El documento aborda el desarrollo de la función de recursos humanos como motor de compromiso en las empresas, diagnosticando prácticas y asesorando en la elaboración de planes estratégicos adaptados a la cultura organizacional. Se detallan diversas prácticas relacionadas con la adquisición de talento, gestión del desempeño y desarrollo de liderazgo, enfatizando la importancia de la cultura y la comunicación en la retención y satisfacción de empleados. Por último, se discuten los procesos de off-boarding y planificación de la jubilación, sugiriendo estrategias para mantener relaciones positivas con empleados que dejan la organización.

1. Josep Albet ©
Soluciones
Strategic
Framework
Talent
Acquisition
Comp
&
Ben
Talent
Management
People
Leaving

2. 2
Soluciones
Impulsamos y desarrollamos la función de
recursos humanos para que sea el motor de
la empresa que procure por el compromiso
de sus miembros.

3. 3
Cómo
• Diagnosticamos el grado de desarrollo de la función de
recursos humanos y sus prácticas.
• Asesoramos en el diseño del plan de futuro (¿qué vamos a
hacer?) y en su ejecución (¿cómo lo vamos a hacer?) para
cada una de las prácticas de la función de recursos
humanos.
• Aportamos enfoques y soluciones adaptadas a la realidad
para que sucedan. Creemos en el “Make things happen!”.
• Disponemos de una red que nos permite proveer
soluciones para toda la función de recursos humanos.
• Proporcionamos un Update continuado sobre Gestión de
Personas.
Finalidad
• Construir una cultura de compromiso que dote de
competitividad a la empresa.
Soluciones

4. 4
Strategic
Framework
Talent
Acquisition
Comp & Ben
Talent
Management
People
Leaving
• Culture
• Organization
• HR Plan
• Employer
Branding
• Recruitment
• Selection
• Onboarding
• Compensation
• Benefits
• Learning
• Leadership
Development
• Career Planning
• Succession
• Communication
• Performance
Management
• Off-boarding
process
• Retirement
process
• Termination
process
• HR Technology • Personnel Administration • Compliance
Engagement
Prácticas de la función de recursos humanos

5. Strategic Framework – Culture
Es el sistema de creencias, valores y supuestos compartidos que influyen en cómo las
personas se comportan en las organizaciones. Son comportamientos que
observamos cotidianamente.
Es comportamiento aprendido, por lo tanto, si nuestro objetivo es el compromiso,
necesitamos promover comportamientos que generen confianza, hay que aprender
les comportamientos que la generan.
La cultura no se cambia, se construye, se forma. Es un proceso que requiere tiempo,
coherencia y persistencia.
La importancia de la cultura: “Culture eats strategy for breakfast”
(Peter Drucker – Mark Fields).
5
¿Cómo?
Principales prácticas relacionadas
• Diagnosticar las creencias,
valores y supuestos
compartidos actuales.
• Definir el marco de
convivencia, de acuerdo con
los valores que sustenten la
confianza entre los miembros
de la empresa, para conseguir
el compromiso.
• Definir y ejecutar el plan de
acción y de evaluación, y
seguimiento.
• …
• Algunos instrumentos:
entrevistas, focus groups,
herramientas facilitadores
(visual explorer post card,
estudios-encuestas, …), …
• Leadership Development
• Performance Management
• Compensation & Benefits
• Communication

6. Strategic Framework – Organization
6
Cómo se distribuyen las responsabilidades (¿quién es responsable de qué?), cómo
se definen los procesos para el funcionamiento y la toma de decisiones, cómo se
aplica la tecnología para ello, es fundamental para conseguir los resultados.
Los clientes y los empleados, y su conocimiento, cuestionan los modelos de
organización tradicionales.
Sin claridad organizativa no se promueve el compromiso.
La importancia de la organización: “Structure follows Strategy” (Alfred Chandler).
¿Cómo?
• Diagnosticar la adecuación de
la estructura a la estrategia.
• Diagnosticar el grado de
desarrollo y simplicidad de los
procesos.
• Diagnosticar cómo y quién
toma las decisiones.
• Clarificar las responsabilidades.
• Proponer ajustes organizativos.
• …
• Algunos instrumentos:
modelos organizativos
(funcional, divisional, matricial,
network, agile…), estructuras
de conocimiento, project
management, benchmarking …
Principales prácticas relacionadas
• Career Planning
• Talent Acquisition
• Succession

