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UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPO Nº1
INTEGRANTES: GABRIELA CAIZACHINE
YOMAIRA COOX
ALEX RAMIREZ
SANTIAGO PIZARRO
TUTOR: ING. MAYRA GRANDA
SANTO DOMINGO-ECUADOR
2016
Ejecución de la estrategia
La ejecución de la estrategia
constituye la etapa más tardada,
difícil y compleja de la planeación
estratégica.
En general, esta etapa es decisiva
para conseguir el éxito o el fracaso
de la administración estratégica.
Administración Estratégica
Un adecuado diseño de las estrategias es esencial para el éxito de todo
proceso estratégico.
Excelencia en la ejecución del plan estratégico
Renovación Estratégica
 Organizaciones de alto desempeño
 Organizaciones que tienen un desempeño excelente
 Dinámica de la competencia
Esas organizaciones reconoce que el tamaño y la presencia son importantes.
Resistencia al Cambio
 Casi todos los procesos administrativos
implican, en realidad la presencia de
procesos de cambio y de transformación
 Una parte de todos los entrenamientos, los
programas de desarrollo organizacional
comprenden alguna proposición de
cambio
Superación de las Resistencias
 Antes que nada, se debe evaluar si los
mismos procesos de cambio no son los que
propician las barreras para que den las
modificación.
 Cuando se retiran las barreras las personas
se apropian de los procesos.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Superación de las resistencias
¿Cómo se puede superar en la práctica la resistencia de las personas al cambio? Antes que nada, se debe evaluar si los
mismos procesos de cambio no son los que propician las barreras para que den las modificaciones. Cuando se retiran las
barreras, las personas se apropian de los procesos y asumen la iniciativa para el cambio. El reconocimiento y la
recompensa son imprescindibles para favorecer el proceso.
Las personas se resisten al cambio por cuatro razones.
1. Interés personal: algunas personas se preocupan más por la forma en que las transformaciones podrían afectarlas que
por sus efectos benéficos para el interés colectivo u organizacional.
2. Falta de comprensión: las personas se resisten al cambio porque no tienen la información necesaria para verlo de forma
positiva.
3. Poca tolerancia al cambio: ciertas personas tienen un fuerte apego a la seguridad y estabilidad en sus entornos laterales.
4. Visión no compartida: algunas personas tal vez no coincidan, en lo personal, con las razones para el cambio ni las
ventajas y desventajas del proceso.
Enfoques para evitar tantas resistencias:
1. Educación y comunicación: cuando hay falta de información o ésta es inadecuada y su análisis precario, uno mejores caminos
para superar la resistencia al cambio siete en mostrar y explicar a las personas la lógica esfuerzos para lograrlo. Esto disminuye
los rumores y dadas y equivocadas respecto de los efectos que tenía cambio en la organización.
2. Participación e implicación: cuando los líderes del c, no cuentan con la información necesaria para implementarlo y cuando
otros tienen poder para resistirse a i idea es involucrarlos en el proceso de cambio porque con participación ellos preferirán
cambiar en lugar de resistencia.
3. Facilitación y apoyo: cuando las personas se resisten a cambios con el argumento de que es necesario hacerles, se deben
atender sus observaciones. Muchas ven origen de la resistencia es el miedo o la ansiedad un periodo de transición. En tal caso,
las actividades; capacitación y coaching son adecuadas para conseguir q personas faciliten y apoyen las transformaciones
necesarias.
Fases del proceso de cambio son:
1. imprimir un sentido de urgencia: anticipándose a las crisis o a las oportunidades en potencia y estableciendo plazos para la
realización de los objetivos definidos respecto del cambio pretendido. Para ello es necesario:
• Desarrollar escenarios previendo las consecuencias futuras de los cambios actuales.
• Trabajar con los clientes y las partes interesadas, así como con profesionales del sector, para que defiendan y apoyen las
reformas.
2. Formar una alianza fuerte: fomentando que los grupos de colaboradores y asociados actúen como un equipo que tiene
autoridad para liderar el cambio. Los esfuerzos para producirlo comienzan a partir de la iniciativa de una o dos personas y debe
crecer en torno de otras más que estén convencidas de que el cambio es necesario. Ese grupo inicial debe estar constituido por
personas que tengan un gran capital de relaciones en la organización y cuya fuente de influencia provenga de sus cargos,
estatus, especialidades o poder político.
