Gerencia de proyectos tic´s

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS TECNOLOGÍASMAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONESDE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Prof.: Dr. José de la Cruz Fuentes Bolívar

Ficha Curricular:Ficha Curricular: Dr. José de la Cruz Fuentes BolívarDr. José de la Cruz Fuentes Bolívar
FORMACIÓN ACADÉMICA :
•Doctor en Ciencias Gerenciales:
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. (UNEFA)
•Magister en Gerencia de Proyectos:
Universidad Católica Andrés Bello (UCAB)
•Especialista en Gerencia de Proyecto:
Universidad Católica Andrés Bello (UCAB)
•Licenciado en Ciencias y Artes Militares, Opción Terrestre:
Academia Militar de Venezuela.

PMBOK Guide
La Guía del Cuerpo de Conocimientos en Gerencia
de Proyectos (PMBOK Guide), es un estándar
(documento formal que describe normas, métodos,
procesos y prácticas) reconocido de la profesión de
Gerencia de Proyectos.

PMBOK Guide
El Estándar es una referencia, no es completo, ni es totalmente
inclusivo.
Es una Guía, no una Metodología.
Pueden utilizarse distintas metodologías y herramientas para
implementar este marco de referencia.

PMBOK Guide
MARCO REFERENCIAL DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS

PUNTOS IMPORTANTES A PRECISAR
1. PARTES INTERESADAS.
2. GESTIÓN DE LA PARTE INTERESADA.
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
• FUNCIONAL
• MATRIZ
– FUERTE
– DÉBIL
– EQUILIBRADA
• PROYECTADA.
• COMPUESTA.
4. RESTRICCIÓN.
5. TRIPLE RESTRICCIÓN.
6. DEFINICIÓN DEL PROYECTO DE PROGRAMA Y DE CARTERA.
7. OFICINA DE PROYECTOS DE GESTIÓN.
8. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
9. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
10. TRABAJO OPERATIVO.
11. OPM3.

DEFINICIONES BÁSICAS
1. Proyecto: Es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto,
servicio o resultado único.
2. Gerencia de Proyectos: Es la aplicación de conocimientos, destrezas,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requerimientos del mismo.
3. Programa: Un grupo de proyectos relacionados, manejados de forma
coordinada, para obtener beneficios y control que no se obtendrían
manejados de forma individual.
4. Gerencia de programas: La gerencia centralizada y coordinada de un
programa para el logro de los objetivos y beneficios del mismo.
5. Portafolio: Es el conjunto de proyectos, programas y otros trabajos
agrupados para facilitar la efectiva gerencia del trabajo para el logro de
los objetivos de negocio.
6. Gerencia de portafolio: Es la gerencia centralizada de uno o mas
portafolios, que incluye la identificación, priorización, autorización,
gerencia y control de los proyectos, programas y otros trabajos
relacionados para lograr objetivos de negocio estratégicos específicos.

INTERACCIÓN ENTRE LAS DIRECCIONES DE PROYECTOS,
LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y LA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS

CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Visión
Misión
Estrategia y Objetivos
de la Organización
Recursos de la Organización
Planificación y
Gerencia del
Portafolio
de Proyectos
Planificación y
Gerencia de Alto
Nivel de las
Operaciones
Gerencia de programas y
proyectos
(actividades proyectizadas)
(Incrementan la capacidad para producir
valor)
Gerencia de las operaciones en
curso (actividades recurrentes)
(Productoras de valor)
Fuente: PMI (2006) The Standard for Portfolio Management

CÓMO Y DÓNDE ENCAJAN LOS PROYECTOS (PROGRAMAS)
DENTRO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
VISIÓNVISIÓN
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
PROGRAMASPROGRAMAS
PROYECTOSPROYECTOS
SueñoSueño
DirecciónDirección
CoherenciaCoherencia
LogroLogro
AcciónAcción
Alan Harphan (2002)
TAREASTAREAS

OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS
Cuerpo o entidad de la organización a la que se le asignan varias
responsabilidades relacionadas con la gerencia centralizada y coordinada de los
proyectos bajo su dominio.
Funciones Principales:
1.Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la Oficina de
Gerencia de Proyectos.
2.Identificar y desarrollar una metodología, mejores practicas y normas para la
Oficina de Gerencia de Proyectos.
3.Instruir, orientar, capacitar y supervisar.
4.Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de
la Oficina de Gerencia de Proyectos mediante auditorías dl proyecto.
5.Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida del proyecto (activos de los procesos de la organización).
6.Coordinar la comunicación entre proyectos.

GERENCIA DE EMPRESAS VS. GERENCIA DE PROYECTOS
Empresa
(Basada en periodos)
• Resultados generales
• Productos idénticos
Proyectos
(Basada en cumplimiento
de planes)
• Resultados específicos
• Productos únicos

CONTRASTES ENTRE PROYECTOS Y OPERACIONES
Proyectos Operaciones
 Crean sus propias normas,
organización y metas.
 Normas, organizaciones y metas semi-
permanentes.
 Son catalizadores del cambio.  Mantienen status quo.
 Producto o servicio único.  Producto o servicio estándar.
 Equipos heterogéneos.  Equipos homogéneos.
 Fecha de inicio y terminación.  Continuo.

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE PROYECTO
CONOCIMIENTO: Se refiere a lo que el Gerente del proyecto sabe sobre la
Gerencia o Dirección de proyectos.
DESEMPEÑO: Se refiere a lo que el Gerente puede hacer o lograr si aplica
Los conocimientos en la Gerencia de Proyectos.
PERSONAL: Se refiere a la manera en que el Gerente del proyecto se
comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad
abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo.

COMPETENCIAS
Son conjuntos relacionados de conocimientos, actitudes,
destrezas y otras características personales que:
1. Afectan la mayor parte del trabajo de una persona (uno o
mas roles y responsabilidades).
2. Se correlacionan con el rendimiento del trabajo.
3. Pueden ser medidas con respecto a estándares bien
aceptados.
4. Pueden ser mejorados vía entrenamiento y desarrollo.
5. Pueden ser desagregados en dimensiones de competencia.
Based on Scott Parry’s (1998)

DIMENSIONES DE COMPETENCIA
• Conocimientos en Gerencia de Proyectos: (lo que se sabe acerca
de la gerencia de proyectos) (Crawford 1997).
• Desempeño en Gerencia de Proyectos: (lo que se es capaz de
hacer o lograr mediante la aplicación de los conocimientos de
gerencia de proyectos).
• Competencias Personales: (cómo se comportan los individuos
cuando ejecutan el proyecto u otras actividades; actitudes y rasgos
personales) (Finn 1993; Crawford 1997)

COMPETENCIAS EN GERENCIA DE PROYECTOS Y MADUREZ ORGANIZACIONAL
Competencias
Individuales
en Gerencia de
Proyectos
Provee las
bases para
Rendimiento
del Proyecto
Que tiene
Impacto
importante
Gerencia de
Proyectos
Organizacional,
Madurez y
Capacidad
Provee las
bases para Rendimiento
Organizacional
del Proyecto
Que tiene
impacto
importante
Competencias en Gerencia de Proyectos
Madurez Organizacional
Contingencias
Tipos y Características de Proyectos,
Ciclos de Vida de Proyectos, ...
Variables Moderadoras
ÉXITOÉXITO
DELDEL
PROYECTOPROYECTO
OPM3
PMCD Framework - PMI

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
1. Procesos, estructura y cultura de la organización.
2. Normas de la industria o gubernamentales.
3. Infraestructura.
4. Recursos Humanos existentes.
5. Administración de personal.
6. Sistemas de autorización de trabajos de la compañía.
7. Condiciones del Mercado.
8. Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
9. Clima político.
10.Canales de Comunicación establecidos en la organización.
11.Bases de Datos Comerciales.
12.Sistemas de Información para la Gerencia de Proyectos.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
El Ciclo de Vida de un proyecto, es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y
número se determinan por las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede
documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto
puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la
organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada
proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo
con el proyecto. El ciclo de vida, proporciona el marco de referencia básico
para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.

NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL
DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

IMPACTO DE LA VARIABLE EN FUNCIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTO

Relación entre el Ciclo de Vida
del Producto y el del Proyecto
Ciclo de
vida del
Proyecto
Salidas de la
Gerencia del
Proyecto
Entregas del
Proyecto
INICIOINICIO INTERMEDIOINTERMEDIO FINALFINAL
Charter
Requerimientos
Especificaciones
Plan
Línea
Base
Progreso
Aceptación
Aprobación
Entrega
Producto
Ciclo de
Vida del
Producto
Plan de
Negocios
Mejoras
Producto
IDEAIDEA
Desincorporación
Operaciones

CICLOS DE VIDA
Planificación
de Políticas
Identificación de
Necesidades
Concepción
del Proyecto
Desarrollo
Facilidad / Producto
en Servicio
Abandono
Factibilidad Adquisición Operación Abandono
Concepción Desarrollo Ejecución Terminación
CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO / FACILIDAD
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
En la Fase de Concepción del proyecto, ayudar a identificar las verdaderas
Necesidades es vital para el eventual éxito del proyecto
Planificación
de Políticas
Identificación de
Necesidades
Concepción
del Proyecto
Desarrollo
Facilidad / Producto
en Servicio
Abandono
Factibilidad Adquisición Operación Abandono
Concepción Desarrollo Ejecución Terminación
CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO / FACILIDAD
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
En la Fase de Concepción del proyecto, ayudar a identificar las verdaderas
Necesidades es vital para el eventual éxito del proyecto

COSTOS DEL CICLO DE VIDA
Dinero
Tiempo
PROGRAM
A
COSTO TOTAL DE LA
INVERSION
PUNTO DE EQUILIBRIO
FLU
JO
D
E
C
AJA
=
IN
G
R
ESO
S
–
C
O
STO
D
E
O
PER
. Y
M
TTO
.

FASES DE UN PROYECTO
ESFUERZO
TIEMPO
FASE FINALFASES INTERMEDIASFASE INICIAL
Inicio Fin
• ETAPA
CONCEPTUAL
• ESTUDIO
FACTIBILIDAD
• PLAN DE
EJECUCIÓN
• ETAPA
ORGANIZATIVA
• INGENIERÍA BASICA
• ANTEPROYECTO
• PROYECTO
• ETAPA DE
EJECUCIÓN
• INGENIERÍA DE
DETALLE
• CONSTRUCCIÓN
• ETAPA FINAL
• PUESTA EN
MARCHA
• INTRODUCCIÓN AL
MERCADO

RELACIÓN ENTRE LOS INTERESADOS Y EL PROYECTO

PATROCINADOR: Es la persona o grupo que proporciona los recursos
financieros en efectivo o en especies para el proyecto. Cuando se concibe
inicialmente un proyecto.
GERENTES DEL PROYECTO: Son designados por la organización ejecutante
para para alcanzar los objetivos del proyecto. Tiene a su cargo los siguientes
objetivos a cumplir:
1.Desarrollar el plan para la Gerencia de Proyectos, así como todos los planes
complementarios relacionados.
2.Mantener el proyecto encaminado en términos de cronograma y
presupuesto.
3.Identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos.
4.Proporcionar informes precisos y oportunos sobre las métricas del proyecto.

