comprender mejor los conceptos sobre la gestión estratégica. Esta presentación presenta información sobre el núcleo de la gestión estratégica y las funciones de esta misma. Ayudándolo a interpretar el plan estratégico de su organización.

1. Strategic
Management
Gestión Estratégica
Ximena Joya Ramírez

2. Importancia de la gestión estratégica para los
gerentes de ingeniería.
• The following question is asked.
Why is strategic management important to engineering managers? Strategic
management is important to the engineering manager, as he needs to make
decisions and actions consistent with the organization's strategies.
The engineering manager needs to develop a strategy for his group that is
consistent with the organization's general manager.

3. What is strategic
management?
It is a continuousprocess aimed at aligning daily actions with
the long-term direction of the organization based on the needs
of its customers.
The results that have been seen are positive, therefore,
strategic management is key to providing organizations with
long-term growth, profitability and an advantage.
The strategic management process includes eight functions:

4. 1. Establishing strategic intention is a group process
(strategic planning) through which the organization defines
or refines the vision, mission, goals and objectives.
2. Strategic intent implementation is the set of activities to
share strategic intention throughout the organization.
3. Establish strategy, is the process (implementation
planning) by which the organization develops specific
strategies and actions to implement the strategic intention
and define specific performance measures to follow
progress.
4. Implement resources, allocate resources to the specific
initiatives defined in Establish strategy.
5. Strategy execution is when projects and activities are
actually carried out.

5. Strategic Management
Process.
Proceso de Gestión Estratégica

6. Núcleo del proceso de gestión estratégica.
: Las conversaciones estratégicas se centran en el entorno
cambiante de la organización y qué tan bien está
funcionando la estrategia de la organización. El objetivo es
ajustar la estrategia al medio ambiente. Tener
conversaciones estratégicas de rutina es importante, como
lo es la necesidad de tener estas conversaciones en un
entorno en el que las personas puedan hablar abierta y
honestamente sin temor a las repercusiones.
• Open and honest conversations
Conversaciones abiertas y honestas

7. • Se define como la intención estratégica de la
organización (misión visión, objetivo) y el plan para
implementar la intención estratégica a diario. El
Diccionario Merriam-Webster la define como:
• Un plan o método cuidadoso
• El arte de diseñar o emplear planes hacia una meta
• Una adaptación o complejo de adaptaciones que sirve o
parece cumplir una función importante para lograr el
éxito evolutivo.
Strategies:
Estrategias

8. : Ayudan a traducir los resultados deseados a números cuantificables que se pueden utilizar para
establecer la estrategia. Para ayudar a aclarar algunos de los productos más comunes (es decir,
misión, visión, metas, objetivos, medidas y estrategias), la misión y las metas impulsan los
objetivos específicos o el desempeño medible para lograr. Una forma de definir un objetivo es:
(1V) (medida) por (cantidad) por (fecha). Este formato proporciona un vínculo claro con el
desempeño medible que es importante para la organización. Este tipo de objetivos impulsan tanto
el trabajo diario como los esfuerzos de mejora.
Measures
Medidas

9. Functions of the strategic
management process.
• Las siguientes ocho secciones revisan cada función del proces
o de gestión estratégica.
Para cada función, definimos:
• El objetivo de la función.
• Las preguntas estratégicas abordadasen la función Los prod
uctos de la función.
• Las áreas de enfoque para ejecutar la función Los métodosa
utilizar para ejecutar la función.

10. Setting Strategic Intent Through Strategic Planning
• Strategic planning is a group process by
which the organization defines or refines
the organization’s strategic context and intent.
The process involves understanding both internal
and external environments (por ejemplo,
fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas). Strategic planning through this
disciplined process establishes the vision of the
future, mission, and a specific set of goals,
objectives, and policies developed in response to
customer requirements and the external and
internal environment.