3. Otorgar poder a las personas (.empowerment): modificar sistemas y estructuras que puedan impulsar el
proceso de cambio, incentivar la toma de riesgos y la aplicación de ideas innovadoras y promover acciones
nada convencionales. Asimismo, es preciso reservar recursos monetarios y tiempo para poder enfocarse, con
dedicación y energía, en el cambio. No hay nada más frustrante que reconocer la necesidad de un cambio y
no poder emprenderlo por falta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o estructura.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
La ejecución constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el proceso de la planeación
estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración
estratégica. El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la organización, sin excepción alguna,
practiquen el plan estratégico. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente
observadores del proceso. Esto implica muchos desafíos.
Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son:
Liderazgo estratégico: el presidente de la organización debe ser el líder estratégico, el conductor de todo el
proceso, el domador y el principal emprendedor. Para cumplir con sus responsabilidades requiere de la ayuda
de un equipo estratégico escogido cuidadosamente, que apoye, ayude y oriente al personal involucrado en la
tarea estratégica.
Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas deben recibir una intensa
comunicación y una orientación clara respecto de cómo convertir la estrategia diseñada en una realidad
cotidiana por medio de la ejecución de los planes de acción, tácticos y operacionales, para que todos se
involucren e integren en el proceso.
DIFICULTADES EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de ejecución de implementación de la
estrategia organizacional, como se explicó al inicio de este capítulo. En muchos de los casos, una estrategia
maravillosamente elaborada no se lleva a la práctica. En otras tantas ocasiones, el impulso que brinda el líder
estratégico no llega al ámbito racional de la organización; la estrategia muere a medio camino y se desvanece
en el aire.
FUNDAMENTALES ASPECTOS:
1. La ejecución es la llave del éxito de toda planeación estratégica.
2. Es mucho más difícil poner en marcha la estrategia que diseñarla.
3. Una debida ejecución es crítica. Enfocarse en conseguir que la estrategia funcione produce el mayor de los
dividendos.
4. Los directivos generalmente son entrenados para planear la estrategia, pero no para ejecutarla.
5. Se debe propiciar que las personas manejen la ejecución de la estrategia.
6. La planeación y la ejecución son interdependientes y no sólo distintas fases de un mismo proceso.
7. La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempo que su diseño.
La ejecución es fundamental para que la estrategia tenga éxito. El éxito o el fracaso de una empresa pasa por
varias fases, que van desde la quiebra hasta un aumento sustancial del capital financiero.
Aumento del capital financiero
Aumento del capital intelectual
Mas utilidades
Calidad excepcional
Incremento de la productividad
Crecimiento interno-aumento de tamaño
Crecimiento externo-participación de mercado
Supervivencia-mantenimiento Del statu quo
Reducción externa-menor participación de mercado
Reducción interna-disminución de las operaciones
Muerte
Para Davenport, el proceso para diseñar la estrategia influye de manera considerable en su ejecución.
Considera que existen tres posibilidades para ejecutar la estrategia:
1. Ingeniería estratégica: se refiere al diseño tradicional, concentrado en la alta gerencia de la
organización, y funciona como un conjunto de bloques rígidos de construcción.
2. Anarquía estratégica: se refiere a cuando la base de la organización deja de seguir todo proceso
estratégico y se apoya en medidas del desempeño poco claras y en objetivos anárquicos.
3. Ejecución intraemprendedora: se refiere a una ejecución más participativa y que va acompañada de la
práctica cotidiana, sustentada en la experimentación y el aprendizaje, con medidas para distribuir
recompensas e incentivos entre las personas
BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
La interrogante que está en el aire gira en torno a las razones que explican por qué la estrategia no se
lleva a cabo. El hecho es que existen innumerables barreras que impiden que se ejecute.
LOS SECRETOS DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA
Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecutar la estrategia, una reacción común es que trate de rediseñar el
organigrama o de modificar los incentivos, cuando sería mucho más eficaz que esclareciera los privilegios de decisión y
mejorara el flujo de información que sube por la jerarquía a lo largo de toda la organización.
Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecución porque van directo a la reestructuración
organizacional e ignoran los propulsores más poderosos de la eficacia, que son los siguientes:
1. Privilegios de decisión: las personas deben tener una idea clara de las decisiones y las acciones que son de su
responsabilidad. Esto significa definir con claridad los papeles y las responsabilidades.
2. Información: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con rapidez a la alta gerencia. Así, los
ejecutivos pueden desempeñar un papel importante en la identificación de patrones y definir mejores prácticas para
todos los segmentos de la empresa. Ese papel de coordinación debe contar con una inteligencia de mercado precisa y
actualizada.
3. Incentivos: una vez que se toman las decisiones rara vez son cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse en
compromisos y en incentivos para las personas. Las decisiones pasan por un periodo inicial de búsqueda de consenso,
pero cuando se han tomado requieren que los individuos no provoquen división, conflictos ni disputas, sino que sirvan de
guía y agreguen valor al negocio.
4. Estructura: la información debe fluir libremente entre las fronteras de la organización. Cuando la información no fluye
horizontalmente entre las diversas partes de la empresa, las unidades se comportan como silos cerrados, que impiden las
economías de escala y la transferencia de las mejores prácticas.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta
administrativa que reúne varios indicadores de diferentes
maneras equilibrada para promover la sinergia.
El CIM era solo un sistema de
evaluación del desempeño
organizacional que partía del principio
del que los indicadores financieros por
si mismo no refleja con exactitud la
importancia de la organización.
CIM
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVAS DE
LOS PROCESOS
INTERNOS
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INNOVACION Y
APRENDIZAJE.
Las organizaciones desempeñan una enorme y complicada variedad
de redes de actividades de manera coordinada y simultanea.
Tiene muchas características comunes como:
Ambos son
desempeñados
por personas.
Ambos están
limitados por
los recursos
escasos y
restringidos.
Ambos son
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ejecutados y
controlados
ADMINISTRACION POR
PROYECTOS
Característicasdelosproyectos
Los proyectos son implementados en
todos los niveles de la organización
Pueden requerir de una sola persona o
de cientos y durar pocas semanas cinco
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Son únicos de índole temporal tienen
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Cultura de
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Ejecucion de la estrategia.. grupo1

  • 1. UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TEMA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA GRUPO Nº1 INTEGRANTES: GABRIELA CAIZACHINE YOMAIRA COOX ALEX RAMIREZ SANTIAGO PIZARRO TUTOR: ING. MAYRA GRANDA SANTO DOMINGO-ECUADOR 2016
  • 2. Ejecución de la estrategia La ejecución de la estrategia constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de la planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración estratégica.
  • 3. Administración Estratégica Un adecuado diseño de las estrategias es esencial para el éxito de todo proceso estratégico. Excelencia en la ejecución del plan estratégico
  • 4. Renovación Estratégica  Organizaciones de alto desempeño  Organizaciones que tienen un desempeño excelente  Dinámica de la competencia Esas organizaciones reconoce que el tamaño y la presencia son importantes.
  • 5. Resistencia al Cambio  Casi todos los procesos administrativos implican, en realidad la presencia de procesos de cambio y de transformación  Una parte de todos los entrenamientos, los programas de desarrollo organizacional comprenden alguna proposición de cambio
  • 6. Superación de las Resistencias  Antes que nada, se debe evaluar si los mismos procesos de cambio no son los que propician las barreras para que den las modificación.  Cuando se retiran las barreras las personas se apropian de los procesos.
  • 7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Superación de las resistencias ¿Cómo se puede superar en la práctica la resistencia de las personas al cambio? Antes que nada, se debe evaluar si los mismos procesos de cambio no son los que propician las barreras para que den las modificaciones. Cuando se retiran las barreras, las personas se apropian de los procesos y asumen la iniciativa para el cambio. El reconocimiento y la recompensa son imprescindibles para favorecer el proceso. Las personas se resisten al cambio por cuatro razones. 1. Interés personal: algunas personas se preocupan más por la forma en que las transformaciones podrían afectarlas que por sus efectos benéficos para el interés colectivo u organizacional. 2. Falta de comprensión: las personas se resisten al cambio porque no tienen la información necesaria para verlo de forma positiva. 3. Poca tolerancia al cambio: ciertas personas tienen un fuerte apego a la seguridad y estabilidad en sus entornos laterales. 4. Visión no compartida: algunas personas tal vez no coincidan, en lo personal, con las razones para el cambio ni las ventajas y desventajas del proceso.
