Tema: Strategic Management Autor: Kotnour, Timothy G.

1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
GILBERTO DE JESÚS DE PRAGA
GERENCIA ESTRATÉGICA
UNIMINUTO
2020

2. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA PARA LOS GERENTES DE
INGENIERÍA
• Requiere tomar decisiones y tomar acciones duraderas con las
estrategias de la organización. Además como líder debe crear
una estrategia para su grupo para que sea acorde con la
estrategia general y contribuirá al desarrollo de la misma para
el beneficio de la empresa.

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
• Strategic management is a continuous process aimed at aligning
everyday actions with the organization’s long-term direction based
on its customers’ needs.
• Is a key to providing organizations long-term growth, profitability,
and a sustained competitive advantage. This process includes the
functions of Strategic Planning, implementation Planning,
Execution, and Performance Evaluation

4. • The strategic management process
• includes eight functions:
1. Establecer intención estratégica. Es un proceso mediante el cual la
organización define o refina la visión, misión, metas y objetivos de la
organización.
2. Implementar la Intención Estratégica. Es el conjunto de actividades para
compartir la intención estratégica en toda la organización.
3. Set Strateg y es el proceso (planificación de implementación), Mediante
el cual la organización desarrolla estrategias y acciones específicas, define
las medidas de desempeño específicas para rastrear el progreso.
4. Deploy Resources. Asigna recursos a las iniciativas específicas definidas
en establecer estrategia.

5. 5. Ejecutar la Estrategia. Los proyectos y actividades se realizan
realmente.
6. Implementar resultados. Proceso mediante el cual la organización
mide su rendimiento en el logro de metas y objetivos.
7. Review Performance. Proceso para revisar el desempeño para producir
lecciones aprendidas y recomendaciones sobre cómo mejorar la
organización y ajustar la intención estratégica.
8. Implementar aprendizajes. El uso de lecciones aprendidas y
recomendaciones en el próximo ciclo de gestión estratégica.

6. NÚCLEO DEL PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
• Cuenta con 3 elementos, que en conjunto son lo que requiere una
transformación y par esto necesita que un equipo de gestión
mantenga conversaciones para desarrollar una estrategia de cambio
* Núcleo 1. Conversaciones abiertas y honestas. Las personas deben
sentir que pueden compartir sus opiniones sin temor a las
repercusiones. Es necesarias para llegar a los temas centrales y llevarlas
a cabo en los pasillos y grupos pequeños.

7. •
*Núcleo 2. Estrategia. Es la acción mediante la cual de ejecuta
un plan para la obtención de logros, metas y objetivos, así
alcanzar la visión, misión de la organización. Según Mintzberg,
definimos la estrategia para ser de dos tipos: intención
estratégica y estrategia diaria.
* Núcleo 3. Medidas. Ayuda a traducir los resultados deseados
en números cuantificables y se utiliza para establecer la
estrategia.

8. FUNCIONES DEL PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
• To examine each function of the strategic management process. For
each function, we define:
• The function’s aim
• The strategic questions addressed in the function
• The function’s products
• The focus areas for executing the function
• The methods to use to execute the function.

9. ESTABLECIMIENTO DE LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA
MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• La planificación Estratégica. Proceso grupal mediante el cual la
organización define o refina el contexto estratégico y la intención
de la organización.
- Establece la visión del futuro, la misión y un conjunto específico de
metas, objetivos y políticas desarrolladas en respuesta a los
requerimientos del cliente y al entorno externo e interno.

10. PRODUCTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
The products that are inputs, focus on giving the planning team the
common understanding to produce the output products.
-The input products include assessment of the environment and the
organization.
-The products of output include items focused on defining the
organization’s strategic context.

11. STRATEGIC PLANNING FOCUS AREAS
The organization needs to focus on
developing good strategy that is
shared among and agreed upon by
the management team. The focus
areas include:
• Learning from the Past, Present, and
Future. The organization must
understand where it comes from and
embrace lessons learned from the
past. Also need to understand the
factors that have led to the
organization’s success to date, and
who is the organization.
• The Learning from the present
explores where the organization
is today, and provides the
grounding of position current
market and performance of the
organizational.
• The Learning from the future
refers to the organization
understanding the potential
scenarios future facing it, and
provides a basis for
understanding what the needs
to become organization.

12. • Ver cambios en el entorno externo. Una organización necesita entender
hacia dónde va el mundo externo y lo que eso significa. Además ser
capaz de conectar los eventos con tendencias y luego con implicaciones
para la organización y su negocio.
• Comprender los problemas que enfrenta la organización. Necesita
comprender todos los problemas que enfrenta, desde múltiples
perspectivas:
- How relevant, responsive, and ready are we?
- How well are we externally positioned?

