Resumen BAI Retail Delivery 2015

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Resumen de Congreso BAI (Bank Administration Institute) 2015
Las Vegas - Nevada
En el presente informe se destacan los conceptos relevantes del Congreso del Bank
Administration Institute celebrado a fines del año 2015. Cabe destacar, a partir de nuestra
experiencia como asidua concurrente, que algunos de los desarrollos presentados constituyen
importantes aportes, tanto en herramientas como en innovaciones y posible de ser incorporados a
nuestro mercado, en plazos cada vez más breves.
En las líneas que siguen, se comentan los lineamientos presentados en el programa
académico del propio Congreso, además de otros estudios elaborados por Institutos de
investigación, empresas comerciales y proveedores varios relacionados con el mundo de las
Instituciones Financieras.
Un espacio importante en los análisis críticos debe otorgársele a las fuertes
amenazas que provienen de las “Fintech”, de los Silos, los que a menudo se producen en las
distintas áreas de las compañías y las exigencias por nuevas inversiones críticas y necesarias.
Áreas, según los Banqueros, en las que se invierte prioritariamente, y en las cuales se
destacan la preocupación por la incorporación de nuevos canales y los servicios a Clientes:
¿En qué rubros se ha incrementado la
inversión en el año 2015?
%
 Canales digitales 92
 Servicios a Clientes 78
 Nuevos productos 50
 Canales físicos 38
 Sistemas y Procesos 50
Fuente: EFMA and Backbase B.V

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Los ejes temáticos clave, desarrollados en la convocatoria:
 La transformación de las Sucursales
 La profundización de las relaciones con los Clientes
 El compromiso de los empleados
 La optimización de las estrategias Omnicanal
 La adaptación a los cambios generacionales.
 El Liderazgo digital y el aprovechamiento de la Big Data
 La transformación de los Bancos para las próximas generaciones.
1. La transformación de las Sucursales Físicas
El cambio de los consumidores hacia el self service y los canales indirectos ha puesto en
discusión el rol de las Sucursales físicas dentro de las redes de distribución.
La red del futuro deberá contar con un modelo que satisfaga tanto las preferencias de los
consumidores como un equilibrado balance a favor de la obtención de rentabilidad. Se buscará
mejorar la eficiencia de las Sucursales para darle un mejor soporte a los Clientes, proveyendo un
entorno de experiencias satisfactorias. Hacer posible tales experiencias requiere de una marca
(atrae negocios y refuerza la lealtad), de la Analytica (provee de información inteligente para la
toma de decisiones y de la Tecnología (a partir de procesos eficientes y nuevas oportunidades de
negocios).
La utilización de las Sucursales físicas y las horas de atención por parte de los Clientes, han
declinado últimamente, sin embargo, para algunos segmentos aún siguen siendo muy valorados. El
porcentaje de visitantes a los Lobbies ha caído en un 7 % pero sigue siendo de un considerable 75
%.
El futuro de las Sucursales, que deben adaptarse a las demandas por las nuevas
experiencias requiere de optimizar la gestión de los empleados, por lo que se deben adoptar
nuevos procesos tales como el Branch Workforce Optimization (BWO) que se refiere a cómo a
través de la optimización en la gestión de los empleados, se puede obtener una más alta
productividad. La transformación, además, requerirá de un proceso que sea apto para coordinar el
mix de servicios, con todas las herramientas digitales que hoy se dispone.
Se agrega además que el BWO consiste en unos productos de Software que facilitan a los
Bancos pronosticar, planificar y programar cómo los empleados de las Sucursales contribuyen a
una mayor productividad. Adicionalmente se propone como objetivo la efectividad del staff, el
contar con las herramientas de E-learning, Coaching, Performance, Management de calidad,
Interacción Clientes – Empleados y Resultados de la Analytica.
Si bien el imperativo de transformación ocurre a nivel mundial, se concluye que no existe
un tamaño ideal de Sucursal, y en cada geografía se debe llevar a cabo una estrategia particular.
Por supuesto que la transformación debe contemplar la estructura, la maduración y las normas

