Seminario modelo de gestión de mantenimiento y confiabilidad integrado a un proceso de gestión de activos.pdf

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SEMINARIO MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y
CONFIABILIDAD INTEGRADO A UN PROCESO DE GESTIÓN DE
ACTIVOS (ENFOQUE INDUSTRIA 4.0)
Presentation · November 2021
DOI: 10.13140/RG.2.2.34044.26247
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Carlos Parra
Universidad Técnica Federico Santa María
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Autor: Carlos Alberto Parra Márquez
PhD. MSc. Eng.
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Grupo de investigación en Ingeniería de Confiabilidad y Mantenimiento
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LATAM/2021

PhD. MSc. Eng. Carlos Parra
Gerente General de IngeCon (PhD. MSc. Eng.)
(Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad) /Gerente Técnico de INGEMAN
Latinoamérica
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Gestion-del-Mantenimiento-y-Analisis-critico-de-Indicadores-
de-Benchmarking-bajo-el-enfoque-integral-de-la-Gestion-de-
Activos-ISO-55000
1

Contenido
• Introducción al proceso de Gestión de Activos
• Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGMC) / INGEMAN integrado a
un proceso de Gestión de Activos
• Objetivos y entregables de cada fase de modelo propuesto
• Casos de aplicación en diversos sectores industriales
• Transferencia de conocimiento del modelo
• Consideraciones finales
2

Universidad de Sevilla
Escuela Superior de Ingenieros
Doctorado en Ingeniería de Organización Industrial
http://taylor.us.es/sim/index.php
Agradecimientos y fuentes de información
www.ingeman.net
https://ingeman.net/?op=profesores
http://mga.usm.cl/
IngeCon
Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad
Latinoamérica
3
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critico-de-Indicadores-de-Benchmarking-bajo-el-enfoque-integral-de-la-Gestion-de-Activos-ISO-55000
http://www.youtube.com/c/CarlosParraIngecon

4
Pregunta de exploración:
La definición básica de activo se relaciona con:
1. Sistemas que generan un proceso de producción
confiable
2. Sistemas que minimizan el Riesgo de pérdidas
económicas
3. Sistemas que garantizan el mayor nivel de
producción
4. Sistemas que agregan valor a lo largo del ciclo
de vida

Definición de la Gerencia Integral de Activos
5
“Son todas aquellas actividades y practicas sistemáticas y
coordinadas a través de las cuales una organización gerencia
sus activos a partir del uso de herramientas que permitan
agregar valor y maximizar la rentabilidad de los activos, durante
todo su Ciclo de Vida Útil, con el propósito de alcanzar su plan
estratégico organizacional”
(Woodhouse, J., 2002)
Definición de Activo según la ISO 55000
“Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene un valor
real o potencial para una organización. El valor variará para las
diferentes organizaciones y sus accionistas, y puede ser tangible
o intangible, financiero o no financiero”
Link descarga presentación:
https://www.researchgate.net/publication/356144877_SEMINARIO_MODELO_DE_GESTION_DEL_MANTENIMIENTO_Y_C
ONFIABILIDAD_INTEGRADO_A_UN_PROCESO_DE_GESTION_DE_ACTIVOS_ALINEADO_CON_LA_INDUSTRIA_40

https://www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b 6
Integración de un Modelo de Gestión
del Mantenimiento, dentro de un
proceso de Gestión de Activos
(enfoque de la norma ISO 55001)

Figura. Interacción
entre el contexto de la
organización, los
sistemas de gestión de
los activos físicos y el
sistema de gestión del
mantenimiento (UNE
16646, 2014)
7

ENFOQUE DEL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
“Preservar la función de los activos, a partir de
la aplicación de estrategias integrales de
mantenimiento, inspección y control de
inventarios, que ayuden a optimizar la eficacia
de los procesos técnicos: Confiabilidad,
Mantenibilidad y Disponibilidad y la eficiencia de
los procesos económicos, con el objetivo de
maximizar la rentabilidad y de minimizar los
riesgos operacionales, a lo largo de todo el ciclo
de vida del activo”
(Parra, C. y Crespo, A., 2013)
8

EBITDA=PV-CM-CO-GA-GV+DA
Producto vendido = Ingreso Potencial x Disponibilidad
Costos = Costos Operación + Mtto. Preventivo + Mtto. Correctivo (indisponibilidad por fallas)
fallas)
TPO, TPFS,
DT, I
TPO, FF, TPFS, CIF
Indicadores técnicos Mantenimiento
•Tiempo promedio operativo (TPO=MTTF), Confiabilidad
• Frecuencia de fallas (FF) / Confiabilidad
• Tiempo promedio fuera de servicio (TPFS=MDT), Mantenibilidad
•Disponibilidad (D), Indisponibilidad (I)
Indicadores costos Mantenimiento
• Costos Mantenimiento (preventivo, correctivo (costos de
indisponibilidad por fallas: CIF))
Objetivo final: Maximizar la rentabilidad del proceso
9
PV: Producto vendido
CM: Costos de mantenimiento
CO: Costos de operación
GA: Gastos de administración
GV: Gastos de ventas
DA: Depreciación/Amortización

ASPECTOS BÁSICOS DE INDICADORES TÉCNICOS DE MANTENIMIENTO
10
Ejercicio 1:
Sistema 1 (días): Sistema 2 (días):
TO TFS TO TFS
5,0 0,5 34 1,7
5,5 0,6 34 1,7
6,0 0,7 35 2
6,7 0,8 67 2,3
6,7 0,7 67 2
6,8 0,7 69 2,4
7,9 0,7 69 2
9,0 0,8 95 1,8
9,0 0,7 96 1,8
12,0 0,8 97 1,7
12,5 0,7 98 1,8
Para los dos sistemas, calcular: TPO (tiempo promedio operativo hasta la falla), TPFS (tiempo promedio
fuera de servicio), FF (frecuencia de fallas), D (Disponibilidad). Discutir analizar los resultados
Ecuaciones básicas:
TPO: Sum TO / # fallas
TPFS: Sum TFS / # fallas
FF: 1 / TPO
D: (TPO / (TPO + TPFS)) x 100%
¿Qué decisiones se puede inferir con esta información, cuál equipo tiene mejor confiabilidad, cuál equipo
tiene mejor mantenibilidad, cuál de los dos equipos es mejor?