  • 8. Enfoques para evitar tantas resistencias: 1. Educación y comunicación: cuando hay falta de información o ésta es inadecuada y su análisis precario, uno mejores caminos para superar la resistencia al cambio siete en mostrar y explicar a las personas la lógica esfuerzos para lograrlo. Esto disminuye los rumores y dadas y equivocadas respecto de los efectos que tenía cambio en la organización. 2. Participación e implicación: cuando los líderes del c, no cuentan con la información necesaria para implementarlo y cuando otros tienen poder para resistirse a i idea es involucrarlos en el proceso de cambio porque con participación ellos preferirán cambiar en lugar de resistencia. 3. Facilitación y apoyo: cuando las personas se resisten a cambios con el argumento de que es necesario hacerles, se deben atender sus observaciones. Muchas ven origen de la resistencia es el miedo o la ansiedad un periodo de transición. En tal caso, las actividades; capacitación y coaching son adecuadas para conseguir q personas faciliten y apoyen las transformaciones necesarias. Fases del proceso de cambio son: 1. imprimir un sentido de urgencia: anticipándose a las crisis o a las oportunidades en potencia y estableciendo plazos para la realización de los objetivos definidos respecto del cambio pretendido. Para ello es necesario: • Desarrollar escenarios previendo las consecuencias futuras de los cambios actuales. • Trabajar con los clientes y las partes interesadas, así como con profesionales del sector, para que defiendan y apoyen las reformas. 2. Formar una alianza fuerte: fomentando que los grupos de colaboradores y asociados actúen como un equipo que tiene autoridad para liderar el cambio. Los esfuerzos para producirlo comienzan a partir de la iniciativa de una o dos personas y debe crecer en torno de otras más que estén convencidas de que el cambio es necesario. Ese grupo inicial debe estar constituido por personas que tengan un gran capital de relaciones en la organización y cuya fuente de influencia provenga de sus cargos, estatus, especialidades o poder político.
  • 9. 3. Otorgar poder a las personas (.empowerment): modificar sistemas y estructuras que puedan impulsar el proceso de cambio, incentivar la toma de riesgos y la aplicación de ideas innovadoras y promover acciones nada convencionales. Asimismo, es preciso reservar recursos monetarios y tiempo para poder enfocarse, con dedicación y energía, en el cambio. No hay nada más frustrante que reconocer la necesidad de un cambio y no poder emprenderlo por falta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o estructura. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA La ejecución constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el proceso de la planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración estratégica. El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la organización, sin excepción alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso. Esto implica muchos desafíos. Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son: Liderazgo estratégico: el presidente de la organización debe ser el líder estratégico, el conductor de todo el proceso, el domador y el principal emprendedor. Para cumplir con sus responsabilidades requiere de la ayuda de un equipo estratégico escogido cuidadosamente, que apoye, ayude y oriente al personal involucrado en la tarea estratégica. Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas deben recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo convertir la estrategia diseñada en una realidad cotidiana por medio de la ejecución de los planes de acción, tácticos y operacionales, para que todos se involucren e integren en el proceso.
  • 10. DIFICULTADES EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de ejecución de implementación de la estrategia organizacional, como se explicó al inicio de este capítulo. En muchos de los casos, una estrategia maravillosamente elaborada no se lleva a la práctica. En otras tantas ocasiones, el impulso que brinda el líder estratégico no llega al ámbito racional de la organización; la estrategia muere a medio camino y se desvanece en el aire. FUNDAMENTALES ASPECTOS: 1. La ejecución es la llave del éxito de toda planeación estratégica. 2. Es mucho más difícil poner en marcha la estrategia que diseñarla. 3. Una debida ejecución es crítica. Enfocarse en conseguir que la estrategia funcione produce el mayor de los dividendos. 4. Los directivos generalmente son entrenados para planear la estrategia, pero no para ejecutarla. 5. Se debe propiciar que las personas manejen la ejecución de la estrategia. 6. La planeación y la ejecución son interdependientes y no sólo distintas fases de un mismo proceso. 7. La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempo que su diseño. La ejecución es fundamental para que la estrategia tenga éxito. El éxito o el fracaso de una empresa pasa por varias fases, que van desde la quiebra hasta un aumento sustancial del capital financiero.