7. Strategic Framework – HR Plan
7
La planificación es el proceso a través del cual se define la estrategia y se asignan
los recursos para llevarla a cabo. A su vez, la estrategia determina las iniciativas y
acciones que le darán contenido. En definitiva, objetivos y medios para
conseguirlos.
El HR Plan tiene como finalidad definir la estrategia y los recursos para lograr una
cultura empresarial que promueva el compromiso. Conscientes de las diferentes
realidades organizativas, probablemente, habrá varios HR Plan durante el
desarrollo de la función de recursos humanos antes de llegar al nivel deseado.
El HR Plan da sentido a la función.
¿Cómo?
• Diagnosticar el estado de las
prácticas de recursos humanos.
• Priorizar las áreas de actuación
de acuerdo a los objetivos
estratégicos de la empresa y la
construcción de la cultura.
• Definir los objetivos de forma
alineada al plan estratégico de
la empresa y la construcción de
la cultura.
• Definir las iniciativas y acciones
para conseguir los objetivos.
• …
• Algunos instrumentos: SWOT,
Mind Mapping, Balanced
Scorecard, focus groups,
project management,
benchmarking …
Principales prácticas relacionadas
• Todas las prácticas son susceptibles de
formar parte del HR Plan

8. Talent Acquisition – Employer Branding
8
Si hablamos de ”branding”, de construir una marca, vinculada a un producto o a
una empresa, no nos sorprenderá. Si introducimos el “employer” (construir marca
de empleador), a más de uno desconcertará. Sin embargo, tener la reputación de
ser un buen lugar donde trabajar, tiene una relación directa con la retención de
talento, activa la capacidad de atracción y, a la vez, refuerza la marca de empresa.
Al igual que en el “branding” de producto, en el Employer Branding deberemos,
también, definir la propuesta de valor (employee value proposition, EVP) .
¿Cómo?
• Diagnosticar el
posicionamiento.
• Definir la propuesta de valor
(employee value proposition,
EVP) coherente con la cultura y
el momento actual. No
podemos vender lo que no
somos.
• Algunos instrumentos: análisis
del posicionamiento de marca
de empresa y productos,
identificación de los canales de
comunicación, análisis de la
cultura actual y de las prácticas
de gestión de RH,
benchmarking, …
Principales prácticas relacionadas
• Todas las prácticas influyen en el
Employer Branding, dado que
necesitamos de un buen nivel de
desarrollo de todas ellas para definir una
EVP atractiva y real

9. Talent Acquisition – Recruitment
9
Se trata de ser capaces de encontrar a las personas adecuadas para las posiciones
adecuadas en el momento adecuado. Y no es una cuestión de ocupar una vacante
a corto plazo, sino de tener un impacto a largo plazo tanto interno como externo.
¿Cómo?
• Diagnosticar los procesos y
acciones del Recruitment.
• Definir la táctica de
Recruitment en términos de
qué, dónde, cómo y cuándo.
• Definir y ejecutar el plan de
evaluación y seguimiento.
• Algunos instrumentos: fuentes
externas por posiciones tipo,
promoción de las fuentes
internas, descripción de
posiciones y perfiles, criterios
de compensación para las
ofertas (ver Comp&Ben), IT
para Recruitment (ATS),
externalización de la práctica,
programa de becarios, Talent
Scout & Passive Talent,
benchmarking, ...
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Organization
• Communication
• Comp & Ben
• HR Technology

