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Reingenieria y Procesos  en las Organizaciones
Para comenzar a desarrollar el tema de hoy es necesario ver como reacciona la organizacion ante la necesidad de adaptarse a los cambios cada ves mas rapidos que le exige un entorno complejo, para lograr  sobrevivir y desarrollarse
La adaptación al  cambio tiene tres  dimensiones básicas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tradicionalmente las organizaciones se estructuran basadas en la división del trabajo
Si se divide el trabajo en tareas que no tienen ningún significado, es porque así fue como en un tiempo se logró la eficiencia. Si se diluye el poder y responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue como se controló enormes organizaciones. Si las organizaciones se resisten a oír las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras que se originaron, funcionaron muy bien durante mucho tiempo.
No es suficiente que las organizaciones se estructuren en torno a la división del trabajo,  además hay que  organizarse en torno a los procesos de trabajo. Muchos de los problemas que afectan a la organización provienen de los procesos de trabajo, más que de problemas de diseño de la estructura organizacional
 
Los problemas de rendimiento que experimentan las organizaciones son consecuencia de la fragmentación de los procesos de trabajo. Muchas veces es inútil sobre imponer una nueva estructura sobre procesos viejos .
Las organizaciones construidas con estructuras verticales sobre estrechas partes de procesos, hacen que nadie sea responsable integral de los  mismos. Los que toman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio sector y hacia arriba donde esta el jefe, nadie mira hacia fuera donde esta el cliente ni se siente responsable ante el. Las estructuras especializadas funcionalmente en el trabajo tienden a ahogar la innovación y la creatividad.
En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen .  Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales no en el procesos en que todos participan. Tienden a carecer de dirección porque  a las personas en la estructura tradicional las hacen responsables de una unidad de trabajo no de todo el proceso
Los procesos organizacionales
Organización  no es solo la forma o articulación de los recursos y capacidades en un momento determinado y lugar determinado (Visión sincrónica) Organización nos dice continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos limites (Visión diacrónica)
PROCESO: Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan en una organización y a las que se le destinan recursos para crear un producto que tiene valor para un cliente interno o externo
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Clasificación de los procesos Políticos y de poder: Son las actividades a través de las cuales  utilizando, el consenso, la negociación y el poder las partes definen propósitos generales que les permiten unir sus esfuerzos en el marco de la organización
Clasificación de los procesos De conducción y decisión: Son las actividades tendientes a resolver problemas, establecer preferencias , definir rutinas para elegir cursos de acción etc.
Clasificación de los procesos De influencia, motivación y comunicación: Son las actividades a través de las cuales se ejerce la autoridad, fijando pautas o criterios de comportamiento que guían a los integrantes, intercambiando información y construyendo significados compartidos.
Clasificación de los procesos De operaciones básicas: En todas las organizaciones sin importar su tamaño u objetivos, se realizan una serie de actividades o procesos: - Comprar - Pagar - Producir - Vender - Cobrar Forman el ciclo de operaciones. Trabajan sobre productos o prestaciones visibles Todas las actividades organizacionales se desarrollan alrededor de los mismos.
Es sobre estos últimos donde  enfatiza la técnica conocida como “Reingenieria”, analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a empezar  inventando una manera de hacer mejor el trabajo
“ Reingenieria es la revisión fundamental y el rediseño  radical  de los  procesos  para alcanzar mejoras  espectaculares  en medidas criticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”  Michael Hammer, James Champy “Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution” 1993 Harper Collins
La reingeniería es volver a empezar.  Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la forma en que se hacen las cosas
Hay que tener siempre presente que: Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingenieria. Las organizaciones no rediseñan sus departamentos de ventas o  producción Lo que se  rediseña es  el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias
Se deben definir aquellos procesos críticos,  fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser estrictamente necesarios hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para la cual la organización fue creada Luego hay que preguntarse cuales son los procesos que se pueden prescindir, es decir eliminar. Tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización piramidal .
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Para acercarse a la realidad de los procesos es preciso ponerse en contacto con quienes los hacen El cliente es el punto desde donde se inicia la creación del producto o servicio, lo que implica un trabajo ajustado en el tiempo (just in time), este criterio hace que se produzca solo lo necesario para reponer lo vendido. Para hacer posible esto los procesos soportes de los procesos críticos  también deben estar ajustados
Los pasos de un proceso deben agregar valor al producto o servicio obtenido La medición final del valor agregado nos da una idea precisa de la utilidad de dicho proceso La premisa es hacer las cosas bien desde el principio, ya que los errores acumulan valor negativo cuanto mas se avanza en un proceso
La informática desempeña un papel crucial en la reingenieria. Un error fundamental que se comete con la informática es verla a través de la lente de los procesos existentes Lo correcto es preguntarse  como podemos usar la para hacer cosas que no estamos haciendo La reingenieria a diferencia de la automatización , es innovación .
El poder real de la tecnología de la información  no esta en que puede hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino que debe permitirnos romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar , es decir rediseñar  Ejemplo: Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización. Tecnología : Desarrollo de redes de telecomunicaciones Regla nueva:Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y descentralización
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Limitaciones de la Reingenieria  Pese a los ambiciosos objetivos declarados es Difícil de aplicar a los procesos que no son susceptibles de medir y cuantificar, políticos y de poder, de conducción y  decisión , influencia motivación y comunicación Utilizada sin un  enfoque integral y  no acompañada de otras técnicas (TQM, Activity Based Cost, Just in Time, Dirección por Valores), se percibe solo como un método de racionalización del personal Lleva tiempo Es costoso

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Reingeniería de Procesos en las Organizaciones

