1. INSTITUTO TECNOLOGICO DE
TIERRA,
VILLAHERMOSA TIEMPO, TRABAJO Y
TECNOLOGÍA
Ingeniería en Gestión Empresarial
Materia:
Gestión del Plan de Negocios
Unidad V
Patrones, Modelo de negocios con características,
comportamientos, funcionamientos y diseños similares.
Profesor de la materia:
Lic. Luis Alberto Barceló Clairgue
Integrantes del equipo:
Rolando Augusto Amado Palomec
José Manuel de la Cruz Castro
Jorge Alonso Martínez Vizcarra
Alba Delia Roldan Vera
Semestre:
9

2. 5.1 Modelo de Negocio de separación
El término patrón es muy utilizado en arquitectura y soporta la idea de capturar
ideas de diseño de arquitectura en un arquetipo (modelo o diseño ideal) que
puede ser reutilizado.
Si bien existe la posibilidad de definir un número infinito de patrones de modelo de
negocio y justamente de aquí proviene la esencia de la innovación, sugerimos
iniciar entendiendo los siguientes patrones como elementos básicos, antes de
iniciar la creación de nuevos patrones. Varios de estos patrones han sido descritos
con anterioridad por otras bibliografías y autores y son muy útiles para entender la
dinámica de los modelos de negocio:
Separación del negocio en 3 distintos negocios:
1) Negocios basados en administrar la relación con clientes,
2) Negocios basados en la innovación de productos/servicios y
3) Negocios basados en infraestructura.

3. 5.1.1. Basados en las relaciones con los clientes
La administración basada en la relación con los clientes (CRM), es un modelo de
gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación
al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional
(según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos como:
Clienting, Marketing 1×1, Marketing directo de base de datos, etcétera.
La administración de la relación con los clientes. Software para RRHH, es
sinónimo de Servicio al cliente, o deGestión de clientes. Con este significado CRM
se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa. Software para la
administración de la relación con los clientes’. Sistemas informáticos de apoyo a la
gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este
significado CRM se refiere al sistema que administra un Data warehouse (Almacén
de Datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la
empresa.
La administración de la relación con los clientes, CRM, es parte de una estrategia
de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es,
precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los
clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer
las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la
calidad en la atención. Un software CRM o de gestión puede ser utilizado por
empresas de cualquier ámbito.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones
a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades, y no como rezan
muchos opositores a estas disciplinas generarles nuevas necesidades.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas
informáticos que dan soporte a esta estrategia.
Las estrategias basadas en el cliente giran alrededor de la idea de que a menudo
es más sencillo y lucrativo mantener una relación de negocios existente que
adquirir nuevos clientes cada vez que debas realizar una venta. Las estrategias
basadas en el cliente también se motivan por la noción de que algunos segmentos
de clientes son más rentables que otros. Los programas de lealtad y los productos
a medida pueden fortalecer las relaciones, mientras que la segmentación de los
clientes se usa para identificar y satisfacer a los segmentos más rentables.

4. 5.1.2 Basados en las Innovaciones del producto
Producto nuevo significa, para lo que aquí exponemos, artículos que sean nuevos
para la compañía, entrando en esta definición aquellos productosoriginales o
innovaciones reales, las modificaciones de importancia llevadas a cabo en los
productos existentes, las imitaciones o reproducciones de los trabajados por los
competidores y las adquisiciones de líneas de productos, pues en todas estas
clasificaciones hay incorporación de algo "nuevo" a la combinación de productos
actual de la empresa. "Producto nuevo" es los percibidos por la mayoría del
público como nuevo en un mercado determinado. Su grado de novedad depende
de los patrones de compra establecidos
Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras.
Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo
y/o servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden
convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a
nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".
Productos que son verdaderamente innovadores, realmente originales, esto quiere
decir, que nadie los ha fabricado o ideado antes y que traerán mejoras a las vidas
de los compradores.
Las versiones significativamente diferentes de los productos actuales en cuanto a
la forma, la función y, lo más importante de todo, los beneficios, es decir productos
que buscan reemplazar a los existentes con mejoras y actualizaciones.
Los productos de imitación que son nuevos en una empresa, no así en el
mercado, esto es cuando una compañía comienza a elaborar productos que antes
no fabricaba, un ejemplo podría ser una fábrica de masa para galletas que en un
intento por diversificar su mercado comienza a fabricar galletas con chispas de
chocolate, el cual es un producto ya existente pero que no ha sido fabricado por
la empresa.
Criterios para desarrollar productos nuevos:
Criterios del fabricante acerca de los productos nuevos
Debe haber suficiente demanda de mercado.
El producto debe satisfacer ciertos criterios financieros básicos.
El producto debe ser compatible con las normas ambientales.
Debe encajar en la actual estructura de marketing de la compañía

