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Introducción al Management 3.0
Jurgen Appelo
El cambio
• El cambio es inevitable , en vez de
verlo como una monserga, veámoslos
como una oportunidad, si no
queremos cambiar no significa que no
lo tengamos que hacer.
• Reconocer la necesidad del cambio
como estrategia personal y
organizacional para lograr resultados
diferentes en un entorno de crisis.
Albores de la humanidad
• La unión hace la fuerza
• Tribus nómadas
Tribus Sedentarias
• Conocimos Agricultura
• No había “Recursos” Humanos
• Eras recursos reemplazables
• Para que trabajen
• Técnica de motivación (Capataz y un
látigo)
Edad media
• Aldeas, Comunidades,
dirigentes.
Monarcas, delegan
control de tierras a los
Feudales que eran
leales. Ahí empezó un
sistema jerárquico.
Estructura Jerárquica laboral tradicional
¿Coincidencia?
Micro
Management
Que hacer,
como hacerlo,
Necesidad de un nuevo Management
Teorías de Management
Producción en serie
Activo mas valioso su
Maquinaria
En el Siglo XXI el activo mas
valioso
Serán las personas
Sistema
Educativo para
entrenar obreros
Management 1.0
• Fred Taylor y la revolución industrial
• Los procesos son lineales y repetitivos
(hará lo mismo todos los días)
• El reto del Management 1.0 (hacer
mas productivo el trabajo manual y
mecánico)
• Capaz ahora era supervisor (el
experto en el proceso completo)
podía supervisar que todo los hicieran
correctamente.
• ¿Cómo aumentaban la productividad?
Estimular lo que es aburrido ¡Darles
mas dinero! Para que produzcan más
Hasta hoy se mantiene
Características del Management 1.0
• Obsesión por la productividad
• Liderazgo basado en Comando y
Control
• Tareas repetitivas
• Jerarquías
• Empelados son “recursos”
• Entre más grandes las empresas
más productivas y viceversa.
Gestión al Predecir proyectos en el M1.0
• Todos se comprometen a un Deadline
a toda costa de todo lo demás.
• Enfoque predictivo
• Se busca hacer un plan de trabajo
(Gantt) que se cumpla al pie de la
letra (un PM quiere que la realidad se
apegue a ellos)
• Los recursos se rolan entre proyectos
Cuantas veces se cumple el
Deadline pero el producto
no sirve o no era lo que el
cliente esperaba
¿Qué es lo mas
Importante? Fecha d
entrega o necesidades del
cliente
Knowledge workers
• El cambio siguió y nació una nueva especie de
trabajadores
• ¿Quién es más Productivo?¿el que hace más
con menos?
• Los knowledge workers (trabajo creativo)
Artista, cirujano.
• RETO hacer mas productivo (Ya no
producción en masa)
A un knowledge
• No lo puedes supervisar (es como una obra de arte) dejarlo trabajar
• Solo los KWs entienden su trabajo
• Se debe CONFIAR en ellos para administrar su propio trabajo
• Los KWs necesitan motivación, liderazgo y coaching.
Management 2.0 Hacer lo correcto pero de
manera incorrecto
• Imitar a otras empresas (Google, Apple) – Hagamos como ellos
• Si ellos tiene comida pongamos lo mismo (el cambio debe venir de fondo)
• Creación de nuevos modelos para corregir lo que se esta haciendo mal (TQM, 6Sigma, etc.)
• Aparición de “lideres” le cambiaban el nombre al supervisor o jefes
• Adoptan alguna que otra practica de Agilidad (pero cosmética) (Post-it , Reuniones)
• Scrum but (Somos agiles pero ……)
La agilidad es el tema de moda como el sexo
entre adolecentes
• Todos hablan de eso todo el tiempo
• Creen que todos los demás lo están haciendo (pero realmente muy
pocos lo esta haciendo)
• Y los que lo hacen
• Lo hacen muy pobremente
• Prometen que la próxima vez será mejor
• Lo hacen de manera insegura o irresponsablemente.
