Este documento presenta un resumen de tres pasos en el proceso de resolución de conflictos organizacionales utilizando el método del Círculo de Deming (Plan-Hacer-Verificar-Actuar). Primero, identifica las causas principales de que los empleados no quieran ser evaluados en su desempeño. Luego, propone un plan de mejora para aumentar la participación de los empleados en la evaluación a través de talleres y autoevaluaciones. Finalmente, verifica los resultados obtenidos contra las metas planteadas y estandariza el proceso para

1. UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
PROCESO DE SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
SEGUNDA PARTE: INTERPRETACIÓN
DE RESULTADOS PARA FINES DE
MEJORA
 
Autor: Milagros Espinoza
Facilitador: Dr. Mauricio Villabona
Marzo, 2013

2. OBJETIVO
Plantear un segundo momento en la resolución de
conflictos organizacionales, utilizando para ello un
caso Práctico y el Método de Control de Proceso como
herramienta central de la mejora continua (Circulo de
Deming).

3. PLAN (P), HACER (H), VERIFICAR (V), ACTUAR (A)
I
M
P
En lugar de atacar efectos y síntomas, se trata de llegar
a la causa de fondo de los problemas
O
R Permite enfocarse sólo a lo importante
T
A
N Se sigue un plan de solución soportado en métodos y
herramienta de análisis
C
I Se puede verificar si las soluciones realmente dieron
resultados
A

4. DESPLIEGUE DEL CIRCULO DE DEMING
(Tomado de Ruiz, s/f)
Identificación del Problema o conflicto a resolver: Presentación
PROBLEMA del Caso Práctico
OBSERVACIÓN Determinar las causas más
importantes y a su vez la sub-causas
ANÁLISIS
Medidas en contra de las
PLAN DE MEJORA Causas Principales
EJECUCIÓN
Actuar de acuerdo al Plan de
Mejora
VERIFICACIÓN
Comprobar la Efectividad de la Acción
STANDART
Eliminación Definitiva de la Causa
Reflexión sobre la Actividad para Toma de Decisiones Futuras CONCLUSIÓN

5. PRESENTACIÓN DEL CASO: EL PROBLEMA
La situación se desarrolla en una Dependencia
de una empresa del ramo ferretero, donde se
evidencian conflictos representados por la
evaluación de desempeño del personal, donde el
problema se presenta porque los empleados no
permiten ser evaluados, creándose una cultura
de terror, debido a que se asume por parte de los
mismos, como sinónimo de despido.

6. IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN: CAUSAS
Y SUB-CAUSAS
Problema a Analizar Causas Primarias Causas Secundarias
1.1 Perfiles
1.2 Nivel académico
1. Departamento de Recursos
1,3 Intereses
Humanos (RRHH)
1.4 Calificación
2.1. Incumplimiento en las tareas asignadas
2.2. Equipos como computadores, de muchos años
2. Procesos: 2.3. Sobrecarga de trabajo
2.4 Inexperiencia
2.5 Poco personal.
¿POR QUÉ LOS EMPLEADOS 3.1 Falta de motivación
NO OPTAN O NO QUIEREN SER 3. Filosofía Sindical 3.2 Estigmas de inferioridad
3.3 Cláusulas contractuales
EVALUADOS EN SU
DESEMPEÑO? 4.1 Desconfianza
4.2 Rumores
4. Clima Organizacional
4.3 Incredibilidad
4.4 Desinterés
5.1 Estructuras de poder: Trato jefe-subordinado
5. Gerencia 5.2 Poco estímulo o incentivo hacia los empleados
5.3 Falta de comunicación
5.4 Poco liderazgo.
6.1 Resistencia al cambio
6.2 Egocentrismo
6. Empleados 6.3 Sin sentido de Pertenencia
6.4 Actitud: Desmotivado

7. CAUSAS Y SUB-CAUSAS: Diagrama
de Causa Efecto

8. CAUSA PRINCIPAL
LA GERENCIA NO DESEMPEÑA SU ROL EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
Se ponen en evidencia que no se ha desarrollado
estrategias por parte de la Gerencia que
conlleven a una cultura de evaluación de
desempeño, que se entienda como que la misma
implica retroalimentación, mejoras de los
procesos, así como obtener reclasificaciones,
reformas laborales, remuneraciones y beneficios
sociales.

