La gestión estratégica del capital humano es fundamental para el éxito de las organizaciones. Implica integrar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica general de la empresa para definir las capacidades requeridas y medir la efectividad. Algunos factores clave son la formulación conjunta de la visión, misión y objetivos, el análisis FODA del capital humano, y el seguimiento de indicadores que midan el impacto en los resultados.

1. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO GLOBAL
Estrategia y Planeación del Capital Humano

2. Logro de la sesión
Identificar las ventajas de
integrar la planeación de RH
con la planeación estratégica
y medir su efectividad.

3. • Estrategia organizacional.
• Planeación estratégica de RH.
• El mercado de trabajo y el mercado de RH.
• Factores que intervienen en los planes de RH.
Temario

4. Estrategia Organizacional
1

5. Ejercicio
Observemos este video:
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

6. Reflexiona…
¿Qué es
estrategia y
qué no es
estrategia
¿Está considerado el
capital humano dentro
de las 5 fuerzas de
Porter? ¿Por qué?
¿Crees que el capital
humano puede agregar
valor a una empresa?
¿Cómo?

7. ¿Qué es la estrategia
organizacional?
Es un conjunto de maniobras
que se desarrollan en un
entorno competitivo para:
• maximizar sus fuerzas reales y
potenciales
• minimizar sus debilidades reales y
potenciales.
La estrategia define el
comportamiento de la empresa
condicionada por su misión,
visión, valores y objetivos
teniendo en cuenta un FODA.

8. Planeación estratégica de RH
El componente humano como
uno de los factores
determinantes de la
competitividad de las
empresas ha conducido a
dicho recurso al proceso de
análisis estratégico.
Las estrategias formuladas
deben ser congruentes y
soportadas por el talento
humano que posee.
La empresa necesita conocer
cuáles son sus fuerzas y
debilidades en términos de su
componente humano, para
que en base a dicha
información decida los cursos
de acción que son posibles.

9. Condicionales externos e internos de la
gestión de RH
Gestión
de
Recursos
Humanos
Estrategia
Cultura
Dirección
Tecnología Tamaño
Estructura
Situación
Económica
Nivel de
Competitividad
Mercado de
Trabajo
Valores
Sociales y
Legislación

10. Formulación de la estratégica empresarial
Misión
Visión
Objetivos de la
organización
Análisis del
entorno
Estrategia de la
organización
Análisis de la
organización
¿Qué deberíamos hacer?
¿Hacía donde
queremos ir?
¿Qué tenemos en
la empresa?
¿Qué hay en el
entorno?
¿Qué oportunidades y
amenazas existen en el
entorno?
¿Qué fuerzas y debilidades
tenemos en la
organización?

11. ¿Quién aplica la estrategia
organizacional?
• Debe estar en las mentes y
en los corazones de todos.
• Debe ser entendida y
comprendida por todos.
• No pueden estar
sobreentendidas ni
implícitas, ya que inmoviliza
y desperdicia la energía de
los colaboradores.

12. Mercado de trabajo

13. Mercado de recursos humanos

14. Retos de la
planificación
estratégica
de RH
Se debe lidiar con:
• Competencias críticas para el éxito de
la organización,
• los talentos, los objetivos y metas que
se deben alcanzar,
• Creación de un clima y una cultura
favorable.
• Recompensas e incentivos.
• Estilo de administración,
• Estructura organizacional adecuada,
• Definición de la misión, visión y
• Una plataforma que permita a los
gerentes trabajar con sus equipos de
manera eficiente y eficaz.

15. Rol estratégico de la gestión del RH
Desarrollo de
iniciativas para
respaldar la cultura, la
visión, la misión, los
valores y los principios
organizacionales.
Desarrollo de
competencias clave
para el negocio.
Identificación,
retención y desarrollo
del talento ejecutivo.
Desarrollo de modelos
para evaluación
(selección-desempeño)
y retribución de los
empleados.
Desarrollo de
indicadores de gestión
del negocio alineados
con los indicadores de
desempeño de las
personas.
La gestión de recursos humanos es estratégica cuando permite
una ventaja comparativa en el mercado
¿Cómo se logra?