ANÁLISIS BÁSICOS DE INDICADORES TÉCNICOS DE MANTENIMIENTO
11
Resultados del ejercicio 1:

Parte de la definición de gestión de mantenimiento en UNE-EN 13306:2011 (CEN, 2011)
Establece:
• Un proceso de gestión, un curso de acción o serie de pasos a seguir; y
• Una estructura básica de soporte: Herramientas para una gestión avanzada.
Permite:
Desarrollo eficaz y eficiente alineado a un proceso de gestión de activos, que permita:
• Mejorar la rentabilidad de los sistemas productivos,
• Disminuir los riesgos operacionales y organizacionales, así como
• Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones.
Modelo de gestión del mantenimiento (MGMC) desarrollado por INGEMAN
alineado a un proceso de Gestión de Activos
12

REFERENCIAS DEL MODELO DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO (MGMC)
13
https://www.researchgate.net/publication/344
196736_Ingenieria_de_Mantenimiento_y_Fia
bilidad_aplicada_en_la_Gestion_de_Activos_
Segunda_Edicion_2015_Edita_INGEMAN_
Espana_Capitulos_1_y_2

Fase 1:
Definición de
objetivos, índices
(KPI: económicos y
técnicos) y estructura
organizacional
Fase 2:
Jerarquización
de los equipos de
acuerdo con la
importancia de
su función
Fase 3:
Análisis de
puntos débiles
en equipos de
alto impacto
Fase 4:
Diseño de planes
de mantenimiento
preventivo y de los
recursos necesarios
Fase 5:
Programación del
mantenimiento y
optimización en la
asignación de
recursos
Fase 7:
Análisis del ciclo
de vida y de la
posible
renovación de
los equipos
Fase 6:
Evaluación y
control de la
ejecución del
mantenimiento
Fase 8:
Implantación del
proceso de
mejora continua y
adopción de nuevas
tecnologías
Evaluación Eficiencia
Eficacia
Soporte informático,
ERP, EAMS, internet
de las cosas,
industria 4.0….
MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
(MGMC)
14
https://www.researchgate.net/publicati
on/344196736_Ingenieria_de_Manteni
miento_y_Fiabilidad_aplicada_en_la_G
estion_de_Activos_Segunda_Edicion_
2015_Edita_INGEMAN_Espana_Capitul
os_1_y_2

INTEGRACIÓN DEL MODELO MGMC CON LA ISO 55001
(24 REQUERIMIENTOS CERTIFICABLES)
4. Contexto de la Organización
4.1.Comprender la organización y su contexto
4.2.Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3.Determinar el alcance del sistema de gestión de activos
4.4.Sistema de Gestión de Activos
5. Liderazgo
5.1.Liderazgo y compromiso
5.2.Política
5.3.Papeles (Roles) organizacionales, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1.Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades en el sistema de gestión de activos
6.2.Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos
7. Soporte
7.1.Recursos
7.2.Competencia
7.3.Concientización
7.4.Comunicación
7.5.Requisitos de información
7.6.Información documentada
8. Operación
8.1.Planificación y control operacionales
8.2.Gestión de cambio
8.3.Outsourcing (Tercerización)
9. Evaluación de desempeño
9.1.Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2.Auditoria interna
9.3.Revisión de la gestión
10. Mejora
10.1.No conformidad y acción correctiva
10.2.Acción preventiva
10.3.Mejora continua
Fase 1 y 7
Fases
2, 3, 4,
7 y 8
Fases
1, 5, 6 y 8
Fases
5, 6 y 8
15

16
METODOLOGÍAS COMERCIALES RELACIONADAS CON LAS
8 FASES DEL MGMC (Parra, C., 2016)
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
Fase 8
EAM-CMMS,
SAP PM,
MAXIMO,
RAPTOR, IOT,
NN, M4.0….
RBI: Risk Based Inspection
RCM: Reliaiblity Centered Maintenance

Casos de estudio y organizaciones que han tomado como referencia
el MGMC (total o parcial):
IBERDROLA, España
ABENGOA, España
VIESGO, España
HEINEKEN, España
TALGO, España
ENAGAS, España
CNFL, Costa Rica
ICE, Costa Rica
GERDAU, México
DALTILE, México
TURBINAS SOLAR, México
PEMEX, México
ROBERT BOSCH, México
NESTLE, México
GNL Quintero, Chile
TGI, Colombia
MONOMEROS, Colombia
ECOPETROL, Colombia
REFINERÍA HOV, Islas Vírgenes
SHELL-PDVSA HOV, Saint Croix
SOUTHERN, Perú
MODELO, México
ACP, Panamá
COPA, Panamá
DUKE ENERGY, Perú
Southern, Perú
LUZ DEL SUR, Perú
MINERA YANACOCHA, Perú
PLUSPETROL, Perú
POLAR, Venezuela
17

CASOS DE ESTUDIOS DE APLICACIÓN DEL MGMC
18

Fase 1 (2018):
-Estructura
organizacional,
KPI claves del negocio
(EBITDA), grupos de
Confiabilidad,
Auditoría base
AMORMS
Auditoría al SAP PM
Fase 2 (2018):
Modelo de criticidad basado
en Riesgo (toda la
organización) (integrado al
SAP PM)
Fase 3 (2018 – 2019):
-Modelo estándar de RCA
Para toda la organización
(mantenimiento, operaciones,
Calidad y SHA) (integrado al
SAP PM)
Fase 4 (2018 – 2019):
-Modelos de RCM y RBI
Para desarrollar los planes
de mantenimiento, inspección
y repuestos
(base de la planificación del
mant. en el SAP PM)
Fase 5 (2019 – 2020):
-Análisis Costo Riesgo y
Optimización en la
asignación de recursos,
- Reparametrización del
SAP PM (resultados auditoría
Fase 1)
Fase 7 (2020):
Método de LCCA de Willians
y Scott.
Equipos críticos de
Refinería (mayor afectación
al OPEX)
Fase 6 (2018-2020):
-Desarrollo de indicadores
RAM e indicadores de
planificación, programación y
ejecución del
mantenimiento
(integrado al SAP PM y
alineados
con la FASE 1)
Fase 8 (2020):
Modelo de Gestión de
Mantenimiento, alineado a
los objetivos del negocio
Proceso de
mejora continua
(Auditoría AMORMS)
Eficacia
Mejora
1.Recursos utilizados:
1.1. Inicio: 6 ingenieros: 300.000 dólares/ 3años
1.2. Personal de soporte en aplicación de técnicas de
optimización (dedicación parcial, promedio de 3 - 4
personas, 1000 horas/año): 90.000 dólares/ 3 años
1.3. Costos de asesoría: 180.000 dólares/ 3 años
1.4. Costos administrativos y SAP-PM: 30.000 dólares/ 3
años, 10.000 dólares/año
Costos totales: 600.000 dólares/ 3 años,
200.000 dólares/año
2. Indicadores técnicos y económicos (niveles de mejora)
(Planta Concentradora):
MTTF: 210 horas (44 f/año) a 260 horas (33 f/año)
MDT: 16 horas (704 horas/año) a 12 horas (396 horas/año)
A: 92,9% a 95,5%
Costes Mantenimiento/Costes de producción: 26% bajo a
22%
Ahorros por disminución del CIF( costos por
indisponibilidad por fallas): 12.000 dólares/hora x 308
horas recuperadas (2020): 2.464.000 dólares/año
Ahorros totales: (2.464.000 – 200.000) dólares/año:
2.264.000 dólares/año
(0.89% EBITDA)
Resumen del proyecto de aplicación del MGMC/Mina de Hierro
19
Sistemas de soporte informático, internet de
las cosas, industria 4.0…..
https://www.researchgate.net/publication/351984506_RMMM_RELIABILITY_MAINT
ENANCE_MANAGEMENT_MODEL_ALIGNED_WITH_ASSET_MANAGEMENT_IRON
_MINE_CASE_STUDY

