Soluciones selectividad ampliacion

Economía de la empresa 2º BCSH
Ejercicio 1 (3 puntos) junio 2011
Un empresario ha de invertir en unos equipos industriales que espera le duren 5 años. La
facturación esperada es de 1.500 € el primer año creciendo a razón de 250 €/año.
Si la tasa de descuento que maneja la empresa es del 7,5 % y los costes operativos son de 500 €/año,
Se pide:
1. (2 puntos) ¿Cuál es el máximo precio que pagaría por el equipo? ¿Qué beneficio obtendría en
caso de pagar esa cantidad?
5432
)075,01(
500500.2
)075,01(
500250.2
)075,01(
500000.2
)075,01(
500750.1
)075,01(
500500.1
+
−
+
+
−
+
+
−
+
+
−
+
+
−
= 5.922,86 €
5.922,86 € es el precio máximo que podría pagar por el equipo.
El beneficio que obtendría si pagara esa cantidad sería 0, ya que el coste (5.922,86 €) se iguala al valor
de los ingresos esperados (5.922,86 €).
2. (1 punto) Si la facturación real resulta ser un 10 % menor, los costes un 5 % más altos, ¿cómo
cambia el beneficio esperado del equipo?
Si la facturación real es un 10 % menos, la facturación en los cinco años sería: 1.350, 1.575, 1.800,
2.025 y 2.250.
Si los costes aumentan un 5 % serían 525.
5432
)075,01(
525250.2
)075,01(
525025.2
)075,01(
525800.1
)075,01(
525575.1
)075,01(
525350.1
+
−
+
+
−
+
+
−
+
+
−
+
+
−
= 5.027,13 €
Beneficio = 5.027,13 – 5.922,86 = – 895,73 €
Al reducirse la facturación y aumentar los costes, la empresa tendría pérdidas.
Un empresario se plantea adquirir un equipo industrial que con un coste inicial de 10.000 €, le
permite fabricar el producto que vende con un coste variable unitario de 5€/ud. Contrata a un
consultor que analiza la viabilidad de la inversión y recibe un informe que le indica que necesita
vender un mínimo de 2.500 unidades para que el proceso sea rentable. Asimismo se le informa que
con su mercado potencial cabe esperar un beneficio de 16.000 €
Se pide:
1. (2 puntos) ¿Cuál es el precio estimado del producto? ¿Y el margen de seguridad?
CF = 10.000
CVM = 5
Q = 2.500, número de unidades en el que se igualan los costes y los ingresos.
Q =
CVMp
CF
− 5
000.10
500.2
−
=
p
p = 9 €; el precio estimado del producto son 9 euros.
El margen de seguridad, entendido como la diferencia entre el punto de equilibrio y las ventas
esperadas, de esta empresa es:
Ventas para un beneficio de 16.000 €:
Bº = I – CT
Bº = p * Q – (CF + CVM * Q)
16.000 = 9 * Q – (10.000 + 5 * Q)
Q = 6.500 unidades es el mercado potencial para el que obtiene un beneficio de 16.000 €
Margen de seguridad = 6.500 – 2.500 = 4.000 unidades

2. (1 punto) Si las ventas caen un 10 %, ¿cómo cambia la situación? ¿Y si el coste variable crece en
esa misma cantidad? Analice, compare y comente.
Si las unidades vendidas para un beneficio de 16.000 € son 6.500 unidades y las ventas caen un 10 %,
las unidades vendidas son 5.850 unidades.
Beneficio para 5.850 unidades:
Bº = p * Q – (CF + CVM * Q)
Bº = 9 * 5.850 – (10.000 + 5 * 5.850)
Bº = 52.650 – 39.250 = 13.400 €
Si las ventas se reducen un 10 %, el beneficio pasa de 16.000 € a 13.400 €, y se reduce un 16,25%.
Si el coste variable (CVM) aumenta un 10 % pasa de ser 5 a 5,5 €.
Si las ventas son 5.850 unidades, el beneficio esperado es:
Bº = p * Q – (CF + CVM * Q)
Bº = 9 * 5.850 – (10.000 + 5,5 * 5.850)
Bº = 52.650 – 42.175 = 10.475 €
En este caso, el beneficio pasaría de 16.000 € a 10.475 €, y disminuiría un 34,53 %.
CLAVES PARA SER EL MEJOR NEGOCIADOR
Una persona necesita cerca de 800 horas de entrenamiento para adquirir el hábito de
negociar de forma espontánea. Las técnicas de negociación son un arte en sí mismas, y controlarlas
puede ser una herramienta muy eficaz a la hora de conseguir los objetivos en una conversación o en
una reunión. ¿Qué dicen los gestos? ¿Cuándo hay que decir “no”? ¿Cuáles son los errores más
frecuentes? ¿Hasta dónde hay que ceder?
P.: ¿Un acuerdo es parte de una reflexión o del talento innato de un comercial capaz de
improvisar?
R.: … “el negociador no solo nace, también se hace”. Es cierto que hay personas que
parecen haber nacido para ello y que el “talento innato”, por ejemplo, puede salvar situaciones de
estancamiento o de ruptura de negociaciones. Sin embargo, ser un experto negociador es fruto de la
reflexión, del análisis y de la práctica habitual de las diversas técnicas y métodos posibles que, por
supuesto, se pueden aprender y practicar, (un 10 % es técnica y un 90 % es actitud).
P.: ¿Cuáles son las fases que hay que plantear en una negociación?
R.: El punto de partida para empezar a negociar es que ambas partes reconozcan que se
necesitan. A partir de aquí, ganar credibilidad es fundamental ya que ambas partes han de
considerarse “interlocutores válidos”.
De manera resumida, podemos hablar de 3 fases en una negociación: preparación,
desarrollo y cierre.
La fase de preparación, es decir, lo que hagamos antes de llegar a la mesa de negociaciones,
se reflejará en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ellas. Debemos tener en cuenta que
cuando un negociador afronta una negociación mal preparado se limitará a reaccionar ante los
acontecimientos sin ser capaz de dirigirlos. Por lo tanto, una vez definida la composición del equipo
negociador y sus roles (siendo imprescindible determinar quién será el líder que asumirá y marcará
los límites de autoridad y compromiso), se deberá comenzar a buscar y a estructurar la información
necesaria para preparar la negociación (tanto con información propia como sobre el oponente)
para, después, planificar la propia negociación definiendo la estrategia y las tácticas que se
emplearán. Entre la información necesaria cabe destacar el establecimiento de los objetivos y
necesidades que debe satisfacer la negociación, los riesgos asumibles, la repercusión de cada una de

