S04 ti3031

Sesión 4
Planeación Estratégica de TI
(1)
Administración estratégica de
tecnologías de información
TI3031
Dr. Jorge Ramírez Medina
Dra. Teresa Lucio

La guerra de las pastas
• Comparten el mercado equitativamente (ventas
totales de 10 MdP)
• Cada compañía planea lanzar una campaña
publicitaria (costo 2.5 MdP)
– Sin efecto en el tamaño total del mercado, ni en las
ventas totales.
– Incremento del tamaño de mercado para la compañía del
80%
– Únicamente si el competidor no realiza su campaña
publicitaria
Tomado del curso Competitive Startegy del professor Tobias Kretschmer.
Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU)
EGADE Business School

Escenario del juego
• Jugadores
– Sensodyne, Colgate
• Acciones
– Realizar campaña publicitaria, No realizar campañas
publicitaria
• Reglas
– La decisión es simultánea

Escenario del juego
• Recompensa (Pago)
– Si ambos no realizan la campaña publicitaria, ambos ganan 5
MdP
– Si ambos realizan la campaña publicitaria, ambos ganan 5 MdP -
2.5 MdP
– Sólo uno realiza la campaña publicitaria
• Anunciante gana 8 MdP – 2.5 MdP
• No anunciante gana 2 MdP

Matriz
Campaña 2.5/2.5 5.5/2
No campaña 2/5.5 5/5
Campaña No campaña
Sensodyne
Colgate

Estrategia de negocios
Proceso de seleccionar opciones entre diferentes
alternativas que compiten entre ellas como la mejor
opción. Es entonces un sistema de actividades que
crea un valor único y lo captura. Es planeado,
perseguido y realizado.
Un conjunto de planes, realizados para el logro
superior -a largo plazo- de la rentabilidad de los
capitales invertidos en una empresa (es decir, un plan
para obtener una ganancia en un entorno competitivo).
1: What Is Strategy? By: Porter, Michael E.. Harvard Business Review, Nov/Dec96, Vol. 74
Issue 6, p61-78
2: Can You Say What Your Strategy Is? By: David J. Collis and Michael G. Rukstad. Harvard
Business Review, Abr08. hbr.org

Ejercicio en clase

La otra guerra de las pastas
• Sus precios pueden ser
– Altos $120
– Medios $100
– Bajos $50
• En el Tec hay 1000 estudiantes
– 300 sólo compran en PizzaHut
– 300 sólo compran en Domino’s
– 400 compran lo más barato o eligen cualquiera de las
dos si el precio es el mismo

Escenario del juego
• Jugadores
– Pizza Hut, Domino’s
• Acciones
– Precios Altos,
– Precios Medios
– Precios bajos
• Reglas
– La decisión es simultánea

Escenario del juego
• Recompensa (Pago)
– Por ejemplo si Pizza Hut: Precio
Medio y Domino’s: Precio Alto
– Pizza Hut vende a 300 cliente
leales más 400 que optan por el
precio más bajo. (300+400)*100
=$70,000
– Domino’s vende a 300 clientes
leales. (300)*120=$36,000

Matriz
Alto 60/60 36/70 36/35
Medio 70/36 50/50 30/35
Bajo 35/36 35/30 25/25
Alto Medio Bajo
Domino’s
Pizza Hut

Estrategia Dominante
• Una estrategia que siempre da mejores
resultados que cualquier otra estrategia.
• Por esta razón es siempre la opción de un jugador
racional.
• Siempre es de esperase que un rival racional
juegue a seleccionar la estrategia dominante.

Estrategia Sometida
• Una estrategia que nunca da mejores resultados
que cualquier otra estrategia.
• Por esta razón no es la opción de un jugador
racional.
• Siempre es de esperase que un rival racional
nunca juegue a seleccionar la estrategia
sometida.