CASOS DE ESTUDIO DE APLICACIÓN DEL
MGMC: MINA DE HIERRO
20
ANTECEDENTES:
Caso de estudio de adaptación e implementación del MGMC en una Mina de Hierro, México
- La dirección técnica de la organización minera, realizo una licitación internacional con el objetivo de seleccionar
un modelo integral de mantenimiento alineado a un proceso de Gestión de Activos (enfoque de la norma ISO
55001), en dicha licitación, participaron 9 empresas de consultoría, quedando seleccionado el modelo MGMC. La
aplicación del MGMC se desarrolló dentro del proyecto integral de Gestión de Activos (PIGA), proyecto que inicio
en Febrero del 2018 (duración del proyecto a 4 años).
- Áreas de estudio seleccionadas:
1.Área de Barrenación:Perforadoras Rotarias de 9,9 7/8"y 12 1/4 de diámetro
2.Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C de 10 metros cúbicos de capacidad
3.Área de Acarreo: Unidades Cat - 777- By C de 85 Tons. y Terex 3311-D, de 77
4.Planta concentradora / Planta de Concentración II: Molienda, Bombeo, Separación Magnética,
Hidroseparación, Flotación, Espesadores, ferroducto
Recursos utilizados:
Grupo de 6 ingenieros : 300.000 dólares/ 3 años
Personal de soporte en aplicación de técnicas de optimización (dedicación parcial, promedio de 3 - 4 personas, 1000 horas/año):
90.000 dólares/ 3 años
Costos de asesoría: 180.000 dólares/ 3 años
Costos administrativos y SAP-PM: 30.000 dólares/3 años
Costos totales: 600.000 dólares/ 3 años: 200.000 dólares/año

CASOS DE ESTUDIO DE APLICACIÓN
DEL MGMC: MINA DE HIERRO
21
ANTECEDENTES:
- Adiestramientos desarrollados durante el proyecto (35 personas adiestradas, 180 horas de formación):
1. Introducción a un proceso Integral de Gestión de Activos bajo el enfoque de la norma ISO 55001
2. Introducción a un Modelo Integral de Mantenimiento alineado con la Gestión de Activos
3. Análisis de Criticidad basado en Riesgo
4. Análisis de no conformidades de utilizando la técnica de Análisis Causa Raíz (RCA.v1.Risk)
5. Análisis de Modos, Efectos y Criticidad de Fallas (FMECA) y Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM),
herramientas para optimizar las estrategias de operación, mantenimiento y soporte logístico de repuestos
6. Análisis de Indicadores Integrales Económicos y Técnicos bajo el enfoque de la Gestión de Activos
7. Análisis de Cosos de Ciclo de Vida y Técnicas de Optimización Costo Riesgo Beneficio
8. Técnicas integrales de Auditoría de los procesos de Gestión de Activos, Mantenimiento y Operaciones (AMS-ISO55001:
Asset Management Survey y AMORMS: Asset Management, Operational Reliability and Maintenance Survey)
9. Certificación ICOGAM: Ingeniería de Confiabilidad Operacional, Gestión de Activos y Mantenimiento, enfoque ISO 55001

CASOS DE ESTUDIO DE APLICACIÓN
DEL MGMC: MINA DE HIERRO
22
ANTECEDENTES:
Aplicaciones pilotos de metodologías de optimización de Confiabilidad y Mantenimiento:
1. Auditoría a todas las áreas de la Mina de los procesos de Gestión de Activos, Mantenimiento y Operaciones (AMS-
ISO55001: Asset Management Survey y AMORMS: Asset Management, Operational Reliability and Maintenance Survey)
(Parra y Crespo, 2019)
2. Análisis de Criticidad de los activos de las siguientes áreas (Parra y Crespo, 2018):
o Área de Barrenación: Perforadoras Rotarias de 9,9 7/8"y 12 1/4 de diámetro
o Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C de 10 metros cúbicos de capacidad
o Área de Acarreo: Unidades Cat - 777 de 85 Tons. y Terex 3311-D de 77 Tons.
o Planta concentradora / Planta de Concentración II: Molienda, Bombeo, Separación Magnética, Hidroseparación,
Flotación, Espesadores, ferroducto
3. Análisis de no conformidades de utilizando la técnica de Análisis Causa Raíz (RCA.v1.Risk)
o Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C
o Área de Acarreo: Unidades Terex 3311-D
o Planta concentradora / Planta de Concentración II: Separación Magnética y ferroducto

23
ANTECEDENTES:
- Aplicaciones pilotos de metodologías de optimización de Confiabilidad y Mantenimiento:
4. Análisis de Modos, Efectos y Criticidad de Fallas (FMECA) y Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), herramientas
para optimizar las estrategias de operación, mantenimiento y soporte logístico de repuestos
o Área de Barrenación: Perforadoras Rotarias de 9,9 7/8"
o Planta concentradora / Planta de Concentración II: Molienda, Separación Magnética, Hidroseparación, Flotación,
Espesadores y ferroducto
5. Análisis de Indicadores Integrales Económicos y Técnicos bajo el enfoque de la Gestión de Activos
6. Análisis de Cosos de Ciclo de Vida y Técnicas de Optimización Costo Riesgo Beneficio

