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REINGENIERIA REINGENIER R
	La reingeniería de Negocios está definida por Hammer y Champy como “El repensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez.” los señores Hammy & Champy focalizan  el concepto de la Reingeniería en cuatro palabras claves:  ,[object Object]
Radical
Espectacular
procesos	Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas  pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su  negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Existen tres fuerzas que  impulsan a las compañías  que para lo ejecutivos y administradores son desconocidas. ,[object Object]
COMPETENCIA
EL CAMBIO,[object Object]
Tienen dificultades en tener un producto final.  Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de información, redundancia de datos  tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal  o recursos financieros. Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando: ,[object Object]
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
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  • 2.
  • 5. procesos Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio
  • 6.
  • 8.
  • 9. Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de información, redundancia de datos tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
  • 10. Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
  • 11. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
  • 12.
  • 13. Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
  • 14. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
  • 15. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
  • 16. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
  • 17.
  • 18.
  • 19. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
  • 20. Ventas: de comprador potencial a pedido.
  • 21. Despacho de pedidos: de pedido a pago.
  • 22.
  • 23. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
  • 24. Dueño del proceso Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
  • 25. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; laorganización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas. Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio
  • 26. La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.