El documento presenta una comparación entre dos estilos de administración: la reactiva, caracterizada por la crisis y la falta de comunicación, y la proactiva, que enfatiza la planeación, el liderazgo y el desarrollo continuo. Se enfatiza la importancia del auto-control y la administración visual para lograr un alto desempeño organizacional, así como la necesidad de establecer procesos estandarizados y equipos interfuncionales para mejorar el rendimiento. Se concluye que, en un entorno competitivo, es esencial evolucionar continuamente y adoptar una administración proactiva.

1. La Administración a la Japonesa Material elaborado por: Mauricio Rodriguez Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas Mayo, 2007

2. Dos formas de dirigir un negocio Reactiva Crisis y Caos Jefe Estrella, Capataz Apaga fuegos Desperdicio Falta de Comunicación Desmotivación Administración tipo RAMBO A la mexicana Proactiva Planeación Liderazgo Facultamiento Desarrollo Innovación Competitividad Administración tipo Columbo A la japonesa

3. En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformación. Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovación para asegurar nuestra sobrevivencia Elementos de la Filosofía Administrativa de Konosuke Matsushita 29/05/09

4. Cont. Konosuke Matsushita Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. Es la filosofía de la compañía que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonomía 29/05/09

5. 29/05/09 La Casa de la Calidad. Dr. Kano Objetivo Fundamentos Medios Técnicas Conceptos Vehículos Tecnología Desarrollo Humano Satisfacción del Cliente y de la Sociedad

6. 29/05/09 Los Vehículos de Calidad Total G.de Rutina G. de Mejora Hoshin Kanri

7. 29/05/09 Ciclo PDCA Planear Ejecutar Revisar Ajustar 1. Objetivo 2. M eta 3. Método 4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Método 9. Ev. Resultados 10. ¿ Causas ? 11. Acción Inmediata 12. Prev. Recurrencia

8. 29/05/09 Política Básica 3-5 años Políticas (Directrices) Anual Políticas para: Clientes, Accionistas, Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestión Filosofía de Empresa: Misión, Visión, Valores Planeación, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses P D C A Evaluación Año anterior Mercados Tecnología Competencia Evaluación del entorno PDCA de Mejora : Objetivo, Meta, Método. 5W+2H SDCA de Rutina : Procedimientos Operacionales e IT Formación de equipos interfuncionales de Mejora Los Vehiculos para Administrar la Empresa Hoshin Kanri Documentación de los Procesos, Formación de UGB y Sistema de Auditoría P D C A P D C A S D C A P D C A P D C A

9. 29/05/09 Gerenciamiento de la Rutina . Las actividades necesarias para que cada departamento alcance eficientemente el objetivo de su proceso. Un proceso dentro de un departamento es la serie de actividades que tienen que realizarse para que la “Materia Prima” se convierta en “Producto Terminado” útil para el cliente, interno o externo. La administración diaria controlara las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las áreas de una organización.

10. Importancia del Gerenciamiento de Rutina Es el requisito para formar la base tecnológica de una empresa, a través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estándares. Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa ya que permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras. Transformar cada área o función dentro de la empresa en una micro-empresa en la que cada responsable de área sea su “Director”. 29/05/09

11. 29/05/09 Tu Proveedor Tu Proceso Tu Cliente Materia Prima Producto Terminado Flujo de Productos, Bienes y Servicios Flujo de Información, Requerimientos, Quejas etc. Modelo de Proceso

12. 29/05/09 Procedimiento de Introducción de Administración Diaria ¿Normal? Remedio Inmediato Mejoramiento Identificar la Causa Acción Preventiva Puntos y Limites de Control Definición de los indicadores que nos permitirán gerenciar y la situación normal Monitoreo Definir periodicidad y responsable Análisis del Proceso. Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos Estandarizar Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento si no Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3) 1 3 2