13. - Is our mission or vision relevant?
- How well are we internally aligned?
- How well is our strategic management process helping us position
and align ourselves?
* Convertir conversaciones estratégicas en decisiones y acciones.
Una vez que se produce una conversación estratégica, la
organización necesita actuar para hacer de la estrategia una realidad.
Importante para llevar a cabo la transformación. Después que se
identifica una acción, alguien debe rendir cuentas de su
cumplimiento, y esa se debe hacerse cumplir.

14. DEPLOYING THE STRATEGIC INTENT AIM
• Is the process of sharing the
strategic intent with the
organization and its
stakeholders. helps the rest
of the organization
understand the
organization’s strategic
context and intent.
From this to raises issues and identifies
challenges to successfully implement
the strategic intent, and develops actions
for making the strategy succeed.

15. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE
INTENCIONES ESTRATÉGICAS
They are inputs that focus on helping the organization
understand it´s strategic context and intent.
- We can divide the products that are inputs to and the outputs
from deploying the strategic intent function.
- The output of implement strategic intent is the organization’s
insights, issues, and challenges to making the strategy real..

16. DEPLOYING THE STRATEGIC INTENT FOCUS
AREAS
• the organization will focus on two areas. These focus areas attempt
to ensure that the organization shares and understands the
strategic intent that is developed.
• Sharing the Message Throughout the Organization. is share the
message of the strategic context and intent throughout the
organization. Once set, the strategic intent needs to be shared with
the organization. The rest of the personal is usually are
implementing the strategic intent.

17. • Understanding Organizational Concerns with the message.
Once has been the strategy developed, the organization must
identify the challenges and problems that its implementation poses.
The management team needs to share the strategic intent and get
feedback from the rest of the organization.

18. ESTRATEGIA MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN DE LA
IMPLEMENTACIÓN
Proceso por el cual la organización desarrolla estrategias o acciones
específicas para implementar la intención estratégica, y define medidas
específicas de desempeño del progreso de las acciones planificadas.
La planificación de la implementación desarrolla planes detallados y
propuesta de asignación de recursos para implementar las metas,
objetivos y estrategias.

19. PRODUCTOS DE PLANIFICACIÓN DE
IMPLEMENTACIÓN
son los productos de intención estratégica de la planificación
estratégica y las ideas adicionales de la información recopilada a partir
del despliegue de la intención estratégica.
• Este conjunto de acciones se puede describir utilizando cuatro
«cubos»:
* Los procesos normales y cotidianos para administrar el negocio actual
* Las iniciativas de mejora que atraviesan la organización - los grandes
proyectos que reflejan los proyectos en los que el líder pondrá su
energía en

20. • Las iniciativas de mejora específicas que cada organización debe
adoptar como parte de una iniciativa de toda la empresa .
• * Las iniciativas específicas de mejora que cada organización debe
tomar en relación con sus responsabilidades específicas.
Áreas de enfoque de la planificación de la implementación
• Áreas de enfoque convierten la intención estratégica en planes viables.
Entre las esferas prioritarias de la planificación de la aplicación figuran
las siguientes:

21. * Conversión de la intención estratégica a términos operacionales. Son
los objetivos, medidas y acciones específicos que hacen realidad la
intención estratégica.
* Alineación de las funciones organizativas. La armonización de las
funciones de la organización con la intención estratégica. Al
implementar la intención estratégica y la planificación de la
implementación, las subunidades organizativas y los empleados
querrán saber cómo encajan dentro de la estrategia.

22. • The challenge is helping the employee answer three basic questions for
the work he or she does:
- Why do I do this work?
- What do I need to accomplish with this work?
-How do I do the work.
* Alineación de objetivos y medidas.
La empresa debe alinear los objetivos y medidas internos de cada
subunidad con los objetivos y medidas generales de la organización

23. IMPLEMENTACIÓN DE RECURSOS
El proceso de asignación de recursos limitados de la organización a la
estrategia . Esta asignación se hace en relación con los cuatro tipos de
actividades definidos en la función de planificación de la ejecución.
- La implementación de recursos es importante porque:
* Los recursos de la organización son limitados
* No todas las actividades pueden ser financiadas
* Cualquier resultado previsto que se logre debe contar con actividades
que cuenten con recursos para lograr el resultado.

24. Deploying Resources Aim
Is to put the right resources on the
right activities to move the
organization forward with its
strategy.
- Deploying Resources Products
We can divide the products in the
inputs to the outputs from
deploying resources. The inputs to
deploying resources are:
(1)The set of potential efforts
related to the daily work that
must continue.
(2) The set of potential
improvement projects to
pursue.
(3) The set of criteria to evaluate
the efforts.