24
RESULTADOS AUDITORÍA AMORMS: ASSET MANAGEMENT, OPERATIONAL RELIABILITY AND
MAINTENANCE SURVEY / ALINEADA CON LA ISO 55001 (escala de 1 - 5):
AUDITORÍA AMORMS
Áreas evaluadas Puntuación
1. Gestión de activos, objetivos empresariales (KPI) y organización de
apoyo
2.69
2. Modelos de clasificación basados en el riesgo (criticidad del equipo) 2.32
3. Análisis de problemas (gestión de fallos) 2.01
4. Procesos de planificación y programación 1.46
5. Asignación de recursos, apoyo a las tecnologías de la
información y procesos logísticos
1.22
6. Análisis de indicadores técnicos de RAM y procesos de
control
1.19
7. Proceso de análisis de los costos del ciclo de vida 1.15
8. Procesos de revisión y mejora continua 1.21
Cuadro 1: Resultados de la auditoría de las AMORMS
Fecha de ejecución del
diagnóstico: Octubre
2018. Tamaño de la
muestra: 24 trabajadores.
Escala de evaluación:
0 - 1.5 Un proceso muy pobre
1.5 - 2.5 Proceso por debajo de la media
2.5 - 3.5 Proceso estándar promedio
3.5 - 4.5 Proceso con muy buenas prácticas
4.5 – 5.0 Proceso de nivel mundial.

RESUMEN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD IDENTIFICADAS DURANTE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
(AMORMS):
- Las áreas de mantenimiento se visualizan como "un sector con poca organización, actitud defensiva, miedo a los cambios, zona de confort...".
- Las actividades de optimización de los procesos de fiabilidad y mantenimiento "no se ha consolidado ningún proceso de mejora continua del
mantenimiento, el personal de la zona de mantenimiento es insuficiente y realiza muchas actividades simultáneamente", "las funciones y
responsabilidades del personal de mantenimiento no están bien definidas".
- Ausencia de procesos de verificación de la calidad y fiabilidad en la ejecución del mantenimiento "muchas fallas que no son analizadas, no se supervisa
la calidad del trabajo de mantenimiento después de la ejecución del mantenimiento“, "no están realizando el análisis de fallos de forma ordenada
y sistemática“. No hay un entorno que promueva el proceso de mejora continua "mejor no tocar el equipo, la cultura de la zona de confort".
- Ausencia de procesos de planificación y programación del mantenimiento, "inercia muy lenta para promover mejoras en el mantenimiento", "el flujo de
las órdenes de trabajo es ineficiente", "confunden los conceptos de planificación y programación", "no se visualiza que los procesos de
planificación y programación del mantenimiento añaden valor".
- Ausencia de un proceso formal de análisis de la criticidad "falta de divulgación, ampliación del uso y consolidación del modelo integrado de
criticidad del equipo alineado con los objetivos comerciales".
- No hay una visión de la gestión de la optimización de los costos "no tiene la sensibilidad de los costos de penalización por fallos", "no está prestando
atención al proceso de optimización de los costos directos de mantenimiento".
- Falta de integración y poca comunicación entre las diferentes áreas organizativas y geográficas de la Mina, "no hay un procedimiento formal de
integración entre las diferentes áreas, la comunicación es ineficiente y desordenada", "falta de integración entre los proyectos y las áreas de
mantenimiento, no se aprende de los errores anteriores".

Requerimientos de la ISO
55001 que tienen las
brechas más importantes
en función de los
resultados de la Auditoría
AMORMS:
RESULTADOS AUDITORÍA AMORMS: ASSET MANAGEMENT,
OPERATIONAL RELIABILITY AND MAINTENANCE SURVEY /
ALINEADA CON LA ISO 55001
26

27
RESULTADOS:
INDICADORES
TÉCNICOS Y
ECONÓMICOS
Indicadores
Técnicos/Económicos
Antes de la implantación del
MGMC (2018)
Después de la implantación del
MGMC (2020)
MTTF: mean time to failure,
horas
210 horas 260 horas
FF: frecuencia de fallas, fallas/año 44 fallas/año 33 fallas/año
MDT: mean down time,
horas/falla
16 horas/falla 12 horas/falla
A: disponibilidad operacional, % 92,9% 95,5%
TDT: total down time/año,
horas/año
704 horas/año 396 horas/año
CM/CP: costos de
mantenimiento/costos de
producción, %
26% 22%
CIF: costos de oportunidad por
indisponibilidad por fallas,
dólares/año
8.000 dólares/hora x 704
horas/año:
8.000 dólares/hora x 396
horas/año:
Costos proyecto/año 200.000 dólares/año
Ahorros por disminución del CIF,
dólares/año
5.632.000 dólares/año –
200.000 dólares/año –
3.168.000 dólares año =
(+0.89% EBITDA)
Tabla 1. Resumen de los resultados más importantes del proyecto de implantación del MGMC

Proyecto 2015 2018
Proyecto Piloto:
– Destilación (350 MBPD)
– FCC
– Fertilizantes
– Terminal y ductos
Virgin Islands USA
Piloto
Centros de distribución
Estaciones de Bombeo:
– Unidad NS
– Unidad PS
Caso de implantación Refinería-Terminal HOV (Fases 1 – 8, 4 años):
28

PROJECT-REL-MAINT-2012-V2-REF. HOV.
170 Pers. Aprox.
15 plantas
350 MBPD
25 Almacenamientos 2 plantas Fertilizantes
1 área de servicios (1 caldera y 1 Turbina)
28.090
Equipos en SAP:
29

Fase 1 (2015):
-Estructura
organizacional,
(EBITDA), grupos de
Confiabilidad,
Auditoría base
AMORMS
Fase 2 (2015):
en Riesgo (toda la
SAP PM)
Fase 3 (2015 – 2016):
SAP PM)
Fase 4 (2016 – 2017):
y repuestos
mant. en el SAP PM)
Fase 5 (2016 – 2017):
Optimización en la
Fase 1)
Fase 7 (2018):
y Scott.
al OPEX)
Fase 6 (2015-2018):
ejecución del
mantenimiento
alineados
con la FASE 1)
Fase 8 (2018):
Proceso de
mejora continua
(Auditoría AMORMS)
Eficacia
Mejora
1.1. Inicio: 4 ingenieros de Confiabilidad
(dedicación exclusiva): 150.000 dólares/año
1.2. Costos de asesoría: 100.000 dólares/año
1.2. Costos administrativos y SAP-PM: 32.000
dólares/año
Costos totales: 282.000 dólares/año
2. Indicadores técnicos y económicos (niveles
de mejora) (Planta de destilados):
MTTF: 210 horas (44 f/año) a 260 horas (33
f/año)
MDT: 16 horas (704 horas/año) a 12 horas (396
horas/año)
A: 92,9% a 95,5%
Costes Mantenimiento/Costes de producción:
26% bajo a 21% (620.000 $/año)
Costes de oportunidad por indisponibilidad por
falla: 12.000 dólares/hora x 308 horas
recuperadas (2015): 3.696.000 dólares/año (1.2%
EBITDA
Resumen del proyecto de aplicación de MGMC
Refinería-Terminal HOV
30
Sistemas de soporte informático, internet de
las cosas, industria 4.0…..