10. 10
Talent Acquisition – Selection
Seleccionar adecuadamente las personas que se van a incorporar a la empresa es
el proceso clave. Acertando, obtenemos resultados a corto y a largo plazo.
Herrando, no tenemos esos resultados y, además, se produce un coste de
reemplazo añadido.
La gestión de la experiencia de candidato es muy importante tanto para los que
son descartados, sea en la fase que sea, como para los que serán finalmente
seleccionados. Los primeros nos ayudaran a crear marca empleadora y los
segundos empezarán a percibir la cultura de confianza y compromiso.
¿Cómo?
• Diagnosticar la práctica y las
herramientas de Selection.
• Definir la táctica de Selection
en términos de qué, cómo y
cuándo.
• Definir y ejecutar el plan de
evaluación y seguimiento.
• Algunos instrumentos: IT para
Recruitment (ATS), gestión de
la diversidad, métodos de
evaluación (entrevistas, test de
habilidades, de personalidad,
de integridad, de motivación),
tiempos, gestión de la
experiencia de los candidatos,
gestión del éxito de las
contrataciones, gestión de la
oferta al candidato, proceso de
toma de decisiones,
benchmarking, ...
Principales prácticas relacionadas
• Organization
• HR Technology

11. 11
Talent Acquisition – Onboarding
Habiendo escogido a la persona adecuada, hagámosle fácil su incorporación.
Aprovechemos su motivación y su ilusión, y reforcémoslas.
Se trata de ayudarles en el proceso de adaptación a su nuevo entorno de una
forma rápida y tranquila.
Generemos confianza y compromiso desde el principio.
¿Cómo?
• Diagnosticar la práctica y las
herramientas del Onboarding,
si las hay.
• Definir la táctica de
Onboarding en términos de
qué, quién y cómo.
• Definir y ejecutar el plan de
evaluación y seguimiento.
• Algunos instrumentos: plan
escrito, reuniones con colegas
y managers, web de
Onboarding, formación
orientada a la incorporación,
mentor, help desk para las
nuevas incorporaciones,
entrevistas de seguimiento,
benchmarking; …
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Organization
• Communication
• Learning

12. Compensation
12
Tiene que ver en como se remuneran los servicios prestados por los empleados.
Es un sistema complejo, en el que intervienen múltiples componentes,
herramientas y colectivos.
Requiere un alto nivel de conocimiento experto.
Tiene un alto impacto en el comportamiento de los empleados y en consecuencia
en la cultura. Es clave alinear el sistema con los comportamientos deseados.
¿Cómo?
• Diagnosticar el sistema y la
práctica de Compensation , y el
grado de adecuación a las
necesidades de la empresa.
• Definir la estrategia y el sistema
de Compensation que mejor se
adecúe a los objetivos a corto y
largo plazo de la empresa, y a la
cultura deseada, en el marco de
su política económica y
financiera.
• Definir y ejecutar el plan de
acción.
• Algunos instrumentos: job
grading, mapa de talento (ver
Career Planning), benchmarking,
compa-ratio, matriz de
incrementos, marco jurídico,
equidad, competitividad,
transparencia, …
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Performance Management
• Career Planning
• Learning
• Leadership Development
• Succession

13. Benefits
13
Son conceptos de remuneración adicionales a la parte monetaria. Como
Compensation, es un sistema complejo en el que intervienen múltiples
componentes, herramientas y colectivos.
Son habituales en los modelos retributivos de países con un débil Estado del
Bienestar.
También requiere un alto nivel de conocimiento experto y tiene importante
impacto en el compromiso.
¿Cómo?
• Diagnosticar el sistema y la
práctica de Benefits, y el grado
de adecuación a las
necesidades de la empresa.
• Definir la estrategia y el
sistema de Benefits que mejor
se adecúe a los objetivos a
corto y largo plazo de la
empresa, y a la cultura
deseada, en el marco de su
política económica y financiera.
• Algunos instrumentos: health,
income replacement, balancing
work and family life, learning &
leadership development,
wellness, good for your pocket,
employee assistance program,
benchmarking, …
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Performance Management
• Career Planning
• Learning
• Leadership Development
• Succession