Hagamos como ellos…
1. No es la respuesta a todos los proyectos.
2. El agilísimo no es algo que se adquiere con certificaciones.
3. No obtendrás resultados inmediatos.
4. El agilísimo no es la solución mágica, no se resolverán mágicamente todos
tus problemas de equipo, proyecto, producto o empresa.
5. No es una salida o excusa para exigir mas a tu equipo.
6. No es SOLO moverse rápido.
MAL ENTENDIMIENTO DEL CONCEPTO DE AGILIDAD
Transgresiones en la creatividad con
trabajadores del conocimiento
• Supervisores o capataces llamados “lideres”
• Horarios inflexibles como en una fabrica (tienes artistas/ingenieros su
momento de inspiración no son obreros)
• Infringir miedo para controlar (las entregas de fechas)
• Látigo psicológico Método castigo (te quito ….)
• Cultura Corporativa (compañerismo, un solo objetivo)
• Lideres facilitadores: NO Jefes con el nombre de lideres (que se
ocupan en las personas)
• Equipos de alto rendimiento (NO grupos de personas, NO agua para
mi propio molino, mi área esta perfecta) personas comprometidas
todos aportan lo mejor de si.
¿Por qué la empresas no adoptan la agilidad?
La mayor parte de lo que llamamos Management consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo.
El verdadero Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las
personas capaces de un rendimiento Conjunto. Esta es la razón de ser de la
organización, y es la razón de que el Management sea un factor critico
y determinante.
Tener
CONTROL, PLANEACIÓN, GESTION Y MEDICION
Proyectos
Indicadores de Desempeño
Resultados
Disciplina y Capacidad
Diagnostico
Coaching,Mentoria,Consultoría
Identidad
META
Vamos a comernos al mundo.
Vamos a ser exitosos con esta
nueva oportunidad. Esta etapa
está llena de entusiasmo.
Yo no nací para esto, este
negocio ya no funciona, no
tengo tiempo, es culpa de esto o
aquello, las cosas ahora no son
tan fáciles como lo eran antes,
etc. son típicas de esta etapa.
En esta etapa el hábito más
importante es la práctica.
Estás obteniendo los resultados
deseados. Cada vez los errores y
caídas son menores.
(necesitas estar pensando y
enfocado)
Esta es la etapa de
mayor sabiduría.
Etapas de Aprender
Aprendizaje transformacional
Resultado
insatisfactorio
Brecha de
Aprendizaje
Aprender es cuando
se detectan y
corrigen errores.
A nivel comportamiento
Ver las cosas de manera distinta
incorporando conocimientos, competencias
la manera de ser,
lenguaje,
emocionalidad y
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Management 3.0 – Hacer lo correcto correctamente
• Transformación genuina (no imitar a Google, Apple, Amazon)
¡Seamos como ellos!
El management es demasiado importante
como para dejárselos a los managers, cada
team member debe desarrollar
el management
Tres principios del Management 3.0
• Involucrar a las
personas
• Mejora
continua
• Enamorar al
cliente
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Motivación de Knowledge Workers
Entre mas grande es la recompensa
se hecha perder la productividad, por que
ellos encuentran la manera de ganarse
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No hay dinero = no hay esfuerzo
¿Como gestionan la capacidad los hospitales?
Por equipos de quirófano (no los mueven por que
saben que llevan mucho tiempo trabajando juntos)
Las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para
mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
Motivar Persona intrínsecamente
• La motivación intrínseca es la
que nos impulsa a hacer cosas
por el simple gusto de hacerlas.
La propia ejecución de la tarea es
la recompensa. A diferencia de la
motivación extrínseca, basada en
recibir dinero, recompensas y
castigos, o presiones externas, la
motivación intrínseca nace en el
propio individuo.
Curiosidad: tengo un montón de cosas para
investigar y pensar
Honor : Me siento orgulloso de que mis valores
personales se reflejen en cómo trabajo.
