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Riesgos
Este documento trata sobre la gestión de riesgos en ingeniería de software. Explica conceptos clave como riesgo e incertidumbre, estrategias proactivas y reactivas frente al riesgo, y los tipos de riesgos que existen en proyectos de ingeniería de software como riesgos técnicos, de proyecto, de negocio y más. Además, detalla métodos para identificar riesgos como categorizarlos por su impacto, tamaño del producto, cliente, proceso de producción, tecnología y experiencia del equipo
Riesgos
- 1. Gestión de riesgos Ingeniería del Software III Octubre - 1999 Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 2. Gestión de riesgos Introducción Concepto Estrategias Riesgos en Ingeniería de Software Identificación de riesgos Estimación riesgos Plan de riesgos Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 3. Concepto de riesgo El riesgo se halla de forma implícita asociado a toda actividad: Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, ¿Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro? El riesgo acompaña a todo cambio El riesgo implica elección e incertidumbre. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 4. Estrategias frente alriesgo Estrategias reactivas Método: Evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) Actuar en consecuencia Consecuencias de una estrategia reactiva Apagado de incendios Gabinetes de crisis Se pone el proyecto en peligro Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 5. Estrategias frente alriesgo Estrategias proactivas Método Evaluación previa y sistemática de riesgos Evaluación de consecuencias Plan de evitación y minimalización de consecuencias Plan de contingencias Consecuencias Evasión del riesgo Menor tiempo de reacción Justificación frente a los superiores Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 6. Riesgos en Ingenieríade Software Características Incertidumbre (Probabilidad de que ocurra) Pérdidas Producto Rendimiento Mantenimibilidad Proceso de producción Tiempo de desarrollo Coste Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 7. Riesgos en Ingenieríade Software Riesgos del proyecto Incremento en costes Desbordamiento organizativo Riesgos técnicos Riesgos del negocio De mercado De estrategia De ventas De gestión De presupuesto Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 8. Identificación de riesgos Grupos de riegos Categorías Genéricos: Son comunes a Relacionados con el tamaño del todos los proyectos producto Específicos: Implican un Con el impacto en la organización conocimiento profundo del Con el tipo de cliente proyecto Con la definición del proceso de producción Con el entorno de desarrollo Con la tecnología Con la experiencia y tamaño del equipo Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 9. Identificación de riesgos Asociados con el tamaño del producto Tamaño estimado del proyecto (LOC/PF) Confianza en la estimación Numero de programas, archivos y transacciones Tamaño relativo al resto de proyectos Tamaño de la base de datos Número de usuarios Número de cambios de requerimientos previstos antes y después de la entrega Cantidad de software reutilizado Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 10. Identificación de riesgos Impacto en la organización Efecto del producto en la cifra de ventas Visibilidad desde la dirección de la organización Fecha límite de entrega razonable Número de clientes que usarán el producto Numero de productos con los que deberá interaccionar Sofisticación del usuario final Cantidad y calidad de la documentación a entregar al cliente Límites legales y gubernamentales Costes asociados al retraso en la entrega Costes asociados a errores en el producto Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 11. Identificación de riesgos Relacionados con el cliente Hay experiencias anteriores con dicho cliente Tiene una idea clara de lo que precisa Está dispuesto a dedicar tiempo en la especificación formal de requerimientos Está dispuesto a relacionarse de forma ágil con el equipo de desarrollo Está dispuesto a participar en la revisiones Es un usuario experto Dejará trabajar al equipo de desarrollo sin dar consejos de experto informático Entiende el ciclo de vida de una aplicación Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 