1) El documento describe el proceso de gestión estratégica, el cual consiste en 8 pasos clave para establecer y hacer realidad la estrategia de una organización de manera continua. 2) Los pasos incluyen establecer la intención estratégica a través de la planificación estratégica, desplegar la intención estratégica, establecer la estrategia mediante la planificación de implementación, desplegar recursos, ejecutar la estrategia, desplegar resultados y revisar el desempeño. 3) El proceso

1. Strategic
ManagementTIMOTHY G. KOTNOUR
UNIVERSITY OF CENTRAL FLORIDA
Presentado por:
María Paola Salamanca
Castiblanco
ID: 470439

2. (IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA)
La Gestión estratégica es muy importante para los gerentes, porque ellos
necesitan tomar decisiones y tomar medidas consistentes con las estrategias de
la organización. Como líder, el gerente deberá construir estrategia para
determinada área siendo consistente con la estrategia general de la
organización, que permite también contribuir al desarrollo de la estrategia de la
organización
¿QUÉ ES GESTION ESTRATÉGICA?
La gestión estratégica es un proceso continuo destinado a alinear
las acciones cotidianas con la dirección a largo plazo de la
organización en función de las necesidades de sus clientes.
El uso de un proceso de gestión estratégica produce resultados
positivos y estos resultados indican que la gestión estratégica es
clave para proporcionar a las organizaciones crecimiento a largo
plazo, rentabilidad y una ventaja competitiva sostenida.
Sin embargo, existen barreras para la gestión estratégica, las
cuales tienen un proceso de ocho pasos.

3. 1. Set Strategic Intent is a group process (strategic planning) by which the
organization defines or refines the organization’s vision, mission, goals,
and objectives.
2. Deploy the Strategic Intent is the set of activities to share the strategic
intent throughout the organization.
3. Set Strategy is the process (implementation planning) by which the
organization develops specific strategies and actions to implement the
strategic intent and defines the specific performance measures to track
progress.
4. Deploy Resources assigns resources to the specific initiatives defined
in Set Strategy.
5. Execute the Strategy is when the projects and activities are actually
performed.
6. Deploy Results is the process by which the organization measures its
performance in accomplishing goals and objectives.
7. Review Performance is the process (performance evaluation) to review
performance to produce lessons learned and recommendations on how to
improve the organization and adjust the strategic intent.
8. Deploy Learnings is the use of lessons learned and recommendations
in the next cycle of strategic management.
Estas funciones pueden
llevarse a cabo en
muchos niveles de la
organización.
Estos ocho pasos
permiten establecer
continuamente la
estrategia para que se
haga realidad.
Antes de analizar cada
una de estas funciones,
exploraremos el núcleo
del proceso.

4. (EL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA)
El núcleo del proceso de la gestion estratégica, tiene tres elementos:
 OPEN, HONEST CONVERSATIONS: Las conversaciones estratégicas se centran en el entorno cambiante de la
organización y qué tan bien está funcionando la estrategia de la empresa. Tener conversaciones estratégicas de rutina es
importante, pero es necesario tenerlas en un entorno en el que las personas puedan hablar abierta y honestamente, sin
miedo a compartir sus opiniones. Sin este tipo de conversaciones, la estrategia está destinada al fracaso.
 STRATEGY: Antes de pasar mucho tiempo hablando de desarrollar, implementar y evaluar estrategias, primero debemos
definir qué entendemos por estrategia. “Es el arte de diseñar o emplear planes hacia una meta, es la intención estratégica de
la organización (misión, visión, objetivos) y el plan o patrón de decisiones para implementar la intención estratégica a diario”
 MEASURES: Las medidas ayudan a traducir los resultados deseados a números cuantificables que se pueden utilizar para
establecer la estrategia. Para ayudar a aclarar algunos de los parámetros más comunes (misión, visión, metas, objetivos,
medidas y estrategias).
Este formato proporciona un vínculo claro con el desempeño medible que es importante para la organización. Este tipo de
objetivos impulsan tanto el trabajo diario como los esfuerzos de mejora.