las alternativas previsibles (incluyendo la falta de acuerdo), la definición de los mínimos, los
máximos y los puntos de ruptura, el lugar y agenda deseados, etc.
La segunda fase es la de desarrollo. Debemos advertir que, hoy en día, además de negociar
cara a cara, muchas negociaciones se llevan a cabo por teléfono. Estos aspectos, al igual que el del
idioma, han de tenerse en cuenta a la hora de elegir el líder entre los posibles candidatos.
Esta segunda fase abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que
finalizan las deliberaciones, con o sin acuerdo. En esta parte no conviene precipitar los
acontecimientos. Es preferible que las ideas vayan madurando. Como consejo general, se debe ser
consistente buscando siempre una estrategia de “ganar-ganar” (el acuerdo mutuamente beneficioso.
Probablemente no será un resultado óptimo pero sí un acuerdo lo suficientemente bueno). En
cualquier caso, nunca debemos reaccionar ante la presión o la amenaza de la otra parte ofreciendo
concesiones con la esperanza de apaciguarla. Raramente funciona. Finalmente, no debemos olvidar
la post negociación o cierre, fase que mantiene abierta o promueve la aparición de nuevas
oportunidades de seguir cooperando por parte de ambas partes, o las cierra si no se le presta la
atención debida.
P.: ¿Qué importancia tiene el lenguaje no verbal? ¿Qué aspectos hay que cuidar
especialmente (cruzar los brazos, las piernas, mirar a los ojos, etc.)?
R.: El lenguaje no verbal es absolutamente trascendente en la etapa de negociación. No
olvidemos que más del 80 % de la comunicación entre las partes será no verbal. Es por lo tanto un
detalle al que se le debe prestar una atención y una preparación especial.
Los aspectos que hay que cuidar más son todos aquellos que refuercen nuestra calma
interna. ¿Qué hace que estemos más tranquilos durante una negociación? Que no tengamos hilos
sueltos, que el análisis haya sido exhaustivo, sincero y objetivo, que nos presentemos con una actitud
desapasionada y positiva, deseando ganar y que ganen junto a nosotros. Cada momento de una
negociación es una fuente de autoconocimiento y sabiduría. Esa tranquilidad interior hará que
manifestemos en nuestro lenguaje no verbal todo lo positivo que llevamos dentro. No se puede
controlar fácilmente lo que no se siente y si lo intentamos en esas circunstancias, manifestaremos un
lenguaje no verbal contradictorio y fácil de detectar por un experto y, créame, siempre tendremos
frente a nosotros a un experto.
1. (2 puntos) ¿Cuál es el mecanismo básico para conseguir una negociación exitosa?
Las claves para conseguir una negociación exitosa no dependen tanto del talento innato de los
negociadores como de la técnica o del método, de la preparación, y, sobre todo, es producto de la
reflexión y del análisis, de un trabajo concienzudo y no de la improvisación. Por ello, en el texto la
negociación se desglosa en tres fases: preparación, desarrollo y cierre. La primera de ellas es
fundamental ya que la información recopilada proporcionará seguridad y cierta ventaja al negociador
mejor documentado. En la segunda fase, el desarrollo de la negociación, es donde son más
importantes las actitudes, las características personales de los negociadores, el lenguaje no verbal y,
por supuesto, la experiencia, que siempre proporcionará seguridad. En cualquier caso, es importante
que ambos negociadores se respeten, que sean conscientes de que ambos se necesitan y de que
alcanzar un acuerdo no es imponer unas condiciones sino llegar a un punto medio que pueda
beneficiar a las dos partes. El mejor acuerdo es el que permitirá continuar colaborando tras el cierre de
la negociación.
2. (1 punto) ¿Qué es el lenguaje no verbal y qué efecto produce?
El lenguaje no verbal es el conjunto de gestos, posturas corporales, miradas y expresiones, incluso
también se incluyen en este lenguaje el peinado, la forma de vestir o de comportarse. Todo ello forma
parte de la comunicación. Los mensajes enviados a través del lenguaje no verbal no tienen, claro está,
una estructura sintáctica, pero son igualmente efectivos e importantes en una negociación.
En una negociación es importante que exista una coordinación entre el lenguaje verbal y el no verbal,
ya que la confianza de uno mismo y, por supuesto, de los interlocutores puede aumentar o disminuir