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culturales de un mercado específico, alineado éste con los objetivos particulares del mercado
bancario.
2. La profundización de las relaciones con los Clientes
Se trata de cambiar desde estrategias Product – centric a estrategias Customer - centric. Se
considera el enfoque en los Clientes como el mejor sendero para lograr la estabilidad en esas
relaciones. Y, en consecuencia, el deseado Engagement.
La retención y la profundidad en los vínculos son elementos clave para la generación
simultánea de rentabilidad y crecimiento. Los pilares de esta estrategia deben apoyarse en: la
búsqueda de segmentos que ofrezcan oportunidades de crecimiento, el establecimiento de
poderosas relaciones, la utilización de Tecnología para profundizar esas relaciones y el
engagement apropiado para sellar en el tiempo el afecto recíproco.
Como característica de la era digital, los consumidores están aprovechando más que nunca
el poder que les confiere la Tecnología y obligan a los Bancos a cambiar su comunicación, las
interacciones y los esfuerzos de adquisición. Aquéllas Entidades Financieras que no desarrollen
capacidades para capitalizar las oportunidades, asumirán enormes riesgos. Se trata de aprovechar
esa cuantiosa masa crítica de consumidores que ha realizado una rápida adopción de los aparatos
móviles y los servicios que éstos posibilitan.
La reiterada mención a la profundización de las relaciones, pueden ser observadas a través
de un detallado análisis de cómo los Bancos deberían comenzar sus actividades digitales,
advirtiendo lo que se sugiere en los siguientes aportes:
 Nuevos competidores: Tener en cuenta los disruptores en un mercado que está cambiando
rápido y que está motorizado por los consumidores, las principales Compañías
Tecnológicas, las Startups, los nuevos Bancos y un conjunto imprevisible de potenciales
competidores.
 La experiencia de los consumidores: Entender que la Lealtad y la retención de los Clientes
está condicionada ahora por un mix superior, las experiencias digitales y la interacción
humana. La entrega diferenciada de servicios en ese nuevo mix constituye el principal
desafío.
 Omnichannel: Según investigaciones sobre canales de distribución en Bancos se ha
concluido que una efectiva experiencia de multicanalidad es muy importante. No es sólo la
suma de canales, sino cómo se puedan instalar nuevos productos y servicios todo el tiempo
según lo deseen los consumidores.
 Impacto de lo móvil sobre las Ventas y el share of wallet: Es una fuerte consecuencia de la
conducta de los consumidores que está afectando la oferta en el mix de canales y la

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generación de ingresos. Esta estrategia no es más market share sino originar más negocios
con los mismos Clientes.
 Recuperar el control en una era con predominio de la digitalización: El objetivo debe
conducir a tener éxito en el mercado y bloquear a los disruptores. Los Bancos deberán
recuperar el control de las estrategias de negocios y poder construir una experiencia única
de entrega a sus Clientes.
Cabe agregar que los nuevos disruptores son una gran amenaza puesto que facilitan la
atención y el interés de los Clientes al tiempo que tienen una gran capacidad de innovar y
anticiparse. Están llevando a los Bancos a una posición de operadores obsoletos. Comprendiendo el
efecto devastador de Uber en su mercado y el benchmarking consecuente, se menciona a PayPal
(maneja más transferencias internacionales que los mayores 5 Bancos combinados), Apple Pay, los
Neo Banks, las Startups y una cantidad importante de Empresas Tecnológicas.
Cuando se le pregunta a los Banqueros cuáles son los jugadores de las industrias
disruptivas que constituyen las amenazas más importantes, comentan que son las Compañías
Tecnológicas y, un 7 % de ellos, no ven ninguna:
¿Cuáles son los disruptores que ven como principal
amenaza de su industria?
%
 Compañías Tecnológicas 25
 Startups 22
 Nuevos Bancos de jugadores existentes 19
 Retailers 12
 Telcos 9
 No ven ninguna amenaza 7
 Otros 6
De todas maneras se concluye que las principales amenazas provienen de los propios
Bancos que no le dan suficiente tiempo y prioridad a la innovación.
3 . Compromiso de los empleados
Las investigaciones indican que existe una fuerte correlación entre el “engagement” de los
empleados y el ROI de la compañía. Ese compromiso debería ser prioritario para las estrategias de
las empresas.
Se trata también de complicar a la competencia puesto que ésta va a estar atenta y
atraída por los mejores talentos e intentarán reclutarlos aprovechándose de la inversión ya