11. Strategic Planning Questions.
In this step of the strategic management process, the following strategic
conversations or questions need to be addressed
• Who are we?
¿Quiénes somos?
• where we are today
¿Dónde estamos hoy?
• Why do we need to change?
¿Por qué necesitamos cambiar?
• Where do we want to be in the
future?
¿Dónde queremos estar en el futuro?
• How do we get to our future?
¿Cómo llegamos a nuestro futuro?
• How will we lead?
¿cómo vamos a liderar?
• What is our evolution?
¿Cúal es nuestra evolución?
• What is the essence of our strategy?
¿Cúal es la esencia de nuestra estrategia

12. Áreas de enfoque de
planificación estratégica.
Al llevar a cabo esta, la organización debe centrarse en
desarrollar una buena estrategia que sea compartida y
acordada por el equipo de gestión. Las áreas de enfoque
incluyen:
• Aprender del pasado, presente y futuro
Learn from the past, present and future
• Cambios de orientación en el entorno externo
Orientation changes in the external environment
• Comprender los problemas que enfrenta la organización
Understand the problems facing the organization
• Convertir conversaciones estratégicas en decisiones y
acciones
Turn strategic conversations into decisions and actions

13. Implementation of the strategic
intention.
General description.
Strategic intent implementation is the process
of sharing strategic intent with the
organization and its stakeholders.
Implementing the strategic intentionhelps
the rest of the organization understandthe
strategic context and intentionof the
organization.
Implementation of the strategic
intention.
El objetivo es desarrollaren toda la organización
una comprensión compartida del contexto
estratégico y la intención de la organización. A
partir de esta, la organización planteaproblemas
e identifica desafíos para implementar con éxito
la intención estratégica, y desarrollaacciones
para que la estrategia tenga éxito.

14. deploying the strategic
intention focus areas
When deploying the strategic intent, the
organization will focus on two areas. These
areas ensure that the organization shares and
understands the strategic intent that is
developed. The focus areas of deploying the
strategic intent are:
• Sharing the message throughout the
organization
• Understanding organizational concerns with
the message
Compartir el mensaje en
toda la organización
La primera área de enfoque para desplegar la intenc
ión estratégica es compartir el mensaje del contexto
estratégico y la intención en toda la organización.
Una vez establecida, la intención estratégica debe
ser compartida con la organización.
Sin una comprensión de la intención estratégica, el
resto de la organización no tiene el contexto o la rel
ación para las acciones que la organización está tom
ando.

15. Understand organizational
concerns.
• La segunda área es comprender las
preocupaciones de la organización con la
estrategia. Una vez que se desarrolla la
estrategia, la organización necesita identificar los
desafíos y problemas con su implementación.
Quienes trabajan en la primera línea de la
organización pueden tener conocimientos sobre
estos problemas y desafíos.Al comprender los
problemas la organización puede ajustar su
intención estratégica antes de cometer algún
error

16. setting strategy
through
implementation
planning
• Strategy establishment, or implementationplanning, is
the process by which the organization develops specific
strategies or actions to implement the strategic
intention, and defines specific performance measures of
the progress of the plannedactions. Implementation
planningdevelops detailed plans and the proposed
allocation of resources to implement goals, objectives,
and strategies.

17. Implementation Planning Aim.
• The objective is to align the
organization's activities with the
strategy. An organization uses the
implementation plan to guide day-to-
day behaviors and execution. Which
develops specific and individual
strategies to realize the general strategic
intention. To achieve these goals, a set
of conversations is required.
Implementation Planning
Questions.
En este paso de proceso de gestión estratégica se deben abordarlas
siguientes conversaciones o preguntas estratégicas:
• How do we define actions to move the organization forward?
• What are the potential improvement ideas?
• What are the potential daily business efforts?
• How do we convert our strategic intent to specific actions?
• How do we get our employees to see their roles in the strategic
intent?
• How do we get our employees to set specific performance
expectations?

18. Productos de planificación de
implementación.
Podemos dividir los productos de planificación de implementación en
productos que son insumos para el c de la planificación de
implementación. Los productos que son insumos son aquellos de
intención estratégica. Este conjunto se puede describir en cuatro
"cubos":
• Los procesos normales del día a día para administrar los negocios de
hoy.
• Las iniciativas de mejora que afectan a toda la organización: los
grandes proyectos que reflejan los proyectos que el líder purgará su
energía.
• En las iniciativas de mejora específicas que la organización necesita
tomar como parte de una iniciativa a nivel corporativo (por ejemplo,
participación en ISO)
• Las iniciativas de mejora especificas que la organización necesita
tomar en relación con sus responsabilidades especificas.
Convertir la intención estratégica
en términos operativos.
• La primera área de enfoque de planificación de
implementación es convertir la intención estratégica en
términos operativos, que son los objetivos, medidas y
acciones específicas que hacen realidad la intención
estratégica. La organización debe tomar decisiones y
acciones que muevan a la organización de su estado
actual al estado deseado. Un objetivo cuantificable puede
definirse como (aumentar o disminuir (medida) por
(cantidad) por (fecha). Después de definir objetivos y
medidas, la organización se enfrenta a tomar el alto
nivel de intención estratégica, el cual se define por
visión, misión, objetivos y ruta de transformación.

