ADMINISTRACION

1. ,
ISBN 97D-2b-D423-D
Ul~lminri!

2. St~phen 1'. Robbin; se doctoró en la Universidad de Arizo­
na y ha sido catedratico en las universidades de Nebraska
(en Omaha), Concordia de Montreal, de llaltienore, del Sur
de IIlinois (en Edwardsville) y Estatal de San Diego. Los
intereses ue investigación del doclOr I<obbins se han cen­
trauo en los conflictos, poder y política en las organizacio­
nes, asi como en el desarrollo de las capacidades de trato
personal. Sus artículos sobre éstos y otros temas han apa­
recido en publicaciones comoBllsiness Horizons, California
!vlul/ugen/elll Review, Business and Econol1lic Perspect;ves, !lt­
lernu(iunu! M(mgemellt, j1mwsement Review, Canat!ial1 Per­
SOIl"e/ {1I1¡[ llJ¡[l/striul RelCllioll5 y TlJe /ollmal ufMunagement
f.dIlClItiVI"I.
En los últimos a!los, el doctor I<obbins ha dedicado la
ma}'or parte de su tiempo a escribir libros de texto, entre los
que se encuentran Essentials of Orgwlizational BelJavior, 7a.
ed. (I'rentice Hall, 2003); TmillilJS in lnterl'ersonal 5kil/s,
3a. ed., con I'hillip Hunsaker (Prentice Hall, 2003); Mauage­
mm!, 7a. ed. con Mary Coutler (I'renUce Hall, 2002); HIII"ull
Resol/ree MIIllagemelJ!, 7a. ed., con David DeCenzo (Wiley,
2002); "(lJe SeI(-AssessmelJ! Lih",ry 2.0 (PreMice Hall, 2002);
Fl/IJ¡[alllell!a/s of M'/I1<1gelllent, 3a. ed., con David DeCenzo
«('rentice Hall, 2(01); Sl/pen'i5¡ol/ "j,,¡[ay!, 3a. ed., con David
DeCenzo (Prenlice Hall, 2001); /Jl/sil/es> TaJay (Harcourt,
2()(J1); M'lI1agil/S Toe/ay', 2a. ed. (Prentice Hall, ZOOO), y Or­
gal/izu!icJll TlJeOlY, 3a. ed, (Premice Hall, 1990).
En su "otra vida", el doctor RublJins participa en competencias de campo para
maestros. Desde que cumplió 50 años en 1993 ha impuesto numerosas marcas de
ve/ocidad en su grupo de edad wnto en campo traviesa como bajo techo. También
ha ganado más de una docena ele cJmpeonatos estadounidenses en exteriores e in­
teriores de 60, 100, ZOO y 400 metro, y ha conseguido siete medallas de oro en los
Campeonatos Mundiales de Maestros. Recientenlenle ganó medallas de oro en 100
y ZOO metrus y como ancla del equipo estadounidense de relevos masculinos cua­
tro por lOO en el grupo ue 55 a S9 al~os en el Campeonato Mundial celebrado en
Brisbane, Australia.
Prefacio xxiii
PRIMERA PARTE· INTRODUCCiÓN 1
Capítulo ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3
SEGUNDA PARTE· EL INDIVIDUO 36
Capítulo 2 Bases de la conducta del individuo 37
Capítulo 3 Valores, actitudes y satisfacción labdral 63
Capitulo 4 Personalidad y emociones 93
Capítulo 5 Percepción y toma de decisiones individual 123
Capítulo 6 Conceptos básicos de motivación 155
Capítulo 7 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 189
TERCERA PARTE· EL GRUPO 118
Capítulo 8 Bases de la conducta del grupo 219
Capítulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257
Capitulo 10 Comunicación 283
Capítulo l' Enfoques básicos sobre el liderazgo 3 13
Capítulo 12 , Temas contemporáneos del liderazgo 335
Capitulo 13 . Poder y política 365
Capítulo 14 Conflicto y negociación 395
CUARTA PARTE· EL SISTEMA DE LA
ORGANIZACiÓN 414
Capítulo 15 Bases de la estructura de la organización 425
Capítulo 16 Diseño y tecnologia del trabajo 455
Capitulo 17 Políticas y prácticas de recursos humanos 489
Capitulo 18 Cultura organizacional 523
QUINTA PARTE· DINÁMICA DE LA
ORGANIZACiÓN SS4
Capítulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555
Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 594
Apéndice B Inve~tigación del comportamiento organizacional 606
Módulos de adquisición de habilidades 614
Resumen de con tenIdo
Acerca del autor