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efectuada. Incorporar empleados ya capacitados y fogueados en la gestión de las empresas que
compiten directamente, puede conducirles a la generación de resultados adicionales.
Es necesario, especialmente, trabajar para evitar los Silos, expresión asociada a las
rigideces en la relación entre los distintos Departamentos, y que constituyen una pérdida de
eficiencia de las empresas que no pueden evitarlos. Estas barreras, generalmente, provocan
disputas internas con la consiguiente disminución en la colaboración de los distintos sectores.
La eliminación de los Silos constituye un objetivo clave para el Banco Digital. Se presentan
algunas pautas para su eliminación: suprimir negocios y Staffs que no trabajen con agilidad y en
equipos funcionales. Es necesario construir objetivos e incentivos desde una perspectiva multicanal,
neutralizar organizacionalmente la mala competencia interna, romper con los conflictos y hacer de
la Tecnología de la información el centro de su estrategia
Un número considerable de Bancos, en el mundo, han comenzado a operar dentro del
esquema WFO “Work Force Optimization” que consiste en enfocarse en la capacitación de los
empleados para generar altas productividades. El WFO es el correlato del BWO ya desarrollado en
el capítulo de los cambios necesarios en las Sucursales.
Los Clientes perciben cuáles son las barreras por las cuales no se recibe una atención al
nivel de lo prometido por las Instituciones. La siguiente investigación se refiere a la visión que se
tiene de las dificultades que encuentran en la relación con las Sucursales:
¿Cuáles son los mayores impedimentos para generar
mejoras en la experiencia del Cliente?
%
 Los proyectos llevan demasiado tiempo 27
 Demasiados Silos 25
 Costos altos 14
 Déficit en la calidad de las personas 13
 Ecasa cultura sobre el Cliente 10
 No importan desde el Senior Management 7
 otros 4
Fuente:EFMA and Backbase B.V
4. Optimización de las Estrategias Omnichannel y la convergencia entre los canales físicos y
digitales
Los consumidores poseen poder de elección y decisión y tratan de usarlo inteligentemente.
Tienen a distancia de un click, la posibilidad de interactuar, desde los lugares y en los horarios que
elijan. Las organizaciones deben hacer esfuerzos para atender a sus Clientes desde los canales que
ellos prefieran, algunos de los cuales ya han sido ocupados por la competencia. La cuestión pasa
por cómo maximizar los ingresos a través de la migración, sin afectar la satisfacción y el
engagement. Cada vez hay más canales con los que los consumidores pueden actuar. No hay que
perderles pisada.

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En la transición hacia una experiencia omnichannel, se deben repensar las estrategias de
ventas y los servicios a suministrar. Es fundamental optimizar el costo de servir con el nivel de
servicio ofertado en cada uno de los canales. Se debe cambiar o readaptarse invirtiendo en los
nuevos procesos, con la rapidez que sea necesario.
El staff, para tomar mejores decisiones, tiene que disponer de poder delegado y aceptar
las quejas que se les formule. Como el enfoque hacia los nuevos canales aparece con novedades
que no han sido todavía advertidas, es fundamental llevar a cabo una adecuada segmentación de
tal modo de proveerles los canales óptimos según sus comodidades. Se deben explorar senderos
para ofrecer la distribución adecuada a los Clientes pretendidos.
Los consumidores comienzan y cierran sus operaciones diarias utilizando los canales más
convenientes por lo que el seguimiento inteligente de su conducta, permitirá analizar sus
experiencias de compra, dando la oportunidad de proveerles la mejor experiencia de servicio.
En el cuadro siguiente podrá observarse la importancia que los Bancos ya le están
dando a las Estrategias Omni-channel:
¿Cuán importante en su Banco es la creación de
una estrategia omni-channel?
%
 Extremadamente importante 61
 Muy importante 25
 Importante 8
 Algo importante 6
Es un hecho evidente el cambio en los procesos de compra y, en consecuencia, surge como
necesario analizar los nuevos hábitos a través de la red de distribución. Se debe procurar analizar
las nuevas costumbres de compra y repensar sus aproximaciones en las Ventas y los Servicios.
Surge, en un nuevo contexto, la oportunidad de mejorar la experiencia del consumidor a través de
los canales disponibles. .
No es suficiente crear estrategias sólidas para cada canal. Es esencial adoptar una visión
holística de todos los canales que generarán una marca fuerte en la mente de los consumidores.
Esto es fundamental para mejorar el marketing y el nivel del servicio.
Aparecen los nuevos competidores de los Bancos cuyas tecnologías penetran en
terrenos antes exclusivos y medianamente atendidos. Estos disruptores, ya mencionados en el
punto 2, constituyen una gran amenaza puesto que, a través de sus herramientas, facilitan la
atención y el interés de los Clientes. Tales compañías tienen una gran capacidad para innovar y
son aptas para anticiparse a los Clientes. Están reduciendo a la Banca a la posición de operadores
obsoletos mientras entienden y se aplican a la satisfacción de la experiencia del consumidor.

