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RRHH hoy (2007)
- 1. Corporate Development People Process “Elsiglo XXI pertenecerá a RRHH y a las Capacidades organizacionales” Dave Ulrich Abril 2007
- 2. Siglo XXI –Dinamismo, inestabilidad y confusión O ya no entiendo que esta pasando… O ya pasó lo que estaba entendiendo… Anónimo – s. XIII Pasado Presente Futuro Velocidad del Cambio Tasadecambio Evolución de la Gestión de RRHH
- 3. “Las organizaciones solamente cambiaráncuando cambie la gente que está en ellas, y la gente únicamente cambiará cuando acepte de corazón y mente que el cambio debe ocurrir” Sir Jhon Harvey-Jones Evolución de la Gestión de RRHH
- 4. Evolución de laGestión de RRHH ü 50’s, enfoque administrativo ü 70’s enfoque en la solución de los conflictos ü 80’s enfoque en la mejora de la eficiencia ü 90’s el boom de los RRHH • Una perspectiva estratégica • Roles múltiples • Una perspectiva sistémica
- 5. Evolución de laGestión de RRHH ü Fines S XX orientada a crear valor para el cliente ü Comienzos S XXI escenario de la crisis, puede cambiar paradigma • Nuevas exigencias • Nuevas tendencias
- 6. Desafíos para RRHHen el S XXI ü Control de Costos ü Globalización ü Construcción del cambio ü Impacto de la tecnología ü Respuesta a los mercados ü Fenómeno del desempleo Evolución de la Gestión de RRHH ü Gestión del conocimiento ü Outsourcing de funciones que no agregan valor siendo propias ü E-rrhh (www.rrhh) ü Descentralización operativa ü Teletrabajo ü Desarrollo de recursos propios Respuestas que asoman
- 7. ü Es más queuna diferencia de denominación, son conceptos distintos ü Concepciones antigua y moderna que reflejan distintas filosofías Administración de personal: • Rol pasivo, back office • Atención Entes de Control • Asistente del administrador Recursos Humanos: • Rol activo, front office • Satisfacción del cliente • Agregar valor VS Evolución de la Gestión de RRHH
- 8. El Nuevo Rolde RRHH Evolución de la Gestión de RRHH ü Como agente activo ü Aplica políticas de administración de RRHH definidas por la gerencia de RRHH ü Gerente de RRHH como Consultor Interno ü RRHH no es masivo, es individual ü Requiere ocuparse de la ecuación de motivación de cada uno más allá del tamaño de la dotación ü Demostrar al accionista cómo se puede ganar dinero con la gente ü Nuevas exigencias para el saber del Gte.RRHH ü RRHH como inversión, no como gasto
- 9. Ítems Ayer Hoy Rol• Político, centralizado • Ejecutivo • Descentralizado, todas las jefaturas son miembros y responsables. • Ejecutivo y Consultivo Captación y selección de personal • Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias • Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratégico. • Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar Retribución • Transaccional y centrado administrativamente. • Prácticas incoherentes dentro de la empresa. • Diseña planes de actuación equitativos que vinculan la retribución con la actuación. Desarrollo ejecutivo e individual • Informal y depende de cada directivo • Jefes • Identificación de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para conseguirlas • Líderes Comunicación con el Empleado • Errática e Incoherente • Planes de comunicación y acción: visión, valores planes Políticas y procedimientos • Rígidas, pero se rompen muchas reglas • Líneas guía ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes. Evolución de la Gestión de RRHH
- 10. Funciones a desarrollar • Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. • Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones. • Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio. • Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados. • Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas. Evolución de la Gestión de RRHH
- 11. Nuevo papel delas jefaturas Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de línea: • Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. • Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. • Manejen sistemas de gestión por resultado • Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha. • Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. • Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. Evolución de la Gestión de RRHH
- 12. El nuevo Gerentede RRHH ü Modelo de 4 roles • Socio estratégico • Agente de cambio • Experto administrador • Adalid de los trabajadores Generar valor sin ceder en el objetivo del bienestar
- 13. El nuevo Gerentede RRHH ü Socio estratégico § Alineado con la visión § Estrategia de RRHH como subconjunto de la estrategia global § Ayudar a lograr la visión desde su rol y desde su área § Conozca el negocio, su estrategia y su situación en el mercado ü Agente de cambio • Ponerse al frente del cambio • Change management • Cambio cultural • Cambio organizacional
- 14. ü Adalid de lostrabajadores • Predicar con el ejemplo • Hacer lo que se pregona • Representar a las personas y a la organización, desafío sustancial El nuevo Gerente de RRHH ü Experto administrador • Conocer las herramientas • Hoy Personal es un alto componente del costo final • Administrar adecuadamente la inversión en la masa salarial ü Un 5° rol o más bien un resultado deseado de los 4 roles LIDERAZGO CREDIBILIDAD