5. (FUNCIONES DEL PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA)
 Overview:
La planificación estratégica es un
proceso grupal mediante el cual la
organización define la intención de la
compañía, donde se analiza los
entornos internos y externos, donde se
establece la visión del futuro, la misión
y un conjunto de metas, objetivos y
políticas desarrolladas en respuesta a
los requisitos del cliente.
Para cada función, definimos:
- El objetivo de la función.
- Las preguntas estratégicas abordadas en la
función.
- Los productos de la función.
- Las áreas de enfoque para ejecutar la función.
- Los métodos para usar para ejecutar la función.
Desde este entendimiento, un
líder puede establecer una agenda
sobre cómo implementar la
gestión estratégica para ayudar a
transformar una organización.
(ESTABLECIMIENTO DE INTENCIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA)

6.  Strategic Planning Aim:
El objetivo es desarrollar una buena estrategia
para la organización.
- Refleja la realidad de medio ambiente.
- Es acordado por el equipo directivo
- Se implementa
- Se basa en los conceptos de pensamiento
estratégico
- Logra los resultados deseados de la
organización.
 Strategic Planning Questions:
La planificación estratégica responde preguntas
fundamentales sobre el medio ambiente y la
organización. El desafío es que el equipo de alta
gerencia (y luego toda la organización) responda estas
preguntas en conversaciones abiertas, honestas y
significativas.
¿Quiénes somos?, ¿Cuál es el estado de nuestro
ambiente?, ¿Dónde estamos hoy?, ¿Por qué
necesitamos cambiar?, ¿Dónde queremos estar en
el futuro?, ¿Cómo llegamos a nuestro futuro?,
¿Cómo vamos a liderar?, ¿Cuál es nuestra
evolución?, ¿Cuál es la esencia de nuestra
estrategia?
 Strategic Planning Products:
Podemos dividir los productos de planificación estratégica.
Los productos que son insumos para la planificación estratégica, se centran en dar
al equipo de planificación la comprensión común para producir los productos de
salida.
El resultado de la planificación estratégica es un conjunto integrado de "estrategias,
metas, objetivos, elementos de acción y planes de acción para mejorar el
desempeño”.

7. 2. Seeing Changes in the External Environment:
(Ver cambios en el entorno externo)
Una organización necesita comprender hacia dónde va el
mundo externo y lo que eso significa para la organización.
La organización necesita poder conectar los eventos con
tendencias y luego con implicaciones para la organización
y su negocio.
Una organización que no ve un "cambio radical" en el
medio ambiente podría perder las amenazas y
oportunidades para la organización.
 Strategic Planning Focus Areas:
Al llevar a cabo la planificación estratégica, la
organización debe centrarse en desarrollar una
buena estrategia que sea compartida y acordada
por el equipo directivo. Las áreas de enfoque de
planificación estratégica incluyen.
1. Learning from the Past, Present, and
Future (Aprender del pasado, presente y
futuro)
La organización debe comprender de dónde viene y
aceptar las lecciones aprendidas del pasado. La
compañía también necesita comprender los
factores que han llevado al éxito hasta la fecha, y
quién es la organización.
Aprender del presente permite explorar dónde está
hoy la organización, y proporciona la base de la
posición actual del mercado y el desempeño
organizacional. Aprender del futuro se refiere a que
la organización comprende los posibles escenarios
futuros que enfrenta y proporciona una base para
comprender en qué necesita convertirse la
organización.

8. (DESPLIEGUE DEL INTENTO
ESTRATÉGICO)
4. Converting Strategic Conversations
to Decisions and Actions
(Convertir conversaciones estratégicas en
decisiones y acciones)
La cuarta área de enfoque de la planificación
estratégica es convertir las conversaciones en
acciones. Esta área de enfoque es
especialmente importante para entregar la
transformación. Una vez que se produce una
conversación estratégica, la organización
necesita actuar para hacer realidad la
estrategia.
3. Understanding the issues facing
the organization
(Comprender los problemas que
enfrenta la organización)
La tercera área de enfoque de la
planificación estratégica es
comprender los problemas que
enfrenta la organización desde
múltiples perspectivas.
 Overview:
Es el proceso de compartir e implementar la intención
estratégica con la organización y sus partes interesadas.
Se explora el objetivo, las preguntas, los productos y las
áreas de enfoque para implementar la intención
estratégica.