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Las encuestas que se detallan seguidamente, agregan contundente información acerca de
la predisposición de las instituciones a la incorporación de herramientas tecnológicas para adoptar
un entorno omnichannel. Se hace evidente también que aún en un horizonte tan lejano como el
año 2020, se seguirán prefiriendo, en un porcentaje importante, los canales físicos. Por supuesto
que esta preferencia es necesario tenerla en cuenta cuando se construya el mix de canales de
distribución completo.
 Investigación. ¿Cuánto de importante es para su Banco crear una experiencia
OMNICHANNEL?
 Extremadamente importante 61 %
 Muy importante 25 %
 Importante 8 %
 Solo algo importante 6 %
 Investigación. ¿Desde qué Canales esperan los Bancos obtener los mayores ingresos en el
año 2020?
 Mobile y Tablet 50 %
 Canales Físicos (Sucursal – ATM – Kioskos) 32 %
 Otros 10 %
 Online (la Web) 6 %
 Agentes 1 %
 Contac Center de Clientes 1 %
Fuente: ESMA and Backbase B.V
 Investigación. ¿Cuál será la visión de los Banqueros acerca de qué canales y plataformas
serán prioritarios para entregar sus servicios a los Clientes?
 Todos los canales (online, mobile, ATMs, Call Center.
Employee apps) harán las entregas desde una simple
Plataforma.
53 %
 La mayor parte(online, mobile, Call Centers) serán
entregados desde una simple plataforma.
33 %
 Simple plataforma para todos los canales 8 %
 Canales digitales (online y Mobile) serán entregados desde
una simple plataforma.
6 %

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5. La adaptación a los cambios generacionales.
El análisis del factor demográfico es fundamental tanto para una adaptación pronta de las
estructuras organizacionales como de la anticipación al comportamiento futuro de las
Generaciones. Cam Martson, uno de los expositores principales del Congreso, explica cómo tales
generaciones por sus características y diferencias, van a afectar todos los aspectos de los negocios,
influyendo decisivamente en el reclutamiento, la retención, el management, la motivación, las
Ventas y el Marketing. Generan cambios que no se pueden dejar de anticipar y actuar, en
consecuencia, sobre las soluciones pertinentes.
Según Marston, conviven en el mercado financiero, hoy día, 4 Generaciones: 1) los
maduros (también llamados Silent 1909 – 1945), 2) los Baby Boomers (los optimistas 1946 –
1964), la Generación X (los pragmáticos 1965 – 1979) y la Generación Y o Millennials (los
ambiciosos 1980-2000). No está considerado, obviamente como jugador todavía importante en los
mercados financieros los i Gen (los conectados 2001).
Desde el punto de vista de los Bancos, las generaciones X e Y, son las que a futuro
presentarán la mayor masa crítica de negocios, aunque actualmente todavía es necesario atender
de manera especial a los Baby Boomers.
Seguidamente se analizan una serie de datos acerca de algunas características particulares
de cada generación, aportando, además cifras que muestran la actualidad más el potencial
agregado de cada una:
Los Baby Boomers han sido la generación más numerosa en la historia de los Estados
Unidos. Respecto a su relación con los Bancos se confirma que el 62 % prefiere acudir en persona a
la Sucursal, contrastado con el 45 % de los Millennials y el 41 % de los X. En las encuestas para
analizar sus otras preferencias para relacionarse, se manifiestan que en un 14 % lo hacen a través
de un dispositivo móvil, el 61% on line, el 36 % a través de un Cajero automático y el 10 % por el
teléfono.
Los X suman 66.000.000 de habitantes y son los responsables del 18 % del gasto total. Son
muy educados y bien informados. Priorizan en gran medida los servicios personalizados más que la
ubicación de la Sucursal física y la amplitud de horarios de atención.
Más que las otras generaciones, en un 47 % mantienen una relación con algún miembro
del staff, versus el 36 % de los Millennials y el 37 % de los Baby Boomers.
Los Y son individualistas, con un ego acentuado y se preocupan especialmente cómo van a
ser afectadas sus vidas, cómo actuarán sobre las cosas y cómo les impactará todo ello en el futuro.
Se sienten diferentes.
Las cifras que siguen evidencian la importancia, para los mercados, que tendrán las
proyecciones de ingresos, en la próxima década:

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 En el año 2015 los ingresos generados por las generaciones X y Baby Boomers todavía eran
superiores a los Millennials
 Para el año 2018, se espera que los Millennials ya superarán en ingresos a los Baby
Boomers y en el 2022, a la generación X.
 El el año 2025 ya se verá la supremacía de los Y sobre los otros grupos, consolidándose
como el gran Segmento a cautivar por los Bancos, según puede observarse en las
siguientes cifras de ingresos:
Generaciones: Ingresos en
trillones de U$S
 Millennials 8,3
 Generación X 6,4
 Baby Boomers 1,1
Las razones por las cuales es necesario analizar en profundidad el comportamiento
potencial de las distintas generaciones, es desarrollado en la siguiente ponencia de Nielsen:
La Banca digital necesita que la movilidad varíe significativamente por Generación. Los
segmentos masivos tienden a envejecer con especial referencia, hoy día, a los Baby Boomers y los
GI (Silent – nacidos antes de 1946). Estos viejos consumidores han tenido años de riqueza y un
crecimiento constante de sus Port folios.
Sin embargo las generaciones más jóvenes, dentro de los mercados masivos no pueden ser
ignoradas. Los Millennials (Gen. Y) pueden representar solo el 9 % en los mercados afluentes hoy
día, pero ese porcentaje está en constante crecimiento. Este grupo, está llegando a la edad en la
cual establecen sus hogares, mientras que los Boomers se están retirando y dejando la fuerza de
trabajo.
Fuente: Nielsen Financial Track

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6. Liderar lo Digital y aprovechar Big Data.
La investigación que se presenta seguidamente demuestra, según los banqueros, la
conveniencia de insertarse lo más rápido posible en el proceso de digitalización:
¿Cómo es la visión de su Banco acerca de los grandes
beneficios de la digitalización?
%
 Enfocarse en el Cliente 40
 Nuevas formas de generar ingresos 24
 Reducción de costos 18
 Servicios personalizados 14
 Otros 4
Fuente: EMA and Backbase B.V.
Los consumidores hoy, ya están profundamente inmersos en un estilo de vida digital. Están
reclamando experiencias que no sean solamente convenientes sino que también sean altamente
personalizadas según les guste (likes), les disguste (dislikes) y les ayuden a sus planes futuros.
Según una investigación de Cisco Consulting Services sobre 7200 clientes retail en 12
países, en consulta sobre las expectativas de los servicios financieros, se obtuvieron las siguientes
respuestas:
 Muchos Clientes se sienten desconectados de sus servicios en las Instituciones
Financieras
 Los Bancos no los conocen personalmente y les brindan asesoramiento solo en las
horas en que está abierta la Sucursal
 El 43 % piensa que sus principales Bancos no conocen sus necesidades
 El 31 % siente que no los ayuda a alcanzar sus primeras metas financieras
Se analiza la sorprendente penetración de los instrumentos móviles. 97,4 % en 2013 a
103,9 % esperado en 2017. 2 de cada 3 consumidores desean ser conectados a Internet todo el
tiempo. La adicción de los consumidores por el Mobile Banking puede ser enfatizado según los
porcentajes del siguiente cuadro:
110 veces al dia Chequean sus teléfonos móviles
55 % de los
americanos
Acceden a sus cuentas vía mobile 2 o 3
veces por semana
26 % de los
americanos
Usan mobile banking 4 o más veces por
semana