Resolviendo la otra guerra
de las pastas
Alto 60/60 36/70 36/35
Medio 70/36 50/50 30/35
Bajo 35/36 35/30 25/25
Alto Medio Bajo
Domino’s
PPizzaa HHuutt

de las pastas
Alto 60/60 36/70 36/35
Medio 70/36 50/50 30/35
Bajo 35/36 35/30 25/25
Alto Medio Bajo
Domino’s
Pizza Hut

de las pastas
Alto 60/60 36/70
Medio 70/36 50/50
Alto Medio
Domino’s
Pizza Hut
• Eliminar estrategias
sometidas una a una
• Continuar hasta
encontrar una
solución al juego o
bien no se puedan
eliminar más.

de las pastas
Alto 60/60 36/70
Medio 70/36 50/50
Alto Medio
Domino’s
Pizza Hut

La otra guerra de las
pastas simplificada
Alto 60/60 36/70
Medio 70/36 50/50
Alto Medio
Domino’s
Pizza Hut

Una mente brillante
Crestomat+ia A Beatiful Mind, Universal Pictures 2001

Equilibrio de Nash
• Combinación de Estrategias
• Ningún jugador puede desviarse de su estrategia
actual.
• Para mejorar su Pago.
John Forbes Nash Jr.

Equilibrio de Nash
Alto 60/60 36/70
Medio 70/36 50/50
Alto Medio
Domino’s
Pizza Hut

Relación con
conceptos anteriores
1. ¿Es el equilibrio de Nash lo mismo que una
estrategia dominante?
2. ¿Puede el equilibrio de Nash contener
estrategias sometidas?
3. ¿Todo equilibrio de Nash contiene estrategias
dominantes?

Relación con
conceptos anteriores (2)
Alto 60/60 36/70 36/35
Medio 70/36 50/50 30/35
Bajo 35/36 35/30 25/25
Alto Medio Bajo
Domino’s
Pizza Hut

Relación con
conceptos anteriores (3)
Alto 60/60 36/70 36/35
Medio 70/36 50/50 30/35
Bajo 35/36 35/30 25/25
Alto Medio Bajo
Domino’s
Pizza Hut
No hay
estrategia
dominante

1. ¿Todo juego tendrá siempre equilibrio de Nash?
2. ¿Puede un juego tener más de un equilibrio de
Nash?
Relación con
conceptos anteriores

Juego sin equilibrio de Nash
Izquierd
a
Derecha
Izquierd
a
1/0 0/1
Derecha 0/1 1/0
Portero
Tirador

Juego con múltiples
equilibrios de Nash
Estándar S 5/4 1/0
Estándar P 0/1 4/5
Estándar S Estándar P
Sony
Philips

La guerra de las pastas
Campaña 2.5/2.5 5.5/2
No campaña 2/5.5 5/5
Campaña No campaña
Sensodyne
Colgate

El dilema del prisionero
1. La ganancia será mayor si ambos no hacen
campaña (5 MdP)
2. Pero ambos tienen un incentivo (5.5 MdP) para
realizar la campaña de manera individual
3. No importando lo que haga el competidor
Situación conocida como el dilema del prisionero

Naturaleza del
dilema del prisionero
• No es un problema de información. Ambos
jugadores conocen todas las posibilidades.
• El dilema surge porque ambos actúan de manera
egoísta.
• El resultado no maximiza el pago.

Estrategias genéricas

Estrategias genéricas en las
TI
Michael Treacy y Fred Wiersema (2001) en The Discipline of Market
Leaders, menciona 3 enfoques de estrategia básica de negocio
– Excelencia en el Servicio
– Excelencia en la innovación
– Excelencia en la operación
Dr. Jorge Ramírez Medina 48

Evolución de la función de TI
49
Fuente: Ellen Kitzis, John Mahoney, Shape the New Role of the IT Strategist (208)

Alinear la estrategia de TI
con la estrategia de negocio
Fuente: John Mahoney, Michael Gerrard. IT Value Performance Tools Link to Business-IT Alignment.(2007)
50