9.  Deploying the Strategic Intent Aim:
El objetivo de analizar la intención estratégica es desarrollar en toda la organización una comprensión
compartida del contexto estratégico y la intención de la organización. A partir de ahí la organización plantea
problemas e identifica desafíos para implementar con éxito la intención estratégica, y desarrolla acciones para
que la estrategia tenga éxito.
 Deploying Strategic Intent Questions:
En este paso del proceso de gestión estratégica, la organización necesita abordar estas preguntas
estratégicas:
¿Qué es lo correcto con nuestra estrategia? ¿Qué debemos tener en cuenta?.
Las respuestas a estas preguntas ayudan a la organización a diseñar los métodos para implementar la
intención estratégica.
 Deploying the Strategic Intent Products:
Los productos que son insumos para implementar la intención estratégica se centran en ayudar a la
organización a comprender su contexto e intención estratégicas, para tener como resultado diferentes
percepciones, problemas y desafíos de la organización para hacer realidad la estrategia.
Estas ideas pueden ayudar al equipo de gestión a ajustar la intención estratégica.

10.  Deploying the Strategic Intent Focus Areas:
Al desplegar la intención estratégica, la organización se centrará en dos áreas.
Estas áreas de enfoque intentan garantizar que la organización comparta y
comprenda la intención estratégica que se desarrolla. Estas áreas son:
1. Sharing the Message Throughout the Organization:
La primera área de enfoque de desplegar la intención estratégica es compartir
el mensaje del contexto estratégico y la intención en toda la organización. Sin
una comprensión de la intención estratégica, el resto de la organización no
tiene el contexto o la justificación de las acciones que la organización está
tomando.
2. Understanding Organizational Concerns:
Una vez que se desarrolla la estrategia, la organización debe identificar los
desafíos y problemas con su implementación. Quienes trabajan en la primera
línea de la organización pueden tener conocimientos sobre estos problemas y
desafíos. El equipo de gestión necesita compartir la intención estratégica y
obtener retroalimentación del resto de la organización.

11. (ESTABLECER ESTRATEGIA A TRAVÉS DE LA PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN)
 Overview
Establecer la estrategia es el proceso mediante el cual la organización
desarrolla acciones específicas para implementar la intención estratégica, y
definir medidas de desempeño específicas del progreso de las acciones
planificadas. La planificación de implementación desarrolla planes detallados
y la asignación de recursos propuesta para implementar las metas, objetivos
y estrategias.
 Implementation Planning Aim:
El objetivo de la planificación de la implementación es alinear las actividades
de la organización con la estrategia. Una organización utiliza el plan de
implementación para guiar los comportamientos y la ejecución del día a día.

12.  Implementation Planning Questions
Las conversaciones estratégicas que ocurren durante la planificación de la
implementación ayudan a la organización a traducir la intención estratégica en acciones
específicas. En este paso del proceso de gestión estratégica, se deben abordar las
siguientes preguntas estratégicas:
¿Cómo definimos acciones para hacer avanzar a la organización?
¿Cuáles son las posibles ideas de mejora? ¿Cómo convertimos nuestra
intención estratégica en acciones especificas?
 Implementation Planning Products
- Los procesos normales del día a día para administrar los negocios de hoy
- Las iniciativas de mejora que afectan a toda la organización.
- Iniciativas de mejora que cada organización necesita tomar como parte de una
iniciativa corporativa
- En relación con sus responsabilidades específicas.

13.  Implementation Planning Focus Areas
Al ejecutar la función de planificación de implementación, la organización se centrará en tres áreas.
Estas áreas de enfoque convierten la intención estratégica en planes accionables, las cuales incluyen:
1. Converting the Strategic Intent to Operational Terms:
La primera área de enfoque es convertir la intención estratégica en términos operativos, que son los objetivos,
medidas y acciones específicas que hacen realidad la intención estrategia.
La organización debe tomar decisiones y tomar acciones que muevan a la organización de su estado actual al
estado deseado.
2. Aligning Organizational Roles
La segunda área consiste en alinear los roles en la organización con la intención estratégica. Al desplegar la
intención estratégica y la planificación de la implementación, los empleados querrán saber cómo encajan
dentro de la estrategia. El desafío es ayudar al empleado a responder tres preguntas básicas para el trabajo
que realiza:
¿Por qué hago este trabajo?, ¿Qué necesito lograr con este trabajo? y ¿Cómo hago el trabajo?
Al trabajar con los empleados, el equipo de gestión alinea los roles con la intención estratégica de transformar
la organización.
3. Aligning Objectives and Measures:
La tercera área se encarga de alinear objetivos y medidas en toda la organización, comenzando con la
alineación de los objetivos y medidas generales. Es decir, que la organización debe alinear los objetivos
internos y las medidas de cada área con los objetivos y medidas generales de la organización.