16. Ausentismo Rotación
Cambio de
los perfiles
de puestos
Factores que intervienen en los planes de
RH

17. Ausentismo
• Es la frecuencia y/o duración del tiempo que se pierde cuando
los colaboradores no se presentan al trabajo o se retrasan por
algún motivo.
• El ausentismo es un gasto para la empresa, en el hecho de que
el trabajo asignado a un puesto dado no lo está realizando la
persona a quien se la paga por ello cuando está ausente.
• El índice de ausentismo puede ser mensual o anual.
• Si una empresa tiene un índice de 3% mensual quiere decir que
la organización cuenta con 97% de su fuerza laboral durante
ese período.

18. Barreras para la presencia en el puesto
• Algunas barreras:
➢ Desmotivación, falta de capacidades o competencias,
enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y
personales, problemas de transporte, clima organizacional, etc.
• Las empresas con éxito fomentan la presencia y desincentivan las
ausencias al trabajo con prácticas administrativas y culturales que
privilegian la participación.
• Algunas de estas son: estilo de liderazgo, recompensa por la
permanencia, actitudes, valores, competencias alineadas con el
puesto y objetivos del colaborador.

19. Rotación de personal (Turnover)
• La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en
una empresa, las entradas compensan las salidas.
Las salidas de personas suceden por tres motivos:
1. Desvinculación, ocurre cuando la empresa decide separar al
colaborador, ya sea para reemplazarlo por otro más adecuado al
perfil del puesto, para reducir la fuerza de trabajo o por alguna falta
grave. Cuando la desvinculación resulta necesaria, las empresas
utilizan criterios discutidos y negociados con sus colaboradores para
evitar que baje el ánimo o la fidelidad de los colaboradores que se
quedan.

20. Rotación de personal (Turnover)
2. Renuncia, se presenta cuando el colaborador decide, por razones
personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con el
empleador. Esto sucede por el nivel de insatisfacción del
colaborador con su trabajo o las alternativas de trabajo que
encuentra en el mercado laboral.
3. Jubilación, sucede cuando el colaborador cesa de trabajar, ya sea
por cuenta propia o de la empresa, a partir de los 65 años o antes
dependiendo de su plan de vida, y obtiene una prestación
monetaria, según la modalidad de jubilación que elija.

21. Variables que causan la rotación
• Situación de la oferta y la demanda del mercado de RH.
• Coyuntura económica.
• Oportunidades de empleo.
Variables
externas
• Política salarial.
• Prestaciones que ofrece la empresa.
• Estilo de liderazgo.
• Oportunidades de crecimiento interno.
• Cambios en los perfiles de puestos.
• Relaciones humanas.
• Condiciones físicas y psicológicas.
Variables
internas
Ésta se obtienen por medio de la entrevista de salida que se
hace al momento que se hace efectiva la separación del
colaborador para evitar todo compromiso personal.

22. Costos de reposición debido a la rotación
Costos de
reclutamiento
• Proceso de
reclutamiento del
colaborador.
• Propaganda.
• Visitas a escuelas.
• Atención a los
candidatos.
• Tiempo de los
reclutadores.
• Estudios de
mercado.
• Cuestionarios y
costo de
procesamiento.
Costos de
selección
• Entrevistas de
selección.
• Aplicación y
calificación de
pruebas de
conocimiento.
• Aplicación y
calificación de
test.
• Tiempo de los
seleccionadores
• Verificación de
referencias.
• Exámenes
médicos y de
laboratorio.
Costos de
formación
• Programas de
integración.
• Inducción.
• Costos directos
de la formación.
• Tiempo de los
instructores.
• Baja
productividad
durante la
formación.
Costos de la
separación
• Pago de salarios y
liquidación de
derechos del
trabajo
(vacaciones
proporcionales,
CTS, gratificación,
etc.)
• Pago de
prestaciones.
• Entrevista de
separación.
• Costos del
outplacement.
• Puesto vacante
hasta encontrar
sustituto.