Caso de Implantación en el sector de Distribución de Electricidad (fases 1, 2, 3, 4 y 5)
Inicio del proyecto 2019 - 2023
• 12.600 Kms de red de distribución M&A T.
• 90.000 Apoyos.
• 12.000 CTs (circuitos)
• 120 Ses (sub-estaciones)
• Un total de aprox. 400.000 activos
Características:
Climatología adversa
Orografía difícil
Dificultad acceso
Alto presupuesto en Mtto., Tala y Poda
31

nº de equipos
Frecuencia
Muy Alta
0 1 1 0 0 0 5 0 4 1 1 2 13
Total
Apoyos
6.791 216 333 4.254
Frecuencia
Alta
0 0 1 1 2 2 4 0 1 0 1 1,6 12
Total
Tramos
970 0 0 0
Frecuencia
Media
0 5 3 10 1 11 7 0 0 0 12 1,2 49
Total
DME (+
OCR)
245 DME 16 69 119
Frecuencia
Baja
964 3490 1243 454 907 464 43 0 0 0 367 1 7932 OCR 0 1 6
Consecuenc 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 8006 232 403 4.379 16 70 125
nº de equipos 964 3496 1248 465 910 477 59 0 5 1 381 8006
No Crítico SemicríticoCríticos No Criít. Semi-cr ApoyoTramos DME No Crít. Críticos Apoyos
708 529 396 .379 03 6 0 6 .379 232 333
S.I. M.A. C.S.
90
MATRIZ DE CRITICIDAD DE LÍNEAS DE ALTA Y MEDIA TENSIÓN DE LA UOT VIVERO
Tipo activo
345 0 42
Bajo-Medio
Medio-Alto
UMBRALES CRIT.
TOTAL
50
VER VER
VER VER VER
VER VER
VER VER VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER VER VER VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
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VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VER
VIVERO
FILTRO
1
88,4
5%
6,61
%
4,95
%
UMBRAL CRITICIDAD
100% DIRECTOS X FACTOR
ACTIVOS
4,5
0%
6,9
3%
88,
57
%
0,00
%
0,00
%
0,00
%
7,5
8%
33,
18
%
59,
24%
No Criít.
87,34%
Semi-crít.
8,04%
Apoyos
4,31%
Tramo
s
0,00%
DME
0,32
%
Crítico
s
No Crít.
87,34%
Críticos
4,63%
Apoyos
6,64%
Tramos
0,00%
DME
1,40%
Semi-crít.
CRÍTICOS SEMI-CRIT NO-CRIT
VER VER VER
 Identificación puntos críticos
(menos 10%).
 Optimización de los planes de inspección.
 Aumento de la eficacia y eficiencia de los
planes de mantenimiento correctivo.
 Mantenimiento preventivo direccionado con
objetividad.
 Priorización de los planes de inversión.
32
Ahorros del 14% anual por ajuste de las estrategias de mantenimiento: UOT Viv.
(resultados de la jerarquización y aplicación de técnicas de Confiabilidad)

Fase 1 (2012):
-Estructura
organizacional,
(EBITDA), grupos de
Confiabilidad,
Auditoría base
AMORMS
Fase 2 (2012):
en Riesgo (toda la
SAP PM)
Fase 3 (2012 – 2013):
SAP PM)
Fase 4 (2012 – 2013):
y repuestos
mant. en el SAP PM)
Fase 5 (2012 – 2014):
Optimización en la
Fase 1)
Fase 7 (2014):
y Scott.
al OPEX)
Fase 6 (2012-2014):
ejecución del
mantenimiento
alineados
con la FASE 1)
Fase 8 (2014):
Proceso de
mejora continua
(Auditoría AMORMS)
Eficacia
Mejora
1.1. Inicio: 2 ingenieros de Confiabilidad (dedicación
exclusiva): 50.000 dólares/año
1.2. Costos de asesoría: 39.000 dólares/año
1.2. Costos administrativos y SAP-PM: 5.000
dólares/año
Costos totales: 94.000 dólares/año
2. Indicadores técnicos y económicos (niveles de
mejora) (10 Líneas de envasados Krones):
MTTF x Línea: 5 horas a 7 horas
(15 horas x día - 21 horas x día) / Línea
Total: 6 horas adic. x 10 líneas x 5 días x 52
semanas: 15.600 horas/año
MDT x Línea: 1.5 horas a 1 hora
(4.5 horas x día – 1.5 horas x día) / Línea
A: 76% a 87%
Costes Mantenimiento/Costes de producción: 14%
bajo a 9% (230.000 $/año)
Costes de oportunidad por indisponibilidad por
falla: 120 dólares/hora x 15.600 horas recuperadas
(2015): 1.872.000 dólares/año
Resumen del proyecto de aplicación de MGMC. Caso
Sector Bebidas – Líneas de envasados Krones (10)/
Guad., México
33
Sistemas de soporte informático, internet
de las cosas, industria 4.0…..