19. Align organizational roles
The second focus area is align roles in the
organization to the strategic intent. In deploying
the strategic intent and implementation planning,
organizational sub-units and employees will want
to know how they fit within the strategy.
• Why do I do this work?
• What do I need to accomplish with this work?
• How do I do the work?
Aligning Objectives and
Measures.
The third area of focus is align objectives and
measures across the organization. This begins
with aligning the organization’soverall
objectives and measures with any higher-order
organization. The organization must then align
the internal objectives and measures of each
sub-unit with the organization’soverall
objectives and measures.

20. Deploying
resources
In this chapter we explore the aim, questions, products,
and focus areas for deploying resources. Deploying
resources is important because:
• The organization’s resources are limited
• Not all activities can be funded
• Any expected outcome to be achieved must have
resourced activities to deliver the outcome. That is, an
outcome cannot be expected to be achieved unless
resources are assigned or deployed

21. Despliegue de Productos de
Recursos
Podemos dividir los productos paradesplegar recursos en los
productos queson las entradas a los resultados de despliegue de
recursos. Los insumos para desplegar recursos son:
• 1. el conjunto de esfuerzos potenciales relacionados con el
trabajo diario
• 2. el conjunto de proyectos potenciales, es decir, la cartera de
posibles esfuerzos de mejora
• 3. Es el conjunto de proyectos de mejora, este paso define el
trabajo diario para dejar de hacer.
Implementación de áreas de
enfoque de recursos.
La organización enfrentará muchos desafíos al
implementar recursos. Estos se centran en
financiar la estrategia dentro de un entorno de
recursos limitados. Las áreas de enfoque de los
recursos incluyen:
• Seleccionar esfuerzos
• Financiar la inversión para alcanzar la visión.

22. Selección de esfuerzos
La primera área de enfoque de la implementación de recursos es
seleccionar los esfuerzos correctos para financiar y desplegar
recursos, la organización enfrenta el desafío de equilibrar múltiples
responsabilidades con recursos limitados. El desafío en la
implementación de recursos es seleccionar la cartera de esfuerzos
adecuada en cuatro áreas:
• 1. Cumplir con los requisitos de la misión de hoy.
• 2. Desarrollar la inversión empresarial en áreas para mejorar y
cambiar el negocio.
• 3. Cumplir con los requisitos de la misión en evolución o nueva.
• 4. Abastecimiento a la crisis.

23. Strategy execution
Ejecución de la estrategia

24. Descripción general
Es el proceso de producciónde resultadosy
resultadospara los clientesde la
organización. La ejecución es dondeel
"caucho se encuentracon la
responsabilidadde cumplir con la carretera
para la estrategia.
Executing the Strategy Aim.
The objective is to deliver on the strategy and make it real by
delivering on the efforts to close the gaps or delivering on the
objectives defined earlier. As defined earlier, this aim is met
through the execution of:
• The normal, day-to-day processes to administer today’s
business
• The improvement initiatives that cut across the
organization—the big projects that reflect the projects the
leader will put his or her energy into
• The specific improvement initiatives each organization
needs to take on as part of a corporate-wide initiative (e.g.,
involvement in ISO)

25. Ejecución de las
preguntas de estrategia.
En este paso se deben abordarlas
siguientes conversaciones o preguntas
estratégicas:
• ¿Cuáles sonlos planes de iniciativa
de mejora?
• ¿Cuáles son los planes comerciales
diarios?
• ¿Qué necesitamos lograr?
• ¿Cómo nos aseguramos de cumplir
con las expectativas de productosy
servicios?
• ¿Cómo ponemos los recursos
correctos en ejecución?
Execution of the strategy
focus areas
• We can divide the products to
deploy resources into the input
products and the results of
executing the strategy.
The input products are the
approved and financial efforts. the
results of the execution are the
specific products / services.
Execution of the
products of the strategy.
• Al ejecutar la función de ejecución,
la organización enfrentará muchos
desafíos. Estos se centran en
impulsar la rendición de cuentas.
Las áreas de enfoque de ejecución
incluyen :
• Aligning and deliveringprocesses.
• Delivery of improvement projects.

