El documento describe los conceptos clave del posicionamiento estratégico, incluyendo las estrategias genéricas de diferenciación, liderazgo de costos y enfoque, así como los orígenes de las posiciones estratégicas basadas en la variedad, las necesidades y el acceso. Explica que la esencia de la estrategia es elegir un conjunto único de actividades para crear una posición valiosa que los competidores no pueden igualar fácilmente.

1. Posicionamiento Estratégico
Lionel E. Pineda

2. LionelPineda
Estrategia
CompetitivaAlcance Competitivo
¿dónde compito?
• Vertical adelante/atrás
• Segmentos y/o productos
• Industrias relacionadas
• Ubicaciones geográficas
Ventaja Competitiva
¿cómo compito?
• Posición de costos bajos
• Exclusividad percibida por el
cliente
Implementación
• Estructura organizacional
• Sistemas/procesos
• Inversiones y/o desinversiones
estratégicas
• Gente, cultura y liderazgo
PosicionamientoEstratégico

3. “La estrategia competitiva consiste en tomar
acciones defensivas u ofensivas para establecer una
posición defendible en una industria, para afrontar
eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello
conseguir un excelente rendimiento sobre la
inversión para la compañía”
Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 2

4. LionelPineda
Posicionamiento estratégico:
Estrategias Competitivas Genéricas
Diferenciación
(Alto Valor Percibido)
Liderazgo en
Costos
Enfoque o Concentración
Exclusividad percibida
por el cliente
Posición de
costos bajos
Ventaja Competitiva
AlcanceCompetitivo
(ObjetivoEstratégico)
Objetivo
amplio
(toda la
industria)
Objetivo
estrecho
(solo un
segmento)

5. LionelPineda
Ejemplos de estrategias genéricas
para la construcción naval
Exclusividad percibida
por el cliente
Posición de
costos bajos
Ventaja Competitiva
AlcanceCompetitivo
(ObjetivoEstratégico)
Objetivo
amplio
Objetivo
estrecho
Japoneses:
Amplia serie de buques de
alta calidad a precios
superiores
Coreanos:
Amplia serie de buques
de calidad buena sin
llegar a superior
Finlandeses:
Centrados en rompehielos y
cruceros de turismo con
tecnologías especializadas
con precios superiores
Chinos:
Centrados en barcos
sencillos de tipo normal a
precios (y costos) más bajos
que los coreanos

6. LionelPineda
Alto valor percibido
(diferenciación)
Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de realizar las
actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un
sobreprecio (alto valor percibido o diferenciación)
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea
percibido en el mercado como único, trasladando valor al cliente.
Los métodos para el alto valor percibido pueden tomar muchas formas:
diseño o imagen de marca,
en tecnología,
en características muy particulares,
en servicio al cliente,
cadena de suministro, o
en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de alto valor percibido no permite que la empresa ignore los
costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.

7. LionelPineda
Alto valor percibido
(diferenciación)
Habilidades y Recursos Necesarios
Fuerte habilidad en comercialización.
Ingeniería del producto
Instinto creativo.
Fuerte capacidad en la investigación
básica.
Reputación empresarial de liderazgo
tecnológico y de calidad.
Larga tradición en el sector industrial o
una combinación de habilidades únicas
derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales de
distribución
Requisitos Organizacionales Comunes
Fuerte coordinación entre las funciones
de I & D, desarrollo del producto y
comercialización
Mediciones e incentivos subjetivos en vez
de medidas cuantitativas.
Fuerte motivación para allegarse
trabajadores altamente capaces,
científicos o gente creativa.

8. LionelPineda
Liderazgo en costos (bajo
costo)
Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un
valor comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente
que sus competidores (costo inferior),
Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de:
producir grandes volúmenes
empeño en la reducción de costos basados en la experiencia
rígidos controles de costo y de los gastos indirectos
evitar las cuentas marginales
minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad,
etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos
fines. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la
estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.

9. LionelPineda
Liderazgo en costos (bajo
costo)
Habilidades y Recursos
Necesarios
• Inversión constante de capital y
acceso al capital
• Habilidad en la Ingeniería del
proceso.
• Supervisión intensa de la mano
de obra
• Productos diseñados para facilitar
su fabricación.
• Sistemas de distribución de bajo
costo.
Requisitos Organizacionales
Comunes
Rígido control de costos
Reportes de control frecuentes y
detallados
Organización y
responsabilidades estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente
cuantitativos.

10. LionelPineda
Enfoque (concentración ó
alta segmentación)
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico;
Igual que el alto valor percibido, el enfoque puede tomar varias formas.
Aunque las estrategias de bajo costo y de alto valor percibido están
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector.
Se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho
objetivo estratégico con más efectividad y eficiencia que sus competidores.
La empresa logra ya sea el alto valor percibido por satisfacer mejor las
necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este,
o ambos, aún cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o el
alto valor percibido desde la perspectiva del mercado en su totalidad.