14. (DESPLEGANDO RECURSOS)
 Overview:
La implementación de recursos es el proceso de asignación de los mismos,
limitados de la organización a la estrategia. Esta asignación se realiza contra
los cuatro tipos de actividades definidas en la función de planificación de
implementación.
- Los recursos de la organización son limitados.
- No todas las actividades pueden ser financiadas
- No se puede esperar un resultado a menos que se le asignen recursos.
 Deploying Resources Aim
El objetivo de desplegar recursos es poner los recursos correctos en las
actividades correctas para que la organización avance con su estrategia.
Si la organización no dedica explícitamente recursos y responsabilidades a la
estrategia, la estrategia fallará.

15. (PREGUNTAS SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE RECURSOS)
Para ayudar a seleccionar y proporcionar recursos a los esfuerzos, el equipo de gestión debe evaluarlos
desde una perspectiva de toda la organización, abordando las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las ideas de mejora financiadas?, ¿Cómo seleccionaremos y priorizaremos los esfuerzos? Y
¿Cuáles son los criterios y el filtro para seleccionar los esfuerzos?
 Deploying Resources Products
Los insumos para desplegar recursos son:
1. El conjunto de posibles esfuerzos relacionados con el trabajo diario
2. El conjunto de posibles proyectos de mejora a seguir
3. El conjunto de criterios para evaluar los esfuerzos.
 Deploying Resources Focus Areas
La organización enfrentará muchos desafíos al desplegar recursos. Estos desafíos se centran en financiar la
estrategia dentro de un entorno de recursos limitados. Las áreas de enfoque de recursos de despliegue
incluyen:

16. 1. Selecting Efforts
La primera área de enfoque de la implementación de recursos es seleccionar los esfuerzos correctos para
financiar y desplegar recursos.
La organización enfrenta el desafío de equilibrar múltiples responsabilidades con recursos limitados.
2. Funding the Investment to Reach the Vision
La segunda área de enfoque de la implementación de recursos es financiar la inversión para alcanzar la visión.
Debido a que la organización tiene el desafío de encontrar los recursos para invertir en múltiples áreas,
necesita encontrar una capacidad "excesiva" para invertir en áreas emergentes. Se puede obtener un exceso
de capacidad deteniendo las actividades actuales. La organización necesita encontrar los recursos para
financiar los esfuerzos seleccionados. Sin fondos, los esfuerzos de mejora no se implementaran.
(EJECUTANDO LA ESTRATEGIA)
 Overview
La ejecución está llevando a cabo la estrategia y el plan de
implementación. La ejecución es el proceso de producir los
productos y resultados para los clientes de la organización.
Un desafío es que las actividades comerciales cotidianas
superarán los esfuerzos para ejecutar la estrategia de
transformación de la organización. En esta sección exploramos
el objetivo, las preguntas, los productos y las áreas de enfoque
para ejecutar la estrategia.

17.  Executing the Strategy Aim
El objetivo de la ejecución es cumplir con la estrategia y hacerla realidad al cumplir con
los esfuerzos y objetivos definidos anteriormente. Este objetivo se cumple mediante la
ejecución de:
- Los procesos normales del día a día para administrar los negocios de hoy
- Las iniciativas de mejora que afectan a toda la organización
- Las iniciativas de mejora específicas que cada organización debe asumir como parte de
una iniciativa corporativa
- Las iniciativas de mejora específicas que cada organización necesita tomar en relación
con sus responsabilidades especificas
 Executing the Strategy Questions
En este paso del proceso de gestión estratégica, se deben abordar las siguientes
preguntas estratégicas:
¿Cuáles son los planes de iniciativa de mejora?, ¿Cuáles son los planes
comerciales diarios?, ¿Qué necesitamos lograr?, ¿Cómo nos aseguramos de
cumplir con las expectativas de productos, proyectos y servicios? Y ¿Cómo
ponemos los recursos correctos en ejecución?