5. Criterios del intermediario acerca de los nuevos productos
Además de los anteriores, los intermediarios deben utilizar las siguientes
directrices:
Deben tener una buena relación de trabajo con el fabricante.
El fabricante y el intermediario han de contar con políticas y prácticas compatibles
de distribución
El producto tendrá que cumplir con algunos criterios financieros básicos.
1. Etapas de desarrollo de productos nuevos:
1. Generación de la idea
2. Tamizado
3. Concepto de desarrollo y prueba
4. Estrategia de mercadotecnia
5. Análisis del negocio
6. Desarrollo del producto
7. Prueba del mercado
8. Comercialización
Generación de la Idea:
Las necesidades y deseos de los clientes son el punto ideal para iniciar la
búsqueda de ideas para nuevos productos.
Los usuarios líderes, son aquellos que hacen la mayoría de los usos avanzados
del producto de la empresa y que reconocen la necesidad de mejoras antes que
otros clientes.
Las empresas también dependen de sus científicos, ingenieros, diseñadores y
otros empleados para obtener ideas de nuevos productos.
Las compañías pueden encontrar ideas al examinar los productos y servicios de
la competencia, su estrategia competitiva es la de imitación y superación del
producto más que de innovación del mismo.
Los representantes de ventas, los intermediarios de la empresa y la
alta gerencia son una fuente de ideas de nuevos productos.

6. Otras fuentes generadoras de ideas serían inventores, abogados de patentes,
laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias
de publicidad, firmas de investigación de mercados y publicaciones industriales.
Las técnicas para la generación de la idea son. Relación de atributos, relaciones
forzadas, análisis morfológico, identificación de las necesidades/problemas,
tormenta de ideas y selectica.

7. 5.1.3 Basados en la Infraestructura
Cual fuere nuestro modelo de negocio es necesario estructurar y analizar
profundamente la infraestructura, producción y logística necesarias para la
comercialización de nuestro producto o servicio.
Es un punto fundamental del Plan de Negocio al que debes prestar gran atención,
sobre todo porque te servirá de reflexión y guía para llevar a cabo el desarrollo de
tu producto o servicio.
En primer lugar, define cual será la infraestructura e instalaciones necesarias para
el desarrollo de tu negocio. En nuestro plan de empresa, las instalaciones deben
ser definidas de forma detallada, sus medidas, características y la capacidad de
producción que pueden llegar a albergar.
No obstante, antes de elegir las instalaciones, debemos analizar una serie de
factores que posteriormente van a influir en el desarrollo del negocio. Cuestiones
del local como la ubicación, el tamaño, la distribución, las características o la
decisión entre comprar y alquilar, deben ser planteadas previamente antes de
tomar una decisión y de la respuesta que obtengamos, daremos informe en el plan
de empresa.
Ubicación: Para elegir la ubicación idónea, el emprendedor debe analizar las
diferentes localizaciones posibles donde implantar el negocio. Para hacer una
elección razonable, se nos plantearán una serie de preguntas: ¿Es el sitio idóneo
para nuestro negocio? ¿Será accesible y visible para los clientes? ¿Necesitamos
estar situados dentro de una zona industrial, comercial...? ¿Requiere nuestro
negocio alguna característica especial de almacenaje o distribución...?
Tamaño: La superficie de nuestro local influirá directamente en el precio a pagar.
El emprendedor debe elegir el establecimiento con la amplitud necesaria para
desarrollar la actividad de su negocio. Puede suceder que el empresario se
plantee una expansión a corto/medio plazo por lo que el local vaya a quedar
pequeño. Probablemente en los inicios, la inversión económica no nos permita un
local "para toda la vida". Dependerá de nuestras expectativas de futuro la opción
de un cambio de ubicación.
Distribución: Ligado al tamaño, está el factor de la distribución. Debemos diseñar
nuestro negocio de la mejor manera posible para aprovechar al máximo el espacio
disponible. Si nuestro negocio va a ser de cara al público, este factor será
fundamental y debemos partir de la idea de que necesitamos una distribución
sencilla y accesible para la clientela.