Aceptación : las personas a mi alrededor
aprueban lo que hago y lo que soy.
Dominio : Mi trabajo desafía mi competencia,
pero todavía está dentro de mis capacidades.
Poder : hay suficiente espacio para que yo
pueda influenciar lo que sucede a mi
alrededor.
Libertad : soy independiente de los demás con
mi trabajo y mis responsabilidades.
Relacionamiento : Tengo buenos contactos
sociales con las personas en mi trabajo.
Orden : existen suficientes reglas y políticas para
un entorno estable.
Meta : Mi propósito en la vida se refleja en el
trabajo que hago.
Estado : mi posición es buena y está reconocida
por las personas que trabajan conmigo.
Si diriges personas tratas con seres emocionales
• Es importante darle a las
personas sentido de progreso,
que sientan que van avanzando.
Evitar la condición de sisifo
Como líder ayúdalos a plantear el trabajo en
pequeñas metas y celebrarles el
Cumplimiento de ellas.
Empoderar Equipos
• No es darles el control o el cetro de poder.
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• Es darles la responsabilidad (el equipo tomara mas en serio sus
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Los equipos pueden auto-organizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde
management.
• Objetivos claros en la organización
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Why: Propósito = emocional
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Circulo de oro de Simón Sinek
La Auto-organización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas
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Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus
miembros no son competentes, y los lideres deben
contribuir al desarrollo de esta competencia
• Lidera mediante el ejemplo
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• Aprendizaje entre compañeros
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Desarrollar la competencia
Para poder aprender y mejorar,
tienes que fallar mucho. “La
diferencia entre un maestro y
un alumno es que el maestro se
ha equivocado más de lo que el
alumno lo ha intentado”.
El aprendizaje nunca termina…
• Mejorar comunicación
• Ayuda mutua
• Fomento de la Creatividad
Elementos para tener éxito (el equipo debe crear su propia lista para su
éxito)
• Conocimiento
• Herramientas y tecnología
• Procesos y practicas
• Habilidades
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Estructurar el crecimiento
Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja y por eso es
importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
No es solo que fluya las comunicación
como un Red Social, pero las decisiones
se toman en jerarquía.
Equipos Cross Funcionales
Cross Funtional Team
• Equipo enfocando a un
mismo objetivo
Las personas, los equipos y las organizaciones necesitan
mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como
sea posible.
 Aprender
 Compartir conocimiento
 Experimentar y descubrir
Mejorarlo todo
Invertir tiempo para mejorar la operación
Entender necesidades del cliente
Propuesta Plan MBGE hacía M 3.0
1. Diagnostico liderazgo/cultural organizacional (ambiente)
2. Empezar por los Lideres (Coaching)
3. Valores Base Iceberg (Plan de crecimiento)
4. Administración de proyectos agiles (necesidades del cliente)
(equipos Cross funcionales)
5. Programa para fomentar la Productividad de un KNOWLEDGE
WORKER (Motivadores intrínsecos y extrínsecos)
6. Cambio Transformacional desde el ser.
</fin>
<!- -Muchas Gracias->
Secreto laboral de Google
Ejercicio: The Cultural Radars
• Orientado al Equipo (“Mi principal deber es el equipo
al que pertenezco”) VS Individualista (“Mi principal
deber soy yo”
• Jerarquía plana (“Los lideres deberían compartir el
poder”) VS Jerarquía vertical (“los lideres deberían
tener el poder”)
• Estatus adquirido (“la gente debería ser juzgada sobre
lo que hacen no por quien son””) VS Estatus otorgado
(“Otros factores, familia, clase, nacionalidad, raza,
educación, amistad, religión”)
• Personal (“Necesitamos construir relaciones personales
primero para hacer negocios exitosos”) VS Funcional
(“Necesitamos enfocarnos primero al negocio y
después a las relaciones personales”)
• Físicamente cercano (“Pienso que la cercanía física es
reconfortante”) VS Físicamente distante (“Prefiero que
la gente no se me acerque”)
Resumen management 3.0 introduction

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  • 3. El cambio • El cambio es inevitable , en vez de verlo como una monserga, veámoslos como una oportunidad, si no queremos cambiar no significa que no lo tengamos que hacer. • Reconocer la necesidad del cambio como estrategia personal y organizacional para lograr resultados diferentes en un entorno de crisis.