12. Identificación de riesgos Riesgos del proceso de producción Hay una política clara de normalización y seguimiento de una metodología Existe una metodología escrita para el proyecto Se ha utilizado en otros proyectos Están los gestores y desarrolladores formados Conoce todo el mundo los standards Existen plantillas y modelos para todos los documentos resultado del proceso Se aplican revisiones técnicas de la especificación de requerimientos diseño y codificación Se aplican revisiones técnicas de los procedimientos de revisión y prueba Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 13. Identificación de riesgos Riesgos del proceso de producción (cont.) Se documentan los resultados de las revisiones técnicas Hay algún mecanismos para asegurar que un proceso de desarrollo sigue los standards Se realiza gestión de la configuración Hay mecanismos para controlar los cambios en los requerimientos que tienen impacto en el software Se documenta suficientemente cada subcontrato Se ha habilitado y se siguen mecanismos de seguimiento y evaluación técnica de cada subcontrato. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 14. Identificación de riesgos Respecto del proceso de producción (cont.) Se dispone de técnicas de especificación de aplicaciones para facilitar la comunicación con el cliente. Se usan métodos específicos para análisis de software Se utiliza un método específico para el diseño arquitectónico y de datos Está el 90% del código en lenguajes de alto nivel Hay standards de documentación de código Se usan métodos específicos para el diseño de pruebas Se utilizan herramientas para llevar a cabo la planificación y control Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 15. Identificación de riesgos Riesgos del proceso de producción (cont.) Se utiliza software de gestión de configuraciones para controlar y seguir las actividades a lo largo del proceso Se utilizan herramientas para soportar el análisis y el diseño Se utilizan herramientas de prototipación Se utilizan herramientas para soportar la fase de pruebas Se utilizan herramientas para la generación y mantenimiento de la documentación Se disponen métricas de calidad para todos los proyectos de software Se disponen de métricas de productividad Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 16. Identificación de riesgos Riesgos tecnológicos Se trata de una tecnología nueva en la organización Se requieren nuevos algoritmos o tecnología de I/O Se debe interactuar con hardware nuevo Se debe interactuar con software que no ha sido probado Se debe interactuar con un B.D. cuya funcionalidad y rendimiento no ha sido probada Es requerido un interface de usuario especializado Se necesitan componentes de programa radicalmente diferentes a los hasta ahora desarrollados Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 17. Identificación de riesgos Riesgos tecnológicos (cont.) Se deben utilizar métodos nuevos de análisis, diseño o pruebas Se deben utilizar métodos de desarrollo no habituales, tales como métodos formales, Inteligencia Artificial o redes neuronales Se aplican requisitos de rendimiento especialmente estrictos Existen dudas de que el proyecto sea realizable Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 18. Identificación de riesgos Respecto al entorno de desarrollo Hay herramientas de gestión de proyectos Hay herramientas de gestión del proceso de desarrollo Hay herramientas de análisis y diseño Hay generadores de código apropiados para la aplicación Hay herramientas de prueba apropiadas Hay herramientas de gestión de configuración apropiadas Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 19. Identificación de riesgos Respecto al entorno de desarrollo (cont.) Se hace uso de una base de datos o repositorio centralizado Están todas las herramientas de desarrollo integradas Se ha proporcionado formación a todos los miembros del equipo de desarrollo Hay expertos a los cuales solicitar ayuda acerca de las herramientas Hay ayuda enlínea y documentación disponible Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 20. Identificación de riesgos Asociados al equipo y la experiencia Es el mejor personal disponible Tienen los miembros las técnicas apropiadas Hay suficiente gente disponible Está el personal comprometido en toda la duración del proyecto