18.  Executing the Strategy Products
Podemos dividir los productos para desplegar recursos que son entradas y salidas de la ejecución de
la estrategia. Los productos de entrada son los esfuerzos aprobados y financiados.
Los resultados de la ejecución son los productos-servicios específicos entregados de los esfuerzos, y
que describen qué tan bien se realizaron los esfuerzos.
 Executing the Strategy Focus Areas
Al ejecutar la función de ejecución, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se
centran en impulsar la responsabilidad. Las áreas de enfoque de ejecución incluyen:
1. Aligning and Delivering Processes
La primera área de enfoque de ejecución es alinear los procesos de la organización con la estrategia.
Los procesos son los medios por los cuales la organización lleva a cabo y gestiona el trabajo. Estos
procesos deben estar alineados con el destino de la organización. El desafío es determinar qué
procesos iniciar, detener y continuar.
2. Delivering Improvement Projects
La segunda área de enfoque de ejecución es entregar los proyectos de mejora. Durante la
planificación de la implementación y el despliegue de recursos, se financian proyectos específicos
para llevar a cabo la estrategia.
La función de ejecución se describe utilizando su objetivo, preguntas, productos y áreas de enfoque.
Una vez que se implementan los esfuerzos, los resultados deben medirse y recopilarse para
respaldar la evaluación del desempeño.

19. (DESPLIEGUE DE RESULTADOS)
 Overview
La implementación de resultados es el proceso de recopilación de datos de la medición
de desempeño de la organización. Estos resultados se exponen ante el equipo de
gestión para que puedan comprender qué tan bien están haciendo realidad la estrategia.
En esta sección exploramos el objetivo, las preguntas, los productos y las áreas de
enfoque para implementar resultados.
 Deploying Results Aim
Los objetivos de desplegar resultados, son resumirlos para la evaluación del desempeño
e impulsar la rendición de cuentas para completar los esfuerzos y cumplir los objetivos.
 Deploying Results Questions
En este paso del proceso de gestión estratégica, se deben abordar las siguientes
preguntas:
¿Qué estamos logrando en las actividades comerciales diarias?, ¿Cómo
convertimos acciones y esfuerzos en resultados?, ¿Cómo mediremos el
rendimiento?, ¿Cómo recopilaremos y analizaremos los datos de rendimiento? Y
¿Cómo compartimos los resultados en toda la organización?

20.  Deploying Results Products
Podemos dividir los productos para implementar resultados implementación, de entrada y
salida.
- Los productos de entrada son los resultados de la fase de ejecución. Estas pueden ser
acciones y resultados medibles.
- Los resultados son los informes reales sobre las acciones tomadas y los resultados.
 Deploying Results Focus Areas
Al desplegar resultados, la organización enfrentará muchos desafíos, que se centran en
comprender qué tan bien se está ejecutando la estrategia. Las áreas de enfoque de los
resultados de implementación incluyen:
1. Performance
La medición del rendimiento consiste en
recopilar los datos y convertirlos en
información. El desafío es primero
determinar qué medir y luego cómo obtener
las medidas, y garantizar que las medidas
se recopilen y analicen para la evaluación
del desempeño.
2. Rolling Up Results
Una vez que se han medido los esfuerzos individuales,
la segunda área de enfoque es transferir los resultados
al desempeño general de la organización. El desempeño
y los resultados de la organización son una función de la
integración de muchas acciones. La organización
necesita incluir estos resultados individuales en una
perspectiva de nivel superior para medir el rendimiento
general.

21. (REVISIÓN DEL DESEMPEÑO A TRAVÉS DE LA EVALUACIÓN)
 Overview
La evaluación del desempeño se encarga de medir y evaluar si la organización
logró los resultados esperados. Esta produce resultados tangibles que pueden
estudiarse para producir lecciones aprendidas y recomendaciones para mejorar
la organización, y así poder ajustar el plan estratégico.
 Performance Evaluation Aim
Los objetivos de la evaluación del desempeño son:
1. Comprender qué tan bien se está logrando la estrategia
2. Comprender dónde están las áreas de mejora
3. Identificar las lecciones aprendidas y, lo más importante
4. Impulsar la responsabilidad por lograr resultados.