- 15. Discurso Estratégico ü Se necesitaque el Gerente de RRHH tenga un dominio adecuado de las herramientas del pensamiento estratégico ü Para que pueda integrar cabalmente el Board ü Y pueda alinear su gestión con la de los demás gerentes y con los de la organización ü Ello requiere un plan estratégico de RRHH ü Se requiere entonces un modelo aplicable a todo tipo de organización ü Siguiendo los lineamientos del mapa estratégico El nuevo Gerente de RRHH
- 16. Enfoque Estratégico La direcciónestratégica no planifica pequeños saltos… FIJA OBJETIVOS QUE EXIGEN UN SALTO DECISIVO Y SUSTANCIAL “HR´s New Mandate: Be a Strategic Player!” Dave Ulrich
- 17. La importancia estratégicade los RRHH Agrega valor al cliente final Fuente de ROI para el accionista RRHH inversión, no costo RRHH funcional a la estrategia La gente como ventaja competitiva Diferenciarse por la gente Identifica talentos Cambia con la gente y no cambia a la gente Enfoque Estratégico
- 18. PENSAMIENTO SISTEMICO Proceso deDirección Estratégica IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO ACCIONES PRIORITARIAS OBJETIVOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS VISION MISION Y VALORES DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
- 19. Proceso de DirecciónEstratégica • Definición de Misión y Visión • Definición de lineamientos estratégicos • Definición de objetivos, cursos de acción para cada estrategia definida • Generación de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la línea estratégica • Clasificación y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos • Selección de proyectos prioritarios (criterios) • Evaluación de “pre-factibilidad” de los proyectos prioritarios • Definición de relaciones entre proyectos prioritarios • Determinación de indicadores de seguimiento
- 20. Estrategia de RRHH- MISION IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO ACCIONES PRIORITARIAS OBJETIVOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS VISION MISION DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
- 21. Estrategia de RRHH- MISION • Definición de Misión y Visión • Definición de lineamientos estratégicos • Definición de objetivos, cursos de acción para cada estrategia definida • Generación de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la línea estratégica • Clasificación y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos • Selección de proyectos prioritarios (criterios) • Evaluación de “pre-factibilidad” de los proyectos prioritarios • Definición de relaciones entre proyectos prioritarios • Determinación de indicadores de seguimiento
- 22. Estrategia de RRHH- MISION Ser protagonista activo de la cadena de valor de la compañía como fuente interna de ventajas competitivas priorizando el papel del recurso humano “Ser competitivo implica tomar la iniciativa”
- 23. Estrategia de RRHH- VISION IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO ACCIONES PRIORITARIAS OBJETIVOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS VISION MISION DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
- 24. Estrategia de RRHH- VISION • Definición de Misión y Visión • Definición de lineamientos estratégicos • Definición de objetivos, cursos de acción para cada estrategia definida • Generación de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la línea estratégica • Clasificación y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos • Selección de proyectos prioritarios (criterios) • Evaluación de “pre-factibilidad” de los proyectos prioritarios • Definición de relaciones entre proyectos prioritarios • Determinación de indicadores de seguimiento
- 25. Estrategia de RRHH- VISION Representar todas aquellas cosas que hacen que las personas permanezcan en la organización dando el máximo de sí, con una actitud favorable y positiva. Como medio que les permite alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
- 26. Estrategia de RRHH- VISION “La competencia puede copiar el capital, la estrategia y la tecnología, pero no la forma en que las personas trabajan juntas” Dave Ulrich
- 27. Estrategia de RRHH- Lineamientos IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO ACCIONES PRIORITARIAS OBJETIVOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS VISION MISION DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
- 28. Estrategia de RRHH- Lineamientos • Definición de Misión y Visión • Definición de lineamientos estratégicos • Definición de objetivos, cursos de acción para cada estrategia definida • Generación de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la línea estratégica • Clasificación y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos • Selección de proyectos prioritarios (criterios) • Evaluación de “pre-factibilidad” de los proyectos prioritarios • Definición de relaciones entre proyectos prioritarios • Determinación de indicadores de seguimiento
- 29. Estrategia de RRHH- Lineamientos Criterios para definir los lineamientos estratégicos: • Potenciar Fortalezas • Subsanar Debilidades • Aprovechar Oportunidades • Evitar Amenazas • Lograr Características deseables en la visión
- 30. Estrategia de RRHH- Lineamientos Esto nos lleva a definir cinco lineamientos estratégicos en orden de impacto 3 5 1 2 4 DESCA 2009 250 MM en ingresos 25 % utilidad bruta 10% gastos operativos Liderazgo en la Gestión Desarrollo Organizacional Plan de Carrera Balance Social Compensació n Procesos Estructura Métricas
