ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y TECNOLOGIA

1. UNITEC
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y
TECNOLOGÍA Profesor: CLAUDIA GONZALEZ
RUVALCABA
ENTREGABLE FINAL
DORA ANGELICA LOPEZ PEREZ
18/02/2018

2. 8. Evaluación del Sistema Organizacional
• “La evaluación es un proceso de gran importancia dentro de cualquier
organización, ya que es a través de este recurso que se pueden
detectar las fallas administrativas o de servicio, entre otras. La
evaluación es indispensable para establecer programas o planes que
mejoren la estructura administrativa, así como para mejorar los
servicios o productos que se ofrecen a los usuarios”.
• Alma B. Rivera Aguilera
https://iberoamericana.academia.edu/AlmaRivera/CurriculumVitae

3. Técnicas de análisis estratégico

4. Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE)
Una Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva, la matriz MEFE se desarrolla en cinco
pasos:

5. Elabore una lista de los factores
externos que se identificaron en el
proceso de auditoría externa, tanto
oportunidades como amenazas,
que afecten a la empresa y a su
sector
Asigne a cada factor un valor que
varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la
importancia relativa de dicho factor
para tener éxito en el sector de la
empresa
Asigne una clasificación de uno a
cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cuánta eficacia
responden las estrategias actuales
de la empresa a dicho factor
Multiplique el valor de cada factor
por su clasificación para determinar
un valor
ponderado
Sume los valores ponderados de
cada variable para determinar el
valor ponderado
total de la empresa.

6. RESULTADOS
Un puntaje de valor ponderado total de 4.0
indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector
Un puntaje total de 1.0 significa que las
estrategias de la empresa no aprovechan las
oportunidades ni evitan las amenazas externas
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz MEFE, el valor
ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5.

7. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume
y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las
áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas
Una matriz MEFI se elabora en cinco pasos

8. Enumere los factores
internos clave identificados
en el proceso de auditoría
interna, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades
Asigne un valor que vaya de
0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante) a cada
factor.
Asigne una clasificación de
uno a cuatro a cada factor
para indicar si dicho factor
repre-senta una debilidad
mayor (clasificación de uno),
una debilidad menor
(clasificación de dos), una
fortaleza menor (clasificación
de tres) o una fortaleza mayor
(clasificación decuatro).
Multiplique el valor de cada
factor por su clasificación
para determinar un valor
ponderado para cada
variable.
Sume los valores ponderados
de cada variable para
determinar el valor
ponderado total de la
empresa.

9. Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz MEFI, el puntaje
de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5.
Los puntajes de valor muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las empresas que
son débiles internamente
Mientras que los puntajes muy por
arriba de 2.5indican una posición
interna sólida.
RESULTADOS

10. Matriz del Perfil Competitivo
(MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los
principales competidores de una empresa, así como sus
fortalezas y debilidades específicas en relación con la
posición estratégica de una empresa en estudio.
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC
como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no
obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos.

11. Antes que nada, los factores
importantes para el éxito en una
MPC son más amplios, pues no
incluyen datos específicos ni
basados en hechos e incluso se
pueden centrar en aspectos
internos.
Los factores importantes para el
éxito en una MPC tampoco se
agrupan en oportunidades y
amenazas como en una matriz
MEFE.
En una MPC, las clasificaciones y
los puntajes de valor total de las
empresas rivales se comparan
con los de la empresa en estudio.
Este análisis comparativo
proporciona información
estratégica interna importante.
Existen algunas diferencias importantes entre la matriz MEFE y la MPC.

12. Matriz DOFA
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los
gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas
(FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA)

13. Las estrategias FO utilizan fortalezas
internas para aprovechar las
oportunidades externas
Cuando una empresa posee debilidades
importantes, lucha para vencerlas y convertirlas
en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias,
trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades
Las estrategias DO tienen como
objetivo mejorar las debilidades
internas al aprovechar las
oportunidades externas
Existen en ocasiones oportunidades
externas clave, pero una empresa
posee debilidades internas que le
impiden aprovechar esas
oportunidades

14. Las estrategias FA usan las
fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas.
Esto no significa que una empresa sólida deba
enfrentar siempre las amenazas del ambiente
externo.
Las estrategias DA son tácticas
defensivas que tienen como propósito
reducir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas
Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas externas y
debilidades internas podría estar en
una posición precaria

15. Una matriz FODA está compuesta
de nueve cuadrantes; según se
muestra, existen cuatro cuadrantes
con factores clave, cuatro
cuadrantes de estrategias y un
cuadrante que permanece siempre
en blanco (el cuadrante superior
izquierdo). Estos cuatro
cuadrantes de estrategias,
denominados FO, DO, FA y DA,
se desarrollan después de que
éstos se completan con factores
clave, llamados F, D, O y A

16. 1.- Elabore una lista de las oportunidades externas de la empresa
2.- Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa
3.- Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa
4.-Elabore una lista de las debilidades internas de la empresa
5.- Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente
6.- Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y anote las estrategias DO resultantes
7.- Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre las estrategias FA resultantes
8.- Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas
y anote las estrategias DA resultantes

17. El propósito de cada herramienta de ajuste es crear alternativas de
estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles
estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias
que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su
implantación.

