1. Universidad San Carlos de Guatemala.
Facultad de Arquitectura
Escuela de Diseño Grafico
Organización Profesional
Arq. Julio Tórtola
Titulo:
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Alejandra de León 200810904
Tania Soto 200511555
Vinicio Navas 200810638
Antonio Cifuentes 200810701
Javier Galindo 200810883
Nueva Guatemala de Asunción, 25 de octubre de 2010

3. Introducción
Un propósito fundamental para la planeación estratégica dentro ámbito laboral en el cual
las empresas se tienen que desempeñar arduamente, la estrategia muestra la dirección en
cual la empresa debe de dirigirse buscando las ventajas competitivas de la organización y
la formulación y lograr que se lleven a cabo las estrategias así manteniendo las ventajas, ya
que su fin es lograr cambios en el mercado de la organización y en la cultura interna de la
empresa hay que enmarcar las misión en la que la empresa va a tomar de forma rígida.
La planeación trata con el futuro de la empresa en la toma de decisiones, esto quiere decir
las oportunidades y peligró que surgirán en futuro muy próximo.
La planeación estratégica se inicia con el establecimiento de metas, esto define las estrate-
gias, para la planeación estratégica se requiere de dedicación para actuar con base en
la observación del futuro esto representa un proceso mental, para esto se deben lograr las
premisas de planeación, la formulación de planes, implementación y revisión etc.
El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios también como
establecer los productos del mercado y mantenerlos estables dentro del ámbito mercad-
ológico.
Una buena planeación a largo plazo debe de ir acompañada de una serie de planes a
corto plazo dentro de la planeación también deben de ir una serie de estrategias continuas
para que el plan debe de llevarse a cabo de una forma efectiva, continua y eficaz siempre
tomando en cuenta la misión y visión ósea hacia dónde va la empresa y como va a llegar
allá.

4. REVISIóN DE LITERARIA
Para lograr llevar esta investigación se tomo en cuenta libros como
“La gerencia estratégica, Gerencia estratégica de costos, Fundamentos de Dirección y
Administración de Empresas, Dirección estratégica, Dirección de Mercadotecnia,
Manual de Planificación Estratégica.”
También la utilización de Internet como la información de:
Core Competence, Estrategia Bajo enfoque de calidad total, Gerencia estratégica.

5. Material y Técnicas
Entre los materiales establecidos para la elaboración de este trabajo se utilizo la inves-
tigación de internes y libros correspondientes al área de planeación y gerencia estra-
tégica,
Entre las técnicas establecidas por medio de la investigación y la síntesis y resumen.

6. PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA
Planeación Estratégica
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan
hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.
Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha emplea-
do cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funciona-
miento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa
general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de “…el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos recursos”.
Y Chandler define una estrategia como “la determinación de los propósitos fundamen-
tales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de ac-
ción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus obje-
tivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación
mayores y menores.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estraté-
gica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización
y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus
ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mer-
cados de la organización y en al cultura interna.

7. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mer-
cados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se car-
acteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisio-
nes, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes opera-
tivos).
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas plan-
teadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superi-
ores o niveles inferiores.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los con-
sumidores.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el di-
rector. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisio-
nes en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

8. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mer-
cados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se car-
acteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisio-
nes, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes opera-
tivos).
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas plan-
teadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superi-
ores o niveles inferiores.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los con-
sumidores.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El porvenir de las desiciones
Proceso
Filosofìa
estructura
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el di-
rector. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisio-
nes en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

9. Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y de-
sarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener
los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de es-
fuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará
a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se
elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, espe-
cialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambien-
te del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario,
sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación
para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes funda-
mentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y
más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políti-
cas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
compañía.

10. Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particulari-
dades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la
planeación Estratégica son:
Premisas de Planeacion
Formulacion de Planes
Implementacion y revision
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad,
o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están di-
vididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las
personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución gen-
eral.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de
situación”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la plane-
ación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis
de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos
– pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, pros-
peridad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entender-
los. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publica-
dos al respecto.

11. Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente
paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquis-
ición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la con-
strucción de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se in-
terrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía
a largo plazo.
El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las com-
pañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a
diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a media-
no plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos
anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes
operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano
plazo.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para pro-
ducir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cin-
cuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que ob-
viamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

12. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la or-
ganización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada
en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades su-
periores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estra-
tégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la orga-
nización.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternati-
vos, el que considera más adecuado para alcanzar los objeti-
vos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del en-
torno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y re-
modelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se
las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimien-
to continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo
una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos
dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías
de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a inva-
dir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias
muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográ-
ficas.

13. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente
ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte,
energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado
con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y
externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
La Empresa en el Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué
existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el
área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa
dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una
serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la em-
presa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su
misión y los valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la es-
tructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los
que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada
y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determi-
nación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto defini-
tivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle.
El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de
una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza coyuntural y cambia
en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los
cambios sociales y culturales, etc.
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado
en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede
decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese
producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten,
con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.

14. Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un
significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían
identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes
para ellas y sus productos.
El proceso de la planeación estratégica
Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chis-
pa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a
la Acción Empresarial?: De una visión.
Etapa # 1 Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelacio-
nes, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo,
toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs
a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin apli-
cación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se
podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era inge-
niosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del
“ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los com-
putadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea
de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta
sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la em-
presa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus produc-
tos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósi-
tos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones.
La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual
implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto
de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es
más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un obje-
tivo permanente.

15. Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista.
Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera
de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse
de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas
en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los ne-
gocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecuti-
vos y los administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones
publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas,
estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman
relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos
básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el
uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y creci-
miento de la compañía”.

16. “La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimien-
to de las ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar
su inversión”.
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una com-
pañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica,
son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un
negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la
forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; deter-
minan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros
que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al
igual que peligros y evitan que la gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias
y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber to-
mado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice
Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o
incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como
equivocados mediante otro juicio de valor”.
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones
dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la
intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cam-
bios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con
la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia,
los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a
tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas
extensas.

17. Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar
grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opcio-
nes, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero,
trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posicio-
nes, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el
EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, crea-
ban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, pro-
bando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el
apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para
formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba;
sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la
responsabilidad de su logro.
Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en
presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y
propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso
del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidam-
ente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación
estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de
planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades
se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.

18. Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo
desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la em-
presa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición
del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desem-
peño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabili-
dad pública”.
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los sub-objetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las op-
eraciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.
Gerencia Estratégica
Jean Paul Sallenave “La gerencia estratégica de la empresa moderna requiere tanto
conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y
políticos que le dan forma”
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una orga-
nización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amena-
zas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la indu-
stria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de
dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger.
La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba
los resultados de la ejecución y formulación. Más detalladamente, la gerencia estra-
tégica es el proceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los
planes de una organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para
poner los planes en ejecución.
Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del
cuadro superior de la compañía (CEO) y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la
empresa entera.
Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condicio-
nes económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratégi-
cas de sociedades al ambiente de negocio que la organización hace frente.

19. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización en una
posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de
la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las secuencias de
la acción (táctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define la estrategia de una em-
presa como “el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la com-
pañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr
un buen desempeño del negocio”. Por lo tanto, la estrategia representa una serie de
acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización,
permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamen-
tales según las características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y
potenciales de la empresa.
Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan
de acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la em-
presa al entorno cambiante.
La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de
reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico
sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político.
De acuerdo a esto, la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio de esta sec-
ción referida a la definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las de-
cisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero
concede más importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visión de la organización
2. La actuación prospectiva de la organización
3. La capacidad de definir la dirección de la organización
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización
6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

20. Etapas en el proceso de Gerencia Estratégica
a) Formulación de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una
investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportuni-
dades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades
importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y
administrarlas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de
una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación
de acción, etc.
b) Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo
las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación
de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al
hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte
que una ciencia.c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y
externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se
hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades in-
ternas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización.
Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planifi-
cado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente estab-
lecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
Modelo de la Gerencia Estratégica
La indagación sobre la temática lleva a la oportunidad de presentar las siguien-
tes pautas, para lo que se considera un modelo de gerencia estratégica:
Objetivos, estrategias y la misión actual.
Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y Realizar in-
vestigación.

