Presentación de la sesión No3, del módulo II: Puliendo Tu Idea de Negocios, del programa de desarrollo de competencias para emprender

1. Sesión 3 Puliendo tu idea de negocios Caracas, mayo 2.011

2. El Proceso de Diseño de Modelos de Negocios

4. Preparar todos los elementos para el proyecto

5. Crear la conciencia de la importancia de pensar en modelos de negocios.

7. Sumergir el equipo en el conocimiento de los clientes, la tecnología, el mercado

9. Transformar las ideas y la información de la fase anterior en prototipos que puedan ser exploradas y probadas

11. Escalar los niveles de prueba con la versión del modelo de negocio elegida.

13. Evaluar continuamente el desempeño del modelo de negocios y mejorarlo contínuamente.

14. Establecer la estructura de gestión para controlar, adaptar y transformar su modelo de negocio.Peligro: Ser victima del éxito, dormirse en los laureles

15. El Poderdel pensamiento De diseño

16. La importancia del diseño La verdadera competencia ya no se da en industrias de escala intensiva, sino en industrias no tradicionales de Innovación y diseño intensiva.

18. Hiper Segmentación

19. Relaciones cercanas con el cliente.

20. Diseños por temporadas

21. Un estilo

22. Una narrativaIndustria de la moda Mercados Masivos Competencia en precios Rentabilidad = Volumen Industria Textil

24. Hiper Segmentación

25. Preocupación por la salud y la calidad de vida.

26. Relaciones cercanas con el cliente.

27. Un estilo de vida

28. Una narrativaIndustria de la salud Mercados Masivos Competencia en precios Rentabilidad = Volumen Industria de los Alimentos

29. Pensamiento de diseño El pensamiento de diseño es una forma de pensar: Personal: teniendo en cuenta el contexto particular de cada problema y las personas involucradas. Integrada: percibiendo todas las perspectivas y sus vínculos. Interpretativa: Siempre estamos hablando de una interpretación no de la verdad. Forma de encuadrar el problema y juzgar las posibles soluciones Colaborativa: Creación de equipos de personas diferentes y complementarias. Hipótesis: nuevas opciones, nuevas soluciones, nuevos problemas. Experimental: construyendo prototipos, planteando hipótesis, poniéndolas a prueba y la iteración de esta actividad para encontrar lo que funciona y lo que no funciona para gestionar el riesgo.

30. La importancia del diseño MÉTODOS El diseñador resuelve problemas a través de un método que pone énfasis en la identificación de necesidades, la visualización, el prototipado, la iteración y la creatividad.

31. Diseñadores La tarea de los diseñadores es resolver problemas creativamente a partir de la observación directa de los fenómenos

32. Pensamiento de diseño analítico lógico preciso repetitivo organizado detallado científico individual literal secuencial creativo imaginativo general intuitivo conceptual heurístico empático figurativo irregular

33. Así son los emprendedores con pensamiento de diseño desestructurados pero lógicososados pero sensatoscreativos pero realistas

34. Hábitos y actitudes No busques resultados perfectos, busca experimentar

35. Hábitos y actitudes Se práctico, concreto, nútrete de los conocimientos de otros, no te aferres a las teorías, trátalas como hipótesis

36. Hábitos y actitudes

37. Hábitos y actitudes Mantén tus ideas en estado de beta permanente

38. Modelo de negocios Bloques de construcción

39. Procesos y Actividades clave Relación con el cliente Oferta de valor Proveedores y socios estratégicos Nicho de clientes Flujos de ingreso Estructura de costos Canales de distribución y ventas Recursos clave Business ModelGenerationBook.

40. 4 Áreas de acción Modelo de negocios COMO? QUIEN? QUE? Cuanto cuesta?

43. Clientes

44. Usuarios

50. Estados de evolución

51. ¿Por qué fallan las empresas nuevas? El primer error es tratar de operar como si fuera una compañía constituida. Una compañía constituida esta ejecutando un modelo de negocios probado que funciona. Los embriones de empresa están explorando un modelo de negocios y están buscando que funcione, validando que este cree el máximo valor potencial de la idea de negocios que le dio origen

52. Porque fallan… Rara vez por que el producto no funcionan Usualmente fallan por que no consiguen los clientes a la velocidad que necesitan. También por que no consiguen un modelo de negocios que sustente su estrategia La calidad de la idea inicial no esta relacionada con el éxito posterior.