DIFERENCIAS ENTRE LA 4TA Y 5TA EDICIÓN PMI

1987.- 1era versión revisada
1984.- 1era Versión publicada
1976.- Se inicia documentación de
estándares
¿Comollegamosaquí?
1996
1era versión
to the
2000
2da versión
2004
3ra Versión
2008
4ta Versión
2012
5ta versión
Draft
Actualización:
Cada 4 años
1976 2012
Estándares para
una nueva realidad

(PMBOK, 4ta. Ed. PMI, 2008)
4.1
Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto
4.2
Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto
4.3
Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
4.4
Dar seguimiento y controlar el
Trabajo del Proyecto
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
4.5
Realizar Control Integrado de
Cambios
5.1 Recopilar Requisitos 5.4 Verificar el Alcance
5.2 Definir el Alcance 5.5 Controlar el Alcance
5.3 Crear la EDT/WBS
6.1 Definir las Actividades 6.6 Controlar el Cronograma
6.2
Establecer la Secuencia de las
Actividades
6.3
Estimar los Recursos de las
Actividades
6.4
Estimar la Duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
7.1 Estimar los Costos 7.3 Controlar los Costos
7.2 Determinar el Presupuesto
8.
Gerencia de la
Calidad del
Proyecto
8.1 Planificar la Calidad 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad
9.1
Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
10.1 Identificar a los Interesados 10.2 Planificar las Comunicaciones 10.3 Distribuir la Información 10.4 Informar el Desempeño
10.5
Gestionar las expectativas de los
Interesados
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.6
Dar Seguimiento y Controlar los
Riesgos
11.2 Identificar Riesgos
11.3
Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos
11.4
Realizar Análisis Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12.
Gerencia de las
Adquisiciones del
Proyecto
12.1 Planificar las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Administrar las Adquisiciones 12.6 Cerrar las Adquisiciones
11.
Gerencia de
Riesgos de
Proyectos
9.
Gerencia de los
Recursos
Humanos del
Proyecto
10.
Gerencia de las
Comunicaciones
del Proyecto
6.
Gerencia del
Tiempos del
Proyecto
7.
Gerencia de los
Costos del
Proyecto
4.
Gerencia de
Integración del
Proyecto
5.
Gerencia del
Alcance de
Proyecto
Tabla de Relación entre los Procesos de Gerencia de Proyectos (42),
los Grupos de Procesos (5) y Areas de Conocimientos (9)
CapituloPMBOK
Áreas de
Conocimiento
de Gerencia de
Proyectos
Grupos de Procesos para la Gerencia de Proyectos
Grupo de Procesos de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre

Filosofía de la 5ta versión
Se mantienen los 5
grupos de Dirección
de proyectos, desde
la primera versión.
Asegurar la
armonización entre
los términos del
glosario, el léxico
PMI y la
terminología de los
otros estándares de
Project
management
0
1
2
3
4
5
Grupos de Direccion
4ta version
5ta version

Ajustes en la 5ta versión: Madurezen la Gestión.
Se agrega una nueva área
de conocimiento
0
2
4
6
8
10
12
Grupos de conocimientos
4ta version
5ta version
Gestión de
Stakeholders
Se incrementan 5 procesos
de las áreas de conocimiento
39
40
41
42
43
44
45
46
47
4ta edicion 5ta edicion
42
47
Ajustes en la 5ta versión: Madurezen la Gestión.
Se agrega una nueva área
de conocimiento
0
2
4
6
8
10
12
Grupos de conocimientos
4ta version
5ta version
Gestión de
Stakeholders
Se incrementan 5 procesos
de las áreas de conocimiento
39
40
41
42
43
44
45
46
47
4ta edicion 5ta edicion
42
47

¿CAMBIO NATURAL O CAMBIO FORZADO?
•Estándar que recoge las inquietudes del proceso de cambio cada 4
años.
•Se adecua a las nuevas realidades y “acoge” los activos que la
sociedad genera a nivel global.
•Incorpora un proceso de madurez en el lenguaje (Léxico), revisa y
refina los conceptos y se ocupa de encontrar mecanismos para
ampliar la aceptación multilinguistica y multicultural.
•Un mecanismo que logra adaptar la fuerza del cambio en un proceso
de mejora continua en forma natural.