21. Oportunidad interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de Fijar la
misión de empresa.
Llevar a cabo análisis de industria.
Formulación de estrategias con el objeto de generar y Fijar, evaluar alternativas
factibles. Fijar estrategias, fijar políticas, metas.
Analizar bases internas y asignar recursos.
Medir las externas para estrategias actuales. Resultados y tomar las medidas correctivas
del caso.
Beneficios de la Gerencia Estratégica
Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reac-
cionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.· Los conceptos
de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la re-
ducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad
la base para decisiones importantes.·
Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas.·
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exi-
tosas que aquellas que no los usan.·
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.· Evitan la defunción
de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal,
menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / rec-
ompensa.·
La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria
a todos los niveles.·
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.

22. Funciones de la Gerencia Estratégica
La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:·
1. La Administración Tradicional
a. Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración de
personal, Coordinación, Control y Gestión financiera
b. Gestión de la Calidad c. Mercadotecnia.
2. Dirigir
a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata
y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.
b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor
estrategia de desarrollo.
c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo
institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.
d. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y
enfrentar las desviaciones que se identifique.
e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten.
3. Apoyar
a. Constantemente la actuación del personal operativo.
b. Asignando los recursos con visión estratégica.
c. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso.
d. Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.
La motivación dentro de la Gerencia Estratégica
Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas tra-
bajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen
muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados
para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan.
La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes impor-
tantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio orga-
nizativo.
Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de
administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una
realidad en la vida de las organizaciones.

23. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del
tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán
tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario
y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor fac-
ilidad.
La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas
La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones.
El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes
como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una
estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Algunos problemas que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica,
las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades
ambientales y un marco de referencia cognoscitivo “cotidiano”. Las investigaciones
recientes sacan en conclusión que:
El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en
las empresas grandes.
Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desem-
peño que las que no lo hacen.
Críticas hacia la Gerencia Estratégica
En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que un compás
estratégico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede
conducir al grupo a pensar de manera alineada.
Adicionalmente, puede también hacer que una organización tienda a definirse con
patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopía de la comer-
cialización.
La mayoría de las teorías de la gerencia estratégica parecen tener una esperanza de
vida menor que la del ídolo adolescente más reciente de la música (Vida muy corta).

24. Muchos críticos demandan que es esto se debe a que generalmente no trabajan tan
bien como se esperaba. Muchas teorías tienden para ser demasiado estrechas en su
enfoque de construir una estrategia de la corporación completa, o demasiado gen-
eral y abstracto para ser aplicables a las situaciones específicas. Algunos críticos al
contrario, afirman no hay suficiente teorías disponibles, y cuando las que llegan, son
demasiado atrasadas (obsoletas).
Estos comentaristas nos recuerdan que el propósito básico de la gerencia estratégica
es emparejar la estrategia de una compañía con el ambiente de negocio en el que la
organización está inmersa. Dado a que el ambiente está cambiando constantemente,
la gerencia estratégica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teorías favorables
para las nuevas condiciones económicas. El problema con la mayoría de las teorías es
que solucionan problemas de ayer.
El Campo de Acción del Gerente General

25. Estrategia y Estructura

27. Discusión
Para lograr establecer una empresa efectiva se deben de llevar a cabo una serie de
actividades relacionadas a ella entre una de ellas es estrategia en la cual la empresa
va a funcionar siendo esta la base del buen funcionamiento de la empresa para esto
se debe de tomar en cuenta la misión y visión, metas y objetivos de la misma, estableci-
endo una parte fundamental ya que esta es la guía continua en la cual la empresa se
centrara.
Toda las estrategias buscan una recompensa todo plan una meta, cada una de las
partes establecidas deben de tener un propósito siempre en beneficio de la empresa
creemos que esto es parte fundamental de una buena forma de crear el un gran plan
de beneficio de la estrategia uno debe de saber cómo utilizar las fuerzas y debilidades
de cada uno de estos elementos, son fundamentales ya que estando preparado ya
que al conocerse y conocer el mercado donde uno se establece.
Las planeaciones evitan la toma de decisiones precipitadas aunque siempre van a ten-
erse que tomar dependiendo de las circunstancias en esta parte tomamos en cuenta
las estrategias que deben de ser directas, rápidas y efectivas.
La planeación provoca que las debilidades sean mostradas como fortaleza también
es bueno ya que las estrategias lideran a todos los que trabajan dentro de la empresa,
hace que todo tenga un orden y hace que todo sea trabajado de forma ordenada
esto es parte de la burocracia aunque tiende a hacer tediosa.
En nuestra opinión la base de una empresa exitosa es la planeación.