con la utilización adecuada de este lenguaje. En este sentido son muy importantes algunos aspectos
como la moderación a la hora de hablar, mirar a los ojos transmitiendo así seguridad y honestidad,
sonreír, no fruncir el ceño, sentarse en una postura cómoda sin transmitir impaciencia o desconfianza,
mantener los brazos sueltos y las manos encima de la mesa apoyadas por los antebrazos sin apoyar los
codos. Las manos, junto con la mirada, son quizás uno de los elementos más importantes del lenguaje
no verbal, el gesto de frotarse las manos transmite impaciencia, el de “enjabonarse” las manos denota
desconfianza, el de entrelazar los dedos tranquilidad, las manos que juegan con un bolígrafo
transmiten intranquilidad y nerviosismo, y si se meten en los bolsillos timidez. Por último, también es
muy importante la ropa que, aunque depende mucho del sector en el que se trabaje, debe ser siempre
correcta pese a que pueda calificarse de informal, como la utilizada en las compañías más modernas.
3. (1 punto) ¿Qué funciones cumple el líder en una negociación?
En un equipo negociador el líder es el que asume la autoridad y el que determina los límites del
compromiso que se desea alcanzar.
En la fase de preparación, el líder es el que revisa la información previa, la controla con el fin de
asegurarse de que su equipo afrontará bien preparado la negociación. En la fase de desarrollo el líder
es el que planifica la estrategia y la táctica, y establece los límites de la negociación definiendo en qué
aspectos se puede ceder y en cuáles no. El líder no tiene por qué ser el único que intervenga en la
negociación, pero sí es el que está continuamente supervisando el desarrollo de las conversaciones; es
el que está atento ante la posibilidad de ruptura de la negociación y ante los riesgos que puede asumir.
Por último, es también el líder el que cierra el acuerdo, en caso de que se llegue a un acuerdo, y el que
determina la ruptura de las conversaciones en el que supuesto de que no interese continuarlas.
Un empresario se plantea invertir en un equipo industrial del que espera obtener unos beneficios
futuros de 1.200 €/año durante los próximos 5 años. Ante la perspectiva de la negociación el
departamento financiero ha de recomendar un precio objetivo, para lo cual se plantea una tasa de
descuento del 16 %.
Se pide:
1. (2 puntos) ¿Qué precio recomendaría?, interprete y comente el resultado.
5432
)16,01(
200.1
)16,01(
200.1
)16,01(
200.1
)16,01(
200.1
)16,01(
200.1
+
+
+
+
+
+
+
+
+
= 3.929,15 €
3.929,15 € es el valor actual del capital futuro esperado; este es, por tanto, el precio aconsejado para
esta inversión teniendo en cuenta que la tasa de actualización es el 16 % y que los beneficios
esperados son 1.200 € al año.
2. (1 punto) Si el precio final cerrado es de 6.000 € ¿Qué comentario haría desde el departamento
financiero?
Si el precio final se cierra a 6.000 €, el departamento debería desaconsejar la inversión.

Un empresario se plantea fabricar y vender un producto cuyo precio es de 10 €/ud, para ello se
plantea emplear un equipo que, con un coste de compra de 100.000 €, le permite fabricar con un
coste variable unitario de 6 €/ud.
Se pide:
1. (2 puntos) ¿Cuánto debería producir como mínimo? Comente la situación si la producción
estimada es de 75.000 uds.
El número de unidades que debe producir como mínimo es el umbral de rentabilidad (Q); para esta
producción el beneficio es cero, ya que se igualan los costes y los ingresos.
Q =
610
000.100
−
=
−CVMp
CF
= 25.000 unidades
Si la empresa produce y vende 75.000 unidades obtendrá beneficio (B), ya que está produciendo por
encima de su umbral de rentabilidad:
B = IT – CT
B = 10 * 75.000 – 100.000 – (6 * 75.000)
B = 750.000 – 100.000 – 450.000 = 200.000 €
2. (1 punto) Si se plantean cambios en el mercado y en los costes de producción que elevan el coste
variable un 10 %, acortan las ventas en un 20 % y reducen precios un 10 % ¿Cómo cambia la
situación?
Los cambios en el mercado significarían los siguientes datos:
Coste variable medio o unitario (CVM) = 6,6 €/ud
Precio de venta (p) = 9 €/ud
Ventas (un 20 % menos que el nivel anterior, 75.000) = 60.000 uds
El resultado para esta situación es:
B = 9 * 60.000 – 100.000 – 6,6 * 60.000
B = 540.000 – 100.000 – 396.000
B = 44.000 €
En esta nueva situación el umbral de rentabilidad se eleva, ya que los costes aumentan y el precio de
venta disminuye; por eso el nuevo punto muerto es:
Q =
6,69
000.100
−
=
−CVMp
CF
= 41.666,67 unidades

Ejercicio 8 (3 puntos) SEPT.2009
Una empresa se plantea cómo financiar una inversión, para ello se le ofrecen dos alternativas, la
primera implica desembolsar 400 um un año después de la compra, y posteriormente realizar tres
desembolsos de 450, 500 y 550 um diferidos un año cada uno. La segunda le ofrece dos años de
carencia y 4 pagos de 500 uno en cada año adicional.
Si los tipos de interés son del 10%.
Se Pide:
1. [2 PUNTOS] ¿Qué opción elegiría y por qué?
Actualización de la alternativa 1:
5432
)1,01(
550
)1,01(
500
)1,01(
450
)1,01(
400
+
−
+
+
−
+
+
−
+
+
−
= -1.351,68 um
Actualización de la alternativa 2:
6543
)1,01(
500
)1,01(
500
)1,01(
500
)1,01(
500
+
−
+
+
−
+
+
−
+
+
−
= -1.309,86 um
La alternativa 2 es más interesante, las razones son en primer lugar los dos años de carencia y en
segundo lugar que al actualizar el valor del coste total de la financiación el de esta opción es menor.
2. [1 PUNTO] Si el equipo cuesta 1.500, ¿merece la pena la financiación propuesta?
Si el equipo cuesta 1.500 sí merece la pena la financiación, ya que el valor actualizado de lo que debe
pagar la empresa (-1.309,86 um) es menor que el precio del equipo.
Ejercicio 9 (3 puntos)Septiembre 2009
1. [2 PUNTOS] Una empresa se plantea abordar una inversión que con un coste fijo de 5.000 um
necesita vender 2.500 uf a un precio de 5 para cubrir sus costes. ¿Cuál es su coste variable
unitario?
CVMep
CF
Q
−
=
CVMe−
=
5
000.5
500.2
2.500 * 5 – 2.500 * CVMe = 5.000
12.500 – 2.500 CVMe = 5.000
2.500 CVMe = 7.500
CVMe = 3
2. [1 PUNTO] Si realmente consigue vender 3.000 uf. ¿Cuál es su margen de seguridad?
CT = 5.000 + (3 * 3.000) = 14.000
IT = 5 * 3.000 = 15.000
Beneficio = IT – CT
Beneficio = 15.000 – 14.000 = 1.000 um
Ejercicio 10 (4 puntos) serptiembre 2009
CF = 5.000
Q = 2.500
p = 5