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Puede verse, además cómo los smartphones encabezan las nuevas compras. En el cuadro
siguiente se responde a la pregunta ¿Qué aparato Ud. planea comprar?
Aparato %
Laptop 26
Smartphone 84
Tablet 25
Phablet 14
Fuente: Carlisle &
Gallagher Consulting Group
Por el lado positivo se señala que algunos Bancos conocen el imperativo digital de proveer
asesoramiento personalizado y servicios que son tanto escalables como rentables. Algunos han
hecho a zancadas inversiones en Omnichannel y particularmente en transacciones Streaming.
Es de destacar el estudio “Caminos para pensar en grande acerca de “BIG DATA” elaborado
por la consultora JAVELIN – Strategy & Research, cuya utilidad se expone seguidamente:
 Individualizar las finanzas personales y asesorar en los momentos que
corresponda. Agregar la anticipación como servicio
 Realizar Marketing en tiempo real para los Clientes correctos en el momento
correcto, conociendo los patrones de gastos, el uso de canales, las interacciones
con el Banco, los indicadores de estilos de vida y la geolocalización.
 Ser un asistente virtual, ayudando a organizar la vida con los móviles, expresar los
avances del Big Data y la Tecnología utilizable.
 Gratificar la confianza de los consumidores en la administración y el control de los
cash flows.
 Generar alertas acerca de fraudes
 Identificar comportamientos de Clientes inestables antes que emigren
 Diseñar la Sucursal del futuro, lugar de instalación de los Cajeros automáticos y los
kioskos, entre otros.
 Proveer servicios consistentes enfocados a anticipar las necesidades de cada
cliente
 Identificar las rutas de menor costo para los pagos de sus Clientes.
7. Transformar a los Bancos para las próximas generaciones. (Trabajo presentado por EY Global
Banking and Capital Markets)
La próxima década será tanto de evolución como de revolución para los Bancos, por lo que se
sugiere:

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 Deben reinventarse a sí mismos. Los más exitosos serán aquéllos que transformen
su modelo de negocios
 Deberán poner el foco en la rentabilidad (cuentan fundamentalmente la eficiencia
en los gastos) y no en los ingresos.
 La paradoja es servir menos segmentos, pero deberán operar a través de más
segmentos rentables.
 La Banca va a estar influenciada por 4 megatendencias:1) un mercado global, 2)
Negocios digitales, 3) Cambio demográfico y 4) Cambio en la fuerza de trabajo.
En cuanto a los imperativos de transformación, se destacan 4 áreas en las cuales, en la
próxima década, se podrían obtener mayores ingresos:
 Ubicar nuevos segmentos en mercados emergentes
 Desarrollar nuevos productos y adquirir market share en mercados desarrollados
 Fondearse para inversiones en infraestructura
 Asociarse con no Bancos
El “Digital Bussines” es crítico para procurar eficiencia, productividad y velocidad en los
respectivos mercados. Está claro que la tecnología le dará no sólo una nueva forma a las
experiencias de los Clientes en el Banco, sino que se revolucionarán los procesos internos de las
Instituciones, esperando del staff sea más eficiente y productivo.
Los pagos móviles ya han transformado los servicios financieros en algunos mercados
emergentes, en los cuales los tenedores de teléfonos móviles han reducido la penetración en las
cuentas bancarias.
En la próxima década se espera que se incrementen las inversiones en social media, canal
que se puede transformar en la ruta más común para interactuar con los Bancos. Además, con la
penetración de los smartphones con un 45 % contra el 27 % del 2011, la billetera digital puede
transformarse en el camino preferente de acceso a los clientes bancarios.
Está claro que la Tecnología le dará una nueva forma a las experiencias del Cliente pero,
además, revolucionará los procesos internos haciendo que ellos sean más eficientes y productivos.
Gran parte de los cambios se interpretan como provenientes del crecimiento de los dispositivos
móviles y especialmente de los que poseen smartphones.
Elaborado por el Dr. Jorge Gatto
Past President de AMBA (Asociación de Marketing Bancario Argentino)
Docente de Marketing de Productos Financieros en el Posgrado de Especialización en
Administración de Organizaciones Financieras UBA – AMBA
jorge_gatto@yahoo.com.ar

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