28. Conclusiones
En esta empresa nos pudimos dar cuenta que el establecer una empresa en socie-
dad donde se conoce a los socios ya sabiendo el FODA de todos los integrantes es
aprovechar cada uno de los mismos tratando de balancear de una forma uniforme el
sistema con el que se trabaja, así logrando una rotación continua y exitosa dentro de la
empresa, la estrategia que se deben de tomar es acorde con las habilidades de cada
uno de los integrantes tanto socios como empleados solo así la empresa tendrá un éxito
continuo.
El fundamento de cada empresa es la planeación a base de su misión y visión.
Cada parte de la planeación deben de tomarse en cuenta todos los que integran la
empresa.
La estrategia dentro de una planeación lo consideramos un arte ya que esta parte es
una de las más delicadas y difíciles de efectuar.
Siempre debe de haber un plan b para respaldar cualquier inconveniente o imprevisto
dentro de la empresa.

29. Recomendaciones
Para cada una de las personas interesadas en empezar una empresa deben de to-
marse en cuenta que todo debe de estar bien planeado.
El analizar las debilidades, las fortalezas, las oportunidades y las amenazas es parte es-
encial para una buena organización.
Siempre hay que tomar en cuenta las ideas de los integrantes de la empresa para
hacer una buena estrategia.
La fundamentación de las estrategias son importantes para poder bien respaldadas.
Debemos de tomar la planeación como ventajas y apegarnos a ellas para que se vuel-
va efectiva.

30. REFERENCIAS / BIBLIOGRAFÌA
DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio, 1994. Editorial Serie Em-
presarial. Novena Reimpresión. Pág. 371.· Guías De Asistencia Técnica. Programa
De Formación Empresarial. Pág. 11CORPOINDUSTRIA.· Gerencia Estratégica para la
pequeña y mediana empresa 40· Modelos Administrativos 40·
Donna y Alejandro López nos presenta una artículo titulado GERENCIA ESTRATéGICA DE
COSTOS, en el cual se abarcan definiciones basicas de lo que es una estrategia, aspec-
tods claves de la gerencia, sus objetivos y metodología ·
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm · Infografía
#2: Link que nos presenta información muy completa acerca de la teoría denominada
Core Competence (Hamel Prahalad), la cual plantea comienza el proceso de la es-
trategia pensando de las fuerzas de la base de una organización.
http://www.12manage.com/methods_corecompetence_es.htmlhttp://
www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.htmlhttp://www.12manage.
com/methods_productmarketgrid_es.htmlhttp://www.yotor.net/wiki/es/ge/
Gerencia%20estrat%E9gica.htmArtículo titulado “GERENCIA ESTRATEGICA BAJO EL EN-
FOQUE DE CALIDAD TOTAL”, elaborado por FELIX MATIZ PINZON, http://www.geoci-
ties.com/Eureka/Enterprises/2300/Art4.htmlArtículo titulado: GERENCIA ESTRATEGICA: 12
pasos clave.Roberto Salazar Guzmán, articulo ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS, http://www.
gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitu-
lo5/Pages/5.4/54Autores_sobre_estrategia.htm
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) “Fundamen-
tos de Dirección y Administración de Empresas. Octava Edición.
GEORGE A. STEINER (1998). “Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Sa-
ber”. Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. “La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale a la
Incompetencia! Editorial Norma.
JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) “Dirección Estratégica”. Segunda Edición Mc Graw-Hill
de Management.

31. PHILLIP KOTLER (1993) “Dirección de la Mercadotecnia (Análi-
sis, Planeación, Implementación y control ) 7a. . edición. Pren-
tice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Juárez. Edo. México.
Prof.
MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) “Manual de Planificación Estratégica para Institu-
ciones Universitarias”. Editorial FEDUPEL.
INTERNET.