18.  FREEMAN, R. EDWARD (2004). Strategic Management:A stakeholder approach.
Boston
 ORSE y FORÉTICA (2009). «Diálogo con los grupos de interés. Manual práctico para
stakeholders.
 DAVID, FRED R. , Conceptos de Administración Estratégica, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003

19. 8.1 Administración de la efectividad de la
administración de los procesos
• Las teorías administrativas hacen referencia a cinco componentes
principales de las organizaciones:
• Los procesos que realiza la organización
• La estructura orgánica que tiene
• Las personas que trabajan en ella
• El ambiente de trabajo
• La tecnología que utiliza

21. ¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS?
• Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo
son sus procesos.
Utilidades que se obtiene al centrar la gestión de la organización en sus
procesos:
• Permite a la organización centrarse en el cliente
• Permite a la compañía predecir y controlar el cambio
• Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso
de los recursos disponibles

22. Utilidades que se obtiene al centrar la gestión
de la organización en sus procesos
• Ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización
• Previene posibles errores
• Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la
empresa
• Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir
con sus desafíos futuros

24. TIPOS DE PROCESOS
• Procesos operativos, de producción o institucionales: sirven para obtener el producto o
servicio que se entrega al cliente mediante la transformación física de recursos.
Ejemplo:
• Desarrollo de productos
• Servicio al cliente
• Formación profesional
• Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa: tienen como misión contribuir a
mejorar la eficacia de los procesos operativos.
Aquí se incluyen los procesos:
• Administrativo
• Financiero
• De gestión de recursos humanos
• De mantenimiento, etc.

25. Elementos de un Proceso
• Entrada: "insumo" que responda al estándar o criterio de aceptación
definido y que proviene de un proveedor (interno o externo).
• Recursos y estructuras: para transformar el insumo de la entrada.
• Producto: "salida" que representa algo de valor para el cliente interno
o externo.
• Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.
• Límites (condiciones de frontera) y conexiónes con otros procesos
claros y definidos.

26. • Todos los procesos deben ser capaces
de satisfacer los ciclos P- D-C-A.
• Todos los procesos deben tener
indicadores.
• Es recomendable planificar y realizar
periódicamente programas de
mejoramiento o de reingeniería de los
procesos de gestión para alcanzar
mejoras espectaculares en
determinados parámetros como costos,
calidad, servicio y rapidez de respuesta.

27. 8.2 Evaluación de la efectividad de la cadena
de suministro
• Controla el flujo de los materiales que
generan inventarios dentro de la cadena
de suministros.
• La evaluación de cadena de suministros
debe garantizar el crecimiento sustentable
no sólo de la empresa si no de la cadena
entera y de cada una de sus eslabones
(anillos o elementos que conforman una
cadena).
• Busca satisfacer las necesidades del
consumidor a menor costo posible.

28. • La cadena de suministros incluye a todos los vendedores ,
proveedores, clientes e intermediarios.
Consta de tres partes:
1.-El suministro.
2.-La fabricación.
3.-Y la distribución.
La administración de la cadena de suministros (ACS) es el proceso de
planificación, ejecución y control.

29. Evaluación de la cadena de suministro
• Es un diagnostico que debe realizarse por medio de un análisis de
desempeño, utilizando técnicas de evaluación que incluyan variables
cualitativas y cuantitativas.

30. 8.3 Evaluación de la efectividad de la cadena
de valor
• La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite
describir las actividades de una organización para generar valor al
cliente final y a la misma empresa.

31. Descripción de La Cadena de Valor de Michael
Porter
• Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus
productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando
la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a
al final del articulo.

32. • Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación
con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación.

33. Aplicación del modelo
• Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades
específicas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:
• Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.
• Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
• Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de
ventas y marketing, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.

34. • Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
• Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal.
• Paso 3 – Determinar los vínculos.
• Encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para
aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.
• Paso 4 – Buscar oportunidades para aumentar valor.
• Revisar cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y
piensar en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno
como externo).
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-
michael-porter/

35. 8.4 Evaluación de la efectividad de
infraestructura tecnológica
• Llamamos infraestructura tecnológica
a los distintos elementos de hardware
y software empleados para optimizar
la productividad y el funcionamiento
de una empresa o entidad y que les
facilita la gestión interna, así como
mejorar la seguridad de la
información.