11. LionelPineda
Enfoque (concentración ó
alta segmentación)
Habilidades y Recursos
Necesarios
Combinación de las
capacidades anteriores
dirigidas al objetivo
estratégico particular.
Requisitos Organizacionales
Comunes
Combinación de las políticas
anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular.

12. LionelPineda
Estrategias Genéricas
Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de
liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes culturas y atmósferas
empresariales. Con lo cual atraerán a diferentes clases de personas.
No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los
sectores aunque, diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito
en muchos sectores
Aunque la estructura del sector limita la gama disponible de muchas
opciones estratégicas, aún los investigadores (Porter) están por
encontrar un sector en el que solo una estrategia pueda tener éxito
Pueden haber diferentes variantes factibles de la misma estrategia
genérica, que entrañen diferentes formas de diferenciarse o centrarse

13. LionelPineda
Orígenes de las posiciones
estratégicas
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que
no son mutuamente excluyentes y que a menudo se
superponen
Posicionamiento basado en la variedad
Posicionamiento basado en las necesidades
Posicionamiento basado en el acceso
Tomado de What is Strategy?, Michael E. Porter, HBR

14. LionelPineda
Posicionamiento basado en
la variedad
Se basa en generar un subconjunto de productos o
servicios de una industria
escoge variedades de productos o servicios
particulares en lugar de segmentos de clientes
Tomado de What is Strategy?, Michael E. Porter, HBR

15. Jiffy Lube International se especializa en lubricantes
para automotores y no ofrece otros servicios de
mantenimiento o reparación, brindando un servicio
más rápido y a menor costo que un taller
convencional
puede atender a una gran diversidad de clientes pero
para la mayoría sólo satisface un subconjunto de sus
necesidades

16. LionelPineda
Posicionamiento basado en
las necesidades
Es satisfacer la mayoría o la totalidad de las
necesidades de un grupo particular de clientes
se acerca más al pensamiento tradicional respecto
a elegir como objetivo un segmento de clientes
Tomado de What is Strategy?, Michael E. Porter, HBR

17. Ikea, ofrece en enormes tiendas, muebles modulares
listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas
las necesidades mobiliarias de clientes dispuestos a
cambiar servicio por precio
se origina cuando existen grupos de clientes con
necesidades diferentes y cuando un conjunto de
actividades hechas a la medida (diferentes) puede
satisfacer estas necesidades mejor

18. LionelPineda
Posicionamiento basado en
el acceso
Es segmentar a los clientes que son accesibles en
distintas formas
el acceso puede ser función de la ubicación
geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier
otra cosa que requiera un conjunto diferente de
actividades para alcanzar a los clientes de forma
óptima
Tomado de What is Strategy?, Michael E. Porter, HBR

19. Carmike Cinemas, maneja cines únicamente en
ciudades y pueblos con menos de 200,000
habitantes. Esto le permite compras centralizadas,
mercadeo personalizado, ofertas de productos
acordes a preferencias particulares, etc.
aunque sus necesidades son similares a las de otros
clientes, la configuración óptima de actividades para
alcanzarlos es distinta

20. – Michael E. Porter, What is Strategy?, HBR
“es la creación de una posición única y valiosa que
involucra un conjunto diferente de actividades”
¿Qué es estrategia?

21. Si sólo existiera una posición ideal, no habría
necesidad de contar con una estrategia
las empresas enfrentarían un imperativo sencillo:
ganar la carrera para descubrirla y tomar posesión
de ella

22. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir
actividades que sean diferentes de las de los rivales
si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor
para generar todas las variedades, satisfacer todas
las necesidades y proveer acceso a todos los
clientes, las empresas podrían desplazarse
fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la
eficacia operacional determinaría el desempeño

23. La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir
la esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará
Sin trade-offs, no habría necesidad de elegir y
tampoco se necesitaría una estrategia
toda buena idea podría ser y sería imitada
rápidamente
una vez más, el desempeño dependería por
completo de la eficacia operacional

24. LionelPineda
Las estrategias genéricas siguen siendo útiles
para caracterizar las posiciones estratégicas
al nivel más simple y más amplio
ilustra una estrategia de liderazgo en costos
, con su reducido grupo de clientes, es un
ejemplo del enfoque basado en los costos
, y se centra en la diferenciación
(alto valor percibido)
y es enfocado basado en la
diferenciación

25. Los principios de posicionamiento –variedades,
necesidades y acceso– hacen que la comprensión de
esas estrategias genéricas logre un mayor nivel de
especificidad
Ikea y Southwest tienen un enfoque con base en los
costos
el enfoque de se basa en las necesidades
de un grupo de clientes
se basa en la oferta de una
determinada variedad de servicios

26. El marco de las estrategias genéricas introdujo la
necesidad de elegir a fin de evitar ser atrapado por las
contradicciones inherentes de las diferentes estrategias
Los trade-offs que existen entre las actividades de
las posiciones incompatibles explican esas
contradicciones