53. Porque fallan las startup Las empresas nuevas que tienen éxito son aquellas que logran repetir bastantes veces el ciclo iterativo de mejoramiento y adaptación de productos y del modelo de negocios antes de quedarse sin recursos. Lograr reducir el tiempo entre esas iteraciones es un factor critico de éxito. Cualquier cosa que podamos hacer para reducir el tiempo entre las iteraciones y la validación del modelo de negocios aumentan la probabilidad de éxito

54. Las 5 claves Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente. No quites el foco del modelo de negocios. Tome el tiempo para pensar en las diferentes alternativas y posibilidades de creación de valor con su idea de negocios. Toma tu primera propuesta de un modelo de negocios para tu idea como un conjunto de hipótesis. No inicies la creación de la empresa y menos el despliegue del modelo de negocio, mientras no hayas verificado bien todas que las hipótesis de tu modelo de negocios funcionan bien.

55. Evaluación de un modelo de negocios Evaluar constantemente la salud y el desempeño de un modelo de negocios es una tarea critica de la gerencia de una empresa constituida El método de evaluar un modelo de negocios es una buena herramienta para empresas constituidas como para startup de nuevos modelos de negocios. Nos permite un diagnostico de alto nivel de los aspectos mas relevantes de un negocio

56. Evaluar la propuesta de valor ¿Nuestra oferta de valor está bien alineada con el problema/necesidad del cliente? ¿Nuestra oferta de valor tiene la fortaleza del "efecto red"? ¿Hay una buena sinergia e interrelación entre los diferentes productos y servicios de nuestra oferta de valor? Están nuestros clientes actuales bien satisfecho con nuestra oferta de valor?

57. Evaluación y prueba De un modelo de negocios Caracas, mayo 2.011

58. Evaluar el modelo de ingresos ¿Nuestros beneficios tienen un buen margen? ¿Son los ingresos predecibles? ¿Es el flujo de ingresos recurrentes y las compras son frecuentes y repetibles? ¿Están nuestro flujo de ingresos diversificados? ¿Es sustentable en el tiempo este flujo de ingresos? ¿Cómo es el flujo de caja del modelo, podemos vender antes de incurrir en gastos? ¿ Nosotros estamos cobrando por lo que los clientes realmente están dispuesto a pagar? ¿Nuestro mecanismo de fijación de precios esta alineado a lo que el cliente esta dispuesto a pagar?

59. Evaluar la estructura de costos ¿Son nuestros costos predecibles? ¿esta nuestra estructura de costo totalmente alineada con el modelo de negocios? ¿Son nuestras operaciones eficientes en costos? ¿Nos beneficiamos de la economía de escala’ ¿Nos beneficiamos de la economía del “efecto red”?

60. Evaluar los recursos claves ¿Están los recursos claves disponibles como ventaja comparativa de nuestro modelo de negocios? ¿Son nuestros recursos claves difíciles de replicar para competir? ¿Los recursos necesarios son predecibles? ¿Están disponibles los recursos claves para el despliegue en la cantidad y el tiempo correcto?

61. Evaluar los procesos y actividades claves ¿Que tan eficiente ejecutamos los procesos y actividades claves? ¿son nuestros procesos y/o actividades claves difíciles de copiar por la competencia? ¿Cual es la capacidad de ejecución de los procesos y actividades claves de mi modelo de negocios? ¿Es el balance entre los procesos y las actividades en outsourcing y en insourcing adecuado al modelo de negocios? ¿están efectivamente localizados los procesos y las actividades claves del modelo de negocios?

62. Evaluar los socios y alianzas claves ¿Estamos enfocados y trabajamos de manera cercana con nuestros socios para atender las necesidades de los clientes? ¿Disfrutamos de buenas relaciones con los socios claves? Obtenemos ventaja económica de nuestra alianza con los socios claves del negocios? ¿nos informan con antelación cualquier cambio en sus políticas y estrategia de negocios?

63. Evaluar los segmentos de clientes Es adecuado el segmento de cliente al que estoy dirigiendo mi oferta de valor? ¿Están satisfecho nuestros clientes con nuestra oferta de valor? ¿en que medida? ¿Cómo es el índice de perdida de clientes: baja, media o alta? ¿Esta nuestra cartera de clientes bien segmentada? ¿Estamos continuamente agregando nuevos miembros a nuestra cartera de clientes? ¿A que rata crece nuestra cartera de clientes?

64. Evaluar los canales ¿Son nuestros canales efectivos en la entrega de la oferta de valor? ¿Llegar al canal es fácil para nuestros clientes? ¿La llegada del canal a nuestros clientes es fuerte? ¿Los canales proveen alcance y economía al modelo? ¿Los canales están fuertemente integrado al modelo de negocios? ¿Están los canales fuertemente enlazados con nuestros segmentos de clientes?

65. Evaluar le manejo de las relaciones ¿Están las relaciones con nuestros clientes consolidadas? ¿Es adecuado el manejo de las relaciones con los clientes para cada segmentos de clientes? ¿Tienen el manejo de relaciones con el cliente un bajo costo en su relación costo/beneficio? ¿Tiene marca fortalezas en el segmento de mercado que atendemos? ¿Cómo somos percibidos por los segmentos de clientes?