PMBOK – 4ta Versión 2008
1. Desarrollar el acta de constitución del
proyecto.
2. Desarrollar el plan de gestión del
proyecto.
3. Dirigir y gestionar la ejecución del
proyecto.
4. Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto.
5. Realizar el control Integrado de cambios.
6. Cerrar el proyecto o fase.
1. Desarrollar el acta de constitución del
proyecto.
2. Desarrollar el plan de gestión del
proyecto.
3. Dirigir y gestionar el trabajo del3. Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto.proyecto.
4. Planificar la gestión de cronograma.
5. Planificar la gestión de costos.
6. Planificar la gestión de Calidad.
• Ajuste de las definiciones de los procesos 4.1, 4.2 y 4.5, de acuerdo al léxico PMI.
• Amplia explicación, ajusta y refina algunas entradas y salidas de algunos procesos.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

1. Recopilar requisitos.
2. Definir alcance.
3. Crear la EDT.
4. Verificar el alcance.
5. Controlar el alcance.
1. Planificar la gestión de alcance.1. Planificar la gestión de alcance.
2. Recopilar requisitos.
3. Crear la EDT.
4. Verificar el alcance.
5. Controlar el alcance.
3. Crear la EDT.
• Se agrega la Planificación de gestión del alcance, para reforzar conceptos de gestión del
plan subsidiario detallado.
•Amplia la definición del proceso recopilación de requisitos, incluyendo además de los
requerimientos del producto, servicio o resultado único, los de calidad y cualquier
requerimiento considerado crítico para el éxito del proyecto.
•Cambio en la definición 5.4, enfocándose en que los entregables agreguen valor al negocio,
cumplan con los objetivos del proyecto y los intereses de los stakeholders (Alineación).
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO

1. Definir las actividades.
2. Secuenciar las actividades.
3. Estimar los recursos de las actividades.
4. Estimar la duración de las actividades.
5. Desarrollar el cronograma.
6. Controlar el cronograma.
1. Planificar la gestión del cronograma.1. Planificar la gestión del cronograma.
2. Definir las actividades.
3. Secuenciar las actividades.
4. Estimar los recursos de las actividades.
5. Estimar la duración de las actividades.
6. Desarrollar el cronograma.
7. Controlar el cronograma.
•Se agrega la Planificación de gestión del cronograma, para reforzar conceptos de gestión del
•Refleja los cambios que vienen de la industria y están detallados en el estándar “Practice
Standard for scheduling”- second edition.
•Conceptos ágiles, fueron incorporados al proceso desarrollo del cronograma.
•Mas énfasis en las técnicas de optimización de recursos.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

1. Estimar los costos.
2. Determinar el presupuesto.
3. Controlar los costos.
1. Planificar la gestión de los Costos.1. Planificar la gestión de los Costos.
2. Estimar los costos.
3. Determinar el presupuesto.
4. Controlar los costos.
•Se agrega la Planificación de la gestión de costos, para reforzar conceptos de gestión del
•Refleja los cambios que vienen de la industria y están detallados en el estándar “Practice
standard for estimating” and the “Practice standar for earned value management”- second
edition.
•Se pone énfasis, en el concepto de análisis de reserva, incluyendo contingencia y reservas de
gestión.
•Se agrega una figura que resumen los cálculos de valor ganado.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

1. Planificar la calidad.
2. Realizar el aseguramiento de Calidad.
3. Realizar el control de calidad.
1. Planificar la gestión de la calidad.1. Planificar la gestión de la calidad.
2. Realizar el aseguramiento de Calidad.
3. Control de calidad.
•Se renombró el proceso 8.1, para reforzar conceptos de gestión del plan subsidiario
detallado. (CONSISTENCIA)
•Se amplia discusión de técnicas y herramientas en el proceso de planificación dela gestión
de calidad .
•Se agrega la figura 8.2 que ilustra la relación entre aseguramiento de calidad, control de
calidad y costo de calidad.
•Se refuerza la conexión con el proceso de recopilación de requisitos.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