22.  Performance Evaluation Questions
En este paso del proceso de gestión estratégica, se deben abordar las siguientes preguntas estratégicas:
¿Cuán bien estamos logrando las iniciativas de mejora y las actividades comerciales diarias?, ¿Cómo
entendemos el rendimiento y los aprendizajes de los resultados? Y ¿Cómo entendemos las verdaderas
razones de una actuación?
 Performance Evaluation Products
Los aportes son la estrategia original y las medidas de desempeño que describen qué tan bien se está logrando
la estrategia. Los resultados incluyen las lecciones aprendidas, los elementos que se continuarán y las
oportunidades de mejora.
 Performance Evaluation Focus Areas
Al evaluar el desempeño, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran en comprender
qué significan los resultados para la organización y la estrategia. Las áreas de enfoque de evaluación del
desempeño incluyen:
1. Reviewing Performance
La estrategia y los resultados necesitan
ser evaluados. La organización debe
hacer que el tiempo, la energía y el
entorno estén disponibles para realizar
las revisiones propuestas en el
despliegue de resultados.
2. Understanding Performance Gaps
AL medir el progreso y al ser expuesto se revisara el desempeño que
la organización necesita para poder llegar a la causa raíz de
cualquier brecha de desempeño. El desafío para el equipo directivo
es garantizar que el ciclo de aprendizaje se complete y no se
abandone.
La intención de esta sección era describir la función de evaluación
del desempeño, es decir, analizar el objetivo, preguntas, productos y
áreas de enfoque.

23. (IMPLEMENTAR APRENDIZAJES)
 Overview
Implementar los aprendizajes es el proceso de compartir los resultados (es
decir, las decisiones) de la evaluación del desempeño para continuar
impulsando la estrategia en toda la organización.
 Deploying Learnings Aim
El objetivo de desplegar aprendizajes es cerrar el ciclo del proceso de la
estrategia y apoyar una mayor ejecución y ajuste de la misma
 Deploying Learnings Questions
En este paso del proceso de gestión estratégica, se deben abordar las
siguientes preguntas estratégicas:
¿Qué cambios al negocio diario necesitamos hacer?, ¿Qué cambios a
las iniciativas de mejora necesitamos hacer?, ¿Cómo compartimos los
aprendizajes en toda la organización? Y ¿Cómo usamos los
aprendizajes para reforzar o detener los esfuerzos?

24. Deploying Learnings Products
Podemos dividir los productos para implementar los aprendizajes que son las entradas y las salidas, es decir,
son los hallazgos y decisiones de la evaluación del desempeño.
Los resultados son las mejores prácticas para compartir en toda la organización, y así mismo poder estudiar
las oportunidades de mejora. Para lograr estos objetivos mediante el despliegue de aprendizajes, es necesario
que se produzca un conjunto de conversaciones dentro de la misma compañía.
 Focus Areas for Deploying Learnings
Al implementar los aprendizajes, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran en
ajustar la estrategia. Las áreas de enfoque de implementación de aprendizaje incluyen:
1. Institutionalizing Best Practices
A medida que la organización intenta nuevos enfoques e implementa nuevos proyectos para avanzar, algunos
de ellos producirán resultados positivos. La organización necesita identificar estas "mejores prácticas" internas
e implementarlas a los nuevos métodos. La organización está creciendo hacia el futuro, por lo tanto, necesita
compartir las "semillas" que están fomentando este crecimiento.
2. “Killing” Non-Performing Projects
La segunda área de enfoque es "matar" los proyectos que no funcionan, es decir, la organización necesita
detener estos proyectos y reinvertir los recursos en otros esfuerzos.
La intención de esta sección era describir la función de implementación de aprendizaje, que se describió
utilizando su objetivo, preguntas, productos y áreas de enfoque. Una vez que se comparten los aprendizajes, la
organización necesita implementarlos en la próxima ronda de las funciones de planificación estratégica y de
implementación.
Esta última función cierra el ciclo del proceso cíclico de gestión estratégica.