26. Resumen de
implementación
de resultados.
La implementación de resultadoses el proceso de
recopilaciónde mediciones de desempeño de todala
organización para una evaluación de desempeño a nivel
de esta. Al implementar los resultados, la organización
obtienelos resultadosde la ejecución para que el equipo
de gestión pueda comprenderqué tan bien están haciendo
realidad la estrategia.

27. Implementación de los
resultados Objetivo
Los objetivos son:
• Reunir los resultadospara
la evaluación del
desempeño e impulsar la
responsabilidadde
completarlos esfuerzos
para cumplir los objetivos.
Implementación de
productos de resultados.
En este paso se deberán abordar las siguientes
conversaciones o preguntas estratégicas:
• ¿Qué estamos logrando en las actividades
comerciales diarias?
• ¿Cómo convertimos acciones / esfuerzos en
resultados?
• ¿Cómo compartimos los resultados en toda la
organización?
• ¿Qué estamos logrando en las iniciativas de
mejora?
Deploying results questions
Implementación de preguntas de
resultados. .
Podemos dividir los
productos para implementar
resultados en los productos
que son entradas y salidas de
los resultados de
implementación. Los
productos de entrada son los
resultados de la fase de
ejecución. Los resultados son
lo informes reales sobre las
acciones tomadas.

28. Performance review through
performance evaluation
Revisión del rendimiento a través de la evaluación del rendimiento

29. La evaluación del desempeño es cómo la organización
mide y evalúa si la organización logró los resultados
esperados. El cual produce resultados tangibles que
pueden estudiarse para mejorar la organización .
Objetivo de la evaluación del desempeño.
Los objetivos de la evaluación del desempeño son
• 1. comprender qué tan bien se está logrando la
estrategia
• 2. comprender dónde están las áreas de mejor
• 3. identificar las lecciones aprendidas y, lo más
importante
• 4. impulsar la responsabilidad para lograr resultados

30. Performance
Evaluation Questions.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.
In this step of the strategic management
process, the following strategic
conversations or questions need to be
addressed:
• How well are we accomplishing the
improvement initiatives?
• How well are we accomplishing the
daily business activities?
• How do we understand performance
and the learnings from the results?
• How do we understand the true reasons
for a performance gap?
Performance Evaluation
Focus Areas
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ÁREAS DE
ENFOQUE
We can divide the products into:
the products that are inputs to and
the outputs from evaluating
performance. The inputs are the
original strategy and the
performance measures that
describe how well the strategy is
being achieved. The outputs
include the lessons learned, the
items to be continued, and the
opportunities for improvement.
PerformanceEvaluation
Products
Productos deevaluación de desempeño .
In evaluating performance, the
organization will face many
challenges. These focus on
understanding what the results
mean to the organization and
strategy. The performance
evaluation focus areas include:
• Reviewing performance
• Understanding performance
gaps.

31. Desplegar inclinaciones.
Deploying Learnings Aim
Deploying learnings is the process of sharing the results (i.e., decisions) from performance evaluation
to continueto drive the strategy throughoutthe organization.
Deploying Learnings Questions
In this step of the strategic management process, the
following strategic conversations or questionsneed to be
addressed:
• What changes to the daily business do we need to make?
• What changes to the improvement initiatives do we need
to make?
• How do we share learnings throughout the organization?
The objective is to close the loop of the
strategy process and support further
execution and adjustment of the strategy

32. Implementación de
productos de aprendizaje.
• Podemos dividir los productos
para implementar los
aprendizajes en productos que
son las entradas y las salidas de
la implementación del
aprendizaje. Los aportes son
los hallazgos y decisiones de la
evaluación del desempeño.Los
resultados son las mejores
practicas para institucionalizar
la organización .
Institucionalizar las
mejores prácticas.
By implementing learning, the
organization will face many challenges.
Focus areas of learning implementation
include:
❖ Institutionalization of best practices
❖ "Murder" of projects that
don't work.
Focus areas to
implement learning.
A medida que la organización intenta
nuevos enfoques e implementa nuevos
proyectos para avanzar, algunos de ellos
producirán resultados positivos. La
organización necesita identificar estas
"mejores prácticas" internas e
institucionalizar los nuevos métodos. La
organización está creciendo hacia el
futuro, por lo tanto, necesita compartir
las "semillas" que están fomentando este
crecimiento. El desafío es “matar”
proyectos no productivos.