  • 1. Reingenieria y Procesos en las Organizaciones
  • 2. Para comenzar a desarrollar el tema de hoy es necesario ver como reacciona la organizacion ante la necesidad de adaptarse a los cambios cada ves mas rapidos que le exige un entorno complejo, para lograr sobrevivir y desarrollarse
  • 3.
  • 4. Tradicionalmente las organizaciones se estructuran basadas en la división del trabajo
  • 5. Si se divide el trabajo en tareas que no tienen ningún significado, es porque así fue como en un tiempo se logró la eficiencia. Si se diluye el poder y responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue como se controló enormes organizaciones. Si las organizaciones se resisten a oír las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras que se originaron, funcionaron muy bien durante mucho tiempo.
  • 6. No es suficiente que las organizaciones se estructuren en torno a la división del trabajo, además hay que organizarse en torno a los procesos de trabajo. Muchos de los problemas que afectan a la organización provienen de los procesos de trabajo, más que de problemas de diseño de la estructura organizacional
  • 7.  
  • 8. Los problemas de rendimiento que experimentan las organizaciones son consecuencia de la fragmentación de los procesos de trabajo. Muchas veces es inútil sobre imponer una nueva estructura sobre procesos viejos .
  • 9. Las organizaciones construidas con estructuras verticales sobre estrechas partes de procesos, hacen que nadie sea responsable integral de los mismos. Los que toman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio sector y hacia arriba donde esta el jefe, nadie mira hacia fuera donde esta el cliente ni se siente responsable ante el. Las estructuras especializadas funcionalmente en el trabajo tienden a ahogar la innovación y la creatividad.
  • 10. En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen . Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales no en el procesos en que todos participan. Tienden a carecer de dirección porque a las personas en la estructura tradicional las hacen responsables de una unidad de trabajo no de todo el proceso
  • 12. Organización no es solo la forma o articulación de los recursos y capacidades en un momento determinado y lugar determinado (Visión sincrónica) Organización nos dice continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos limites (Visión diacrónica)
  • 13. PROCESO: Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan en una organización y a las que se le destinan recursos para crear un producto que tiene valor para un cliente interno o externo
  • 14.
  • 15. Clasificación de los procesos Políticos y de poder: Son las actividades a través de las cuales utilizando, el consenso, la negociación y el poder las partes definen propósitos generales que les permiten unir sus esfuerzos en el marco de la organización
  • 16. Clasificación de los procesos De conducción y decisión: Son las actividades tendientes a resolver problemas, establecer preferencias , definir rutinas para elegir cursos de acción etc.
  • 17. Clasificación de los procesos De influencia, motivación y comunicación: Son las actividades a través de las cuales se ejerce la autoridad, fijando pautas o criterios de comportamiento que guían a los integrantes, intercambiando información y construyendo significados compartidos.
  • 18. Clasificación de los procesos De operaciones básicas: En todas las organizaciones sin importar su tamaño u objetivos, se realizan una serie de actividades o procesos: - Comprar - Pagar - Producir - Vender - Cobrar Forman el ciclo de operaciones. Trabajan sobre productos o prestaciones visibles Todas las actividades organizacionales se desarrollan alrededor de los mismos.
  • 19. Es sobre estos últimos donde enfatiza la técnica conocida como “Reingenieria”, analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a empezar inventando una manera de hacer mejor el trabajo
  • 20. “ Reingenieria es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” Michael Hammer, James Champy “Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution” 1993 Harper Collins
  • 21. La reingeniería es volver a empezar. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la forma en que se hacen las cosas
  • 22. Hay que tener siempre presente que: Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingenieria. Las organizaciones no rediseñan sus departamentos de ventas o producción Lo que se rediseña es el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias
  • 23. Se deben definir aquellos procesos críticos, fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser estrictamente necesarios hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para la cual la organización fue creada Luego hay que preguntarse cuales son los procesos que se pueden prescindir, es decir eliminar. Tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización piramidal .
  • 24.
  • 25. Para acercarse a la realidad de los procesos es preciso ponerse en contacto con quienes los hacen El cliente es el punto desde donde se inicia la creación del producto o servicio, lo que implica un trabajo ajustado en el tiempo (just in time), este criterio hace que se produzca solo lo necesario para reponer lo vendido. Para hacer posible esto los procesos soportes de los procesos críticos también deben estar ajustados
  • 26. Los pasos de un proceso deben agregar valor al producto o servicio obtenido La medición final del valor agregado nos da una idea precisa de la utilidad de dicho proceso La premisa es hacer las cosas bien desde el principio, ya que los errores acumulan valor negativo cuanto mas se avanza en un proceso
  • 27. La informática desempeña un papel crucial en la reingenieria. Un error fundamental que se comete con la informática es verla a través de la lente de los procesos existentes Lo correcto es preguntarse como podemos usar la para hacer cosas que no estamos haciendo La reingenieria a diferencia de la automatización , es innovación .
  • 28. El poder real de la tecnología de la información no esta en que puede hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino que debe permitirnos romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar , es decir rediseñar Ejemplo: Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización. Tecnología : Desarrollo de redes de telecomunicaciones Regla nueva:Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y descentralización
  • 29.
  • 30. Limitaciones de la Reingenieria Pese a los ambiciosos objetivos declarados es Difícil de aplicar a los procesos que no son susceptibles de medir y cuantificar, políticos y de poder, de conducción y decisión , influencia motivación y comunicación Utilizada sin un enfoque integral y no acompañada de otras técnicas (TQM, Activity Based Cost, Just in Time, Dirección por Valores), se percibe solo como un método de racionalización del personal Lleva tiempo Es costoso