14. Talent Management – Learning
14
En su vertiente básica, la finalidad es elaborar el plan de aprendizaje que aporte
las capacidades, habilidades y competencias que la empresa y sus personas
necesitan a corto y medio plazo (ver Career Planning). A su vez, es el instrumento
de gestión del conocimiento.
En su vertiente completa, se trata de introducir el concepto de Organizational
Learning con el fin de conseguir una cultura (ver Culture) de aprendizaje continuo.
¿Cómo?
• Elaborar el plan de aprendizaje
a corto y medio plazo.
• Diseñar y ejecutar el programa
de desarrollo del concepto de
Organizational Learning.
• Algunos instrumentos:
criterios de aprendizaje de
adultos, métodos pedagógicos
(task-based learning, project-
based learning, problem-based
learning, case study method, e-
learning, blended, …),
knowledge sharing system,
learning technology platforms,
digital learning, …
Principales prácticas relacionadas
• Organization
• Performance Management
• Career Planning

15. Talent Management – Leadership Development
15
Crearemos compromiso a través de la confianza (ver Culture), y esta existirá si
somos capaces de relacionarnos efectivamente. Si somos capaces de crear un
entorno de respeto, de credibilidad y de honestidad.
La práctica de Leadership Development tiene como propósito aportar los
conocimientos, capacidades y habilidades para ser personas en disposición de
crear el espacio de convivencia. Y la convivencia no es una cuestión de cómo los
managers dirigen, que también, sino que es una cuestión de cómo cada uno
gestiona sus creencias, valores, emociones, actitudes y, finalmente,
comportamientos en el marco del proyecto común.
¿Cómo?
• Diseñar y ejecutar la práctica
de Leadership Development.
• Definir y ejecutar el plan de
evaluación y seguimiento (ver
Performance Management).
• Algunos instrumentos:
Inteligencia Emocional, gestión
del conflicto, Mind Fullness,
PDI (Plan de Desarrollo
Individual), Neurociencia,
Individual Coaching, Peer
Coaching, Mentoring,
Neuroleadership, DiSC ®,
Center for Creative Leadership
(CCL), …
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Organization
• Performance Management

16. Talent Management – Career Planning
16
Es la herramienta de planificación y gestión de las necesidades de talento,
aplicando los medios de las prácticas de Recruitment y Selection internamente.
Requiere una arquitectura de las posiciones y de información actualizada sobre las
capacidades, habilidades y competencias de las personas. Es tanto una fotografía
como un libro de ruta a nivel individual y organizativo.
Es el punto de partida para las prácticas de Recruitment, Selection, Learning,
Leadership Development y Succession.
¿Cómo?
• Elaborar el mapa de talento.
• Analizar el mapa de talento y
construir el DAFO.
• Definir y ejecutar el plan de
acción.
• Algunos instrumentos: matriz
de capacidades, matriz de las
personas candidatas, gráfica de
talent gap, mapa de
competencias, métodos de
evaluación (entrevistas, test de
habilidades, de personalidad,
de integridad (ver Selection),
evaluación 360º, ...
Principales prácticas relacionadas
• Organization
• Performance Management
• Learning
• Leadership Development

17. Talent Management – Succession
17
Es uno de los contenidos de la gestión de personas dentro de la gestión de
riesgos. ¿Cómo sustituimos a personas que ocupan posiciones clave, o que
ostentan un conocimiento crítico, si por cualquier circunstancia no disponemos de
ellas?
La buena práctica del gobierno corporativo establece que el Consejo de
Administración ha de tener elaborado el plan de sucesión del primer ejecutivo de
la compañía. También es necesario para el resto de posiciones claves.
¿Cómo?
• Identificar las personas que
ocupan posiciones clave y con
conocimiento crítico.
• Identificar los riesgos.
• Identificar potenciales
sucesores internos y/o
externos.
• Algunos instrumentos: los
enumerados en las prácticas de
Branding, Recruitment,
Selection y Career Planning.
Principales prácticas relacionadas
• Career Planning
• Leadership Development
• Performance Management
• Organization

18. Talent Management – Communication
18
La confianza necesita un entorno donde la información fluya, donde las personas
sepan de los acontecimientos que indirecta o directamente les afectan.
En ciertas empresas, es una práctica que asusta. Sin embargo, de la opacidad a la
transparencia hay un largo camino. Podemos preguntarnos: ¿cuál es la
información mínima que debe fluir?. La respuesta es: la necesaria para una toma
de decisiones eficiente.
¿Cómo?
• Diagnosticar el nivel de la
comunicación actual.
• Definir el grado de
transparencia y el tipo de
información.
• Definir y ejecutar el plan de
acción.
• Algunos medios:
instrumentales (intranet de la
empresa, publicación
institucional (revista, periódico,
web), redes sociales, redes
sociales corporativas,
plataformas de gestión de
tareas, mensajería instantánea,
video llamadas); Personales
((ver Leadership Development),
entrevistas individuales,
reuniones grupales).
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• HR Plan

19. Talent Management – Performance Management
19
Es el conjunto de procesos que guían a los managers en cómo se deben gestionar
las personas con el fin de que la empresa consiga sus resultados. Están
relacionados con el establecimiento de los objetivos a conseguir, con la actuación
de las personas para conseguirlos, y con el seguimiento y evaluación de ambos.
Por un lado, nos permite observar, de forma individual y agregada, el impacto de
las prácticas de Learning, Leadership Development y Compensation; por otro lado,
nos facilita datos para la toma de decisiones en las prácticas de Career Planning,
Leadership Development, Learning, Succession, Compensation.
Es una práctica clave y fundamental que, sin embargo, suele generar un elevado
grado de insatisfacción entre sus agentes, con un alto impacto en la confianza y el
compromiso. Sus procesos habituales, actualmente, están en fase de ser
cuestionados, revisados y redefinidos.
¿Cómo?
• Diagnosticar el estado actual
del PM.
• Definir la estrategia y la
práctica de PM.
• Entrenar, entrenar y entrenar.
• Definir y ejecutar el plan de
seguimiento y medir su
impacto.
• Algunos instrumentos:
Objectives and Key Results,
Management by Objectives,
Learning, Leadership
Development, Feedfack
System, Real-Time
Conversations, Manager
review, Self-appraisals,
Technology for PM, …
Principales prácticas relacionadas
• Career Planning
• Leadership Development
• Learning
• Succession
• Compensation

20. 20
People Leaving – Off-Boarding Process
Habitualmente, la marcha voluntaria de un empleado, se percibe como una
perdida, e incluso a algunos les provoca enfado, “nos deja”. Sin embargo, cuando
un empleado se va, lleva consigo una gran cantidad de capital humano en forma
de conocimientos y habilidades desarrolladas en la empresa.
En la medida en que los empleados puedan considerar regresar en alguna fecha
futura, mantener unas relaciones positivas con aquellos que abandonan la
organización puede ser beneficioso.
¿Cómo?
• Analizar las causas del Off-
boarding.
• Diseñar una estrategia de
contacto con los empleados
“boomerang”.
• Desarrollar una estrategia de
recruitment en torno a los
empleados “boomerang”.
• Algunos instrumentos: base de
datos de las personas que han
salido de la organización;
entrevistas de salida; programa
de Alumni Network.
Principales prácticas relacionadas
• Employer Branding
• Recruitment
• Communication

21. 21
People Leaving – Retirement Process
En nuestro entorno, no tenemos cultura de gestión de la jubilación. Representa un
acto administrativo de finalización de la vida laboral, que se realiza a través de la
Seguridad Social.
Sin embargo, hay tres puntos que las empresas deberían considerar:
• Preparación y educación financiera para la jubilación (general).
• Preparación y educación emocional para la jubilación (para los que se acercan).
• Aprovechamiento de la expertise.
¿Cómo?
• Analizar la estructura de
edades de los empleados.
• Definir y ejecutar el plan de
preparación y educación
financiera para la jubilación.
• Definir y ejecutar el plan de
preparación y educación
emocional para la jubilación
para aquellos empleados que
estén cerca de la edad.
• Identificar empleados cerca de
la edad de jubilación cuyo
grado de expertise se quiera
aprovechar. Articular un plan
de retención.
• Definir una política que sea
coherente con mantener la
confianza y generar
compromiso. Pensar lo que
vamos hacer.
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Organization
• Employer Branding
• Career Planning