  • 4. Albores de la humanidad • La unión hace la fuerza • Tribus nómadas
  • 6. • No había “Recursos” Humanos • Eras recursos reemplazables • Para que trabajen • Técnica de motivación (Capataz y un látigo)
  • 7. Edad media • Aldeas, Comunidades, dirigentes. Monarcas, delegan control de tierras a los Feudales que eran leales. Ahí empezó un sistema jerárquico.
  • 8. Estructura Jerárquica laboral tradicional ¿Coincidencia? Micro Management Que hacer, como hacerlo,
  • 9. Necesidad de un nuevo Management Teorías de Management Producción en serie Activo mas valioso su Maquinaria En el Siglo XXI el activo mas valioso Serán las personas Sistema Educativo para entrenar obreros
  • 10. Management 1.0 • Fred Taylor y la revolución industrial • Los procesos son lineales y repetitivos (hará lo mismo todos los días) • El reto del Management 1.0 (hacer mas productivo el trabajo manual y mecánico) • Capaz ahora era supervisor (el experto en el proceso completo) podía supervisar que todo los hicieran correctamente. • ¿Cómo aumentaban la productividad? Estimular lo que es aburrido ¡Darles mas dinero! Para que produzcan más Hasta hoy se mantiene
  • 11. Características del Management 1.0 • Obsesión por la productividad • Liderazgo basado en Comando y Control • Tareas repetitivas • Jerarquías • Empelados son “recursos” • Entre más grandes las empresas más productivas y viceversa.
  • 12. Gestión al Predecir proyectos en el M1.0 • Todos se comprometen a un Deadline a toda costa de todo lo demás. • Enfoque predictivo • Se busca hacer un plan de trabajo (Gantt) que se cumpla al pie de la letra (un PM quiere que la realidad se apegue a ellos) • Los recursos se rolan entre proyectos Cuantas veces se cumple el Deadline pero el producto no sirve o no era lo que el cliente esperaba ¿Qué es lo mas Importante? Fecha d entrega o necesidades del cliente
  • 13. Knowledge workers • El cambio siguió y nació una nueva especie de trabajadores • ¿Quién es más Productivo?¿el que hace más con menos? • Los knowledge workers (trabajo creativo) Artista, cirujano. • RETO hacer mas productivo (Ya no producción en masa)
  • 14.
  • 15. A un knowledge • No lo puedes supervisar (es como una obra de arte) dejarlo trabajar • Solo los KWs entienden su trabajo • Se debe CONFIAR en ellos para administrar su propio trabajo • Los KWs necesitan motivación, liderazgo y coaching.
  • 16. Management 2.0 Hacer lo correcto pero de manera incorrecto • Imitar a otras empresas (Google, Apple) – Hagamos como ellos • Si ellos tiene comida pongamos lo mismo (el cambio debe venir de fondo) • Creación de nuevos modelos para corregir lo que se esta haciendo mal (TQM, 6Sigma, etc.) • Aparición de “lideres” le cambiaban el nombre al supervisor o jefes • Adoptan alguna que otra practica de Agilidad (pero cosmética) (Post-it , Reuniones) • Scrum but (Somos agiles pero ……)
  • 17. La agilidad es el tema de moda como el sexo entre adolecentes • Todos hablan de eso todo el tiempo • Creen que todos los demás lo están haciendo (pero realmente muy pocos lo esta haciendo) • Y los que lo hacen • Lo hacen muy pobremente • Prometen que la próxima vez será mejor • Lo hacen de manera insegura o irresponsablemente.