Habrá parte del personal dedicado solamente en parte al proyecto Tiene el personal las expectativas correctas del trabajo Tiene el personal la necesaria formación Puede la rotación del personal perjudicar el proceso de desarrollo Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 21. Componentes del riesgo Se identifican cuatro Tras identificar los factores componentes del riesgo en de riesgo, es necesario un proyecto software averiguar a qué Rendimiento componentes del riesgo Coste afectan y en qué medida Mantenibilidad Despreciable Planificación Marginal Crítica Catastrófica Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 22. Resumen n 1 Indicadores Área 0,n 0,n Riesgos n Impacto n Componente Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 23. Ejemplo Perspectivas n 1 poco claras Equipo 0,n Poca motivación Contratos bajos 0,n Huida del personal sin el proyecto finalizado n Crítico n Planificación Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 24. Estimación de riesgos Creación de una tabla de riesgos Riesgo Categoría Proba- Impacto RM bilidad MM Tamaño estimado demasiado pequeño Proyecto 40 % Planificación Crítico Mas número de usuarios de lo planificado Proyecto 30 % Rendimiento Marginal Cliente cambie los requerimientos Proyecto 80 % Costes Crítico Falta de experiencia en herramientas Entorno 80 % Planificación Desarrollo Marginal Rotación demasiado alta Equipo 60 % Planificación Crítica Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 25. Estimación de riesgos Ordenación y filtrado Ordenación por probabilidad y prioridad Despreciar riesgos poco probables y los medianamentes probables con poco impacto Riesgo Categoría Proba- Impacto RMMM bilidad Cliente cambie los requerimientos Proecto 80 % Crítico Falta de experiencia en herramientas Entorno 80 % Marginal Desarrollo Rotación demasiado alta Equipo 60 % Crítica Tamaño estimado demasiado pequeño Proyecto 40 % Crítico Mas número de usuarios de lo planificado Proyecto 30 % Marginal Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 26. Estimación de riesgos Factores que definen el impacto de la ocurrencia de un riesgo Alcance del mismo: cuán serio y cuánto del proyecto se ve afectado Temporalización de los efectos, cuándo y por cuánto tiempo Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 27. Estimación de riesgos Cuándo desistir y finalizar el proyecto Se debe definir un punto de referencia Se debe marcar la relación entre cada factor de riesgo enumerado y el punto de referencia Definir el área de incertidumbre, donde será tan válido continuar como interrumpir el trabajo Predecir cómo la combinación de riesgos afectará a los niveles de referencia Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 28. Gestión, Monitorización yMitigación de Riesgos (RMMM) Objetivo: Marcar las estrategias y formas de actuar del equipo de trabajo frente a los riesgos: Como evitarlos Como monitorizarlos Como gestionarlos y plan de contingencia Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 29. Gestión, Monitorización yMitigación de Riesgos (RMMM) Evitación del riesgo Definir las estrategias necesarias para evitar que el riesgo no se produzca Tomar las medidas encaminadas para que, aún cuando se produzca, se minimecen sus efectos Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 30. Gestión, Monitorización yMitigación de Riesgos (RMMM) Monitorización del riesgo Definir los indicadores que influyen en la probabilidad de que el riesgo se produzca Monitorizar periódicamente dichos factores Monitorizar la efectividad real de las acciones encaminadas a evitar el riesgo Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 31. Gestión, Monitorización yMitigación de Riesgos (RMMM) Gestión del riesgo y plan de contingencia Se asume que la evitación y la monitorización han fallado y el riesgo se ha producido Se definen las estratégias y acciones a tomar para evitar que los efectos se minimicen Nunca se podrá reducir a cero el coste del plan de contingencia. Dicho plan puede implicar unos costes en sí mismo, por lo cual se ha de valorar el beneficio que se espera obtener de éste Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 32. Riesgos de seguridady peligros En general se pueden considerar los riesgos de seguridad y peligros físicos. Generalmente, por su importancia, deben