23. Cambios en los requisitos de la fuerza de
trabajo
• Las organizaciones viven un proceso continuo de cambio que
afecta a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores
son:
• El acelerado cambio del mundo,
• el impacto de la tecnología,
• las nuevas formas de organización,
• las fusiones entre compañías,
• los nuevos productos y servicios,
• la búsqueda continua de mejora en los procesos, etc.
• Estos cambios originan nuevas habilidades y competencias que
necesita la fuerza de trabajo para desempeñar las actividades
requeridas.

24. Cambios en los requisitos de la fuerza de
trabajo
• Existen deficiencias en la fuerza de trabajo que ingresa por
primera vez, así como, escasez de talento en el mercado de
trabajo, lo que provoca pérdidas en las empresas y redundan
en:
• un trabajo de baja calidad,
• baja productividad,
• aumento de los accidentes de trabajo,
• quejas constante de los clientes,
• desfase con la competencia, etc.
• Para corregir esto, las empresas requieren de cuantiosos
recursos para dimensionar los procesos de integrar, organizar,
remunerar, desarrollar y retener a las personas.

25. Indicadores de gestión del capital humano
• Total nómina y costos de beneficios.
• Ingresos obtenidos por empleado.
• Salario medio por empleado.
• Total de horas trabajadas por empleado
• Empleados por áreas.
• Edad promedio de los empleados.
• Tasa de ausentismo de los empleados.
General
• Costos totales de capacitación.
• Costos de capacitación por empleado.
• Promedio de horas de capacitación
brindadas a los empleados.
• Promedio de horas de capacitación a las
nuevas contrataciones.
Capacitación y desarrollo
• Costos totales por desvinculación.
• Tiempo promedio para reemplazar.
• Costo por reemplazo.
• Porcentaje de puestos ocupados
internamente.
• Tasa de rotación de los empleados
(voluntaria e involuntaria)
Contratación y rotación de
personal
• Número de empleados por cada
profesional de RH.
• Total de gastos de RH.
• Gastos de RH por empleado.
• Porcentaje de los gastos de RH dedicado
a las funciones dadas en outsourcing.
Métricas de RH

26. • La gestión de RH implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de
la relación laboral.
• Los RH se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia
entre una organización y otra.
• La estrategia de RH intenta agregar valor definiendo la visión, misión y
valores de la empresa y su gestión puede ser medida como resultados
financieros.
• El planeamiento de los RH es la mejor forma de vincular las prácticas de RH
con la estrategia empresarial y responde a la pregunta ¿qué capacidades
necesito de las personas para cumplir los objetivos del negocio?
• Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada
de la gestión del negocio y sirven para una buena toma de decisiones.
• El área de RH debe desenvolverse en un medio paradójico: le será difícil
conseguir personal para cumplir los objetivos del negocio, mientras, en ese
mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.
Conclusiones

27. Reflexiona un momento
• ¿Por qué es importante que las empresas cuenten con una
estrategia?
• ¿Cómo se formula la estrategia de RH?
• ¿Cuáles son los seis procesos básicos de la gestión de
personas?
• ¿Para qué sirven los indicadores de gestión?

28.  Chiavenato, I (2009) Gestión del talento humano: el nuevo
papel de los recursos humanos en las organizaciones
México: Mc Graw Hill. Tercera edición.
 Alles, M (2006) Dirección estratégica de recursos humanos-
Gestión por competencias – 2ª ed. 5ª reimp. – Buenos Aires:
Granica, 2010.
 Snell-Bohlander (2013) Administración de Recursos
Humanos – 16ª. Ed. Cengage Learning
Bibliografía

29. CAPITAL HUMANO - PREGRADO
COPYRIGHT © UPC 2015
Material producido para el curso de Capital humano
Autor: Roxana Canales
Diseño y producción: TICE