25. Deploying Resources Focus Areas.
• The organization will face many challenges when deploying resources
and these center on funding the strategy within a constrained
resource environment. The areas of focus of implementing resourses
include
• Selecting efforts. Selecting the right efforts to fund and deploy
resources.

26. The challenge in deploying resources is selecting the
right portfolio of efforts across four areas:
1. Meeting the requirements of today’s mission.
2. Building the business, investing in areas to improve and change the
business.
3. Meeting the requirements of the evolving or new mission.
4. Catering to crisis.
* Funding the investment to reach the vision. The organization needs to
find the resources to fund the selected efforts.

27. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
• La ejecución es el proceso de producir los resultados. También
compartidos para los clientes de la organización.
• - Ejecución del objetivo de la estrategia. Cumplir la estrategia y
hacerla realidad cumpliendo los esfuerzos para colmar las lagunas o
cumpliendo los objetivos definidos anteriormente y se logran se
mediante la ejecución de:
* Los procesos normales y cotidianos para administrar el negocio
actual
* Las iniciativas de mejora que atraviesan la organización. Los grandes
proyectos que reflejan los proyectos en los que el líder pondrá su
energía en

28. * Las iniciativas de mejora que atraviesan la organización - los grandes
proyectos que reflejan los proyectos en los que el líder pondrá su
energía en
• Las iniciativas de mejora específicas que cada organización debe
adoptar como parte de una iniciativa de toda la empresa
• Las iniciativas específicas de mejora que cada organización debe
tomar en relación con sus responsabilidades específicas.

29. EXECUTING THE STRATEGY PRODUCTS
Podemos dividir los productos para la implementación de recursos en los
productos que son entradas y los resultados de la ejecución de la
estrategia.
-Los productos de entrada son los esfuerzos aprobados y financiados
con recursos. Los resultados de la ejecución son los productos/servicios
específicos entregados.
- Ejecución de las áreas de enfoque de la estrategia
Al ejecutar la función de ejecución, la organización se enfrentará a
muchos desafíos. Estos desafíos se centran en impulsar la rendición de
cuentas. Las áreas de atención prioritaria de la ejecución incluyen:

30. • Alineación y entrega de procesos. Alinear los procesos de la
organización con la estrategia. Los procesos son el medio por el cual
la organización lleva a cabo y gestiona el trabajo.
* La ejecución de proyectos de mejora.
Se financian proyectos específicos para llevar a cabo la estrategia. La
organización debe mantener la atención en estos proyectos y asegurarse
de que se completen.

31. IMPLEMENTING OF RESULTS
Is the process of gathering performance measurements from across the
organization for
an organization wide performance evaluation.
The aims are to gather the results for performance evaluation and to
drive accountability for completing the efforts to meet the objectives.
-Deploying Results Products. The input products are the results from
the execution phase.
-The results are the actual reports on the actions taken and result.

32. • Deploying Results Focus Areas. Areas include:
* Measuring performance. Consist in collecting the performance data and
converting it into information.
Rolling up results. Incorporate the results up from individual efforts into
overall organizational performance.
Reviewing Performance Through Performance Evaluation.
Is form the organization measures and evaluates whether the organization
achieved
intended results, that can be tangible and studied to produce lessons
learned and recommendations for improving the organization and
adjusting the strategic plan.

33. Performance Evaluation Aim. The aims are:
1) To understand how well the strategy is being achieved
2) to understand where to find the areas for improvement
3) to determine lessons learned, and that more important
4) to drive accountability for achieving results.
Performance Evaluation Products.
The inputs are the original strategy and the performance measures that
describe how well the strategy is being achieved.

34. Áreas de enfoque de la evaluación del desempeño
• Revisión del rendimiento
Las revisiones son una reunión en la que se formulan y responden
preguntas básicas utilizando las medidas desarrolladas y compartidas
en la etapa de implementación de resultados. Es necesario evaluar la
estrategia y los resultados.
Descripción de las brechas de rendimiento
• Dado que se han medido los progresos y se ha celebrado una reunión
para examinar el desempeño, la organización debe estar en
condiciones de llegar a la causa fundamental de las deficiencias en el
desempeño.

35. Deploying Learnings
Is the process of sharing the results from performance evaluation to
continue to drive the strategy throughout the organization.
- Objetives Of Implementation of Learnings
The aim of deploying learnings is to close the loop of the strategy process
and support further execution and adjustment of the strategy.
- Deploying Learnings Products. The contributions are conclusions and
decisions of the evaluation performance. The results are the best
practices to share and institutionalize throughout the organization.

36. Areas of focus For Implement Learnings
* Institutionalizing best practices. The organization needs to identify
these internal “best practices” and institutionalize the new methods.
• “Killing” non-performing projects. Killing projects that don't have
results. The organization is testing new methods and must stop these
projects and reinvest resources in other efforts.