8. Características del local: Es importante también tener en cuenta la normativa legal
vigente. Todo local debe cumplir una serie de requisitos, es más, uno de los
trámites para crear un negocio pasa por acudir al ayuntamiento y solicitar una
licencia de apertura. Es por tanto indispensable que nuestro local sea apto y
cumpla con la ley al respecto, adaptando en caso contrario nuestras instalaciones.
¿Compra o alquiler? Está claro que resolveremos esta cuestión dependiendo de la
capacidad económica que tengamos. Podemos empezar nuestro negocio con un
local en alquiler y dependiendo de nuestras expectativas de futuro y del avance
del negocio, plantearnos la necesidad de la inversión en una compra.
Una vez analizadas las características de las instalaciones, centrémonos en las
infraestructuras. En infraestructuras, incluiremos todos aquellos componentes que
necesitamos tener en las instalaciones para fabricar el producto o desarrollar el
servicio. Estará incluida la maquinaria, el transporte, los elementos de seguridad,
los elementos decorativos, instalaciones especiales (eléctricas, informáticas...)
tratamiento de residuos, etc.
En definitiva mediante el análisis de las infraestructuras e instalaciones previstas,
explicaremos y podremos analizar cuál será nuestra futura capacidad de
producción (apartado explicado en el punto 4.3) y calcular así cual sería el máximo
productivo que podrías alcanzar con ellas antes de plantearte una ampliación.
Una vez definida la infraestructura e instalaciones necesarias debes explicar el
proceso de fabricación de tu producto o la prestación de tu servicio.
Recordemos que ante todo tengamos en cuenta que si el plan de negocio está
enfocado a buscar inversores, la persona que lo lea quizá no tenga muchos
conocimientos técnicos sobre la materia. En tal caso, intenta que la explicación
sea lo más exhaustiva posible pero sin abusar de los tecnicismos.
Respecto al proceso de fabricación, este punto dependerá del tipo de negocio que
realicemos. Según lo complicada o sencilla que sea la elaboración de tu producto
o servicio, este apartado será más o menos laborioso.
Si tu negocio se basa en la comercialización de productos fabricados por
terceros establece y diseña en este punto el canal de distribución del producto.
Si el producto o servicio es elaborado en tus instalaciones explica ampliamente el
proceso de fabricación. Realiza minuciosamente el diseño del proceso de
fabricación de tu producto o en su caso, el proceso de desarrollo y entrega de tu
servicio.

9. Deberás describirlo de forma pormenorizada, haciendo especial hincapié en el
flujo del proceso de fabricación, en la capacidad de producción prevista, en las
necesidades de aprovisionamiento de materias primas y suministro energético, en
los mecanismos de control de calidad que se habiliten, en las medidas de
prevención de riesgos que se apliquen, así como en las de protección
medioambiental que se adopten