¿QUIÉN HACE QUE FUNCIONE EL MARKETING 'BOCA A BOCA'?
Publicidad viral o boca a boca: sea cual sea el nombre que reciba, el objetivo es hacer que los
clientes divulguen un nuevo producto en sus redes sociales y profesionales. Esa es una técnica que
garantiza el incremento del retorno sobre inversión (ROi) de cualquier empresa.
Pero, ¿cómo encuentran las empresas a los individuos idóneos para comunicar el mensaje?
Los profesionales de marketing se preguntan si están consiguiendo identificar los mejores “puntos
de difusión” gente bien relacionada en el eje central de las redes sociales que van a adoptar un
producto y promoverlo ampliamente entre las personas que conocen.
Una nueva investigación, constató que los objetivos tradicionales tal vez no sean tan
influyentes como se pensaba. La empresa farmacéutica que patrocinó la investigación de un estudio
recién publicado, tuvo su momento clave cuando identificó en el mapa de relaciones al médico
número 184.
El mapa era parte de la presentación de los investigadores para informar de los resultados
obtenidos a la empresa patrocinadora. Una maraña de puntos y líneas representaba en el mapa los
médicos activos en una ciudad de gran tamaño y las conexiones existentes entre uno y otro. Los
investigadores controlaron de qué manera la receta de un nuevo medicamento prescrito por un
médico era prescrita también por otro, dependiendo de con quién hablara y a quién se enviaran los
pacientes. El mapa visto en una pantalla no dejó lugar a dudas: la comunidad médica estaba, en
realidad, dividida en dos subredes separadas, aparentemente, por grupos étnicos. Una de las
subredes era dominada por médicos de nombres asiáticos, mientras en la otra prevalecían los
nombres europeos. Uniendo las dos, como una araña suspensa en un hilo entre dos telas, aparecía el
punto que representaba al médico número 184, un profesional al que el departamento de marketing
y ventas apenas conocían.
El estudio no solo mostró que el boca a boca influía en los médicos a la hora de recetar un
medicamento –también se controló el efecto de las visitas de vendedores (que en la industria
farmacéutica son conocidas como “visitas detalladas”)–, también reveló que la fidelidad del
individuo adecuado puede producir un gran impacto. Para los ejecutivos presentes en la sala de
reuniones, la investigación reveló otra cosa: habían ignorando sistemáticamente algunos ejes
sociales muy importantes. “Ése fue el gran grito de ‘eureka’ de la empresa”, dijo VdB. El médico
número 184 “no destacaba por el número de conexiones que poseía, pero tenía un papel vital como
eslabón entre las redes”.
El estudio indica que la difusión de un producto por el sistema del boca a boca –lo que los
autores llaman “contagio”– puede suceder, y sucede de hecho, en las redes sociales. El estudio
mostró también que los profesionales de marketing tal vez tengan que volver a pensar los puntos de
difusión que consideran más importantes en sus campañas de boca a boca. En general, las
compañías farmacéuticas siempre han dirigido sus esfuerzos hacia los líderes más conocidos de la
comunidad basados en la premisa de que los expertos de mayor renombre son los portavoces más
eficaces de un nuevo producto. En otras industrias, los profesionales de marketing y sus empresas
de investigación de mercado intentaron encontrar líderes de opinión por medio de investigaciones
directas preguntando a las personas básicamente lo siguiente: “¿es usted líder de opinión?”,
asociando a continuación las respuestas obtenidas a características como edad, renta, nivel de
educación, etc. esa estrategia, sin embargo, ha demostrado ser en cierta manera ineficaz.
Esas dos estrategias difieren de aquellas utilizadas por sociólogos e investigadores de redes,
que para identificar, por ejemplo, el líder más influyente de una comunidad médica, preguntarían:
“¿A quién recurre usted en busca de consejo sobre ese tipo de dolencia?”. El estudio muestra que
diferentes estrategias pueden producir resultados totalmente distintos.
Sólo porque las personas se crean importantes, esto no significa que lo sean. Algunas personas
son, de hecho, más importantes de lo que los profesionales de marketing, y hasta ellas mismas, creen
ser”.

Los investigadores pidieron también a los médicos que indicaran hasta ocho médicos a los que
normalmente enviaban pacientes. La selección de compañeros generó un segundo grupo, al que los
investigadores llamaron líderes “sociométricos”, es decir, los médicos más influyentes y respetados
de la comunidad según el número de veces que fueron mencionados.
1. [2 PUNTOS] ¿Qué significa el término marketing viral?
La expresión “marketing viral” se refiere a las técnicas de marketing basadas en el uso de las TIC,
especialmente Internet, el correo electrónico y la telefonía móvil. Con el denominado marketing viral
la empresa utiliza a los clientes para que ellos mismos hagan publicidad de su producto, la promoción
se realiza en este caso bien a través de las redes sociales, correo electrónico, o SMS utilizando los
teléfonos móviles. La información se extiende del mismo modo que un virus informático, de aquí el
calificativo de “viral”.
La gran ventaja de este tipo de marketing es su coste relativamente bajo, su gran inconveniente es, tal
como se observa en el texto, hallar las personas claves, los líderes, para que la difusión sea lo más
amplia posible
2. [1 PUNTO] ¿Qué es un líder de opinión y como se detecta?
Un líder de opinión es una persona cuya opinión ejerce influencia en otras.
El texto insiste en que el hecho de que una persona se considere importante, es decir, líder, no
significa que en su entorno se le considere como tal. Este problema está relacionado con la dificultad
creciente actualmente para detectar a los nuevos líderes de opinión. En los últimos años, debido al
amplio uso de Internet (foros, blogs, redes sociales, etc.) el liderazgo se ha difuminado, los líderes
tradicionales han pasado a un segundo plano, mientras que los medios de comunicación,
especialmente Internet, está ocupando el primer plano.
La forma de detectar la importancia de un líder de opinión es comprobar la influencia de sus
propuestas.
3. [1 PUNTO] ¿Qué error de concepto se comete en ciertas empresas a la hora de determinar
quiénes son los líderes de opinión?
El error que se comete en algunas empresas es, como se ha comentado en la pregunta anterior, creer
que aquella persona que se considera a sí misma líder y con influencia en un determinado entorno, lo
es realmente. Pueden existir personas que sean líderes y ser conscientes del papel que cumplen, en
cambio, otras pueden no ser conscientes de que ejercen una gran influencia en su entorno, por ello,
son más difíciles de detectar como líderes de opinión.
Ejercicio 13 (3 puntos) septiembre 2008
Un consumidor se plantea abordar la renovación de sus electrodomésticos para lo cual recibe un
presupuesto, dado lo elevado de la suma se ve obligado a contratar una financiación durante 4 años
al 8% anual con lo que pagará 3000 euros/año.
Se pide:
1. (2 puntos) ¿A cuánto asciende el presupuesto?
Cuota anual =
1)1(
)1(
−+
+×
n
n
i
iiC
3000 =
1)08,01(
)08,01(08,0
4
4
−+
+×C
3000 x 0,360 = 0,1088 C