1. Desarrollar el plan de recursos humanos.
2. Adquirir el equipo de proyecto.
3. Desarrollar el equipo de proyecto.
4. Dirigir el equipo de proyecto.
1. Desarrollar el plan de recursos humanos.1. Desarrollar el plan de recursos humanos.
2. Adquirir el equipo de proyecto.
3. Desarrollar el equipo de proyecto.
4. Dirigir el equipo de proyecto.
•Se renombró el proceso 1, para reforzar conceptos de gestión del plan subsidiario detallado.
(CONSISTENCIA).
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

1. Identificar a los interesados.
2. Planificar las comunicaciones.
3. Distribuir la información.
4. Gestionar las expectativas de los
interesados.
5. Informar el desempeño.
1. Se movió a1. Se movió a “Gestión de los interesados“Gestión de los interesados
del proyecto” (paso 1).del proyecto” (paso 1).
2. Planificar la gestión de las comunicaciones.
3. Gestionar las comunicaciones.
4. Se movió a4. Se movió a “Gestión de los interesados“Gestión de los interesados
del proyecto” (paso 3).del proyecto” (paso 3).
5. Controlar las comunicaciones.
•La información acerca de la gestión de stakeholders fue movida a una nueva área de conocimiento: Gestión de
stakeholders.
•Se renombró el proceso 2, para reforzar conceptos de gestión del plan subsidiario detallado. (CONSISTENCIA)
•Los procesos 3 y 5 de la 4ta versión, fueron re-trabajadas, para evitar superposición con los conceptos de
control de alcance, control de costos y de cronograma. Se renombraron estos dos procesos para enfocarse en
las actividades propias de comunicaciones: Recolección, almacenamiento, distribución y monitoreo, para
asegurar su eficiencia.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

1. Planificar la gestión de riesgos.
2. Identificar los riesgos.
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos.
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.
5. Planificar la respuesta a los riesgos.
6. Monitorear y controlar los riesgos.
1. Planificar la gestión de riesgos.1. Planificar la gestión de riesgos.
2. Identificar los riesgos.
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos.
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.
5. Planificar la respuesta a los riesgos.
6. Controlar los riesgos.
•Se renombró el proceso 6, para reforzar conceptos de gestión del plan subsidiario detallado.
(CONSISTENCIA).
•Se mueve el termino “Riesgo Positivo” hacia oportunidades, aceptando la retroalimentación
de la comunidad de Project - Management.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Planificar las adquisiciones.
2. Efectuar las adquisiciones.
3. Administrar las adquisiciones.
4. Cerrar las adquisiciones.
1. Planificar la gestión de las adquisiciones.1. Planificar la gestión de las adquisiciones.
2. Efectuar las adquisiciones.
3. Controlar las adquisiciones.
4. Cerrar las adquisiciones.
•Se renombró el proceso 1 y el proceso 3, para reforzar conceptos de gestión del plan
subsidiario detallado. (CONSISTENCIA).
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

2. Gestionar las expectativas de los
interesados.
2. Efectuar las adquisiciones.2. Efectuar las adquisiciones.
3. Gestionar el compromiso de los3. Gestionar el compromiso de los
interesados.interesados.
4. Controlar el compromiso de los4. Controlar el compromiso de los
interesados.interesados.
•Se agrega una nueva área de conocimiento, en línea con la necesidad de lograr el
compromiso apropiado de los interesados del proyecto, en las decisiones claves y actividades
asociadas en el proyecto.
•Se agregaron dos nuevos procesos 2 y 4, planificar la gestión de los interesados y controlar
el compromiso de los interesados.
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Gerencia de proyectos tic´s

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a Gerencia de proyectos tic´s

Gerencia de proyectos tic´s

Notas del editor