IBERDROLA GENERACIÓN
• Centrales de Ciclos Combinados (8)
• Sobre 9000 equipos por instalación
• Se pasó de 103.850 horas de MP en ciclos de 11 años a 67.891 hr, por central.
• Se certificaron más de 60 ingenieros de Iberdrola con el modelo
• Se obtuvo ayuda de la Fundación Iberdrola para implantación de modelos y
sistemas de gestión avanzados.
ABENGOA SOLAR
• Centrales Termo Solares (4)
• Sobre 14.000 equipos por instalación (incluyendo campo solar)
• Análisis de criticidad y diseño de planes de MP
• Se certificaron más de 10 ingenieros de Abengoa con el modelo
• Se diseño plan de acción para gestión de activos en la empresa
Otros Casos de Implantación en Generación Eléctrica
34

PATENTES TALGO
• Trenes de Alta Velocidad (S112), Velocidad Alta (S130) y Trenes Hotel
• Sobre 900 equipos diferentes por tren (con distintos modos de operación)
• Nivel de análisis 5 de la estructura técnica del tren (nivel URL)
• Programa de ACRs y RCMs de sistemas críticos
• Optimización de PM de flotas en conexión con Sistema CASANDRA
• Plan de formación para ingenieros de Talgo
JAL ARMADA ESPAÑOLA
• Buques Caza Minas, Fragatas (F100) y Submarino S80
• Análisis de criticidad
• Programa de ACRs y RCMs de sistemas críticos (p.ej. Propulsión en S80)
• Revisión de planes de MP de sistemas principales de Navantia
• Se diseño plan de acción para gestión de activos en la empresa
HEINEKEN ESPAÑA
• Implantación del modelo en todas las plantas españolas
• Diseño de la organización de mantenimiento en proyecto Jumbo (Fab. Sevilla)
• Programa de ACRs y RCMs de sistemas críticos
• Soporte implantación TPM
• Todas las plantas de España con Ingenieros certificados
MGMC adaptable a cualquier tipo de Infraestructuras Críticas
35

Discusión de cierre…
Proceso de Mejora Continua / Industria 4.0
36

1. La Cuarta Revolución Industrial es de una escala,
velocidad y complejidad sin precedentes. Se caracteriza
por una fusión de tecnologías, que está borrando las
líneas entre los mundos físico, digital y biológico.
Irrumpirá en casi todas las industrias en todos los países,
creando nuevas oportunidades y desafíos para las
personas, las empresas y los países a los que debemos
responder.
2. En el escenario actual, el uso y análisis efectivo de
tecnologías emergentes bajo el enfoque de la industria
4.0, puede mejorar de forma exponencial nuestra calidad
de vida. El gran desafío de un modelo integral de
Mantenimiento, es proveer un camino que permita
optimizar el uso de las herramientas de la industria 4.0
(IOT, ML, NN, DT, etc….) con los objetivos de: mejorar el
funcionamiento técnico y ayudar a maximizar la
rentabilidad de los activos a lo largo del ciclo de vida útil.
Adolfo Crespo (2020)
Mejora continua: Industria 4.0 en el Mantenimiento
37

Conexión Práctica con la Transformación
Digital
38

Nuevas Tecnologías y Mantenimiento Inteligente
Arquitectura para mantenimiento inteligente en la nube
(Fuente Grupo SIM & Ingeman).
39

Nuevas plataformas de mantenimiento inteligente
40

Nuevas plataformas de mantenimiento
inteligente
41

ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA – MANTENIMIENTO 4.0
TECHNICAL PAPER –DRAFT-V1-March-2020 (September 2020)
LIFE CYCLE COSTS TECHNIQUES USED TO JUSTIFY THE APPLICATION OF
INDUSTRY 4.0 PROPOSED TOOLS FOR MAINTENANCE OPTIMIZATION. CASE OF
STUDY: OIL AND GAS INDUSTRY (T-ENERGY)
Parra Márquez C. (*), Crespo Márquez A. (*), González-Prida V. (*), Sola Rosique A.(**),
Kristjanpoller Rodríguez F.(***), Viveros Gunckel P.(***)
(*) Universidad de Sevilla. Escuela Superior de Ingeniería. Dpto. de Organización y Gestión
de Empresas. Avda. Camino de los Descubrimientos, s/n. Isla de la Cartuja, Sevilla, España
parrac@ingecon.net.in vicente.gonzalezprida@gdels.com adolfo@us.es
(**) INGEMAN: Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento, Sevilla,
España
asrasrasr@telefonica.net
(***) Universidad Técnica Federico Santa María. Escuela de Ingeniería Industrial. Dpto. de
Industrias. Valparaíso, Chile.
pablo.viveros@usm.cl fredy.kristjanpoller@usm.cl
https://www.researchgate.net/publication/347561938_LIFE_CYCLE_COST_TECHNIQUES_FO
R_DECISION_MAKING_IN_MAINTENANCE_OPTIMIZATION_CASE_STUDY_OIL_AND_
GAS_INDUSTRY

Reflexiones finales
43

44
Pregunta de exploración:
En un proceso integral de optimización de la Confiabilidad Operacional
(CO), el área de Mantenimiento debe estar en capacidad de:
1. Seleccionar una herramienta que ayude a eliminar todas
las fallas de los activos físicos
2. Ayudar a disminuir los tiempos de reparación y los costos
del mantenimiento
3. Desarrollar una ruta que permita optimizar los procesos
de mantenimiento alineados con los objetivos del negocio
4. Ayudar a incrementar los niveles de producción

Aspectos importantes de un proceso de optimización de la
Confiabilidad Operacional (CO)
45
•Mejorar CO se puede conseguir mediante muchas
iniciativas.
•No existe una única metodología que domine todos
sus aspectos.
•Depende de la interacción entre los equipos, los
procesos, los humanos y el ambiente
organizacional.
•La presencia ineludible de la incertidumbre coloca a
la confiabilidad en el ámbito de las decisiones
basadas en riesgo.

Confiabilidad
HUMANA
• Involucramiento
• Sentirse Dueño
• Conocimiento
Confiabilidad
DE EQUIPOS
•Confiabilidad incorporada desde
fase de Diseño
• Extensiòn del TPO
Mantenibilidad
DE EQUIPOS
• Estrategias de matto.
(calidad-efectividad)
• Multioficios-
habilidades
• Reducciòn del TPPR
Confiabilidad
DE LOS PROCESOS
• Operaciòn dentro de
condiciones de diseño
• Comprensiòn del
proceso y los
procedimientos
Los 4 Pilares de la
Confiabilidad
Operacional
Aspectos que conforman la
Confiabilidad Operacional (CO)
J. Woodhouse, 1997
46

Proceso general de mejora continua
Inicio
Clase
Mundial
Detección de
oportunidades
Análisis de
Criticidad
Paradasdeplantas
Análisis
Causa Raíz
MCC
IBR /
Análisis
Materiales
Coste Riesgo
Optimización
Manejo
del dato
Industria 4.0
Comunicación
Aspectos
Humanos
Coste Ciclo de Vida
Vision /
Apoyo
Gerencial
Algunas
Algunas
herramientas
herramientas
de
de apoyo
Apoyo…..
Cada compañía requiere caminos
diferentes que se ajusten a sus
necesidades
47

