Este documento presenta los principios y métodos de las metodologías ágiles. Introduce al ponente Rafael Esquerigüela y explica que el webinar está dirigido a profesionales relacionados con proyectos. Luego resume los principales puntos débiles de la aproximación tradicional a la gestión de proyectos y los valores fundamentales del Manifiesto Ágil. Prosigue detallando los conceptos clave en los que se basan los métodos ágiles como equipos multidisciplinarios, iteraciones cortas, entrega continua

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www.ter-bcn.com
Los métodos ágiles como
palanca de cambio en la
Organización
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Presentación del ponente
Rafael Esquerigüela
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• Formación académica y certificaciones:
– Ingeniero Industrial
– Project Management Professional PMP®
– Total Quality Management
– ITIL
• Experiencia Profesional:
– Director de diversos departamentos de proyectos en empresas multinacionales de
tecnología y consultor en la Administración Pública
– Consultor en procesos y en gestión de proyectos
• Experiencia docente:
– Profesor de la UPC en Gestión de proyectos
– 10 años como formador en TER
• Publicaciones:
– Introducción a la Gestión de Proyectos – Procesos y Técnicas
– El nuevo paradigma organizativo: Aproximaciones ágiles a la Empresa
– Soporte a la certificación PMP:
• La Gestión de la Calidad en los Proyectos
• La Gestión de los Recursos Humanos en los Proyectos
• La Gestión de los Riesgos en los Proyectos
PMI, PMBOK, AND PMP ARE REGISTERES MARKS OF THE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.

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A quién va dirigido el Webinar
Promotores de proyecto preocupados por los sobrecostes y
por los retrasos en las entregas
Jefes de proyecto que deseen plantearse nuevas formas
de enfocar su trabajo para asegurar el cumplimiento de
los objetivos
Responsables de producto que cuestionan el valor
que aportan a sus clientes.
Integrantes de los equipos que deseen trabajar de
forma más motivante.
…. Y en general dirigido a todos los profesionales relacionados
con proyectos con inquietudes en conocer en qué se basan los
métodos ágiles

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¿QUÉ NECESIDAD HAY DE UNA NUEVA
APROXIMACIÓN A LA GESTIÓN?
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¿Por qué los proyectos fallan
gestionados de manera tradicional?
Puntos débiles en la aproximación tradicional
• Está focalizada en las actividades y no en las
funcionalidades (features)
• Las actividades no finalizan prácticamente nunca “lo
antes posible“ (early finish)
• Los retrasos se acumulan en las siguientes actividades
• Las actividades raramente son independientes
• Multitasking causa retrasos de forma inevitable
• Las funcionalidades no se desarrollan por prioridades
• Se ignora la incertidumbre.
• Se asume que los requerimientos dados inicialmente son
los más adecuados para el producto final
• Las estimaciones se convierten en compromisos

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Manifiesto Agile
Fuente:http://agilemanifesto.org/
(02/2001)

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Métodos Ágiles

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Aproximación Ágil vs Método Tradicional:
Propuesta de valor
Se elabora el cronograma
Se concreta el presupuesto y los
recursos
Se estima el esfuerzo
Se determina el alcance
Repercute en la calidad, en las
pruebas, en la formación, en la
documentación, …
Las fechas y los costes son
difíciles de cambiar
Aproximación tradicional
Restricción
Inicial
Estimación
Estimación
Estimación
Restricción
Inicial
Restricción
Inicial
Estimación
Aproximación Ágil
¿Cuándo se necesita
una versión del
producto operativa?
¿Qué presupuesto
tenemos?

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¿EN QUÉ ESTÁN BASADOS LOS
MÉTODOS ÁGILES?
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Introducción
• Los sistemas adaptativos complejos siguen unas
pocas reglas.
• Shu Ha Ri: Primero, aprenda las reglas y una vez
que las domine realice innovaciones (pero sólo
entonces). Por último, olvídese de las formas. El
aprendizaje estará interiorizado.
• Inspeccionar y adaptar
• Cada poco tiempo, deje de hacer lo que está
haciendo, revise lo que ha hecho y vea si sigue
siendo lo que debería estar haciendo y si puede
hacerlo mejor
• Observar, orientarse, decidir y actuar.
• Planificar es útil. Seguir los planes a ciegas es
absurdo
• Incorpore a su método de trabajo la hipótesis del
cambio, el descubrimiento y las nuevas ideas.

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Introducción
– Cambiar o morir
• Aferrarse a la vieja idea del
mando, el control y una rígida
predictibilidad, lleva en muchas
ocasiones al fracaso.
• Pero si tiene que fracasar, !hágalo
pronto!
– Céntrese en la creación de un valor
visible que pueda ser examinado por
los usuarios.
– El trabajo que no crea valor es
absurdo. Generar versiones
operativas del producto facilita el
feedback, lo que permite eliminar el
esfuerzo baldío

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Equipos 1/2
– Trascendencia
• Los grandes equipos tienen un
propósito que está por encima del
individuo
– Autonomía
• Dé a los equipos la libertad de tomar
decisiones. La capacidad de
improvisar es lo que marcará la
diferencia.
– Multidisciplinar
• El equipo debe tener todas las
capacidades para completar un
proyecto.
TakeuchiyNobaka
(TheNewNewProductDevelopmentGame)
• Tirar de la palanca adecuada
– Cambie el rendimiento del equipo. Esto
tienen más impacto que el rendimiento
individual.