36. Hardware.
• El hardware es la parte física de la
infraestructura. Está formado por
elementos de todo tipo, entre los
que se pueden incluir desde
ordenadores y monitores hasta
videocámaras, routers, Wi-Fi,
ventiladores, sensores, teléfonos,
elementos de megafonía, escáneres
e impresoras, así como grandes
salas de máquinas, estabilizadores
de corriente y todo el cableado.

37. Software
• Por otro lado, el Software
está compuesto por todo lo
que no se ve, es decir, los
programas y sistemas que
hacen que la infraestructura
sea útil y permiten su
gestión. Podemos distinguir
dos tipos de software en
una infraestructura
tecnológica, los sistemas
operativos y los sistemas.

38. • Software de sistemas.
Son programas informáticos o
aplicaciones indispensables para el
correcto funcionamiento de otras
aplicaciones de utilidad más concreta,
como por ejemplo los procesadores de
texto, herramientas de ofimática, bases de
datos, y demás programas necesarios en
una empresa.
• Sistemas operativos.
Un sistema operativo es un programa o conjunto de programas
informáticos utilizado para facilitar una gestión básica de la
infraestructura tecnológica, incluyendo los elementos de hardware y
software.

39. La importancia de una infraestructura
tecnológica en buen estado.
• En la actualidad la tecnología nos ha beneficiado permitiéndonos
llegar más lejos y a alcanzar metas que antes no poníamos. Pero eso
conlleva un riesgo ya que ahora nuestro trabajo depende del correcto
funcionamiento de la tecnología y la informática.
• Por ello las empresas le dan gran importancia al correcto de sus
infraestructuras tecnológicas, no solo para que funcionen como es
debido si no para que también sean lo más seguras posibles y así
protegerse de accidentes internos o ataques externos, y guardar a
buen resguardo su información y las de los clientes como por ejemplo
claves de acceso, cuentas corrientes, direcciones, etc…
https://siosamantenimiento.wordpress.com/2016/04/28/infrae
structura-tecnologica/

40. Diseño de propuestas de mejora
• Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la
realidad empresarial actual, la mayor parte de estos se asocian al
mejoramiento de la calidad de productos o servicios pero de forma
general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier función o
proceso empresarial que se desee perfeccionar.

41. Sistema de gestión de calidad. Calidad total.

42. El concepto de Calidad Total implica
conceptos tales como:
• Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos
como externos.
• El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el sistema que se
pretende implementar.
• La aplicación del concepto a todos los procesos de la organización y no solo
al producto o servicio. La calidad total se refiere a la mejora permanente de
la organización, tomando la empresa como un todo donde cada trabajador,
desde el Director General, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales y la
mejora continua.
• La aplicación de principios y herramientas para la mejora continua del
sistema

43. • La implantación de la calidad total como sistema de gestión, supone
un proceso largo y complicado y lleva consigo un cambio en la forma
de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplar los
siguientes aspectos más relevantes:
• Satisfacer las necesidades de los clientes
• Satisfacer las necesidades de los trabajadores
• Satisfacer las necesidades de los accionistas
• Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General

44. Sistema de calidad
Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las
organizaciones en los siguientes aspectos:
• calidad de los productos o servicios suministrados
• economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones
• satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas
• mejora continua de las anteriores particularidades
• Los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales:
• Programar previamente las actividades a realizar
• Controlar el cumplimiento de la programación

45. Benchmarking
• El benchmarking definido como el proceso
de identificación, conocimiento y
adaptación de las prácticas y
procedimientos provenientes de las
organizaciones de cualquier parte del
mundo, para ayudar a una organización a
mejorar su actuación. Va más allá del
análisis de indicadores disponibles, al
profundizar en el cómo se realizan las
actividades que conforman el proceso,
donde generan el valor y cómo podemos
adaptarlo en nuestro proceso.

46. Reingeniería
• Esta filosofía se basa en el rediseño de los procesos para lograr la
optimización de los recursos de la organización y estableciendo
objetivos a corto, mediano y largo plazo según la estrategia trazada
por la empresa y que deben estar encaminadas a la satisfacción de los
clientes y el mercado, determinando sus nuevas expectativas para
satisfacerlas de la forma más eficaz y rentable posible.
https://www.gestiopolis.com/mejora-continua-empresas/

47. Just In Time
• La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede
resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o
producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.
• La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de
unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de inventarios.

48. Beneficios
• Ejecutada correctamente la
filosofía Justo a Tiempo reduce o
elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de
compras, fabricación, distribución
y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un
negocio de manufactura. Esto se
logra utilizando los tres
componentes básicos: flujo,
calidad e intervención de los
empleados.