Presentación de clase asignatura planeación estratégica argumentada

1. Planeación Estratégica
Argumentada
La Naturaleza de la
Administración Estratégica

2. Modelo integral del proceso
de administración estratégica

3. El proceso de generación
y selección de estrategias
 Es necesario desarrollar un conjunto
manejable de las estrategias
alternativas que resulten más
atractivas.
 Es preciso determinar las ventajas,
las desventajas, las disyuntivas, los
costos y los beneficios que tales
estrategias conlleven.

4. El proceso de generación
y selección de estrategias
 La identificación y evaluación de las
estrategias alternativas debe
involucrar a muchos de los directivos
y empleados que formularon las
declaraciones de la visión y la misión
organizacionales, y también a
aquellos que participaron en la
realización de las auditorías externa e
interna.

5. El proceso de generación
y selección de estrategias
 Las estrategias alternativas propuestas por
los participantes habrán de ser
consideradas y analizadas en una o varias
reuniones.
 Es recomendable presentar cada una de
estas estrategias por escrito.
 Una vez que todas las estrategias
identificadas hayan sido expuestas y
comprendidas, los participantes en conjunto
deberán clasificarlas de acuerdo con el
atractivo.

6. Modelo integral para la
formulación de estrategias

7.  Etapa 1 - etapa de los insumos
 Resume la información básica necesaria
para formular estrategias.
 Está integrado por las matrices EFE, EFI
y de perfil competitivo (MPC).
Modelo integral para la
formulación de estrategias

8. Etapa 2 - etapa de adecuación
 Se enfoca en generar estrategias alternativas
factibles mediante la alineación de los factores
clave, tanto internos como externos.
 Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2
están la matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA), la matriz de
posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG o matriz de crecimiento-
participación), la matriz interna-externa (IE), y
la matriz de la estrategia principal
Modelo integral para la
formulación de estrategias

9.  Etapa 3 - etapa de decisión
 Comprende una sola técnica, la matriz
cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE).
 Pone al descubierto el atractivo relativo
de cada una de las estrategias
alternativas y ofrece una base neutral
para elegir estrategias específicas.
Modelo integral para la
formulación de estrategias

10. Adecuación de los factores internos y
externos clave para formular estrategias
alternativas

11. Etapa de adecuación
 La matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) es una
importante herramienta de
adecuación que ayuda a los directivos
a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:

12. Etapa de adecuación
 Estrategias FO (fortalezas-oportunidades).
 Estrategias DO (debilidades-
oportunidades).
 Estrategias FA (fortalezas-amenazas).
 Estrategias DA (debilidades-amenazas)

13. Etapa de adecuación
Estrategias FO
 Utilizan las
fortalezas internas
de la empresa
para aprovechar
las oportunidades
externas.
Estrategias DO
 Buscan superar
las debilidades
internas
aprovechando las
oportunidades
externas.

14. Etapa de adecuación
Estrategias FA
 Utilizan las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir el
impacto de las
amenazas
externas.
Estrategias DA
 Son tácticas
defensivas cuyo
propósito es
reducir las
debilidades
internas y evitar
las amenazas
externas.

15. Matriz FODA
1. Listar las oportunidades externas clave
de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la
empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la
empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la
empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las
oportunidades externas.

16. Matriz FODA
6. Adecuar las debilidades internas a las
oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las
amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las
amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.

17. Matriz FODA para una tienda
minorista de computadoras

18. Matriz FODA para una tienda
minorista de computadoras

19. Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)

20. Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 El modelo de cuatro cuadrantes indica
cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización
determinada: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas.

21. Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 Dos dimensiones internas:
la fuerza financiera (FF)
y la ventaja competitiva (VC).
 Dos dimensiones externas:
(la estabilidad del entorno (EE
y la fuerza de la industria (FI).
 Las determinantes más importantes de
la posición estratégica general de una
organización.

22. Factores que integran los ejes
de la matriz PEYEA

23. Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA
1. Seleccionar un conjunto de variables para
definir la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del entorno
(EE) y la fuerza de la industria (FI).

24. 2. Asignar un valor numérico de +1 (la
peor) a +7 (la mejor) a cada una de
las variables que integran las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (la mejor) a –7 (la
peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EE y VC. En
los ejes FF y VC, hacer una
comparación con los competidores. En
los ejes FI y EE, hacer una
comparación con otras industrias.
Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA

25. 3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC ,FI y
EE sumando los valores otorgados a las variables
en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre
el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI,
EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el
punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones
del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la
intersección del nuevo punto xy.
Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA

26. 6. Trazar un vector direccional que vaya
desde el origen de la matriz PEYEA
hasta el punto de intersección
 Este vector indica el tipo de estrategias
recomendadas para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA

27. Ejemplo de perfiles estratégicos

28. Ejemplo de perfiles estratégicos

29. Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
La matriz BCG
 Representa gráficamente las diferencias
entre divisiones, en términos de su
participación relativa en el mercado y de la
tasa de crecimiento de la industria.
 Permite que las organizaciones
multidivisionales manejen su cartera de
negocios con base en estos dos importantes
parámetros, comparando el comportamiento
de cada una de sus divisiones con el de las
demás.

30. Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)

31.  Interrogantes o incógnitas –
Cuadrante I
 La organización tiene que decidir si debe
fortalecerlos mediante una estrategia
intensiva (ya sea de penetración de
mercado, de desarrollo de mercado o de
desarrollo de producto) o venderlos.
 Estrellas – Cuadrante II
 Representan las mejores oportunidades de
crecimiento y rentabilidad a largo plazo
para la empresa.
Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)

32.  Vacas lecheras – Cuadrante III
 Generan más efectivo del que necesitan.
 Deben ser manejadas de manera que
conserven su sólida posición tanto tiempo
como sea posible.
 Perros – Cuadrante IV
 Compiten en una industria de lento
crecimiento o de crecimiento nulo.
 Con frecuencia la dirección termina por
liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas
a través del recorte de gastos.
Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)

33.  El principal beneficio de la matriz BCG
es que resalta la importancia del flujo
de efectivo, las características de la
inversión y las necesidades de las
diferentes divisiones de una
organización.
Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)

34. Matriz interna-externa (IE)

35. Matriz interna-externa (IE)
 La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los puntajes
totales ponderados de EFI en el eje x
y los puntajes totales ponderados de
EFE en el eje y
 Tres regiones principales
 Crecer y construir.
 Conservar y mantener.
 Cosechar y desinvertir.

36. Matriz interna-externa (IE)

37. Matriz de la estrategia principal
 Matriz de la estrategia principal
 Se basa en dos dimensiones de
valoración: la posición competitiva y
crecimiento del mercado (o industria)

38. Matriz de la estrategia principal

39. Matriz de la estrategia principal
 Cuadrante I
 Concentración ininterrumpida en los
mercados (penetración de mercado y
desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de producto)
 Cuadrante II
 Incapaces de competir con efectividad y
necesitan determinar por qué́ su enfoque
actual es inefectivo y de qué́ manera
pueden cambiar para mejorar su
competitividad.

40. Matriz de la estrategia principal
 Cuadrante III
 Deben aplicar con rapidez algunos cambios
drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible
liquidación.
 En primer lugar se deben implementar extensas
reducciones de costos y activos (recorte de gastos).
 Cuadrante IV
 Se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y
con frecuencia son capaces de implementar con
éxito las estrategias de diversificación relacionada y
no relacionada.

41. Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)
 Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)
 Indica de manera objetiva cuáles son las
mejores estrategias alternativas.
 Utiliza el análisis de los insumos realizado
en la etapa 1 y los resultados de la
adecuación que se lleva a cabo en la etapa
2 para efectuar una elección objetiva
entre las estrategias alternativas.

42. Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)

43. Pasos requeridos para desarrollar
una MCPE
1. Hacer una lista de las
oportunidades/amenazas externas y de
las fortalezas/debilidades internas clave
en la columna izquierda de la MCPE.
2. Asignar una ponderación a cada uno de
los factores internos y externos clave.
3. Examinar las matrices (de adecuación)
creadas de la etapa 2 e identificar las
estrategias alternativas cuya
implementación debe considerar la
organización.

44. 4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
5. Calcular la calificación del atractivo.
6. Obtener la calificación total del atractivo.
Pasos requeridos para desarrollar
una MCPE

45. Características positivas
de la MCPE
 Posibilita el análisis secuencial o
simultáneo de los conjuntos de
estrategias.
 Exige que los estrategas integren los
factores internos y externos
pertinentes al proceso de toma de
decisiones.
 Tiene la capacidad de adaptarse a las
características de prácticamente todo
tipo de organización.

46. Limitaciones de la MCPE
 Siempre demanda que el estratega
tenga intuición y fundamente sus
supuestos.
 Su calidad dependerá de la
información aportada y de los análisis
de adecuación en que se basa.

47. La matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)

48. La matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)

49. Las políticas para la elección
de una estrategia
 Las maniobras políticas consumen
tiempo valioso, ponen en entredicho
los objetivos organizacionales, desvían
la energía humana y generan la
pérdida de algunos empleados
valiosos.
 El sesgo político y las preferencias
personales se entremezclan
indebidamente en las decisiones
relativas a la elección de estrategias.

50.  La jerarquía de mando en una
organización, aunada a las
aspiraciones profesionales de
diferentes personas y la necesidad de
asignar recursos escasos, garantiza la
formación de coalición de personas que
luchan por cuidar de sí mismos
primero y después a la organización.
Las políticas para la elección
de una estrategia

51. Tácticas para ayudar a
estrategas
Equifinalidad
Grado de satisfacción
Generalización
Enfocarse en cuestiones de orden superior
Propocionar acceso político en cuestiones
importantes

52. Cuestiones de gobierno
 Junta de directores
 Grupo de personas electas por el
propietario de la corporación para vigilar
y dirigir la gerencia y que ve por los
intereses de los accionistas.

53. Deberes y responsabilidades
de la junta de directores

54. Principios del buen gobierno
1. No más de dos directores como ejecutivos
actuales o pasados de la empresa.
2. Los comités de auditoría, compensaciones y
nominaciones se conforman únicamente por
directores externos.
3. Cada director posee una cuantiosa
participación de capital en la empresa, sin
incluir las opciones de compra de acciones.
4. Cada director asiste al menos a 75% de las
juntas.

55. Principios del buen gobierno
5. La junta de directores se reúne de
manera regular sin la administración
presente y evalúa cada año su propio
desempeño.
6. El CEO no es también el presidente de la
junta.
7. Las opciones de compra de acciones se
consideran como un gasto corporativo.
8. No existen directorados
interdependientes (en donde un CEO
participa en la junta de otro director).