Los aspectos técnicos, por sí solos, no son suficientes para
poder alcanzar el máximo potencial de las organizaciones.
Es necesario fortalecer los aspectos humanos: fiabilidad
humana, motivación, entrenamiento, equipos naturales de
trabajo, comunicación, etc.
El proceso de mejora continua…
“Activos son diseñados para hacer cosas,
…la gente hace que estas cosas sucedan”
J. Woodhouse, 1999
48
Clave del éxito: Factor Humano

EBITDA=PV-CM-CO-GA-GV+DA
Producto vendido = Ingreso Potencial x Disponibilidad
Costos = Costos Operación + Mtto. Preventivo + Mtto. Correctivo (indisponibilidad por fallas)
fallas)
TPO, TPFS,
DT, I
TPO, FF, TPFS, CIF
Indicadores técnicos Mantenimiento
•Tiempo promedio operativo (TPO=MTTF), Confiabilidad
• Frecuencia de fallas (FF) / Confiabilidad
• Tiempo promedio fuera de servicio (TPFS=MDT), Mantenibilidad
•Disponibilidad (DT), Indisponibilidad (I)
Indicadores costos Mantenimiento
• Costos Mantenimiento (preventivo, correctivo (costos de
indisponibilidad por fallas: CIF))
Objetivo final: Maximizar la rentabilidad del proceso
49
PV: Producto vendido
CM: Costos de mantenimiento
CO: Costos de operación
GA: Gastos de administración
GV: Gastos de ventas
DA: Depreciación/Amortización

Reflexiones finales
√Evite sobrecargarse con iniciativas simultáneas, para esto es necesario conocer el objetivo de cada
metodología y justificar su aplicación dentro del marco de un modelo de Gestión del Mantenimiento alineado con
el proceso integral de Gestión de Activos
√ La falta de dominio del área de Confiabilidad Operacional puede conducir a: generar expectativas poco fundadas.
√ Tanto la abstención como las expectativas poco fundadas terminan lesionando el liderazgo gerencial.
√Existe una diversidad de condiciones que aconsejan usar combinaciones de diferentes metodologías: se debe
preservar suficiente flexibilidad en las definiciones de rutas, estrategias y proyectos de optimización con el fin de
no limitar o rigidizar las mejoras de la Confiabilidad operacional a herramientas únicas asociadas
en muchas oportunidades a simples modas.
En resumen, una de las principales ventajas de la implementación del MGMC alineado a un Modelo de
Gestión de Activos (MGA) - enfoque de la ISO 55001, es que proporciona una estructura de seguimiento
eficaz de todas las propuestas recomendadas a partir de la aplicación de las herramientas de mejora en las
distintas áreas: operaciones, mantenimiento, finanzas, diseño, proyectos, seguridad, ambiente calidad, etc.,
involucrando a todas aquellas personas que tienen que ver con el diseño, la instalación, el funcionamiento,
el mantenimiento y la retirada de los activos a lo largo de su ciclo de vida. El análisis de un proceso integral
de Gestión de Activos y la implantación de las recomendaciones propuestas a partir del MGMC, permitirán
generar resultados a corto, medio y largo plazo, maximizando la seguridad para las personas, mayor
armonía con el medio ambiente y una mejor relación de rentabilidad económica (costo-beneficio) para los
propietarios y partes interesadas de los activos industriales de la organización minera en estudio.
Gracias…….
50

PhD. MSc. Eng. Carlos Parra
Gerente General de IngeCon (PhD. MSc. Eng.)
(Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad) /Gerente Técnico de INGEMAN
Latinoamérica
E-mail: parrac@ingecon.net.in
www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional
https://ingeman.net/?op=profesores https://ingeconvirtual.com/ www.ingeman.net
https://www.researchgate.net/profile/Carlos-Parra-19
https://www.researchgate.net/project/Optimizacion-de-la-
Gestion-del-Mantenimiento-y-Analisis-critico-de-Indicadores-
de-Benchmarking-bajo-el-enfoque-integral-de-la-Gestion-de-
Activos-ISO-55000
51

ANEXOS
52

Áreas Evaluadas Calificación
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y
organización de soporte
2,60
2.Modelos de Jerarquización basados en Riesgo
(criticidad de equipos)
2,55
3. Análisis de problemas (manejo de fallas)
2,65
4.Procesos de programación y planificación 2,15
5.Procesos de asignación de recursos, soporte
informático y logístico
2,32
6.Procesos de control y análisis de indicadores
técnicos RAM 2,22
7.Proceso de análisis de costos de ciclo de vida
2,41
8.Procesos de revisión y mejora continua
2,92
Requerimientos de la ISO
55001 que tienen las brechas
más importantes en función
de los resultados de la técnica
AMORMS:
6. Planificación
•6.1.Acciones para
abordar los riesgos
y las oportunidades
en el sistema de
gestión de activos
•7. Soporte
•7.1.Recursos
•7.3.Concientización
•7.4.Comunicación
•7.6.Información
documentada
•8. Operación
•8.1.Planificación y
control
operacionales
•9. Evaluación de
desempeño
•9.1.Seguimiento,
medición, análisis y
evaluación
•9.3.Revisión de la
gestión
•10. Mejora
•10.1.No
conformidad y
acción correctiva
•10.3.Mejora
continua
Resultados Auditoría AMORMS – integrada
con la ISO 550001 Sector Generación Electríca
54

Fase 1:
Cuadro de
mandos integral
(BSC)
Fase 2:
Análisis de
Criticidad
(AC)
Fase 3:
Análisis de
causa raíz
(RCFA)
Fase 4:
Mantenimiento
basado en la
fiabilidad
(RCM) / RBI: Risk
Based Inspection
Fase 5:
Optimización
Coste-riesgo-
Beneficio
(RCO)
Fase 7:
Análisis del coste
de ciclo de vida
(LCCA)
Fase 6:
Análisis fiabilidad
y análisis del
camino crítico
(RA & CPM)
Fase 8:
E-maintenance,
Lean maintenance,
Etc.
HERRAMIENTAS COMERCIALES DE SOPORTE AL MGMC
55