C =
1080
0,1088
= 9926,47
2. (1 punto) Una vez que ha cerrado la operación acuerda con el vendedor cambiar uno de los
modelos, con lo que encarece la operación en 1000 euros. ¿En cuánto se encarece la cuota anual?
Cuota anual =
4
4
(1 ) 10926,47 0,08(1 0,08) 1189,23
3303,41
(1 ) 1 (1 0,08) 1 0,360
n
n
C i i
i
× + × +
= = =
+ − + −
€
La cuota anual se encarece en 303,41 euros
Ejercicio 14 (3 puntos) septiembre 2008
La experiencia del uso de un equipo nos demuestra que si producimos 10 000 unidades y las
vendemos a 15 u.m./uf obtenemos un beneficio de 50 000 u.m., y si producimos 20 000 el beneficio se
cuadruplica.
Se pide:
1. (2 puntos) Obtener el umbral de rentabilidad del equipo.
Bº = IT – CF – CV
50 000 = 150 000 – CF – 10 000 CV
200 000 = 300 000 – CF – 20 000 CV
– 50.000 = –150 000 + CF + 10.000 CV
200 000 = 300 000 – CF – 20 000 CV
150 000 = 150 000 – 10 000 CV
10 000 CV = 150 000 – 150.000
CV =
0
10000
= 0
50 000 = 150 000 – CF – 10 000 CV
CF = 150 000 – 50 000 – 0
CF = 100 000
El umbral de rentabilidad es el número de unidades (X) para el que el beneficio (Bº) es cero:
0 = 15X – 100 000
X = 6667 unidades
2. (1 punto) Ante una bajada de los precios a 12 u.m./uf, si producimos 25 000 u.m., ¿en cuánto
hemos de reducir los costes variables unitarios para mantener el beneficio constante?
Según los datos del problema el coste variable no afecta ya que su valor es cero.
Ejercicio 15 (3 puntos) 2008
Nos enfrentamos a una restricción de capacidad productiva para lo que contamos con dos

alternativas de coste equivalente, la primera implica una instalación que producirá en los próximos
5 años la cantidad de 1500 euros/año, y la segunda implica una corriente de flujos de caja en los 5
años siguientes de 500, 1000, 1500, 2000, 2500, respectivamente.
Se pide:
1. (2 puntos) Si los tipos de interés son del 10% ¿Cuál es la mejor?
Alternativa A = ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
euros18,686.5
01,1
1500
01,1
1500
01,1
1500
01,1
1500
1,01
1500
54321
=++++
+
Alternativa B = ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
euros29,326.5
01,1
2500
01,1
2000
01,1
1500
01,1
1000
1,01
500
54321
=++++
+
La alternativa más favorable para la empresa será aquella cuyo valor actual en el origen sea mayor,
ene ste caso la opcion A.
2.-(1 punto) Si el coste real de los equipos asciende a 5500 euros, ¿cambian algo sus conclusiones?
Lsi el coste de los equipos es de 5500 euros la primera alternativa es la única aceptable, ya que con
la segunda no recuperaría la inversión inicial.
VAN alternativa A= -5500 + 5.686,18= 186,18 euros.
VAN alternativa B= -5500 + 5326,29= -173,71 euros.
Ejercicio 16 (3 puntos) 2008
Una empresa presenta en los balances de dos ejercicios consecutivos activos muy similares,
inmovilizado por 10 000, amortizaciones acumuladas por 5000, existencias de materiales
incorporables por 10 000, tesorería por 5000 y créditos concedidos a clientes por 5000. Su capital
social asciende a 10 000 en ambos casos. Sin embargo sus pasivos son distintos, en el primer
ejercicio su financiación era totalmente a corto plazo y en el segundo totalmente a largo.
Se pide:
1. (2 puntos) Describir y comparar ambos balances.
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
N N-1 N N-1
NO CORRIENTE PATRIMONIO NETO
Inmovilizado 10.000 10.000 Fondos Propios 10.000 10.000
Amosrtizacion acumulad. (5.000) (5.000)
CORRIENTE
Existencias 10.000 10.000 PASIVO NO CORRIENTE 15.000
Realizable 5.000 5.000
Disponible 5.000 5.000 PASIVO CORRIENTE 15.000
TOTAL ACTIVO 25.000 25.000 TOTAL PASIVO 25.000 25.000
La diferencia en los balances de los dos años consecutivos es la financiación, en el primer año(N-1)
la empresa utiliza además de los fondos propios, créditos a corto plazo, mientras que en el segundo
año la deuda que tenia a corto plazo ha pasado a ser de largo plazo.