22. 22
People Leaving – Termination Process
El despido no gusta a nadie, preocupa no saber afrontarlo, y a veces se evita tratar
el tema hasta que llega. Cuando llega, habitualmente, se echa mano de la
legislación y se aplica, con mejor o peor fortuna.
Una actuación de este tipo, ¿qué impacto tiene sobre la confianza y el
compromiso?
Todos sabemos que estamos sujetos a la posibilidad de ser despedidos, siendo así,
las organizaciones han de ser transparentes, honestas y respetuosas con los
afectados.
¿Cómo?
• Analizar y definir los diferentes
escenarios de despidos.
• Establecer procesos de
actuación que minimicen los
costes económicos,
emocionales y morales para los
afectados.
• Dar participación a los
empleados en el diseño.
• Explicar los procesos, reglas de
juego claras.
• Entrenar para abordar el
despido.
Principales prácticas relacionadas
• Culture
• Organization
• Employer Branding
• Performance Management

23. HR Technology
23
Todas las prácticas de recursos humanos son susceptibles de incorporar la
tecnología para conseguir una mayor eficiencia y generar el compromiso.
Ante la revolución tecnológica en la que nos encontramos, la desorientación no es
algo excepcional. Sin embargo, no olvidemos que la tecnología es uno de los
medios para alcanzar los fines. La pregunta, entonces, es: ¿qué queremos
conseguir?
Con una respuesta clara, imaginemos lo que queramos porque la tecnología lo
hará posible, otro tema es el coste, y ahí radica la decisión.
¿Cómo?
• Responder a la pregunta: ¿qué
queremos conseguir?
• Imaginar cómo conseguirlo.
• Definir que tipo de
proveedores tecnológicos se
necesitan, buscarlos, analizar
sus ofertas e intervenir en la
decisión.
Principales prácticas relacionadas
• Strategic Framework
 Culture
 Organization
 HR Plan

24. 24
Personnel Administration
Esta es la práctica de toda la vida de la función de recursos humanos: trámites
relacionados con la contratación, el pago de la nómina, los finiquitos de salida, los
derechos y los deberes, además de otros.
Es un punto de encuentro muy cercano entre la empresa y las personas en torno a
diligencias de las relaciones laborales. Tiene un alto grado de especialización que,
a menudo, se escapa a la comprensión de los empleados.
Todo lo que sea explicación, comunicación, trato personalizado, claridad y
transparencia contribuye a generar confianza, y en consecuencia, compromiso.
La política de gastos de empresa y su gestión tienen un alto impacto en el nivel de
confianza.
¿Cómo?
• Revisar los procesos.
• Rediseñar los procesos desde
una filosofía Design Thinking.
• Definir el employee experience
en los procesos.
• Mentalidad retail en la
relación.
Principales prácticas relacionadas
• Employer Branding
• Compensation
• Benefits
• Communication

25. 25
Compliance
Tiene una doble finalidad: a) minimizar los riesgos para la empresa; y b) poder
comunicar a los empleados y al mercado que somos una empresa que cumple con
las normas laborales.
Realizar auditorias de cumplimiento, desde los procesos más básicos a los más
complejos, otorga tranquilidad, transparencia y oportunidades de comunicación.
Áreas a analizar son: contratación, salarios, Seguridad Social, seguridad y salud
laboral, retenciones a cuenta del IRPF y contenciosos pendientes.
¿Cómo?
• Definir el plan de auditoria y
apoyar la decisión de los
proveedores a contratar.
• Analizar los resultados y
proponer mejoras con visión de
generación de confianza y
compromiso.
• Proponer la fórmula de
comunicación
Principales prácticas relacionadas
• HR Plan
• Employer Branding
• Communication

26. Compitiendo desde la cultura y el
compromiso
Josep Albet ©