Valor de TI en el negocio
Fuente: John Mahoney, Michael Gerrard. IT Value Performance Tools Link to Business-Dr. Jorge Ramírez Medina IT Alignment.(2007)

Valor; un constructo difícil

En un mercado complejo
Fuente: IBM Research

Niveles de competencia en una industria
bajo Moderado Alta intensidad Extremo
Monopolios
Competenci
a baja o no
existe
Ganancias
excesivas
Ventaja
perfecta
Competencia
perfecta
Los productos
son
commodities
Ganacias
mínimas
No hay
ventaja
Hyper-competencia
Competencia
agresiva e
intensa
Ganancias
intermitentes y
bajas
Ventaja
temporal
Oligopolios
Se evita la
competenci
a
Ganancias
sostenidas
Ventaja
sostenida
Tomado de Art of Strategic Planning for Information Technology. Board Bernard
H.

Valor agregado por las TI
Referencia: M-negocios Ravi Kalakota y Marcia Robinson .
55

Retomando conceptos
EGADE Campus Estado de México

MC
Marginal
Cost.
Costo
increme
ntal
para la
empres
a de
vender
una
unidad
adiciona
l de
product
o o
servicio
Ac
Ojo: la derivada del costo fijo es el costo marginal

Pi = profits
= Price*quantity sold
- costo*quantitysold (costo
variable)
- Costo fijos
Ojo: la derivada del costo
fijo es el costo marginal

Existen ineficiencias que permiten a las empresas ser competitivas en
mercados competitivos. Algunas industrias son más rentables que otras.
En la misma industria hay diferencias entre compañías.

El ciclo de
reacción a la
Hipercompetencia
• Nuevos Héroes
• Nuevos Roles
• Cambios en la
estructura
organizacional dentro
de la organización
• Negación
• Parálisis
Organizacional
• Benchmarking
TOMAR CONCIENCIA
• Moral
• Lucha
• Culpabilidad
- XXXXX /
directivos
- Abogados
del diablo
• Competidores
• Inversión
- Competencias
- Capital
- Propiedad Intelectual
• Innovación
• Manejo de
Costos
• Consolidación
• Involucración de
los directivos
• Cambios de Gerentes
• Asociaciones
Alta
Vulnerabilidad
CLAVE

Administración
Estratégica
Proceso mediante el
cual los directores
eligen un conjunto de
estrategias para
lograr un desempeño
superior.

Superior Performance and
Competitive Advantage
• Profitability
– A measure of a
company’s return on its
invested capital
• Superior performance
– One company’s
profitability relative to
that of other
companies in the same
or similar business or
industry

Proceso de
Dirección Estratégica
Posición estratégica
Elección
estratégica
Estrategia en acción
Visión y
misión
Análisis
interno
FODA
Análisis
externo
Diseño de estrategias
Implementación estratégica

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MÉTODO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARA
QUE?
MERCADO EMPRESA PROCESOS
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
PROSPECTIVA
DOMINAR EL SISTEMA
CREATIVIDAD
+ INNOVACION
PLAN
FINANCIERO
TEORÍA DE
BRECHAS
PLANEACIÓN
POR
ESCENARIOS
CON
QUE?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CREATIVA
PASADO PRESENTE
PERSPECTIVA
ESTABILIZAR Y CONTROLAR
EL SISTEMA
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y
TOMA DE
DECISIONES
SWOT
RETROSPECTIVA
ENTENDER EL SISTEMA
AUDITORIA
FUTURO
RADIOGRAFÍA FOTO IDEAL
SINTOMATOLOGÍA
DIA 1 DIA 2 DIA 3 y 4
Fuente: Francisco Meza