2. (1 punto) Analizar las consecuencias financieras de la refinanciación realizada sobre la
estructura económico financiera.
Las consecuencias financieras de convertir deuda a corto plazo en deuda a largo plazo son que ha
aumentado su fondo de maniobra, en el primer ejercicio(N-1) era de 5000 euros y en el segundo(N-
2) es de 20.000 euros.
Al no tener deudas a corto plazo(pasivo corriente) las ratios de solvencia, liquidez y disponibilidad
aumentan el segundo año, sin embargo esto podría significar que la empresa tiene recursos ociosos,
que está desaprovechando por ejemplo la psoibilidad de utilizar el crédito de proveedores(créditos
de funcionamiento) para financiarse a coste cero.
La calidad de la deuda mejora en el segundo año, ya que la empresa podrá hacer frente a sus
deudas en plazos mas largos que en el primer año, con la consiguiente mejora de vencimientos.
Ejercicio 17
Un empresario se plantea abordar la informatización de su negocio.Para ello estudia adquirir unos
equipos con un coste de 1.500 u.m. y una duración de los equipos de 4 años.Si los tipos de interés son
del 5%.
a)¿Cuáles son los beneficios mínimos anuales que el equipo debe generar?
1500 B B B B
0 1 2 3 4
A= Coste inversion=Desembolso= 1.500 u.m.
En el origen el coste de la inversion debiera al menos de ser igual al valor actual de los beneficios
esperados:
( ) ( ) ( ) ( )4321
05,105,105,105,1
1500
BBBB
+++= = B(
( ) ( ) ( ) ( )4321
05,1
1
05,1
1
05,1
1
05,1
1
+++ )= hay que
despejar B, para ello podemos simplificarla expresión ya que se trata de una progresión aritmética
de razón
( )05,1
1
u operar y despejar directamente:
B= 423,02 u.m. es la cantidad mínima de beneficios anuales que este equipo debe generar ya que con
este importe anual cubriria el desembolso iniciales decir el VAN=0, y para importes superiores el
VAN sería positivo y mejoraria la rentabilidad total de la inversión.
b)¿Cómo cambia la situación si consideramos que la acelerada obsolescencia de la tecnología ha
producido un acortamiento de la vida útil de los equipos a la mitad?
( ) ( )21
05,105,1
1500
BB
+= despejando B =806,71 u.m. Al acortarse la vida útil del equipo tan solo
contemplariamos 2 años para generar beneficios, y ello conlleva que la cuantia mínima anula sea
mayor , 806,71 u.m., siendo el VAN= 0 .Si esta cuantia aumentara el VAN sería positivo, mejorando
la rentabilidad de la inversión.

Ejercicio 18
Si un empresario que vende las 25.000 unidades que fabrica a un precio de 50€/ud. con un coste
variable de fabricación de 20€/Ud. y unos costes fijos de 500.000 €, se plantea ampliar su empresa
con unos costes fijos adicionales de 200.000€ y un incremento de la producción y venta de 10.000
unidades(sin alterar los costes variables unitarios):Se pide:
a)¿Mejoran sus beneficios totales?¿Y sus beneficios por unidad vendida?
Primero calculamos los beneficios antes de la ampliación:
CF= 500.000 €
Q= 25.000 Uds.
Pv=50 €/Ud. B= IT-CT= Pv* Q –( CF + Cvme* Q)=
Cvme= 20€/Ud.
= 50 * 25.000 –500.000 – 20* 25.000=250.000 €
Ahora calculamos los B despues de la ampliación:
CF= 500.000 + 200.000= 700.000 €
Q= 25.000 + 10.000= 35.000 Uds.
B`= 50* 35.000 – 700.000 – 20* 35.000= 350.000 €
Después de la ampliacion Los beneficios totales han aumentado en 100.000 euros, lo cual supone un
incremento porcentual del 40%.(100.000 x 100/250.000).
Los beneficios unitarios han aumentado en:
Antes: Después:
Bme= B/ Q = 250.000/ 25.000= 10€/Ud. Bme= 350.000/35.000= 10 €/Ud.
Los beneficios unitarios son iguales, es decir la empresa sigue ganando 10€ por unidad vendida.
b) ¿Y que ocurre con su margen de seguridad?
Calculamos el PM : IT= CT, antes de despues de la ampliación:
Antes:
50* Qe = CF + Cvme * Qe despejamos Qe o PM= CF/ Pv-Cvme= 500.000/ 50-20= 16.666,66
Consideramos 16.667 Uds.
El margen de seguridad= Q-PM= 25.000 -16.667= 8.333 Uds.
Después:
PM´¨ = 700.000/ 50-20 =23.333,33 es decir 23.334 Uds.
Margen de seguridad= Q-PM= 35.000- 23.334= 11.666 Uds.
Se ha incrementado el margen de seguridad en 3.333 uds. o lo que es lo mismo el margen de
seguridad ha aumentado un 40%.

Ejerccicio 19
Un empresario vende su producto a 10€/ud., su coste variable es de 6€/Ud.
Se pide:
a)Sabiendo que vendiendo 1.000 unidades produce un 10% más del mínimo necesario para no
entrar en pérdidas.Determinar el coste fijo.
Qe + 0,10 Qe= 1000 Uds. siendo Qe el punto muerto
despejamos Qe = 910 Uds.(redondeado por exceso)
Los CF los despejamos de la siguiente igualdad del punto muerto:
IT= CT es decir, Pv* Qe = CF + Cvme* Qe
Conozco todos los datos escepto el CF:
CF= 10* 910 -6*910= 3.640 euros.
b)Si vendiendo 1.500 Uds. desciende el precio un 10%¿Qué ocurre con los beneficios y el margen de
seguridad?
PV= 10* 0,90= 9 euros
B= IT-CT= 9* 1500 -3640- 6*1500=13.500-3640-9000=860 euros.
Los beneficios iniciales vendiendo 1000 uds.al precio de 10 serian:
Bo= 10*1000 -3640 -6*1000= 10.000-3640-6.000= 360 euros.
Por lo tanto los beneficios en la nueva situacion se han incrementado en 500 euros lo cual supone un
138,89%.
El margen de seguridad lo calculamos en los dos casos:
Inicialmente era: MGS= Q-pm= 1000- 910=90 Uds.
después el MGS= 1500-PM = 1500-1214 =286 Uds.
Hay que calcular el PM para 1500 uds a un precio de 9 euros siendo los costes iguales.
PM¨ = 3640/ 9-6= 1.213,33 redondeamos 1.214 Uds.
Por tanto el Margen de seguridad se ha incrementado pasando de ser de 90 uds. a 286 uds. lo cual
supone un incremento porcentual del 217,78%.