tratarse por separado, teniendo que tratarse como un requerimiento especial, observado en todas las fases del ciclo de vida Se puede incluir dentro de las actividades de validación de calidad del producto Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 33. Plan RMMM Introducción RMMM Ámbito y propósito del Riesgo X documento Evitación Descripción de los riesgos Estrategia general principales Pasos para mitigar el Responsabilidades riesgo Gestores Monitorización Personal técnico Factores a monitorizar Tabla de evaluación de riesgos Modo de monitorización Descripción de todos los riesgos Gestión considerados Plan de contingencias Factores que influyen en la Consideraciones probabilidad e impacto especiales Planificación Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 34. Factores críticos deéxito Ingeniería del Software III Gabriel Buades Noviembre 1.999 Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 35. Factores de éxito La técnica de los Factores Críticos de Exito (FCE), resultado de los trabajos de John F. Rockart, tiene como objetivo ayudar a la planificación de las actividades y recursos de cualquier Organización, así como delimitar las áreas clave de la misma facilitando la asignación de prioridades dentro de ella. Rockart definió los factores críticos de éxito como "el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la Organización. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 36. Aspectos básicos Definir los objetivos globales de la Organización. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos. Identificar los factores clave que contribuyen a ese funcionamiento. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetivos y factores clave. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 37. Factor crítico deéxito Un Factor de Exito es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. Este Factor de Exito se define como crítico si su cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir los objetivos de la Organización, por lo cual requiere una especial atención por parte de los órganos gestores, con el fin de asegurar que se dedican los mejores recursos a la ejecución o realización de dicho Factor de Exito. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 38. FE vs FCE Se puede justificar el establecer esta diferencia entre Factores de Exito (FE) y Factores Críticos de Exito (FCE) por dos razones: Desde un punto de vista puramente metodológico, de aplicación de la técnica, es más efectivo el separar la consideración de todos los FE de la Organización, de la evaluación de cuáles son realmente FCE. Desde un punto de vista de eficacia dentro de la organización, la definición de un número demasiado elevado de FCE desvirtuaría el sentido de esta técnica Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 39. FE vs Objetivos Por último, se debe hacer énfasis en la diferencia existente entre Factores de Exito y Objetivos de la Organización: Objetivos son los "fines" hacia los cuales se dirige el esfuerzo y el trabajo de la Organización. Factores de Exito, y como consecuencia FCE, son los "medios" o requisitos que se deben cumplir para alcanzar los objetivos. Para cada objetivo se debe definir al menos un Factor de Exito. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 40. Procedimiento Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Depurar esta lista de objetivos. Identificar los factores de éxito. Eliminar los factores de éxito no críticos. Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos. Identificar los componentes de estos factores de éxito. Seleccionar los factores críticos de éxito. Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 41. Elaborar una listade los objetivos de la Organización. Se determinará la misión, metas y objetivos de la Organización. Es conveniente ser explícitos en la especificación de objetivos, intentando cuantificarlos en la medida de lo posible. Como ejemplo de una especificación de objetivos de una organización, podemos suponer, una Empresa que se plantease: Alcanzar una cifra de ventas de 100 millones de pesetas. Obtener un beneficio antes de impuestos de 20 millones. Incrementar el margen bruto en las ventas en torno a un 10%. Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% Gestión de r iesgos 3/10/2001 UIB de las ventas.