  • 19. 1. No es la respuesta a todos los proyectos. 2. El agilísimo no es algo que se adquiere con certificaciones. 3. No obtendrás resultados inmediatos. 4. El agilísimo no es la solución mágica, no se resolverán mágicamente todos tus problemas de equipo, proyecto, producto o empresa. 5. No es una salida o excusa para exigir mas a tu equipo. 6. No es SOLO moverse rápido. MAL ENTENDIMIENTO DEL CONCEPTO DE AGILIDAD
  • 20.
  • 21. Transgresiones en la creatividad con trabajadores del conocimiento • Supervisores o capataces llamados “lideres” • Horarios inflexibles como en una fabrica (tienes artistas/ingenieros su momento de inspiración no son obreros) • Infringir miedo para controlar (las entregas de fechas) • Látigo psicológico Método castigo (te quito ….)
  • 22.
  • 23. • Cultura Corporativa (compañerismo, un solo objetivo) • Lideres facilitadores: NO Jefes con el nombre de lideres (que se ocupan en las personas) • Equipos de alto rendimiento (NO grupos de personas, NO agua para mi propio molino, mi área esta perfecta) personas comprometidas todos aportan lo mejor de si.
  • 24. ¿Por qué la empresas no adoptan la agilidad?
  • 25. La mayor parte de lo que llamamos Management consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo. El verdadero Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las personas capaces de un rendimiento Conjunto. Esta es la razón de ser de la organización, y es la razón de que el Management sea un factor critico y determinante.
  • 26.
  • 27. Tener CONTROL, PLANEACIÓN, GESTION Y MEDICION Proyectos Indicadores de Desempeño Resultados Disciplina y Capacidad Diagnostico Coaching,Mentoria,Consultoría Identidad META
  • 28. Vamos a comernos al mundo. Vamos a ser exitosos con esta nueva oportunidad. Esta etapa está llena de entusiasmo. Yo no nací para esto, este negocio ya no funciona, no tengo tiempo, es culpa de esto o aquello, las cosas ahora no son tan fáciles como lo eran antes, etc. son típicas de esta etapa. En esta etapa el hábito más importante es la práctica. Estás obteniendo los resultados deseados. Cada vez los errores y caídas son menores. (necesitas estar pensando y enfocado) Esta es la etapa de mayor sabiduría. Etapas de Aprender
  • 29. Aprendizaje transformacional Resultado insatisfactorio Brecha de Aprendizaje Aprender es cuando se detectan y corrigen errores. A nivel comportamiento Ver las cosas de manera distinta incorporando conocimientos, competencias la manera de ser, lenguaje, emocionalidad y corporalidad
  • 30. Management 3.0 – Hacer lo correcto correctamente • Transformación genuina (no imitar a Google, Apple, Amazon) ¡Seamos como ellos! El management es demasiado importante como para dejárselos a los managers, cada team member debe desarrollar el management
  • 31. Tres principios del Management 3.0 • Involucrar a las personas • Mejora continua • Enamorar al cliente
  • 33. Motivación de Knowledge Workers Entre mas grande es la recompensa se hecha perder la productividad, por que ellos encuentran la manera de ganarse el bono aunque el proyecto no salga. No hay dinero = no hay esfuerzo ¿Como gestionan la capacidad los hospitales? Por equipos de quirófano (no los mueven por que saben que llevan mucho tiempo trabajando juntos) Las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
  • 34. Motivar Persona intrínsecamente • La motivación intrínseca es la que nos impulsa a hacer cosas por el simple gusto de hacerlas. La propia ejecución de la tarea es la recompensa. A diferencia de la motivación extrínseca, basada en recibir dinero, recompensas y castigos, o presiones externas, la motivación intrínseca nace en el propio individuo.