Capacidad de acción
Reacción > Anticipación

NUEVA DIMENSIÓN DE LA HABILIDAD GERENCIAL
Casi todos los que tienen éxito en una gerencia tienen grandes habilidades para resolver problemas
predominantemente en forma reactiva. O sea, cuando se presenta un problema real lo resuelven.
Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas.
ANTICIPACIÓN NUEVA
DIMENSIÓN
GERENCIAL
IDENTIFICACIÓN
DE PROBLEMAS
PREVENCIÓN DE
PROBLEMAS
REACCIÓN
SOLUCIÓN DE
PROBELMAS
ANTIGUA MEDIDA DE LA
HABILIDAD GERENCIAL
REACCIÓN
A
ANTICIPACIÓN
R
Con frecuencia se mueven hacia otros cuadrantes de la gráfica, como el área A de la anticipación y
prevención de problemas/identificación de oportunidades. En esta área pueden generarse grandes
posibilidades para el futuro desde otro punto de vista.

Antigua Medida de la Habilidad
Gerencial
HABILIDAD GERENCIAL
ANTICIPACIÓN NUEVA
DIMENSIÓN
GERENCIAL
IDENTIFICACIÓN
DE PROBLEMAS
PREVENCIÓN DE
PROBLEMAS
REACCIÓN
SOLUCIÓN DE
PROBELMAS
REACCIÓN
A
ANTICIPACIÓN
R
P(tangible) > P(intangible)
Reacción Visión
1 ----
2 ----
3 ----
4 ----
5 ----
SISTEMATIZACIÓN PARAGIDMA

Nueva Dimensión de la Habilidad
Gerencial
HABILIDAD GERENCIAL
ANTICIPACIÓN NUEVA
DIMENSIÓN
GERENCIAL
IDENTIFICACIÓN
DE PROBLEMAS
PREVENCIÓN DE
PROBLEMAS
REACCIÓN
SOLUCIÓN DE
PROBELMAS
REACCIÓN
A
ANTICIPACIÓN
R
P(tangible) > P(intangible)
Reacción Visión
1 ----
2 ----
3 ----
4 ----
5 ----
Visión Estratégica
¿Dónde estamos?
¿Qué deseamos?
¿Qué escenarios vemos?
¿Cómo llegamos?
¿Qué recursos?
Monitoreo
PARAGIDMA

¿ En dónde operamos con mayor frecuencia
?
Problema ( o situación)
Reacción Anticipación

¿ En dónde operamos con mayor frecuencia
?

La anticipación es el resultado
de una buena exploración
estratégica
La exploración estratégica consta de cinco componentes:
1.Comprensión de las influencias.- La capacidad de comprender todo aquello que influye nuestras
percepciones cuando nos disponemos a emprender exploraciones.
2.Pensamiento divergente.- El ingenio necesario para descubrir más de una respuesta correcta.
3.Pensamiento convergente.- La habilidad del pensamiento que permite la integración focalizada
de los datos y el establecimiento de prioridades en las elecciones.
4.Proyección.- La capacidad para configurar los caminos que muestren cómo llegar del presente al
futuro.
5.Imaginación.- La habilidad para representar con palabras, dibujos o modelos lo que encontremos
en nuestras exploraciones sobre el futuro.
Debemos dar forma a nuestro propio futuro.
Si no lo hacemos, alguien lo hará. (Jeol Arthur Barker)

PARADIGMAS
El concepto de paradigma y cambio paradigmático puede ayudar a comprender
la naturaleza de los cambios inesperados, y su reconocimiento y comprensión en
la toma de decisiones podría ayudarnos a ser más efectivos.
Definición de Paradigma
Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones, escritas o no escritas,
que hace dos cosas:
a) Establece o define límites
b) Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito
El éxito de un paradigma en una toma de decisiones puede validarse fácilmente
por su habilidad para resolver problemas que fluctúan de triviales a graves.
Existen cambios en los paradigmas y un cambio paradigmático es un cambio
hacia un nuevo esquema, un nuevo conjunto de reglas.

¿ Por qué la importancia del concepto de
paradigma en la estrategia ?

Cuatro preguntas acerca de los
paradigmas
1. ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo. Si podemos
saber cuándo van a presentarse las nuevas reglas, entonces podremos anticipar nuestro futuro con mayor
exactitud. El tiempo no es todo, pero es un magnífico punto de partida.
2. ¿Qué clase de personas son modificadores de paradigmas? Conocer quiénes son los modificadores
de paradigmas. Éstos son los que cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber cuándo van a
presentarse los nuevos paradigmas.
3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas y porqué los siguen? Se
denomina a estas personas los pioneros de los paradigmas. Los pioneros de los paradigmas aportan
críticas, esfuerzos y recursos claves necesarios para instrumentar las nuevas reglas a la realidad.
4. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Es esencial
responder esta pregunta si deseamos comprender por qué hay tanta resistencia a los nuevos paradigmas.
Además, explica la gran brecha existente entre los practicantes de los antiguos y los nuevos paradigmas.

¿ CUÁNDO APARECEN LOS
NUEVOS PARADIGMAS ?
B
C
D
PROBLEMAS
RESUELTOS
TIEMPO
A
Ineficiencia del
Paradigma Vigente
Alcance del
Paradigma
A = Problemas resueltos
B = Identificación más clara de límites y reglas para resolver problemas
C = Comprensión del nuevo paradigma. Problemas descubiertos que pueden solucionarse con el nuevo paradigma
D = Problemas más complejos

¿ POR QUÉ CAMBIA UN
PARADIGMA?
La utilidad de saber cuándo aparece un nuevo paradigma está en que observamos
más las nuevas condiciones.
Para conseguir mayor ventaja del uso de la respuesta a la pregunta ¿cuándo?, es
necesario conocer cuáles son los primeros factores que producen los nuevos
paradigmas que se descubrirán y porqué ellos aparecen tan tempranamente o en esta
etapa.
B
C
D
PROBLEMAS
RESUELTOS
TIEMPO
A
Problemas no
resueltos
Alcance del
Paradigma

ALCANCE DEL NUEVO PARADIGMA
¿ A medida que avanzamos en el segmento C de la línea, resolvemos el 100% de los
nuevos problemas que enfrentamos?
La respuesta es no. Sin embargo, no esperamos perfección, sino un resultado suficiente
que permita sentirnos seguros acerca de nuestro nuevo paradigma.
Kuhn1/ explicó:
a) La transición sucesiva de un paradigma a otro por medio de una revolución es el patrón
usual de desarrollo de una ciencia madura.
b) La historia muestra que el camino hacia un consenso firme de investigación es muy
arduo.
c) Para ser aceptada como paradigma, una teoría debe parecer mejor que la de sus
competidores, pero no necesita explicar (y nunca lo hace) todos los hechos que se
puedan confrontar con ella.
d) El éxito de un paradigma es una promesa de éxito en ejemplos seleccionados y todavía
incompletos. La ciencia normal consiste en la realización de ese promesa, lograda
mediante la ampliación del conocimiento. Es un trabajo de limpieza
1/ Kuhn Thomas S., The Estructure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press, Chicago, 1970

¿COMO SE SOLUCIONARÁN
ESOS PROBLEMAS ESPECIALES?
Más temprano que tarde, cada paradigma comienza a desarrollar un grupo muy especial
de problemas que todas las personas en ese campo desean resolver pero ninguna tiene idea
de cómo hacerlo.
En el proceso de encontrar la solución a nuevos problemas, cada paradigma descubrirá
problemas que no puede resolver. Y esos problemas insolutos proporcionan el elemento
catalizador requerido para provocar el cambio paradigmático.
A
B
C
PROBLEMAS
RESUELTOS
TIEMPO
Resolver estos problemas
requiere un nuevo paradigma
Alcance del
Paradigma

S04 ti3031

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Notas del editor