- 42. Depurar la listade objetivos. En este paso se revisará la lista de objetivos obtenida en el paso anterior para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no meramente un medio para obtener otro objetivo de la lista, en cuyo caso se consideraría como un Factor de Exito. En el ejemplo que sigue, los objetivos de "Incrementar el margen bruto en las ventas en torno al 10%" y "Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas", son un medio para conseguir los beneficios de 20 millones, por lo cual se eliminarán de la lista de objetivos y se considerarán Factores de éxito. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 43. Depurar la listade objetivos Objetivos Factores éxito Alcanzar una cifra de Incrementar el margen ventas de 100 millones de bruto en las ventas en pesetas. torno al 10% Obtener un beneficio antes Mantener los gastos de de impuestos de 20 funcionamiento en un 20% millones de pesetas de las ventas Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 44. Identificar Factores Éxito Teniendo en cuenta el concepto de Factor de Exito como medio necesario para alcanzar los objetivos especificados, se obtendrá una lista de factores de éxito para cada uno de dichos objetivos, contemplando tanto aquellos que dependen de la Organización como aquellos externos que están fuera de su control (legislación, comportamiento de la economía, etc.). Así, en nuestro caso, y mediante entrevistas con los responsables de la Organización se obtendría la siguiente tabla: Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 45. Identificar Factores Éxito Objetivo Factor Éxito Ventas de 100 millones Crecimiento delmercado Incrementar la cuota de mercado Beneficios antes de Incrementar ventas impuestos de 20 Incrementar el margen millones bruto en torno al 10% Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 46. Eliminar Factores nocríticos Se utilizarán en este punto diferentes criterios para eliminar los F.E., dependiendo de si los mismos están dentro o fuera del control de la Organización. Como se ha dicho, esta selección será realizada, mediante reuniones en grupo, por los responsables de la Organización. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 47. Eliminar Factores nocríticos Criterios para F.E. dentro del control de la Organización. ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos? ¿Requiere especial cuidado en su realización, es decir, recursos especialmente cualificados? Si la respuesta a alguna de estas preguntas es "no", se eliminará el FE de la tabla. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 48. Eliminar Factores nocríticos Factores de Exito fuera del control de la Organización. ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos? ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra? Si no ocurre el FE ¿Podrían alterarse las estrategias con el fin de minimizar el impacto de dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo disponible?. Si la respuesta a alguna de estas preguntas es "no" se elimina el FE de la tabla. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 49. Eliminar Factores nocríticos Objetivo Factor Éxito Ventas de 100 millones Crecimiento delmercado Incrementar la cuota de mercado Beneficios antes de Incrementar ventas impuestos de 20 Incrementar el margen millones bruto en torno al 10% Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 50. Agrupar factores deéxito Este paso permite depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo. Objetivo Factor Éxito Ventas de 100 millones Crecimiento delmercado Incrementar la cuota de mercado Beneficios antes de Incrementar el margen impuestos de 20 bruto en torno al 10% millones Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 51. Identificar componentes En este paso se analizan los Factores de Exito para identificar lo que se debe hacer para conseguir cada uno de estos FE De la descomposición de los FE se pueden encontrar componentes que son verdaderamente críticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos. El objetivo de este análisis es identificar de cinco a siete Factores de Exito o componentes de estos factores que sean críticos, con el fin último de centrar el esfuerzo de la Organización en su consecución. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 52. Identificar componentes Objetivo Factor Éxito Componente Ventas de 100 Crecimiento del millones mercado Incrementar la cuota Mejorar calidad de mercado Mejorar características del producto. Mejorar tiempos de entrega. Incrementar el Beneficios antes de margen bruto en Reducir costes laborales. impuestos de 20 torno al 10% Mantener incrementos costes millones material por debajo de la inflación Negociación laboral. Automatiza ción producción Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 53. Seleccionar los FactoresCríticos de Exito Se usarán los criterios de selección ya especificados en el paso 4 para los niveles más bajos de descomposición, con el objeto de obtener un número de FCE entre 5 y 7. En la tabla siguiente se representan en negrita los FCE seleccionados. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 54. Identificar componentes Objetivo Factor Éxito Componente Ventas de 100 Crecimiento del millones mercado Incrementar la cuota Mejorar calidad de mercado Mejorar características del producto. Mejorar tiempos de entrega. Incrementar el Reducir costes laborales. Beneficios antes de margen bruto en Mantener incrementos costes impuestos de 20 torno al 10% material por debajo de la millones inflación Negociación laboral Automatiza ción producción Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001
- 55. Informe final En este paso se obtiene una lista final que representa las áreas que son cruciales para el éxito de la Organización, y donde la dirección debe enfocar su atención. FCE controlables => Asignación de recursos, herramientas e información necesaria, así como mecanismos de seguimiento y control. FCE no controlables => Procedimientos que permitan obtener información puntual sobre los mismos. Estos procedimientos proporcionan señales de aviso de manera que se puedan definir e implantar planes de contingencia. Gestión de r iesgos UIB 3/10/2001