9. PLAN DE MEJORA: 5 W + H
• Incrementar la
¿POR QUÉ? • Próxima
¿DÓNDE? • Personal
participación de evaluación de Calificado para
los empleados • Aún no se ha Desempeño: en • En todas las realizar la
en la evaluación logrado una 1 año Dependencias evaluación
de desempeño mayor de la
participación de Organización
los empleados
¿QUÉ ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
¿CÓMO?
• Planificación
con mayor
detalle
• Seguimiento

10. PLAN DE MEJORA
Se realiza en base a una Programación:
1 año
Se cubre todas las Dependencias de la
Organización empresarial
Se define teniendo en cuenta la misión,
visión y estrategias de la empresa
Incluye alcance, recursos, plazos y
competencias necesarias

11. EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORA
DIMENSIÓN OBJETIVO INDICADOR META MEDIDA
1er Trimestre Incrementar la 25% 78 empleados
2013 participación de
los empleados en
2do Trimestre 50% 156 empleados
la evaluación de % de
2013
desempeño Incremento =
N° de
3er Trimestre 1. Talleres de empleados que 75% 234 empleados
2013 Sensibilización participan / N°
del personal. total de
2. Involucrar a
empleados
4to Trimestre todos en el 90 – 296 – 320
2013 proceso 100% empleados
3. Auto-evaluar e
incentivar

12. VERIFICACIÓN DEL PLAN DE
MEJORA
Resultados Monitoreo de
Obtenidos Indicadores Registros e
Vs de AVANCE Informes de
Esperados Mientras se Actuación
implementa
el proceso y Seguimiento
Comprobar cuando ya se a las fechas
si lo que se tienen los planificadas
planeó y resultados
ejecutó, se AJUSTES Y
cumplió REPLANTEO
DE
ACCIONES

13. RESULTADOS
UNA EVIDENCIA OBJETIVA DE LA MEJORA OBTENIDA,
FUE EL INCREMENTO EN LA PARTICIPACIÓN
Los talleres de conocimiento y sensibilización del
personal se planificaron por dependencias y de
manera intensiva
Se auto-gestionó el proceso, haciendo que el
empleado sea su propio auditor

14. ESTÁNDARIZACIÓN, SISTEMATIZACIÓN Y
DOCUMENTACIÓN
ASEGURAR EL MANTENIMIENTO DE LOS
RESULTADOS
ELIMINACIÓN SE LOGRA
DEFINITIVA MEJORAR EL
DE LA CAUSA PROCESO
CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

15. REFLEXIONES
•EL CICLO PHDA
•LA MEJORA DE LOS DEMUESTRA QUE ES
PROCESOS, ES UNA UNA HERRAMIENTA
PARTE CENTRAL EN SISTEMÁTICA,
SENCLLA Y EFECTIVA.
LA GESTIÓN COMBINÁNDOLA CON
EMPRESARIAL LA REGLA 5W (qué, por
qué, cuando, donde,
quién) + H (cómo), SE
OBTIENE UNA
SINERGIA
PLAN HACER
(P) (H)
VERIFICAR ACTUAR
(V) (A)
•CADA PROCESO ES •LA EFECTIVIDAD
MEJORABL Y POR DE LAS
TANTO APLICABLE EL HERRAMIENTAS
CICLO PDCA AQUÍ DESCRITAS
PUEDEN
PROBARSE EN
OTROS PROCESOS
DE LA EMPRESA

16. A MANERA DE CIERRE
El éxito de cualquier método que
actualmente utilizan las organizaciones
para gestionar aspectos y procesos,
depende del compromiso de todos los
niveles, especialmente de la Gerencia, y
permite desarrollar políticas, establecer
objetivos y procesos, y tomar las acciones
necesarias para mejorar su rendimiento.
En el contexto estudiado, resulta ineludible
utilizar la metodología PHVA impulsada por
Deming, como una forma de resolver los
problemas y además contribuyó con los
empleados a descubrirse a sí mismos y
orientar cambios que los vuelvan más
eficiente y competitivos.

17. BIBLIOGRAFÍA
Amat, J. (1992). El control de Gestión: Una perspectiva de dirección. Barcelona:
Gestión 2000.
Espinoza, M. (2013). Proceso de solución de conflictos en organizaciones empresariales.
Primera parte. Módulo Seminario Avanzado de Resolución Conflictos
Organizacionales. Unidad 5. Lectura 6. [Documento en línea]. Disponible:
http://es.slideshare.net/eszami/actividad-6-milagros-espinoza-z. [Consulta: 2013,
Marzo 04]
Ruiz, J. (s/f). Proceso de Solución de Conflictos en Organizaciones Empresariales o
Educacionales. Módulo Seminario Avanzado de Resolución Conflictos
Organizacionales. Unidad 5. Lectura 6.