  • 35. Curiosidad: tengo un montón de cosas para investigar y pensar Honor : Me siento orgulloso de que mis valores personales se reflejen en cómo trabajo. Aceptación : las personas a mi alrededor aprueban lo que hago y lo que soy. Dominio : Mi trabajo desafía mi competencia, pero todavía está dentro de mis capacidades. Poder : hay suficiente espacio para que yo pueda influenciar lo que sucede a mi alrededor. Libertad : soy independiente de los demás con mi trabajo y mis responsabilidades. Relacionamiento : Tengo buenos contactos sociales con las personas en mi trabajo. Orden : existen suficientes reglas y políticas para un entorno estable. Meta : Mi propósito en la vida se refleja en el trabajo que hago. Estado : mi posición es buena y está reconocida por las personas que trabajan conmigo. Si diriges personas tratas con seres emocionales
  • 36. • Es importante darle a las personas sentido de progreso, que sientan que van avanzando. Evitar la condición de sisifo Como líder ayúdalos a plantear el trabajo en pequeñas metas y celebrarles el Cumplimiento de ellas.
  • 37. Empoderar Equipos • No es darles el control o el cetro de poder. • No darles el SCRUM MONSTER • Es darles la responsabilidad (el equipo tomara mas en serio sus compromisos y decisiones si son suyas) • Dejar que la gente tome sus propias decisiones • Hagan sus propios compromisos • Delegar (no ser Supervisores) Los equipos pueden auto-organizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
  • 38. • Objetivos claros en la organización Alinear restricciones Why: Propósito = emocional Objetivo = racional How: El proceso What: El resultado Circulo de oro de Simón Sinek La Auto-organización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
  • 39. Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus miembros no son competentes, y los lideres deben contribuir al desarrollo de esta competencia • Lidera mediante el ejemplo • Promueve el auto-aprendizaje • Coaching • Formaciones y certificaciones • Aprendizaje entre compañeros • Aprende de los fallos y experimentos Desarrollar la competencia Para poder aprender y mejorar, tienes que fallar mucho. “La diferencia entre un maestro y un alumno es que el maestro se ha equivocado más de lo que el alumno lo ha intentado”.
  • 40. El aprendizaje nunca termina… • Mejorar comunicación • Ayuda mutua • Fomento de la Creatividad Elementos para tener éxito (el equipo debe crear su propia lista para su éxito) • Conocimiento • Herramientas y tecnología • Procesos y practicas • Habilidades • Reglas Las 5Cs
  • 41. Estructurar el crecimiento Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja y por eso es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación. No es solo que fluya las comunicación como un Red Social, pero las decisiones se toman en jerarquía. Equipos Cross Funcionales
  • 42. Cross Funtional Team • Equipo enfocando a un mismo objetivo
  • 43. Las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.  Aprender  Compartir conocimiento  Experimentar y descubrir Mejorarlo todo Invertir tiempo para mejorar la operación
  • 45. Propuesta Plan MBGE hacía M 3.0 1. Diagnostico liderazgo/cultural organizacional (ambiente) 2. Empezar por los Lideres (Coaching) 3. Valores Base Iceberg (Plan de crecimiento) 4. Administración de proyectos agiles (necesidades del cliente) (equipos Cross funcionales) 5. Programa para fomentar la Productividad de un KNOWLEDGE WORKER (Motivadores intrínsecos y extrínsecos) 6. Cambio Transformacional desde el ser.
  • 48. Ejercicio: The Cultural Radars • Orientado al Equipo (“Mi principal deber es el equipo al que pertenezco”) VS Individualista (“Mi principal deber soy yo” • Jerarquía plana (“Los lideres deberían compartir el poder”) VS Jerarquía vertical (“los lideres deberían tener el poder”) • Estatus adquirido (“la gente debería ser juzgada sobre lo que hacen no por quien son””) VS Estatus otorgado (“Otros factores, familia, clase, nacionalidad, raza, educación, amistad, religión”) • Personal (“Necesitamos construir relaciones personales primero para hacer negocios exitosos”) VS Funcional (“Necesitamos enfocarnos primero al negocio y después a las relaciones personales”) • Físicamente cercano (“Pienso que la cercanía física es reconfortante”) VS Físicamente distante (“Prefiero que la gente no se me acerque”)