Ejercicio 20
La empresa RENTABLESA presenta la siguiente información (en euros)correspondiente al pasado
ejercicio:
Capital 150.000
Ingresos de explotación 250.000
Reservas 130.000
Gastos de explotación 150.000
Fondos ajenos 220.000
Intereses de las deudas 2.000
Activo no corriente 300.000
Impuestos 28.000
Activo corriente 200.000
Se pide: a)Balance agrupado por masas patrimoniales
b)Determine la rentabilidad económica y financiera que obtuvo la empresa.
RE= BAITx100/ActivoTotal
RF= BNx100/FondosPropios
Para calcular la rentabilidad económica y la financiera necesitamos conocer tanto la composición del balance como
de la cuenta de Resultados.
La composición del Balance es:
Activo Fijo (Activo No Corriente)…………………………………. 300.000
Activo Circulante (Activo Corriente)……………………………….200.000
TOTAL ACTIVO……………………………………………………………….500.000
Capital………………………………………………150.000
Reservas……………………………………………130.000
Total Fondos Propios………………………………………………..280.000
Fondos Ajenos (Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente)………….220.000
TOTAL PASIVO………………………………….…………………………….500.000
El Total Pasivo coincide con el Total Activo.
La composición de la Cuenta de Resultados es:
Ingresos de Explotación…………………………250.000
Gastos de Explotación.………………………..(-150.000)
BAIT…………………………………………………………………...100.000
Intereses de las deudas………………………….(-2.000)
BAT……………………………………………………………………..98.000
Impuestos…………………………………………(-28.000)
BN……………………………………………………………………….70.000

Conociendo la composición del balance y de la cuenta de Resultados podemos ya conocer tanto la rentabilidad
económica como la financiera:
RE= BAITx100/AT = 100.000x100/500.000 = 20%. La rentabilidad económica, nos mide la rentabilidad de la
inversión en el Activo de la empresa, que es de un 20%, esdecir, los beneficios brutos que se han obtenido por cada
100 euros de capitales invertidos han sido de 20 euros.
RF=BNx100/FP = 70.000x100/280.000 = 25% La rentabilidad financiera, nos mide la rentabilidad de los Fondos
Propios, que es de un 25% , es decir, los beneficios netos que se han obtenido por cada 100 fondos propios invertidos
han sido de 25 euros.
Ejercicio 21
Un empresario vende un producto a 100 € con un margen unitario sobre el coste variable del 30%;
si los costes fijos son de 100.000 euros.
Se pide:
a)(1 punto) Obtener el umbral de rentabilidad.
Primero hay que calcular el coste variable unitario:
Cvme+ 0,30 Cvme= Pv= 100 despejamos el Cvme= 100/1,30= 76,92 €/Ud.
PM= Uds
CvmePv
CF
75,332.4
92,76100
000.100
=
−
=
−
redondeamos 4.333 Uds.
b) (2 puntos) Si se venden 10.000 uds. y sufrimos un crecimiento del coste variable del 10% de su
valor, obtener el nuevo umbral de rentabilidad y el margen de seguridad.
Q= 10.000 Uds.
Cvme= 1,1* 76,92= 84,61 euros.
PM= Uds
CvmePv
CF
72,497.6
61,84100
000.100
=
−
=
−
redondeando 6.498 Uds.
El Margen de seguridad será = Q-PM= 10.000- 6498 = 3.502 Uds. o lo que es lo mismo un35,02% sobre
el nivel de produccion y venta.

Ejercicio 22
Un ciudadano recibe dos propuestas de financiación de un bien de consumo con un coste de 10.000€:
a) Un pago anual de 3.000 euros duran te 5 años-
b)Un pago de 6.500 euros dentro de un año y 4 pagos de 2100 euros los posteriores.
Se pide:
1)¿Cuál elegiría si los tipos están al 5%?
HAY QUE TENER EB CUENTA QUE SE TARTA DE VALORAR UNA FINANCIACIÓN.
En este caso hay que comparar ambas opciones en el mismo momento del tiempo, para ello elegiremos el
momento inicial t= 0 y actualizamos a ese momento cada alternativa, teniendo en cuenta que los flujos son
pagos (-): Elegiremos aquella cuyo valor actual de los pagos sea menor en valores absolutos.
Opcion A
-3000 -3000 -3000 -3000 -3000
0 1 2 3 4 5 tiempo
( ) ( )
.44,988.12
05,1
3000
05,1
3000
05,1
3000
05,1
3000
05,1
3000
54321
euros−=
−
+
−
+
−
+
−
+
−
Opcion B
-6500 -2100 -2100 -2100 -2100
0 1 2 3 4 5 tiempo
( ) ( )
.38,282.13
05,1
2100
05,1
2100
05,1
2100
05,1
2100
05,1
6500
54321
euros−=
−
+
−
+
−
+
−
+
−
La mejor opcion es la A ya que el valor actual de los pagos es en terminos absolutos menor, y por lo tanto
a la empresa le cuesta menos esta opcion de financiación.
2)¿Cuál elegiría si los tipos están al 1%?
Opcion A
( ) ( )
.550.14
01,1
3000
01,1
3000
01,1
3000
01,1
3000
01,1
3000
54321
euros−=
−
+
−
+
−
+
−
+
−
Opcion B
( ) ( )
.64,548.14
01,1
2100
01,1
2100
01,1
2100
01,1
2100
01,1
6500
54321
euros−=
−
+
−
+
−
+
−
+
−
Al bajar los tipos de interes el valor actual en ambos casos aumenta pero or mu poca diferencia es más
interesante la opcion B.