10. 5.2 Modelo de Negocio de larga cola
La larga estela o larga cola (en el original en inglés The Long Tail) fue una
expresión acuñada por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired de
octubre de 2004 para describir determinados tipos de negocios y modelos
económicos tales como Amazon.com o Netflix. Lo hizo a partir de un texto
publicado por Clay Shirky, uno de sus redactores. El término larga cola se utiliza
normalmente en estadística en relación con distribuciones de riqueza o con el uso
del vocabulario.
La larga cola es el nombre coloquial para una bien conocida característica de las
distribuciones estadísticas (Zipf, Ley de potencias, distribuciones de Pareto y en
general distribuciones de Lévy). La característica es también conocida
como heavy tails, power-law tails, o las colas de Pareto. Estas distribuciones son
semejantes al gráfico de la izquierda.
En estas distribuciones una amplia frecuencia o gran frecuencia de
«transacciones» es seguida por una baja frecuencia o baja amplitud de la
población que disminuye gradualmente. En muchos casos, los acontecimientos de
baja frecuencia o escasa amplitud —la larga cola, representada aquí por la porción
amarilla del gráfico— puede abarcar la mayor parte del gráfico.
Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del
mercado. Para Chris Anderson, la reducción del coste de almacenamiento y
distribución permiten que ya no sea necesario focalizar el negocio en pocos
productos. Según Anderson, ahora existen dos mercados:
1. El mercado de masas: centrado en el alto rendimiento de pocos productos y que
según Chris Anderson ya se está quedando atrás.
2. El nicho de mercados: se basa en la suma o acumulación de todas las
pequeñas ventas de muchos productos, que pueden igualar o superar al primero.
Ambos mercados son los que se encuentran representados en el gráfico de The
Long Tail, son la cabeza y la cola del gráfico, respectivamente.
Es el mercado tradicional que presenta limitaciones geográficas y físicas: las
empresas necesitan concentrar una audiencia numerosa y generar una gran
demanda en un ámbito geográfico manejable y rentable para su negocio. También
el coste de almacenaje y de distribución provoca que se centren en pocos
artículos de fácil y rápida venta.

11. Ejemplo 1. Tiendas de discos: solo mostrarán los discos de interés para una
audiencia amplia.
Ejemplo 2. Librería: no acumularán libros que sólo comprarán un reducido número
de personas, prefieren obtener un volumen alto de ventas de productos hits.
En este sentido se regía también por el principio de Pareto (Clasificación ABC) o
regla del 80/20. Ésta recomendaba centrarse en el 20% de los productos y
usuarios para obtener el 80% de ingresos.En el entorno digital, los costos de
almacenaje y distribución disminuyen considerablemente. Esto permite a las
empresas disponer de un amplio catálogo de productos distintos y cubrir una
extensa gama de gustos e intereses.
Ejemplo 1. Amazon está totalmente diversificada en diferentes líneas de
productos, ofreciendo DVD, CD de música, software, videojuegos, electrónica,
ropa, muebles, comida, libros, aunque inicialmente era una librería online que
ofrecía productos muy específicos, desconocidos para la mayoría.
Puede que parezca que estas tiendas online vendan poco, pero sumados todos
los productos pueden generar un gran beneficio. En este sentido, el mundo digital
parece superar el principio de Pareto expuesta en el apartado anterior. Muchas de
las empresas de éxito online usan en su estrategia la Long Tail, ofreciendo
productos populares, otros de menos popularidad y otros “raros”. Así dan
respuesta a todos tipo de segmentos, de intereses y de nichos de mercado.La
larga cola tiene posibles implicaciones para la cultura y la política. Cuando el coste
de oportunidad de almacenamiento de inventario y distribución es alto, sólo los
productos más populares se venden. Pero cuando la larga cola está presente, los
gustos minoritarios también se tienen en cuenta y se les presenta a los individuos
una serie de opciones a elegir. La larga cola presenta oportunidades a los
fabricantes para introducir productos en la categoría de nicho. Éstas fomentan la
diversificación de productos. Estos productos de nicho representan oportunidades
para los proveedores, y simultáneamente satisfacen la demanda de muchas
personas - son los que forman la cola. En situaciones en que su popularidad está
determinada por el mínimo común denominador, un modelo de cola larga puede
conducir a la mejora en el nivel de una sociedad y su cultura. Las oportunidades
que surgen a causa de la larga cola afectan en gran medida a la cultura de la
sociedad, porque los proveedores tienen capacidades ilimitadas de
almacenamiento y demandas que no podían ser satisfechas previamente. Al final
de la larga cola, el modelo lucrativo convencional de negocio deja de existir. En
cambio, la gente tiende a llegar a los productos por razones variadas, no sólo
atendiendo al beneficio monetario. De esta manera, la larga cola abre un gran
espacio para las auténticas obras de creatividad.