Certificado en Formación Superior en Ingeniería y Gestión del Mntto
• 8 Módulos, 13 horas/módulo
• Más de 200 ingenieros certificados en el mundo
• Módulos impartidos por todo el mundo
• “In Company” en multitud de empresas (p.ej. Iberdrola, Heineken, ACP,
VIESGO, etc.)
Experto en Ing. Fiabilidad e Ing. Mtto. aplicada a la Gestión de Activos
• Titulo Propio de la Universidad de Sevilla, desde 2016.
• 260 Horas lectivas
• Formato “In company” (por ejemplo Viesgo)
• En abierto en la ETSI de la Universidad de Sevilla
• En abierto en Panamá desde 2017
Certificado ICOGAM (Ing. de Confiabilidad aplicada a Gestión de Activos y
Mtto.)
• Cursos especializados (200 horas con aplicaciones pilotos)
• Examen y certificado de Ingeman
• Toda Sudamérica (In Company y abierto, 140 personas certificadas)
• Abierto en Florida, Miami, Santiago de Chile, Lima, Ciudad de México, Quito,
San Salvador )
• Otras zonas, España, Irán desde 2016
Transferencia de Conocimiento a partir del MGMC
56

Casos de adiestramientos integrales: CNFL, ICE, ACP, IBERDROLA, GNL QUINTERO,
SOUTHERN, BANCO DE MÉXICO, POLAR, ENAGAS, VIESGO, PETROBRAS
Programas de Diplomado en Ingeniería de Confiabilidad, Gestión de Activos y Mantenimiento, 200 horas
presenciales que incluyen aplicaciones pilotos
o 1.Introducción al ciclo de Gestión de Activos, utilizando metodologías modernas de
optimización del Mantenimiento y de la Confiabilidad Operacional (enfoque de la
norma de Gestión de Activos ISO 55000)
o 2. Técnicas de Auditoría y Benchmarking en el área del Mantenimiento
o 3. Procesos básicos de Planificación, Programación y Análisis y Control de Costos
de Mantenimiento
o 4.Técnica de evaluación de fallas denominada: Análisis Causa Raíz (ACR) / Root
Cause Analysis (RCA)
o 5.Índices técnicos de Mantenimiento: Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad
(Análisis RAM, incluye software de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad)
o 6.Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) / Reliability Centered
Maintenance (RCM)
o 7.Técnicas de Análisis de Costos de Ciclo de Vida e Ingeniería de Confiabilidad y
Riesgo aplicadas al proceso de optimización del Mantenimiento (PMO-Planing
Maintenance Optimization) (incluye software de Confiabilidad y hoja en excel de
Costos de Ciclo de Vida)
o 8.Técnicas de Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo aplicadas en el análisis de fallas
humanas que provocan impacto en: la seguridad, el ambiente y las operaciones
(Human Reliability Analysis/HRA)
57

MARCO DE REFERENCIA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS.
ENFOQUE NORMA ISO 55001 (24 REQUERIMIENTOS)
4. Contexto de la Organización
4.1.Comprender la organización y su contexto
4.2.Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3.Determinar el alcance del sistema de gestión de activos
4.4.Sistema de Gestión de Activos
5. Liderazgo
5.1.Liderazgo y compromiso
5.2.Política
5.3.Papeles (Roles) organizacionales, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1.Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades en el sistema de gestión de activos
6.2.Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos
7. Soporte
7.1.Recursos
7.2.Competencia
7.3.Concientización
7.4.Comunicación
7.5.Requisitos de información
7.6.Información documentada
8. Operación
8.1.Planificación y control operacionales
8.2.Gestión de cambio
8.3.Outsourcing (Tercerización)
9. Evaluación de desempeño
9.1.Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2.Auditoria interna
9.3.Revisión de la gestión
10. Mejora
10.1.No conformidad y acción correctiva
10.2.Acción preventiva
10.3.Mejora continua
67

DOCUMENTO del PROYECTO:
ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO – SAP PM PARA LA DEFINICIÓN DE
REPORTING A NIVEL ESTRATÉGICO-TÁCTICO-OPERATIVO
BORRADOR DEL
ENTREGABLE FINAL DEL PROYECTO
Versión 1.0
10 de Febrero de 2014
TABLA DE CONTENIDOS DEL DOCUMENTO
1. ANTECEDENTES Y OBJETO DEL PROYECTO. ............................................................. 3
2. ALCANCE: DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA............................................. 4
3. METODOLOGÍA Y GRUPO DE TRABAJO.................................................................... 4
4. FUNCIONES BÁSICAS DEL SISTEMA A REVISAR........................................................ 6
5. DATOS DE PARTIDA................................................................................................... 7
6. DESARROLLO DEL ANÁLISIS...................................................................................... 8
6.1. Introducción. .................................................................................................................8
6.2. Análisis de Funcionalidad............................................................................................12
A. Organización................................................................................................................12
B. Objetos Técnicos. ........................................................................................................15
C. Avisos...........................................................................................................................21
D. Órdenes de Mantenimiento........................................................................................28
E. Integración con otros sistemas...................................................................................39
F. Preparación para la implantación de la Metodología RCM......................................48
G. Implantación de Mejora Continua..............................................................................49
7. PROPUESTA DE INDICADORES, CUADRO DE MANDO........................................... 50
7.2. Reportes Operativos. ..................................................................................................52
7.3. Reportes Tácticos. .......................................................................................................53
7.4. Reportes Estratégicos..................................................................................................58
7.5. Reportes de Escalado y Notificación...........................................................................62
8. CONCLUSIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE RECOMENDACIONES....................... 63
8.1. Recomendaciones de Refuerzo al nivel 2...................................................................64
8.2. Recomendaciones de Refuerzo al nivel 3...................................................................65
8.3. Recomendaciones dirigidas a la consecución del nivel 4...........................................69
8.4. Recomendaciones dirigidas a la consecución del nivel 5...........................................71
9. HISTÓRICO DE VERSIONES...................................................................................... 78
Sostenibilidad de Sistemas
71

Desarrollo del procedimiento de ACR
72

La gestión de activos representa un proceso eficaz para dar respuesta a:
• Demandas y exigencias de mercados y grupos de interés.
• Un entorno económico turbulento y de intensa presión competitiva.
• La excelencia necesaria en los procesos clave del negocio.
Está relacionada con muchas áreas de competencia, pero es importante
definir su núcleo de actividades para:
• Disponer de un mecanismo básico para la gestión de riesgos
relacionados con los activos (procesos y procedimientos).
• La consistencia en la toma de decisiones.
• Describir, comunicar y controlar adecuadamente las actividades con
impacto potencial en el riesgo, rendimiento y coste de los activos.
Introducción a la Gestión de Activos
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