Ejercicio 23
Un empresario se plantea la elección entre dos planes de inversión distintos, con una inversión total
de 100 u.m. en ambos casos. Los cobros que espera percibir son:
Si los tipos de interés están al 10%:
Se pide:
a) (2 puntos) ¿Qué hará el empresario?
Para analizar estas inverisones podemos utilizar varios metodos: Elegimos el VAN
Valor Actual Neto
VAN del Proyecto A= -100 + ..05,32
1,1
50
1,1
50
1,1
40
1,1
30
4321
mu=+++
VAN del Proyecto B= -100 + ..98,35
1,1
60
1,1
55
1,1
50
321
mu=++
Según este criterio elegiriamos el PROYECTO B ya que el Van tiene un mayor valor y significa que es
más rentable.
b) (1 punto) ¿Y si el tipo de interés se situa en el 4,8%?
VAN del Proyecto A= -100 + ..94,49
048,1
50
048,1
50
048,1
40
048,1
30
4321
mu=+++
VAN del Proyecto B= -100 + ..91,49
048,1
60
048,1
55
048,1
50
321
mu=++
Al disminuir el tipo de interés el VAN aumenta en ambos casos, no habeindo apenas diferencia.
En este caso seria conveniente aplicar otros criterios que ayuden a tomar la decisión:
Criterio de Pay-Back
Proyecto A= 2 años 7 mese y 6 dias
Proyecto B= 1 año, 10 meses y 27 días
Periodo Proy A Proy B
1 30 50
2 40 55
3 50 60
4 50

El Proyecto B tarda menos en recuperar la inversión , por tanto , elegiremos este proyecto ya que desde el
criterio del Van son similares.
Ejercicio 24. (4 puntos) junio 2008
EL NUEVO IBIZA DA UN VUELCO A LA EFICIENCIA DE SEAT
La productividad mejora en un 30% gracias a la plantilla
La industria del automóvil es una de las más competitivas del mundo, por no decir la que
más. Solo en Europa se fabrican más de 500 modelos distintos. Los márgenes son estrechísimos y
lograr asomar la cabeza por encima del rebaño cuesta lo suyo. Para ser más competitivo no hay otro
camino que recortar los costes y producir de manera más eficaz y eficiente. En Seat creen haber
dado con la fórmula.
El año pasado fue el turno de los costes: en proveedores, stocks y plantilla (se despidió a 1600
trabajadores, un 10% de la nómina), lo que ha permitido a Seat recuperar la senda de la
rentabilidad un año antes de lo previsto (cerró 2007 con un beneficio operativo de 44 millones).
Ahora tocan las mejoras en el proceso de producción. El nuevo Ibiza, que el fabricante lanzará a
finales de mayo, es el primer botón de muestra de la cultura que el nuevo presidente, Erich Schmitt,
quiere implantar en toda la compañía: calidad Audi con costes inferiores. La fábrica de Martorell
ha conseguido aumentar un 30% la productividad del nuevo modelo, con relación al anterior, según
el vicepresidente de producción de Seat, Wolfram Thomas.
El secreto es implicar más a los trabajadores. “Producir con más calidad lleva
automáticamente a un aumento de la productividad”, sostiene. Lo primero que ha cambiado es que
los procesos de desarrollo del coche y de fabricación son paralelos. Pero la mayor revolución ha sido
implicar más a los trabajadores. Durante una semana, los operarios aprenden a montar el coche.
“Ellos deciden cuál es la mejor forma de montar las piezas, las distancias de los materiales, de las
herramientas…”, subraya. Luego pasan por un taller de entrenamiento.
Si el Ibiza actual requiere 26 horas de fabricación, para el nuevo bastan 19 ó 20, “entre seis y
ocho horas menos”, dice el presidente del comité de empresa, Matías Carnero (CC. OO.). Pero la
CGT advierte de la presión de la empresa sobre los tiempos. El Ibiza supone el 45% de las ventas de
la marca. El objetivo para este año es fabricar 115 000 unidades.
La firma estudia fabricarlo en China, si tiene una buena acogida en ese país. El objetivo es
trasladar el cambio en el proceso de producción al resto de modelos. El próximo turno es el de la
nueva berlina, cuya fabricación arrancará a finales de año. Solo así se podrá alcanzar el reto de
Schmitt: una rentabilidad del 15%.
1. (2 puntos) ¿De qué estrategias disponen las empresas automovilísticas para conseguir
beneficios?
En el texto se hacen referencia a dos estrategias: la eficiencia técnica y económica. La eficiencia
técnica se alcanza cuando se logra producir una cantidad mayor de vehículos con los mismos factores.
La eficiencia económica se consigue cuando se produce esa cantidad de vehículos con costes menores.
2. (1 punto) ¿Qué medidas se manejan en el sector para conseguir las estrategias buscadas?
La eficiencia técnica se intenta conseguir con mejoras en el proceso productivo y sobre todo con la
implicación de los trabajadores para aumentar su productividad.
La eficiencia económica se pretende alcanzar reduciendo los costes tanto en lo que afecta a los
proveedores, como en los costes de stocks y en los de la plantilla. La empresa Seat se plantea también
la posibilidad de la deslocalización llevando la fábrica a China donde los costes son menores que en la
fábrica de Martorell.
3. (1 punto) ¿Qué relación tienen la calidad y la productividad?

Según el vicepresidente de producción de Seat al producir con más calidad aumenta automáticamente
la productividad, ya que, efectivamente la calidad es uno de los factores del crecimiento de la
productividad. La formación de los trabajadores, las mejoras tecnológicas introducidas en el proceso
de producción y la calidad en la gestión de los recursos tanto físicos como humanos son (junto con la
inversión en bienes de capital a la que no se hace referencia en el texto) las más importantes causas
del aumento de la productividad.

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