12. 5.3 Modelo de negocios de plataforma múltiples
Estos modelos de negocios basados, en plataformas múltiples tienen como fin
reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes Estas
plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros
grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores facilitando
la interacción entre los diferentes grupos. A su vez estas plataformas se
robustecen cuando se extiende, atrayendo más usuarios efecto Red
Las plataformas son puntos de encuentro puestos a disposición de potenciales
interesados, que, en la economía de mercado, son generalmente los ofertantes y
sus clientes; pero también sirven para que empresas complementarias -e
incluso concurrentes- se presenten ante el mercado, lo estimulen, lo perfeccionen
o generen
No responden, en verdad, a una idea nueva. La novedad (a partir del 2000, con
Rochet y Tirole) consiste en el análisis de sus efectos, especialmente sobre las
estrategias de competencia. La situación actual invita a reflexionar, por otro
lado, acerca de si constituyen una fórmula atractiva, y de qué nivel, para superar
las crisis y/o cambiar de "modelo económico".

13. 5.4. Modelos de Negocios Gratis.
En el mundo empresarial, basarse en modelos de negocio para gestar distintas
campañas de marketing que emprendamos, suele ser lo más común, siempre se
debe tener una estrategia de base y por ello, siempre necesitaremos tener
conocimiento o noción sobre las distintas posibilidades que hoy en día se usan en
el mercado
Los modelos de negocio basados en lo gratis, es sin dudas la publicidad. Este
factor está presente casi de manera masiva en cada uno de los medios
disponibles, radio, TV e Internet, los más importantes de la actualidad. Se
constituye como una potente fuente de ingreso si se sabe capitalizar y en ello
reside, en parte, la capacidad creativa de la empresa y por supuesto, el tiempo
que se le destine a esta clase de cuestión.
¿Cómo es el funcionamiento de este tipo de modelo de negocio? Para comenzar,
se trata de atraer a los consumidores, ofreciéndoles productos y servicios
gratuitos. Esta sólo es una de las caras de esta clase de modelo, la otra reside en
la búsqueda de ganancias y en la generación de ingresos, para lo cual, será
necesario apostar a la venta de espacios para los anunciantes, quienes ven en
una determinada empresa, la posibilidad de darse a conocer y llegar a más
potenciales clientes.
Este patrón se suele definir como modelo de plataforma multilateral, lo que implica
que las organizaciones que se rigen en base a él, reúnen a más de un grupo de
clientes diferentes, e incluso, deben actuar como intermediarios entre ellos. Para
poner un ejemplo más claro, un periódico suele ser intermediario de sus lectores,
es decir clientes directos, con sus anunciantes, también clientes directos, dos
grupos distintos, que se unen a través de una compañía, en este caso, el
periódico.
El segundo modelo de negocio basado en lo gratuito es quizás el más conocido en
la actualidad y tal vez, el más difundido en el mundo de la web
Este esquema de comercialización ha sido pensado por y para el mundo de la
web, aunque se ha intentado trasladar a otros contextos, sin embargo, si
hablamos en términos de freemium hoy en día, seguramente pensaremos en
Internet.
El modelo freemium nos propone un grupo de servicios básicos ofrecidos de
manera gratuita, con un grupo de servicios premium que resultan ser de pago. Sin
dudas, es el más claro de los modelos que postulan lo gratuito como forma de

14. hacer negocios, y hay en él numerosos ejemplos muy populares que dan cuenta
de la eficacia de esta clase de esquema.
En este caso, se produce la satisfacción del cliente en un primer momento, dado
que consigue un producto o servicio gratuito o muy barato inicialmente, esto
quizás no genera ningún ingreso a la compañía, sin embargo, ese cliente deberá
adquirir y pagar por otra clase de productos y servicios que funcionen como
complemento, y será esto lo que dejará márgenes de ganancias sumamente
provechosos para la organización.
Lo gratis como modelo de negocio funciona, si se lo sabe administrar y controlar
efectivamente, como en toda clase de emprendimiento, el secreto suele estar en
la mano del hacedor.

