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LIC. DEISY MELISSA CABELLO SIPIÓN
¿Qué es la Cultura
Organizacional?

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los
empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen sobre
cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y
con los stakeholders estratégicos.»
Cummings y Worley (2007)
¿Qué es la Cultura?

La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida
que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
como para ser considerado valido y por lo tanto para ser
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de
hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
¿Qué es la Cultura
ORGANIZACIONAL?

COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos
retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organización:
LA INTEGRACIÓN INTERNA.
ADAPTACIÓN EXTERNA Y LA
SUPERVIVENCIA

DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo
en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a
su ambiente externo en cambio constante.
ADAPTACIÓN EXTERNA Y LA SUPERVIVENCIA

ORGANIZACIONAL
MEDIOS
Determinar la forma de lograr las metas; los
medios, incluyen seleccionar una estructura
organizacional y un sistema de recompensas.
ADAPTACIÓN EXTERNA Y LA SUPERVIVENCIA
La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
MISIÓN Y ESTRATEGIA
Identificar la misión principal de
la organización; seleccionar
estrategias para conseguir esa
misión.
METAS
Establecer metas
específicas
Medición
Establecer criterios para
medir cuan bien logran las
metas las personas y los
equipos.

LA INTEGRACIÓN INTERNA
ORGANIZACIONAL
Se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la
organización.

LENGUAJE Y
CONCEPTOS
Identificar métodos de
comunicación; desarrollar
un significado común
para conceptos
importantes.
LA INTEGRACIÓN INTERNA
ORGANIZACIONAL
La organización interna incluye resolver los siguientes temas:
RECOMPENSAR Y
CASTIGOS
Desarrollar sistemas para
estimular los
comportamientos
deseables y desanimar los
indeseables.
LÍMITES DE GRUPO Y DE
EQUIPO
Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y
equipos.
PODER Y ESTATUS
Determinar las reglas para
adquirir, mantener y perder
poder y posición.

Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se
considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa se
esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte
énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a
medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas
clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio
cultural.
Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de la
estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación para el
cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las
glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de
autoestima, defensa

MODELO ORGANIZACIONAL de la cultura

FUNCIONES de la cultura
La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos
La cultura en el seno de
una organización debe
definir los límites:
transmitir un sentido de identidad a sus miembros
facilitar la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es
el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.

ATRIBUTOS de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la
actividad de la organización, que ayudan a los
miembros a interpretar la vida organizativa, y
están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización
que mejor personifican los valores
sobresalientes de la cultura. Su función es
proporcionar modelos, estableciendo
patrones de desempeño.

ATRIBUTOS de la cultura
Redes de trabajo de la comunicación
cultural: canales informales de interacción
que se usan para la indoctrinación de los
miembros en la cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.
Ritos y rituales: ceremonias que los
miembros de la organización realizan
para celebrar y reforzar los valores y
héroes de la vida organizativa.

TIPOLOGIAS DE cultura
LAS SUBCULTURAS
Tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que los miembros
afrontan. Pueden formarse como consecuencia
de la pertenencia a una misma unidad
organizativa (departamento, sección, etc.), o
como resultado de pertenecer a un grupo
profesional determinado (vendedores,
ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán
valores adicionales exclusivos de sus
miembros.
UNA CULTURA DOMINANTE
Expresa los valores esenciales que son
compartidos por la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se
habla de cultura de una organización, se
hace referencia a su cultura dominante.

PROPIEDADES ESENCIALES DE
LOS GRUPOS
Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la
misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y
el resto se subordine.

CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS
Control: Número de reglas y cantidad de supervisión
directa que se usa para controlar el comportamiento de
los empleados.
Identidad e integración: Grado en que los miembros se
identifican con la organización como un todo más que
con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.
Iniciativa individual: El grado de
responsabilidad, libertad e
independencia que tienen los
individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el
que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir
riesgos.

CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Ejemplos de inconsistencias en los
valores
1. LO DIFERENTE, APORTA VALOR:
Lo que se dice: La creatividad nace de la
heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la
homogeneidad mata la innovación, se necesitan
directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja,
que piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de
arrinconar y matar, apartar al diferente,
especialmente si cuestionas aspectos importantes de
la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le
da miedo “lo diferente”,..

valores
2. COLABORA, COMPARTE INFORMACIÓN
Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave
del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez
organizativa, confía en los demás, se transparente y
proporciona información…
Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las
organizaciones guardan la información para asegurar su
poder. Saben que la clave de la supervivencia es la
paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la
información, te expone y te hace vulnerable,…

valores
3. ESCOGE EL MEJOR TALENTO Y DA PODER
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado , si es
posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de
decisión y autonomía. T
u área y resultados serán tan buenos como sea
tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de
la empresa.
Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante
para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así
hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de
información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del
lugar saben cuántos jefes incautos fueron eliminados de forma
sistemáticay precisa por subordinados sin escrúpulos.

valores
4- INNOVA, SE PROACTIVO NECESITAN LÍDERES
TRANSFORMADORES
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder
transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al
cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que
lograrán la competitividad necesaria.
Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar
contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y
colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan
dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado
evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso
sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así,
actúa.

valores
5- HONESTIDAD DIRECTIVA: NO SIEMPRE LO SABES TODO Y EL
ERROR FORMA PARTE DEL ÉXITO
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo
pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir
ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que
además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no
hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el
jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier
debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier
organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del
éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de
debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

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