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Equipos 2/2
– Small Is Beautiful
• Los equipos pequeños hacen
el trabajo más deprisa que los
grandes. La regla general es
de 7 miembros (± 2)
• La dinámica de equipo sólo
funciona bien en equipos
pequeños
E.F.Schumater
• Culpar es un error
– No busque personas que lo
hacen mal: busque sistemas
malos, aquellos que incentivan
la mala conducta y premian al
bajo rendimiento

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Roles: Product Owner 1/3
Propietario del producto (Product Owner)
Es el responsable de maximizar el valor
entregado por el equipo al negocio.
• Responsabilidades:
• Acepta o rechaza el trabajo
• Establece expectativas claras para la
aceptación
• Con conocimiento, con poder y
comprometido
• Co-ubicado con el equipo tanto como
sea posible
• Gestiona las expectativas de los
interesados y patrocinador
• Motiva al equipo, ¡celebra el éxito!

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Roles: Scrum Master 2/3
Scrum Master
Responsable de hacer que se sigan los procesos
Scrum y asegurar que el equipo está entregando
valor.
• Responsabilidades:
• Se convierte en el Facilitador de los Procesos
• Elimina impedimentos
• Escala cuando se necesita
• Utiliza el tipo de liderazgo Servant Leadership (1)
para gestionar al equipo
• Ayuda a crear equipos auto-organizados
• Ayuda a crear radiadores de información visibles
• Protege al equipo del entorno
(1) Liderazgo basado en satisfacer las necesidades de su colaboradores

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Roles: Team 3/3
Equipo
Responsable de convertir los elementos del
backlog de producto (product backlog) en
incrementos de valor para cada sprint.
• Características:
• Cross-funcional, 7 ± 2
• Ni muy especialistas ni muy generalistas
• Entregan valor en pequeños trozos
• Focalizados en el cliente
• Centrado en construir la calidad desde dentro

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El tiempo 1/2
– El tiempo es limitado. Trátelo
como tal
• Desglose su trabajo en lo que puede
conseguir en un periodo de tiempo
regular, determinado, breve, a ser
posible entre una y cuatro semanas. Lo
puede llamar sprint.
– Demostrar o morir
• Al final de cada sprint, consiga tener algo
terminado, algo que pueda utilizarse.
– Tire a la basura sus tarjetas de
negocio
• Los títulos son marcadores de estatus de
especializaciones. Sea conocido por lo
que Ud. hace, no por el título con el que
se le designa.

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El tiempo 2/2
– Una reunión al día
• En lo referente a reunir al
equipo, una vez al día es
suficiente. Júntense durante
quince minutos en la
reunión diaria, vea lo que
puede hacer para aumentar
la velocidad y hágalo.
• Todo el mundo debe saberlo
todo
– Cuanto más comunicación
haya, más rápido será el
trabajo

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El desperdicio 1/2
– La multitarea nos hace
estúpidos
• Hacer más de una tarea a la vez nos
hace más lentos y peores en todas
las tareas. No hay que hacerlo.
– A medio hacer no significa
hecho
• Cualquier cosa que está en proceso
cuesta dinero y energía y no
produce nada.
– Hágalo bien a la primera … o
no.
• Pero cuando cometa un error,
arréglelo enseguida. Deje todo lo
demás y soluciónelo. Arreglarlo más
tarde puede llevarle 20 veces más
que si lo hace en el momento

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El desperdicio 2/2
– Trabajar más es menos
• Trabajar muchas horas no significa
hacer más, sino menos. Produce
fatiga, que implica más errores.
Trabaje a un ritmo sostenible. Es
mucho más efectivo.
– Sea razonable
• Los objetivos que suponen un
desafío son motivadores; los
objetivos imposibles sólo sirven para
deprimirlos.
– No a las heroicidades
• Si lo que necesita es un héroe para
hacer las cosas tiene un problema.
Los esfuerzos heroicos deberían
considerarse la consecuencia de un
mal sistema.

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La planificación 1/3
– ¿Qué tipo de perro es esta pieza
de trabajo?
• No haga las estimaciones en
términos absolutos. Se nos da mal
esto. Dimensione las cosas de forma
relativa (razas de perro, tallas de
camisetas, serie de Fibonacci)
– Pregunte al Oráculo
• Utilice una técnica ciega, para evitar
sesgos, y efectos rebaño y halo. Por
ejemplo, mediante póquer.
MikeCohn:AgileEstimatingandPlanning
• El mapa no es el territorio
– No se enamore de su plan. Está
equivocado.
– Planifique lo justo para mantener a sus
equipos ocupados

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La planificación 2/3
– Conozca su velocidad
• Cualquier equipo debería saber
exactamente cuánto trabajo es capaz de
dejar hecho en cada sprint. Y también
cómo puede mejorar su velocidad
eliminando barreras.
• El trabajo es una historia
– Piense primero quién va a ser el que reciba el
valor de lo que se deberá hacer. Luego, en el
qué y por último en porqué lo necesita.
– Los seres humanos pensamos en historias:
Como X quiere Y para que suceda Z.

