero 2005) 2.2.-. Registra en el sistema datos estadísticos de
las Rqs.

GERENTE ADMINISTRACION DIRECTOR DE AUTOPARTES COMITE DE
GERENTE MATERIALES Comprador Seguidor 2.3. - Verifica que los tiempos de necesidad del
ABASTECIMIENTO CORP ZONA NORTE/ZONA SUR NEGOCIACION
EN CADA PLANTA Solicitante estén dentro de los tiempos de entrega para
DE COMPRAS
requerimientos normales o “ Urgentes”.
PREPARAN BUSINESS PLAN DE
COMPRA (5 AÑOS). Comprador Seguidor. 2.4.- Si se detecta diferencia entre la fecha solicitada
y la propuesta por el proveedor, notifica al solicitante
para obtener su aceptación.
EXPLOSIONA POR PLATAFORMA DESARROLLO PLAN
REQUERIMIENTOS DE M. PRIMA ANUAL DE COMPRA 2.5.- Solicita 3 cotizaciones con proveedores o
CONSOLIDADO X PTA
Y COMPONENTEs. prestadores de servicio, conforme a monto de
compras, (anexo 2)
PROPONE A LOS GERENTES
ELABORA PAQUETES POR-
DE MATERIALES ESTRATEGIA 2.6. - Recibe por escrito las cotizaciones, genera el
PLATAFORMA/ PRODUCTOS
NEGOCIACION
cuadro comparativo, sugiere la mejor propuesta en
función de precio, calidad, tiempos de entrega,
condiciones.
A NIVEL COMITE SE -
G. DE MATERIALES Y ADMON DE ABASTECIMIENTOS-
REVISAN Y EVALUAN EL PLAN - REVISA,EVALUA E-
INTERCAMBIAN INFORMACION,REVISAN SUS PROPUESTAS- 2.7. - Consulta Con su jefe y/o con el Usuario, las
INTEGRAL DE NEGOCIACIONES, IMPLEMENTA Y/O-
Y REDISEÑAN ESTRATEGIA DE NEGOCIACION DE COMPRA
MULTI-ANUAL.(CON DIFERENTES ESCENARIOS POSIBILIDADES
LO MODIFICAN Y APRUEBAN. AUTORIZAN propuestas y recaba Vo.Bo, conforme a tabla de
PROPONEN AL COMITE DE COMPRAS PLAN INTEGRAL NEGOCIACION facultades para fincar Ordenes de Compra.

SE EJECUTA LA NEGOCIACION EN BASE A PLAN INTEGRAL DE
2.8. Elabora en el Sistema, la Orden de Compra;
NEGOCIACION EJERCIENDO LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS (comp.4 a/e); anexa el cuadro comparativo y
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS. documentación
soporte (cotizaciones, catálogos dibujos etc.)
2.9.- Turna todo el expediente al Gerente de Compras.
LA NEGOCIACION
REPORTAN AL COMITE COMITE EVALUA PROPUESTA DE G. MATERIALESY
SE SE APEGA A PLAN
DESVIACIONESY/O ABASTECIMIENTOS Y PROPONE Y/O AUTORIZA
NO CONTINGENCIAS;- NUEVAS CONDICIONES
SI PROPONIENDO ALTERNATIVAS 2.10.-Si el monto de la compra es superior a
$100,000.00 pesos o su equivalente en dólares,
=PROCEDER A FIRMAR
obtiene la autorización adicional del Gerente de
CARTA DE INTENCION
Y/O FIRMA DE CONTRATO. Administración y Finanzas de acuerdo a política.

Gerente de Compras. 2.11. - Revisa la Documentación en caso de estar de
acuerdo lo aprueba y Autoriza.
O la regresa al comprador, con observaciones.

28

¿ Porque las empresas pierden competitividad.......................?
Diagrama Causa Raíz:
Recursos Humanos: Recursos materiales :
Instalaciones

Pecados capitales....¡
Carencia de inapropiadas.
Falta de Valores Liderazgo, . Ceguera
de taller. Maquinaria y equipo.¡
Baja
Individualismo.
capacitación Deficiencias de Insuficiente y defectuosa
materia prima
Discapacidad para Bajos salarios y mantenimiento¡
proponer y decidir. falta de incentivos Perdida de
competitividad y baja
Hacer las cosas al Deficiente productividad.
ahí se va...? Deficiente flujo Educación y preparación Tecnología y
Técnica y Empresarial.
Estados de caja? especificaciones
Financieros Incultura de No de proceso
extemporáneos Incumplimiento Pago de nuestros obsoletas
en presupuestos compromisos.
Incumplimiento en
de Operación Calidad, e
Corrupción
impuntualidad en
los embarques.
Recursos Financieros : Recursos tecnológicos

29

Diagrama Radial.- ejemplo: Clasificar el desempeño Organizacional
(para presentación de resultados.
Diagrama radial

PARAMETROS:
Proceso de Planeacion
Produccion%
100 Enfoque al cliente.

Ciclo de mejora.
50
Lider mundial.

Ventas % 0 Finanzas % Direccion de proceso.

Participacion Total.

Radial 8

Radial 9
R. Humanos%
Radial 10

30

15.- B) “ 13 Fundamentos”:
1) Empezar de “ O “.
2) Cambios radicales,brutales y expectaculares

3) Enfocarse a Procesos y no a departamentos o áreas, trabajos, personas o
estructuras.
4) Visión Holistica ( Del conocimiento) .
5) Observar todos los procesos desde una perspectiva integral, ( ver el todo –
y no solo las partes).
6) Los actores deben ser capaces de desempeñar mas de un Rol,
(multifuncionales y multihabilidades)
7) Apoyarse en el principio de la incertidumbre (teoría del caos).
8) La destrucción creativa es la herramienta principal .
9) No hay un “modelo de Reingenieria”, ni hay un plan preestablecido.
10) Lo mas importante es un cambio de mentalidad / enfoque (Metodología
abierto).
11) En la 1a parte debe realizarse de arriba hacia abajo, apoyada por el

Líder de la Organización(requiere de apoyo y compromiso para prosperar).
12) En la 2a fase requiere un impulso en sentido inverso, convencimiento y
- compromiso ( amor a la camiseta).
13) Si no estamos convencidos y comprometidos es mejor no hacer 31

15. Herramientas Auxiliares.

C).- Convergencia de Resultados:

• Varios oficios se combinan en uno; •La preparación para el oficio cambia de
• Los trabajadores toman decisiones • entrenamiento a educación;
• (Empowerment.Facultar); • El enfoque de medidas de desempeño y
• Los pasos del proceso se ejecutan • compensación se desplaza de actividad
• en orden natural; • a resultados;
• Los procesos tienen múltiples versiones; • Cambian los criterios de ascenso de
• El trabajo se realiza en el sitio razonable; • rendimiento a habilidad.
• Se reducen las verificaciones y los controles; • Los valores cambian de proteccionista a
• La conciliación se minimiza; •Productivos;
• Cambian las unidades de Trabajo, de •Los roles de los Gerentes cambian de
•Departamentos funcionales a equipos de •Supervisor a facilitador Coaching.
•Proceso; • Las estructuras organizacionales cambian
•Los oficios cambian de tareas simples a • de jerarquías a planas.
• Trabajos multifuncionales; •Los ejecutivos cambian de Anotadores de
• El papel del trabajador cambia de controlado • tantos a Lideres.
• a facultado;

32

15. Herramientas Auxiliares. . d.-
“ Guia de Bolsillo”: Nota.-No existe una metodologia rigida

que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de
principios que deben responder a las necesidades de toda
Organización.
Preparación.- Visión:
Reconocer la necesidad; Entender la estructura del proceso;
Desarrollar un consenso Ejecutivo. Entender el flujo del proceso;
Capacitar al Equipo; Identificar actividades de Valor Agregado;
Planificar el cambio; Documentar las referencias de rendimiento.
Seleccionar y capacitar al equipo de Ingeniería; Determinar impulsores de rendimiento;
Desarrollar el Documento Plan de cambio; Calcular la oportunidad;
(pacto entre la Dirección y el Equipo de Ingeniería. Visualizar la escena ideal Externa;
Comunicar el cambio a todos en la Organización. Visualizar la escena ideal Interna;
Integrar los escenarios;
Identificación : Definir subdivisiones.
Modular clientes (Pareto);
Definir y medir rendimiento; Solución de diseño Técnico:
Definir entidades; Modular relaciones de entidades;
Modular procesos; Reexaminar relaciones de los Procesos;
Identificar actividades desde el punto de vista Instrumentar e informar;
Del Cliente; Consolidar intereses e información;
Entender el modelo de Proceso; Redefinir alternativas;
Correlacionar la Organización y los recursos; Reubicar y reprogramar controles;
Fijar prioridades de Procesos; Modularizar;
Identificar los procesos medulares de la Org. Definir la implementación.| CONTINUA ....

33

15. Herramientas Auxiliares. .
e.- “ Guia de Bolsillo”: Nota.-No existe una metodologia

rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie
de principios que deben responder a las necesidades de toda
Organización.

Solución de diseño Técnico:(Continua).. Transformación:
Aplicar tecnología; Completar el diseño del Sistema;
Planificar la implenetacion; Ejecutar el diseño técnico;
Diseño del Documento Plan de Cambio; Desarrollar planes de prueba de introducción;
Comunicación a todos Evaluar al Personal;
Comprometer a todos; Construir Sistemas;
Definir indicadores de actuación;
Solución : Capacitar al personal;
Facultar contactos con el Cliente; Realizar pruebas piloto del nuevo proceso;
Precisar matrices de destrezas; Refinanciamiento y transición;
Definir Roles por Equipos; Medición y evaluación de resultados.
Determinar necesidades de destrezas/Personal;
Especificar la estructura Gerencial;
Rediseñar fronteras Gerenciales; “ Plan de mejora continua”.
Especificar cambios de cargos;
Diseñar planes de desarrollo;
Definir la transición de la Organización;
Diseñar programa de gestión de cambio;
Elaborar Plan de Incentivos y premios;
Planificar la implementación.
.
34

16. Conclusiones

 “ Regla de ORO” :
“ Conservar lo critico y difícil “.
Eliminar lo innecesario, lo que esta fuerá del foco (objetivo).
Lo que no da Valor agregado al Proceso y lo que encarezca,
buscar la mejor Calidad, eficiencia y Productividad.
 Clave:
 Actuar con inteligencia y decidir qué se conserva y qué se elimina !!
 La decisión sólo se puede tomar conociendo a fondo y bien nuestro negocio.
 Empresa Inteligente:
 Es la organización que posee las habilidades para crear, adquirir y
transferir conocimiento.Tiene también la habilidad para modificar su
conducta (su manera de hacer las cosas) ; y como efecto :

“ Haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista” .

35

Entender las Expectativas

¡Uno solo no puede con toda la carga!!
36

17.- Reingeniería de procesos:
Proyecto de Programa para detección de necesidades

de Capacitación y Desarrollo.
El Proceso de transformación organizacional:
Areas de Simplificacion Reingeniera transformada
oportunidad tradicional.
Unidades de trabajo Departamentos funcionales Equipos de procesos.

Naturaleza del trabajo Tareas simples Trabajo multidimensional.

Papel del Presonal (roll) Controlando mediante facultado mediante conocimientos
procedimientos
preparacion para el trabajo Entrenamiento ( Como). Educacion (porque, Que, y como)..

Evaluacion del desempeno Basado en actividad individual Basado en resultados de la persona
y del Equipo.
criterios para Promocion Ejecucion (performance) Habilidad y perfil

Valores y Principios Orientacion Interna Orientacion al Cliente.

Estructura Organizacional Jerarquias Plana

Funcion de los Ejecutivos Controladores de resultados Lideres efectivos (stewardships)
(Skorekeepers)

(continua….)

37

17.- Reingeniería de procesos:
Proyecto de Programa para detección de

necesidades de Capacitación y Desarrollo.

a) Diagrama con el método actual y tradicional;
b) Diagrama con el método simplificado de
Reingeniería de Procesos.
c) F.O.D.A.
d) Mapa Estratégico [causa --efecto].

( Favor de ver diagramas anexo 1, en Excel ), por ser
mas claro y comprensible) .

38

18. Bibliografía

 Reingeniería y Procesos Empresariales. de
Sherman Bohlander/Snell.
 Métodos cuantitativos de los Negocios.
de Anderson /Sweeney/Williams.
 Procesos de Reingeniería, Estudios de caso del IPADE. [ Miguel A. Ochoa y
Enrique Taracena F.]
 Reingeniería, Editorial Norma (Michael Hammer y James Champy.
 Reingeniería de procesos de negocios [ Henry Johansson y patrick McHug
Limusa)
 Métodos y Procedimientos en el proceso de Reingeniería.-[ Humberto González-
Rubio y Erasmo Marín, C.N.P.].
 Quality Management, A.C. (Guía e investigación de campo);
 Hoshin Kanri .-[Raúl Alvarado Herroz y Rafael Arana G.]-
 Revistas Expansión (articulos sobre Reingeniería de Procesos –
( junio 2001).
 Revistas Manufactura ( Febrero y Abril 99;Enero 03 ); en busca
de la eficiencia, a través de la Reingeniería/ booron y cuenta nueva.

39

Nuevas Tendencias Administrativas
“Reingenieria de Procesos“

Gracias,
por su atención y confianza.

Lic. Jaime G. Sánchez Carrillo
jsanchez43@prodigy.net.mx

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