15. 5.5. Modelo de Negocio abierto
El modelo de negocio sirve para entender cómo compañías de cualquier tamaño
pueden convertir potencial tecnológico en valor económico. Las firmas pueden
crear y retener valor merced a sus nuevas tecnologías de tres formas
fundamentales: incorporando la tecnología en sus negocios actuales, licenciando
la tecnología a otras empresas, o lanzando nuevas empresas que exploten la
tecnología en nuevas áreas comerciales. A veces, una tecnología nueva carece de
un modelo de negocio evidente. En este caso, los administradores de dicha
tecnología deben ampliar sus expectativas para hallar un modelo de negocio
adecuado.
Las empresas que desean utilizar la estrategia de la innovación abierta necesitan
una estructura para integrar las tecnologías internas y externas; y que abarque no
sólo la gestión técnica, sino también el marketing, las ventas, los servicios de
respaldo y la financiación. Los directores de I+D deben desempeñar un papel
importante en el desarrollo y ejecución del modelo de negocio, lo que implica la
realización de experimentos con modelos de negocio alternativos. Además, es
necesario que los directores tecnológicos creen procesos para explorar la esfera
social de un modo mucho más exhaustivo, incluyendo toda la red de valor.
Es importante que los directores comerciales creen mecanismos para mostrarles
las tecnologías a compañías externas y para dotar a quienes desarrollen la
tecnología de una mayor comprensión y empatía respecto del contexto social en el
que sus ideas seránfinalmente aplicadas.
En un modelo de innovación abierta, el modelo de negocio de la firma es el que
dirige la búsqueda de actividades de innovación (de fuentes internas y externas).
Las firmas deben buscar tecnologías útiles que puedan hacer prosperar su modelo
de negocio en aquellas áreas que puedan proporcionar las oportunidades
adecuadas en el momento oportuno. Deberían estar mucho más abiertas a
compartir o licenciar las tecnologías que no se ajusten a su modelo de negocio
pero que podrían funcionar bien en el modelo de negocio de otra firma.
Adoptar esta visión abierta del modelo de negocio también requiere una visión
diferente de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio
abiertos no examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma
aislada, sino en paquetes o grupos dentro de una cartera global que sostiene el
modelo de negocio.
Cuando las ideas e innovaciones conectan directamente con el modelo de negocio
de la compañía, se crea capacidad y estímulo adicional para otras partes de la
estrategia. Si ocurre lo contrario, incluso muy buenas ideas pueden servir para

16. poco o nada, porque carecen de otros elementos para convertir una idea en valor
real. Por eso, hay especialistas que han dedicado su propio modelo de negocio a
actividades que pueden ayudar a usar la propiedadintelectual para avanzar el
modelo de negocio.
Gestionar las innovaciones internas y externas y la propiedad intelectual dentro de
un modelo de negocio abierto requiere la construcción y el apoyo de una rica red
interna deinnovación, conectada a una diversa comunidad externa de innovación.
Unas pocas compañías ya han hecho esta transición. Para la mayoría de las otras
requerirá más cambios sustanciales en el modelo de negocio y en la estructura de
los procesos de gestión corporativos.

17. 5.6 Casos prácticos
Ejemplo 1
Modelo de Negocio de Separación
Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de
sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora
están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores,
externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc.
¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que
es su marca y sus relaciones con los clientes?
Ejemplo 2
Modelos de Negocios Gratis
5 años en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones