Este documento describe los conceptos clave de la administración estratégica, incluyendo los tipos de organizaciones, la naturaleza del proceso de administración estratégica, los objetivos, el desarrollo de estrategias y su implementación. Explica que la administración estratégica implica el análisis del ambiente interno y externo de una organización para formular e implementar acciones que aprovechen las oportunidades y contrarresten las amenazas para alcanzar los objetivos.

1. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo Oriente
Maestría en Ciencias Administrativas
Mención: Talento Humano
Análisis de la administración formulación e
implementación de estratégicas
FACILITADOR: PARTICIPANTE:
MSC. Jose Brito Luzmerys Ortega C.I: 11.905.270
Enero, 2020

2. Análisis de la administración formulación e
implementación de estratégicas.
Introducción
La administración estratégica es el proceso de formulación e implementación de
acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas
que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos
declarados.
De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se
distinguen cuatro tipos de organización:
1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus
productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área
operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito actual.
2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de
mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias
del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su
excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son
completamente eficientes.
3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente
estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente
mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los
administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas
ideas adoptando las más promisorias.
4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se
dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su
organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que
carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.
5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a
los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran
y las afecten. Así, constantemente hacen planificación como parte de su
Administración Estratégica, que implica tener conciencia del cambio que se
presenta en el entorno día a día, y esto significa no solamente enunciar intenciones,
sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el

3. trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias también comunes.
La naturaleza de la administración estratégica
En el proceso de administración estratégica es importante considerar
los siguientes planteamientos:
• La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones
humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre
trabajadores de confianza y sindicalizados bajo la participación de procesos
sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la organización
impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el
compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos.
• La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el
entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre
los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una
perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional.
• El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a
la organización sobre el ambiente.
Objetivos
• La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad
actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor
administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento
de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales.
• Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización
posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
• Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para
determinar cursos de acción, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el
lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.
• Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen
estratega formula y evalúa planes constantemente.
• El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios
que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la
calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado
en donde se encuentren.
Desarrollo de la estrategia
La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los
administradores (Dirección y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse
estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr
la rentabilidad económica y financiera. En ese orden de ideas se puede decir que la
estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a través de diversos mecanismos

4. competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La
estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el
proceso de gestión.
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron
la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas.
Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración
estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización
puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y
a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración
estratégica. (Hofer y Schendel).
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del
concepto:
Los objetivos (establecimiento).
La estrategia (formulación e implantación).
Cambios y logros de la administración (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es
conocida hoy en día. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones
deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier
situación no prevista.
La planeación, la estrategia y las políticas
Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace
necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de
anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para
bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que
puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente,
es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la
proyección del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las
acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y
bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos,
además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos
recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los
resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo
serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Al lado de la planeación
y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que

5. orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren
de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única
que permita lograr buenos resultados.
Otras definiciones de estrategia
• Es el Plan de acción que integra las principales metas y políticas de una
organización, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a realizar.
Nos dice cómo se lograrán los objetivos planteados por la organización.
• Las Estrategias técnica y adecuadamente diseñadas, nos ayudan a maximizar
competitivamente las condiciones internas y externas.
• El desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como demuestra
Dan Schendel y Charles Hofer, apareció de los antiguos enfoques para la
formulación de políticas y la estrategia inicial.
• El enfoque de la Formulación de políticas, se refiere al concepto de implantar reglas
que establecen límites y alcances sobre la unidad funcional que podría o no trabajar.
El enfoque de estrategia inicial abarca la determinación de objetivos y metas de la
empresa, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesario para
alcanzar tales objetivos.
Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso
de administración estratégica. En ello se especifica hacia dónde quiere llegar la
organización y la forma como planifica para lograr los objetivos.
Formulación de estrategias por segmentos de negocios
• La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta dirección cuando supervisa
diversas organizaciones con diferentes líneas de negocios. Plantea interrogantes
como: ¿Cuáles son los objetivos y expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de
negocio debe involucrarse la empresa?, ¿Qué y cómo se asignan los recursos para
alcanzar los recursos? Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a
nivel corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones
turbulentas la Corporación utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o
sobrevivir; la Corporación tendría que replegarse o efectuar una estrategia de
retirada de sus planes de crecimiento.
• La estrategia de unidad comercial estratégica formula preguntas como: ¿Que
productos y servicios ofrecerá?, ¿Cómo serán distribuidos los recursos al interior de
las organizaciones?, ¿De qué manera serán administradas las diversas funciones
(Financieras, marketing, producción).
• Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la
administración de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir
de la estrategia de unidad de negocio, se deberá hacer un estudio del área funcional
de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen
estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende
del tipo de empresa y de las actividades propias de cada función.

6. Los aspectos que comprende
• Formulación de la Estrategia.
• Implementación de la Estrategia.
• Evaluación de la Estrategia.
El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y
mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de gestión, el producto,
mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima
organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.
Formulación de la estrategia
Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico
Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos
Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y
alternativas), e Indicadores de gestión. También incluye la distribución de los
recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e
internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias
determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratégicas
generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas
funciones y actividades de la empresa.
Implementación de la estrategia
La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus
trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de
los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y
funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los
esfuerzos del personal. Su implementación requiere por parte de los
Gerentes/estrategas, tino, buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones
Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe preguntarse
¿Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?,
¿Que también podremos realizar el trabajo?
La implantación de las estrategias
Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican
en:
• Diseño organizativo: debe diseñarse una estructura empresarial enfocada a
implantar las estrategias.
• Factor humano: finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que
deben ser dirigidos y liderados hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
• Sistemas administrativos de apoyo: es necesario realizar una buena recogida y
análisis de la información necesaria para aplicar las medidas.

7. • Cultura empresarial: si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y
valores de la empresa, su aplicación está condenada al fracaso.
La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.
Implementación de la estrategia, cultura y liderazgo son dos caras de la misma
moneda, unidas por la comunicación.
Todas las organizaciones modernas tienen planes estratégicos (existen en las
corporaciones locales, en las universidades).
Un buen plan estratégico debe seguir los siguientes pasos:
1.- Análisis interno y externo de la empresa: el primer paso en una buena
estrategia es conocerse a sí mismo. Esto se hace mediante el análisis interno de
fortalezas y debilidades.
Todas las empresas tienen cosas buenas (personal preparado, clientes fieles,
servicios eficientes); son sus fuerzas. (F)
Aunque, también existen aspectos que no funcionan bien (mala distribución de sus
productos, precios más altos que los de la competencia); son sus debilidades. (D)

8. Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede fuera
de la empresa (nuevas empresas que se instalan, aumentando la rivalidad, clientes
más jóvenes que se interesan por otro tipo de productos, aumento de costos de
transporte).Son las amenazas (A) a los resultados de la empresa.
Además, de esa observación externa pueden surgir ideas de oportunidades
susceptibles de ser aprovechadas (establecimientos ya anticuados, que facilitarían la
apertura de otros nuevos, la existencia de empresas en la zona que nos aporten
recursos inexistentes en otros lados). Son las oportunidades (O).
Este tipo de análisis es conocido con las siglas FODA (Fortalezas, Oportunidades
Debilidades, Amenazas,).
El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades con
respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratégico valorando su
potencial. Un método empleado para este análisis es el modelo de la cadena de valor
(ya tratado anteriormente), que permite identificar las capacidades de la empresa.
La cadena de valor de la empresa es un eslabón dentro del sistema de valor de la
industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra, depende de las
relaciones que establezca con proveedores y clientes.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al costo de las
actividades necesarias para crearlo.
• Las actividades primarias son las de creación física, comercialización y distribución,
apoyo y servicio posventa.
• Las actividades auxiliares son las que proporcionan la infraestructura y los factores
de producción.
• La infraestructura de la empresa, que incluye la dirección general, la asesoría
jurídica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena.
Sistema de valor de la industria
2.- Definir la misión y la visión de la empresa: Definir la misión es, definir, de
manera concisa, a qué se va a dedicar la empresa, explicando su papel en la
sociedad y justificando su existencia.

9. Definir la visión es trazar, de manera genérica, hacia dónde pretende llegar la
empresa, es decir, el papel que quiere desempeñar (si pretende ser la de mayores
beneficios, la de mayor calidad, la más innovadora tecnológicamente).
3.- Establecer los objetivos: son indicaciones concretas de lo que la empresa
pretende alcanzar en un periodo de tiempo. Los objetivos:
• deben ser conocidos por todos los miembros de la organización.
• deben ser cuantificables, con una medida común, y comparables.
• deben ser alcanzables (los objetivos muy altos y poco apegados a la realidad
inducen al desánimo cuando se constate que son poco realizables).
• deben ser compatibles entre sí (no es compatible un objetivo que pretenda una
mejora de calidad con otro que, a su vez, incida en una reducción de costos
laborales).
Las empresas no suelen tener un solo objetivo (una empresa puede pretender un
incremento de ventas y al tiempo una mejora de calidad o una mayor
productividad).
Los objetivos de una empresa pueden agruparse en cuatro grandes dimensiones:
1. Económicos y financieros: los que se orientan a satisfacer las necesidades y
expectativas de los que tienen interés financiero en la empresa, como por ejemplo
los accionistas (ganancias, ventas, cuota de mercado).
2. Clientes: son objetivos que marcan la relación de la empresa con sus clientes
(mejora del precio, de la calidad, entregas a tiempo).
3. Personal: aquellos objetivos que tienden a satisfacer las expectativas de los
miembros de la organización (desarrollo profesional, mecanismos de recompensa,
condiciones de seguridad e higiene).
4. Sociedad: aquellos objetivos referidos a la relación de la empresa con la sociedad
que lo acoge (menor impacto ambiental, ayuda al desarrollo social del entorno).
4. Definir la estrategia: el modo en que la empresa va actuar para alcanzar sus
objetivos generales, y cuáles van a ser las ventajas sobre los competidores en algún
aspecto importante.
5. Marcar las políticas a seguir: las directrices básicas que orienten la actuación de
la empresa. Las políticas delimitan lo que se puede hacer y lo que no debe
realizarse. En buena medida, las políticas recogen todo aquello que la organización
ha ido aprendiendo con el paso del tiempo. Por ello, las políticas, en función de su
efectividad o no, podrán cambiarse, lo que suele provocar dificultades de adaptación
por parte del personal.
Normalmente las políticas se concretan a través de normas y de procedimientos. Por
ejemplo, en la selección de personal, si lo que se pretende es captar los mejor
preparados, serán necesarias unas normas tales que determinen, por ejemplo,

10. la composición del tribunal de selección, la documentación que se exigirá a los
candidatos.
Compromiso, cultura y liderazgo
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la
organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el
buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben
relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución
de la estrategia.
Prácticas de Motivación
Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los
empleados crean la estrategia y se comprometan para que ésta funcione. Trabajan
para idear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera
efectiva.
Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa
que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente
orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles
para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción
personal.
Recompensas e incentivos
Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los
negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de
manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y
esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la
gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar
incentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y
cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para
implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en
práctica el plan estratégico.
Relación de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento
El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la
estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados
por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los
resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo,
realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

11. El hecho de hacer énfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos de
rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos,
negocios y toda la compañía ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a
los resultados. Por lo tanto, la creación de una relación estrecha entre las
responsabilidades y el logro del plan estratégico es algo que va directamente hacia
los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el plan estratégico. Se
requieren varias mediciones de rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente
contar con una sola. A niveles corporativos y de la línea de negocios, las
mediciones de rendimiento típicas incluyen la rentabilidad en el área de
fabricación, los costos de fabricación unitarios y los aumentos en la productividad.
En el área de mercadotecnia, las mediciones pueden incluir costos unitarios de
venta, aumentos de las ventas en dólares y del volumen unitario, aumentos en la
participación en el mercado y gravedad de las quejas de los clientes.
Rendimiento gratificador
La única manera confiable de lograr que la gente de toda la organización se
centre en los objetivos estratégicos y que alcanzarlos se convierta en una forma
de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y negar estos
incentivos a quienes no lo hagan. Para los implantadores de la estrategia, hacer
un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de rendimiento acordados.
Cualquier otra norma debilita la implantación del plan estratégico y permite que el
tiempo y la energía se desvíen hacia las actividades que no son muy importantes.
La presión para lograr el rendimiento estratégico planeado debe ser incesante y
debe prevalecer la norma de no se aceptan pretextos. Junto con la presión para
lograr los objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay
compensación, el sistema se derrumba y al implantador de la estrategia le quedan
opciones poco factibles para dar instrucciones o para exigir el cumplimiento.
Evaluación de la estrategia
Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones
coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian
constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la evaluación:
• Verificación constante de los factores internos y externos.
• Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).
• Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

12. Importancia de la Administración Estratégica
A través de la Administración estratégica podemos determinar planes a seguir para
lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en cualquier organización, para
ello debes utilizar todas las herramientas administrativas, técnicas, financieras y
recursos humanos con que cuente la organización. Hay diversos tipos de estrategias
a seguir de acuerdo con la necesidad a ser corregida.
Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el
desempeño de la organización. Otra razón es que se refiere al hecho de que
organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que
cambian constantemente, ya sean cambian pequeños o grandes. Aquí es donde entra
la administración estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para
decidir qué hacer y cómo hacerlo. Los gerentes con la administración estratégica
enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.
La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las
organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las
metas de la empresa. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; en el caso más extremo es que no tengan ni
siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no se puede
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
Bibliografía
• Thompson Arthur y Strickland. Dirección y Administración Estratégicas. México.
McGraw-Hill.
• Porter Michael. Estrategia Competitiva. México. Cecsa.
• Koontz Harold y Heinz Weihrich. Administración Una Perspectiva Global.
México. McGraw – Hill.
• Charles W. Administración Estratégica Un Enfoque Integral. México. McGraw –
Hill.
• Mintzberg Brian .1991. El proceso Estratégico. México. Quinn Prentice – Hall.