13. 29/05/09 Identificar el Objetivo y Resultados del Proceso. Para lo cual requerimos identificar a sus clientes, sus expectativas y cual es la situación actual basándonos en hechos y datos Análisis del Proceso Misión y Objetivos Departamentales Departamento: Misión del Departamento: Objetivo Sistema de Control Productos Clientes Puntos de Control Límites de Control Método de Control

14. 29/05/09 Diagrama de flujo. Primero el nivel Macro Posteriormente detallar el flujo de las actividades. Desarrollo de Estándares. Manuales, procedimientos, hojas de verificación, procedimientos operacionales etc. Entrenamiento, a las personas involucradas en el proceso que se esta estandarizando Estandarización del Proceso

15. 29/05/09 Keep it simple stupid! - ¡Mantenlo simple tonto! El camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad. En la complejidad de la empresa no tenemos capacidad de asimilar y aplicar procedimientos complejos. PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES

16. 29/05/09 Son instrucciones detalladas que provienen del proveedor, o de otras fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestión a través de la identificación de los mismos como instrucciones técnicas . Las ITs son mencionadas en los procedimentos operacionales. INSTRUCCIONES TÉCNICAS

17. 29/05/09 Identificación de puntos clave del proceso Identificación de puntos de control y limites de control Monitoreo Ante Anormalidades. Acción inmediata, búsqueda de causa raíz y acción para prevenir la recurrencia Revisión periódica de objetivos y estándares Aseguramiento de los Resultados

18. 29/05/09 Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un Punto de Control excede los Limites de Control. Cuando una anormalidad se presenta debemos buscar su causa y eliminarla. Un reporte de anormalidades se rige por el ciclo PDCA. Descripción de la situación actual Análisis de las Causas Remedio Inmediato Prevención de la Recurrencia La Administración de las Anormalidades

19. 29/05/09 Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA. En esta situación el funcionario no necesita de supervisión.

20. La esencia del control esta en los chequeos y acciones correctivas. La referencia son los procedimientos operacionales. Permite al individuo alcanzar mayor control sobre su trabajo y hacer uso de sus facultades. Por esto el auto-control lleva al auto-desarrollo. 29/05/09

21. 29/05/09 La administración visual hace mas fácil el cumplimiento de las metas. Los gráficos deben estar dentro de los estándares de la empresa. Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, será difícil para los superiores entender los comunicados. Los gráficos forman parte del lenguaje de comunicación interna. ADMINISTRACIÓN VISUAL

22. 29/05/09 Cuando un superior pasa por las UGBs, él de inmediato percibe como anda el desempeño del sector. AQUI VEMOS AL DIRECTOR APLICANDO EL CONCEPTO… VEO QUE USTEDES TIENEN PROBLEMAS! Y ¿ QUE ESTAN HACIENDO AL RESPECTO ? ADMINISTRACIÓN VISUAL

23. 29/05/09 Usando la administración visual, la interacción entre el superior y el equipo es muy rápida; Es importante seleccionar los items que deben ir en los gráficos; éstos deben indicar al responsable de su actualización y la frecuencia de ésta. ADMINISTRACIÓN VISUAL RESPONSABLE DE LA Actualización Mensual

24. 29/05/09 Política Básica 3-5 años Políticas (Directrices) Anual Políticas para: Clientes, Accionistas, Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestión Filosofía de Empresa: Misión, Visión, Valores Planeación, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses P D C A Evaluación Año anterior Mercados Tecnología Competencia Evaluación del entorno PDCA de Mejora : Objetivo, Meta, Método. 5W+2H SDCA de Rutina : Procedimientos Operacionales e IT Formación de equipos interfuncionales de Mejora Los Vehiculos para Administrar la Empresa Hoshin Kanri Documentación de los Procesos, Formación de UGB y Sistema de Auditoría P D C A P D C A S D C A P D C A P D C A

25. 29/05/09 Las políticas anuales son el resultado del proceso de planeación estratégica Marcan la dirección que debe seguir el negocio para el año que se inicia. El periodo para determinar las políticas es el último trimestre del año y debe iniciarse su implantación a partir del mes de Enero Hoshin Kanri.

26. 29/05/09 Despliegue de Políticas Cada división de la empresa tiene que tomar cada estrategia en la que este involucrada y desarrollar los COMO para poder alcanzarla. Las metas son consideradas los QUE a lograr y los medios los COMO. Tanto las Metas (Que), como las Estrategias (Como) deben tener Puntos de Control y Puntos de Verificación Una vez hecho esto se procede a una segunda traducción para el siguiente nivel jerárquico, este proceso se repite cuantas veces sea necesario Al proceso de negociación se le conoce como “Catchball”. Gerenciamiento de Mejora.

27. 29/05/09 Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin. Énfasis se debe dar a la factibilidad y efectividad de los Proyectos seleccionados Selección de Actividades y Elaboración de plan de Implementación Cada Proyecto se compone de una serie de actividades, que se deben organizar considerando las 5W y 1H Implantación. Planeación Operativa

28. Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora 29/05/09 Adm. por Políticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarización ( S td) Problemas Crónicos Priorización para items críticos Standarización items especificos P D C A S C A D

29. 29/05/09 La Estructura Funcional de la empresa es la que se puede observar en su organigrama, La Estructura Interfuncional es la que forman los equipos de trabajo que buscan objetivos que sólo pueden ser alcanzados con la participación de diferentes áreas de la empresa. Están formalmente organizados y funcionan de forma sistemática, siguiendo el ciclo de control y mejoramiento PDCA. Ambas estructuras deben ser interdependientes y juntas buscar los grandes objetivos de la empresa. Equipos Interfuncionales

30. 29/05/09 Objetivo de la Administración Interfuncional: Crear un mecanismo que de forma sistemática nos permita: Sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa; Desarrollar un entorno propicio para la participación creativa Diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo; Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora. Administración de la Participación en los Equipos Interfuncionales

31. 29/05/09 Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeación realizada. Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido. La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas. ¿ CÓMO HACER WORKSHOP ? FECHA DEL WORKSHOP

32. 29/05/09 El material utilizado en el workshop es: Gráfico de control con las metas, el método negociado, hojas de verificación de trabajo y las evidencias que las acciones fueron cumplidas conforme a lo planeado. MÉTODO APROBADO Y FIRMADO (TRANSPARENCIA) GRÁFICO DE CONTROL DE META HOJAS DE VERIFICACIÓN FOTOGRAFÍAS ¿ CÓMO HACER WORKSHOP ?

33. 29/05/09 Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop solamente para ser reconocido por sus acciones. ¿ CÓMO HACER WORKSHOP ? EN LA HORA MARCADA…. LA PRESENTACIÓN FUÉ UN ÉXITO…... AHORA DAREMOS INICIO A NUESTRO WORKSHOP

34. 29/05/09 En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos. El objetivo del workshop es demostrar la ejecución del método, de lo que fué hecho y no de lo que no fué hecho. AQUÍ ESTÁN LOS RESULTADOS MUY BIÉN! MUY BIÉN! ACCIÓN EJECUTADA ACCIÓN PLANEADA ¿ CÓMO HACER WORKSHOP ?

35. 29/05/09 La verificación de la rutina es realizada por la administración visible; en cuanto a la verificación de la mejora es realizada por el workshop. La administración visible antes de todo es un auxiliar de la fase de verificación de la rutina de las UGBs. Los resultados de la rutina en relación a los requisitos mas importantes del sector son colocados en gráficos. ¿ CÓMO HACER WORKSHOP ?

36. Cuando la Competencia es Fuerte y Abierta, cuando no hay Proteccionismo ni Barreras, solo disponemos para triunfar de: Conclusión 29/05/09 la ESTRATEGIA Evolucionar o morir, Ya no hay lugar para la administración reactiva Sun Tzu| El Arte de la Guerra

37. GRACIAS