Agilismo, Management 3.0

1. Introducción al Management 3.0

2. Jurgen Appelo

3. El cambio
• El cambio es inevitable , en vez de
verlo como una monserga, veámoslos
como una oportunidad, si no
queremos cambiar no significa que no
lo tengamos que hacer.
• Reconocer la necesidad del cambio
como estrategia personal y
organizacional para lograr resultados
diferentes en un entorno de crisis.

4. Albores de la humanidad
• La unión hace la fuerza
• Tribus nómadas

5. Tribus Sedentarias
• Conocimos Agricultura

6. • No había “Recursos” Humanos
• Eras recursos reemplazables
• Para que trabajen
• Técnica de motivación (Capataz y un
látigo)

7. Edad media
• Aldeas, Comunidades,
dirigentes.
Monarcas, delegan
control de tierras a los
Feudales que eran
leales. Ahí empezó un
sistema jerárquico.

8. Estructura Jerárquica laboral tradicional
¿Coincidencia?
Micro
Management
Que hacer,
como hacerlo,

9. Necesidad de un nuevo Management
Teorías de Management
Producción en serie
Activo mas valioso su
Maquinaria
En el Siglo XXI el activo mas
valioso
Serán las personas
Sistema
Educativo para
entrenar obreros

10. Management 1.0
• Fred Taylor y la revolución industrial
• Los procesos son lineales y repetitivos
(hará lo mismo todos los días)
• El reto del Management 1.0 (hacer
mas productivo el trabajo manual y
mecánico)
• Capaz ahora era supervisor (el
experto en el proceso completo)
podía supervisar que todo los hicieran
correctamente.
• ¿Cómo aumentaban la productividad?
Estimular lo que es aburrido ¡Darles
mas dinero! Para que produzcan más
Hasta hoy se mantiene

11. Características del Management 1.0
• Obsesión por la productividad
• Liderazgo basado en Comando y
Control
• Tareas repetitivas
• Jerarquías
• Empelados son “recursos”
• Entre más grandes las empresas
más productivas y viceversa.

12. Gestión al Predecir proyectos en el M1.0
• Todos se comprometen a un Deadline
a toda costa de todo lo demás.
• Enfoque predictivo
• Se busca hacer un plan de trabajo
(Gantt) que se cumpla al pie de la
letra (un PM quiere que la realidad se
apegue a ellos)
• Los recursos se rolan entre proyectos
Cuantas veces se cumple el
Deadline pero el producto
no sirve o no era lo que el
cliente esperaba
¿Qué es lo mas
Importante? Fecha d
entrega o necesidades del
cliente

13. Knowledge workers
• El cambio siguió y nació una nueva especie de
trabajadores
• ¿Quién es más Productivo?¿el que hace más
con menos?
• Los knowledge workers (trabajo creativo)
Artista, cirujano.
• RETO hacer mas productivo (Ya no
producción en masa)

15. A un knowledge
• No lo puedes supervisar (es como una obra de arte) dejarlo trabajar
• Solo los KWs entienden su trabajo
• Se debe CONFIAR en ellos para administrar su propio trabajo
• Los KWs necesitan motivación, liderazgo y coaching.

16. Management 2.0 Hacer lo correcto pero de
manera incorrecto
• Imitar a otras empresas (Google, Apple) – Hagamos como ellos
• Si ellos tiene comida pongamos lo mismo (el cambio debe venir de fondo)
• Creación de nuevos modelos para corregir lo que se esta haciendo mal (TQM, 6Sigma, etc.)
• Aparición de “lideres” le cambiaban el nombre al supervisor o jefes
• Adoptan alguna que otra practica de Agilidad (pero cosmética) (Post-it , Reuniones)
• Scrum but (Somos agiles pero ……)

17. La agilidad es el tema de moda como el sexo
entre adolecentes
• Todos hablan de eso todo el tiempo
• Creen que todos los demás lo están haciendo (pero realmente muy
pocos lo esta haciendo)
• Y los que lo hacen
• Lo hacen muy pobremente
• Prometen que la próxima vez será mejor
• Lo hacen de manera insegura o irresponsablemente.

18. Hagamos como ellos…

19. 1. No es la respuesta a todos los proyectos.
2. El agilísimo no es algo que se adquiere con certificaciones.
3. No obtendrás resultados inmediatos.
4. El agilísimo no es la solución mágica, no se resolverán mágicamente todos
tus problemas de equipo, proyecto, producto o empresa.
5. No es una salida o excusa para exigir mas a tu equipo.
6. No es SOLO moverse rápido.
MAL ENTENDIMIENTO DEL CONCEPTO DE AGILIDAD

21. Transgresiones en la creatividad con
trabajadores del conocimiento
• Supervisores o capataces llamados “lideres”
• Horarios inflexibles como en una fabrica (tienes artistas/ingenieros su
momento de inspiración no son obreros)
• Infringir miedo para controlar (las entregas de fechas)
• Látigo psicológico Método castigo (te quito ….)

23. • Cultura Corporativa (compañerismo, un solo objetivo)
• Lideres facilitadores: NO Jefes con el nombre de lideres (que se
ocupan en las personas)
• Equipos de alto rendimiento (NO grupos de personas, NO agua para
mi propio molino, mi área esta perfecta) personas comprometidas
todos aportan lo mejor de si.

24. ¿Por qué la empresas no adoptan la agilidad?

25. La mayor parte de lo que llamamos Management consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo.
El verdadero Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las
personas capaces de un rendimiento Conjunto. Esta es la razón de ser de la
organización, y es la razón de que el Management sea un factor critico
y determinante.

27. Tener
CONTROL, PLANEACIÓN, GESTION Y MEDICION
Proyectos
Indicadores de Desempeño
Resultados
Disciplina y Capacidad
Diagnostico
Coaching,Mentoria,Consultoría
Identidad
META

28. Vamos a comernos al mundo.
Vamos a ser exitosos con esta
nueva oportunidad. Esta etapa
está llena de entusiasmo.
Yo no nací para esto, este
negocio ya no funciona, no
tengo tiempo, es culpa de esto o
aquello, las cosas ahora no son
tan fáciles como lo eran antes,
etc. son típicas de esta etapa.
En esta etapa el hábito más
importante es la práctica.
Estás obteniendo los resultados
deseados. Cada vez los errores y
caídas son menores.
(necesitas estar pensando y
enfocado)
Esta es la etapa de
mayor sabiduría.
Etapas de Aprender

29. Aprendizaje transformacional
Resultado
insatisfactorio
Brecha de
Aprendizaje
Aprender es cuando
se detectan y
corrigen errores.
A nivel comportamiento
Ver las cosas de manera distinta
incorporando conocimientos, competencias
la manera de ser,
lenguaje,
emocionalidad y
corporalidad

30. Management 3.0 – Hacer lo correcto correctamente
• Transformación genuina (no imitar a Google, Apple, Amazon)
¡Seamos como ellos!
El management es demasiado importante
como para dejárselos a los managers, cada
team member debe desarrollar
el management

31. Tres principios del Management 3.0
• Involucrar a las
personas
• Mejora
continua
• Enamorar al
cliente

32. 6 perspectivas

33. Motivación de Knowledge Workers
Entre mas grande es la recompensa
se hecha perder la productividad, por que
ellos encuentran la manera de ganarse
el bono aunque el proyecto no salga.
No hay dinero = no hay esfuerzo
¿Como gestionan la capacidad los hospitales?
Por equipos de quirófano (no los mueven por que
saben que llevan mucho tiempo trabajando juntos)
Las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para
mantener a las personas activas, creativas y motivadas.

34. Motivar Persona intrínsecamente
• La motivación intrínseca es la
que nos impulsa a hacer cosas
por el simple gusto de hacerlas.
La propia ejecución de la tarea es
la recompensa. A diferencia de la
motivación extrínseca, basada en
recibir dinero, recompensas y
castigos, o presiones externas, la
motivación intrínseca nace en el
propio individuo.

35. Curiosidad: tengo un montón de cosas para
investigar y pensar
Honor : Me siento orgulloso de que mis valores
personales se reflejen en cómo trabajo.
Aceptación : las personas a mi alrededor
aprueban lo que hago y lo que soy.
Dominio : Mi trabajo desafía mi competencia,
pero todavía está dentro de mis capacidades.
Poder : hay suficiente espacio para que yo
pueda influenciar lo que sucede a mi
alrededor.
Libertad : soy independiente de los demás con
mi trabajo y mis responsabilidades.
Relacionamiento : Tengo buenos contactos
sociales con las personas en mi trabajo.
Orden : existen suficientes reglas y políticas para
un entorno estable.
Meta : Mi propósito en la vida se refleja en el
trabajo que hago.
Estado : mi posición es buena y está reconocida
por las personas que trabajan conmigo.
Si diriges personas tratas con seres emocionales

36. • Es importante darle a las
personas sentido de progreso,
que sientan que van avanzando.
Evitar la condición de sisifo
Como líder ayúdalos a plantear el trabajo en
pequeñas metas y celebrarles el
Cumplimiento de ellas.

37. Empoderar Equipos
• No es darles el control o el cetro de poder.
• No darles el SCRUM MONSTER
• Es darles la responsabilidad (el equipo tomara mas en serio sus
compromisos y decisiones si son suyas)
• Dejar que la gente tome sus propias decisiones
• Hagan sus propios compromisos
• Delegar (no ser Supervisores)
Los equipos pueden auto-organizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde
management.

38. • Objetivos claros en la organización
Alinear restricciones
Why: Propósito = emocional
Objetivo = racional
How: El proceso
What: El resultado
Circulo de oro de Simón Sinek
La Auto-organización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas
y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.

39. Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus
miembros no son competentes, y los lideres deben
contribuir al desarrollo de esta competencia
• Lidera mediante el ejemplo
• Promueve el auto-aprendizaje
• Coaching
• Formaciones y certificaciones
• Aprendizaje entre compañeros
• Aprende de los fallos y experimentos
Desarrollar la competencia
Para poder aprender y mejorar,
tienes que fallar mucho. “La
diferencia entre un maestro y
un alumno es que el maestro se
ha equivocado más de lo que el
alumno lo ha intentado”.

40. El aprendizaje nunca termina…
• Mejorar comunicación
• Ayuda mutua
• Fomento de la Creatividad
Elementos para tener éxito (el equipo debe crear su propia lista para su
éxito)
• Conocimiento
• Herramientas y tecnología
• Procesos y practicas
• Habilidades
• Reglas Las 5Cs

41. Estructurar el crecimiento
Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja y por eso es
importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
No es solo que fluya las comunicación
como un Red Social, pero las decisiones
se toman en jerarquía.
Equipos Cross Funcionales

42. Cross Funtional Team
• Equipo enfocando a un
mismo objetivo

43. Las personas, los equipos y las organizaciones necesitan
mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como
sea posible.
 Aprender
 Compartir conocimiento
 Experimentar y descubrir
Mejorarlo todo
Invertir tiempo para mejorar la operación

44. Entender necesidades del cliente

45. Propuesta Plan MBGE hacía M 3.0
1. Diagnostico liderazgo/cultural organizacional (ambiente)
2. Empezar por los Lideres (Coaching)
3. Valores Base Iceberg (Plan de crecimiento)
4. Administración de proyectos agiles (necesidades del cliente)
(equipos Cross funcionales)
5. Programa para fomentar la Productividad de un KNOWLEDGE
WORKER (Motivadores intrínsecos y extrínsecos)
6. Cambio Transformacional desde el ser.

46. </fin>
<!- -Muchas Gracias->

47. Secreto laboral de Google

48. Ejercicio: The Cultural Radars
• Orientado al Equipo (“Mi principal deber es el equipo
al que pertenezco”) VS Individualista (“Mi principal
deber soy yo”
• Jerarquía plana (“Los lideres deberían compartir el
poder”) VS Jerarquía vertical (“los lideres deberían
tener el poder”)
• Estatus adquirido (“la gente debería ser juzgada sobre
lo que hacen no por quien son””) VS Estatus otorgado
(“Otros factores, familia, clase, nacionalidad, raza,
educación, amistad, religión”)
• Personal (“Necesitamos construir relaciones personales
primero para hacer negocios exitosos”) VS Funcional
(“Necesitamos enfocarnos primero al negocio y
después a las relaciones personales”)
• Físicamente cercano (“Pienso que la cercanía física es
reconfortante”) VS Físicamente distante (“Prefiero que
la gente no se me acerque”)