  • 11. Aumento del capital financiero Aumento del capital intelectual Mas utilidades Calidad excepcional Incremento de la productividad Crecimiento interno-aumento de tamaño Crecimiento externo-participación de mercado Supervivencia-mantenimiento Del statu quo Reducción externa-menor participación de mercado Reducción interna-disminución de las operaciones Muerte Para Davenport, el proceso para diseñar la estrategia influye de manera considerable en su ejecución. Considera que existen tres posibilidades para ejecutar la estrategia: 1. Ingeniería estratégica: se refiere al diseño tradicional, concentrado en la alta gerencia de la organización, y funciona como un conjunto de bloques rígidos de construcción. 2. Anarquía estratégica: se refiere a cuando la base de la organización deja de seguir todo proceso estratégico y se apoya en medidas del desempeño poco claras y en objetivos anárquicos. 3. Ejecución intraemprendedora: se refiere a una ejecución más participativa y que va acompañada de la práctica cotidiana, sustentada en la experimentación y el aprendizaje, con medidas para distribuir recompensas e incentivos entre las personas
  • 12. BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA La interrogante que está en el aire gira en torno a las razones que explican por qué la estrategia no se lleva a cabo. El hecho es que existen innumerables barreras que impiden que se ejecute.
  • 13. LOS SECRETOS DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecutar la estrategia, una reacción común es que trate de rediseñar el organigrama o de modificar los incentivos, cuando sería mucho más eficaz que esclareciera los privilegios de decisión y mejorara el flujo de información que sube por la jerarquía a lo largo de toda la organización. Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecución porque van directo a la reestructuración organizacional e ignoran los propulsores más poderosos de la eficacia, que son los siguientes: 1. Privilegios de decisión: las personas deben tener una idea clara de las decisiones y las acciones que son de su responsabilidad. Esto significa definir con claridad los papeles y las responsabilidades. 2. Información: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con rapidez a la alta gerencia. Así, los ejecutivos pueden desempeñar un papel importante en la identificación de patrones y definir mejores prácticas para todos los segmentos de la empresa. Ese papel de coordinación debe contar con una inteligencia de mercado precisa y actualizada. 3. Incentivos: una vez que se toman las decisiones rara vez son cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse en compromisos y en incentivos para las personas. Las decisiones pasan por un periodo inicial de búsqueda de consenso, pero cuando se han tomado requieren que los individuos no provoquen división, conflictos ni disputas, sino que sirvan de guía y agreguen valor al negocio. 4. Estructura: la información debe fluir libremente entre las fronteras de la organización. Cuando la información no fluye horizontalmente entre las diversas partes de la empresa, las unidades se comportan como silos cerrados, que impiden las economías de escala y la transferencia de las mejores prácticas.
  • 14. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta administrativa que reúne varios indicadores de diferentes maneras equilibrada para promover la sinergia. El CIM era solo un sistema de evaluación del desempeño organizacional que partía del principio del que los indicadores financieros por si mismo no refleja con exactitud la importancia de la organización.
  • 15. CIM PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE.
  • 16. Las organizaciones desempeñan una enorme y complicada variedad de redes de actividades de manera coordinada y simultanea. Tiene muchas características comunes como: Ambos son desempeñados por personas. Ambos están limitados por los recursos escasos y restringidos. Ambos son planeados, ejecutados y controlados ADMINISTRACION POR PROYECTOS
  • 17. Característicasdelosproyectos Los proyectos son implementados en todos los niveles de la organización Pueden requerir de una sola persona o de cientos y durar pocas semanas cinco años o mas. Son únicos de índole temporal tienen fechas definidas para su inicio y fin.
  • 18. Cultura de administración de proyectos La creación y el desarrollo de un nuevo producto o servicio El desarrollo de un nuevo sistema de información Construcción de un nuevo edificio El cambio de la estructura o la cultura organizacional Implementación de un nuevo procedimiento o proceso de negocio