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La planificación 3/3
– Velocidad x tiempo =
Entrega
• Una vez que sabemos lo
rápido que vamos,
sabremos cuándo
llegamos.
– Fijarse objetivos audaces
• Tenga en cuenta que con
las metodologías ágiles no
es difícil duplicar la
producción o recortar la
fecha de entrega a la mitad.

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La satisfacción de estar-bien-consigo-
mismo 1/2
– Lo importante es el viaje, no el destino
• El estar-bien-consigo-mismo se encuentra en
el proceso. A menudo sólo se recompensan
los resultados, pero lo que realmente debemos
recompensar es a la gente que se esfuerza
para alcanzar esa excelencia
• El estar-bien te ayuda a tomar decisiones más
inteligentes. Se es más creativo y se tiene
más probabilidades de conseguir lo que nunca
habrías imaginado.
• Mejore cada día y mídalo
– Al final de cada sprint, el equipo debería escoger
una pequeña mejora (kaizen) que les hará
mejorar el sentimiento de estar-bien-consigo-
mismo. Y eso debería ser lo más importante en
conseguir en el siguiente sprint.

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La satisfacción de …
estar-bien-consigo-mismo 2/2
– El estar-bien-consigo-mismo es
autonomía, maestría y propósito
• Todo el mundo quiere controlar su
propio destino, ser mejores en lo que
hacen y servir a un propósito más
allá de sí mismos.
• Haga estallar burbuja de la
complacencia
– No llegue a sentirse tan bien que
empiece a creerse sus propias
mentiras. La complacencia es
enemiga del éxito.

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Prioridades 1 / 2
Haga una lista
• Elabore una lista de todo lo que podría hacerse en un
proyecto. Luego priorice.
• Ponga los elementos de mayor valor y menor riesgo al
principio de este backlog,

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Prioridades 2/2
– Consiga dinero fácil y cambios gratis
• Cree cosas nuevas en tanto que aporten valor
• Esté dispuesto a intercambiarlas por cosas que
requieren igual esfuerzo. Lo que en principio
pensó que necesitaba nunca es o que de
verdad se necesita.

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Las cuatro ceremonias de SCRUM
Sprint Planning
Sprint Review
 Create UI (5 hrs.)
 Code, Unit test validation logic (3 hrs.)
 User Acceptance Testing (2 hrs.)
Sprint Backlog (Tasks)
Daily SCRUM
Sprint Retrospective
¿Qué se completó ayer?
¿Qué estoy haciendo hoy?
¿Qué me está parando?
¿Funcionó bien?
¿Necesita mejorar?
Esto es lo “Hecho”
¿Qué te parece?
1
2
3
4

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EXPERIENCIAS
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¿Quién utiliza metodologías Ágiles?
Google, Yahoo, Lexis-Nexis, Primavera,
CapitalOne, Nokia, Bose, Bentley Systems,
ClearChannel, BMC Microsoft, Sun Microsystems,
IBM, Siemens, Phillips, BBC, State Farm, SAIC,
LMCO, Federal Reserve Bank, CNA, Ariba, HP,
TransUnion, Motorola, Medtronics, Sammy Studios,
State Street Bank, APL, FNB, Valmont Industries,
US DOD, US FBI, NASA, Lockheed, Northrop,
Boeing, Southwest Airlines, Ericsson, HubSpot,
Hayneedle, Pioneer, BCBS, ConAgra, Farm Credit
Services of America, KeyBank, Covad, Siemens
Medical, Siemens Telecommunications , BCBS,
FDR, PMIC, UP, OPPD, Warner, NFM, …

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Experiencia en el mundo educativo
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http://eduscrum.nl/

32. GESPRO
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Experiencia en Gobierno
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http://www.results.wa.gov/what-we-do/apply-lean/about-lean

33. GESPRO
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Experiencia en ONGs
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Experiencia en automoción
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http://wikispeed.org/

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Experiencia en e-commerce
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http://www.zappos.com/

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Bibliografía
Este Webinar ha sido realizado consultando las siguientes fuentes:
Título Autor ISBN
PMBOK® Guide PMI® 1-930699-45-x
A Guide to the SCRUM Body of Knowledge
2013 Ed
SCRUMstudy 978-098992520-4
The Software Project Manager’s Bridge to
Agility
Alister Cockburn and Jim
Highsmith
978-0-321-50275-9
Agile Estimating and Planning Mike Cohn 978-0-131-47941-8
Succeeding with Agile Mike Cohn 978-0-321-57936-2
Agile Retrospectives
Esther Derby and Diana
Larsen
0-9776166-4-9
The PMI-ACPsm EXAM Andy Crowe 978-0-9827608-3-3
The PMI-ACPsm EXAM Prep Mike Griffiths 978-1-932735-58-1
SCRUM Jeff Sutherland 978-84-08-13532-6
PMI, PMBOK, AND PMP ARE REGISTERES MARKS OF THE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.