- 31. Estrategia de RRHH- Objetivos IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO ACCIONES PRIORITARIAS OBJETIVOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS VISION MISION DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
- 32. Estrategia de RRHH- Objetivos • Definición de Misión y Visión • Definición de lineamientos estratégicos • Definición de objetivos, cursos de acción para cada estrategia definida • Generación de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la línea estratégica • Clasificación y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos • Selección de proyectos prioritarios (criterios) • Evaluación de “pre-factibilidad” de los proyectos prioritarios • Definición de relaciones entre proyectos prioritarios • Determinación de indicadores de seguimiento
- 33. Estrategia de RRHH- Objetivos Se definen entonces los cursos de acción para cada estrategia definida • Identifica a los empleados con el proyecto de la organización • Descentralizado, todas las jefaturas son miembros y responsables • Función no solo ejecutiva sino consultiva • Capacitar en forma permanente a los colaboradores • Armar un buen plan de carrera y premiar la constancia • Captar y retener a los talentos • Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa • Equilibrar el trabajo, la familia y el esparcimiento • Lograr un buen ambiente de trabajo • Construir una compañía atractiva en todo sentido • Procurar la equidad interna y la competitividad externa de los salarios • Optimizar la información relacionada con la gestión de RRHH
- 34. Estrategia de RRHH- Acciones IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO ACCIONES PRIORITARIAS OBJETIVOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS VISION MISION DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
- 35. Estrategia de RRHH- Acciones • Definición de Misión y Visión • Definición de lineamientos estratégicos • Definición de objetivos, cursos de acción para cada estrategia definida • Generación de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la línea estratégica • Clasificación y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos • Selección de proyectos prioritarios (criterios) • Evaluación de “pre-factibilidad” de los proyectos prioritarios • Definición de relaciones entre proyectos prioritarios • Determinación de indicadores de seguimiento
- 36. Plan de trabajo- Modelo ESCENARIO Misión Capital Humano RRLL ARH CVL DRH Cuadro de Mando RRHH PRESENTE FUTURO Valores M L P E F.C. C TE Acciones Control Perfil Futuro Visión Drivers
- 37. ü Change Management ü Teoría delas Competencias ü Knowledge Management ü Participative Management ü Mentoring ü Coaching ü Balance Social Plan de trabajo – Marco Conceptual
- 38. RRLL ARH CVL DRH RRLL=Relaciones Laborales ARH= Administración Rec. Humanos DRH= Desarrollo Recursos Humanos CVL= Calidad de Vida Laboral Plan de trabajo - Subsistemas Los Subsistemas se corresponden con las áreas de acción en las que se divide el Departamento de RRHH
- 39. Plan de trabajo– Subsistema RRLL Este subsistema se ocupa de las relaciones: ü Entre la Empresa (empleador) y los trabajadores (empleados) ü Entre la Empresa y los representantes de los trabajadores ü Entre los trabajadores entre sí Objetivo: Optimizar el CLIMA laboral dentro de la organización, disminuyendo el nivel de conflictos Indicadores: ü Días perdidos por conflictos laborales ü Cantidad de demandas laborales contra la empresa ü Cantidad de juicios laborales perdidos ü Monto de indemnizaciones pagadas por despidos sin causa ü Actas reuniones con Comisión Sindical ü Actas firmadas ante Autoridad de Control (MT) por conflictos Herramientas principales Negociación Laboral – Adecuado uso del Marco Legal Comunicaciones Internas – Encuesta de Clima Laboral
- 40. El Sistema ysus Subsistemas RRLL ARH CVL DRH CVL ü “Calidad de vida laboral” ü Optimizar la salud de los trabajadores y del medio ü Relacionado con el balance social
- 41. El Sistema ysus Subsistemas RRLL ARH CVL DRH ARHARH ü “Administración de Recursos Humanos” ü Equidad interna y competitividad externa ü Calidad de la información de gestión de RRHH
- 42. El Sistema ysus Subsistemas RRLL ARH CVL DRHDRH ü “Desarrollo de Recursos Humanos” ü Mejorar las competencias del Capital Humano Actual ü Para que alcancen las competencias que requiere el Perfil Futuro
- 43. Plan de trabajo– Factores Condicionantes 1. Cultura 2. Estructura 3. Procesos clave 4. Ecuación Económico financiera 5. Dotación 6. Potencial humano disponible 7. Plataforma tecnológica disponible en la organización
- 44. Plan de trabajo– Driver´s ü Son más que herramientas de gestión ü Deben estar presentes en toda la gestión. ü Son imprescindibles para una gestión eficiente de RRHH ü Se notan por su presencia pero más por su falta • Motivación • Trabajo en Equipo • Participación • Comunicación • Liderazgo • Empowerment
- 45. Permite al Accionistay al Board conocer rápida y sencillamente, la situación de su organización y el grado en que se van cumpliendo los objetivos que prevé su plan estratégico de negocios que lo conduce al logro de la Visión Plan de trabajo – Tablero de Comando