3. Prefacio xxiii
PRIMERA PARTE· INTRODUCCiÓN 1
Capítulo I ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3
Qué hacen los administradores 4
Funciones de la. administración 4 • Papeles de la administración 4
• Capacidades de la administracIón 5 • Actividades administrativas
exitosas y fallidas 7 • Revisión del trabajo dc~ administrador 8
¿Mito O ciencia? Nociones preconcebidas o pruebas
Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo
Psicolog!a 12 • Sociologra 12 • Psicologla social 12 • Antropologia 12·
Introducción al comportamiento organizacional 8
Sustitución de la intuición con el estudio sistemático 8
sólidas 10
delCO 11
Ciencia politica 12
Hay algunos absolutos en el CO 13
Retos y oportunidades del CO 14
Respuesta a la globaliución 14 • Manejo de la diversidad laboral 14
• Mejoramiento de la calídad y la productividad 16 • Respuesta a la esc.a.sez
de "mano de obra 17 • Mejoramiento del servicio a los clientes 18
• Mejoramiento de las capacidades del personal 18 • Facultar al personal 19
• Enfrentamiento de la "temporalidad" 19 • Estimulo de la innovaci6n y el
cambio 20 • Cómo hacer para que los empleados equilibren los conflictos
entre la vida y el trabajo 20 • Mejoramiento de la conducta ética 21
El CO en las noticias: Trabajadictos estadounidenses de
clase mundial 21
Próximo estreno: elaboración de un modelo de CO 22
Generalidades 12 • Variables dependientes 23 • Variables independientes
25 • Hacia un modelo de contmgencia del ca 26
Resumen e implicaciones para los administradores 28
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Las organizaciones exitosas ponen
primero a la genle 29
PREGUNTAS DE REPASO 30
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 30
EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad raborol 30
Contenido

4. DISYUNTIVA ETICA: ¿Cuál es el equilibro correao entre trabajo y
vida personal? 3Z
CASO PARA EJERCICIO: Greol Plains Software. Uno estrategia que
pone primero o lo gente 3J
SEGUNDA PARTE· EL INDIVIDUO 36
Capitulo 2 Bases de la conducta del individuo 37
Habilidades intelectuales 40 • HabilIdades físicas 42 • Correspondencia
¿Mito O ciencia? "No se puede enseñar trucos nuevos a
Caracteristicas biográficas 37
Edad 37 • Género 39 • Estado clv,1 39 • Antigüedad 40
Habilidad 40
entre habilidades 'f puesto 43
Aprendizaje 43
Definición de aprendizaje 43 • Teorias del aprendizaje 44
un perro viejo" 47
Modtlamiemo: una herramienta de la administración 47
El CO en las noticias: La burbuja accionaría de la alta
tecnologia y los programas de reforzamiento 48
Algunas aplicaciones concretas en las organiz.aClones 52
Resumen e implicaciones para los administradores 54
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Todo condUelo humano es aprendido 56
PREGUNTAS DE REPASO 57
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 57
EJERCICIO EN EQUIPO: Reforz.omiento positivo o castIgo 57
DISYUNTIVA ETICA: ¿Es lo OB Mod uno formo de manipu{odón? 58
INCIDENTE: Los empleados de Bonne Bell Foaory tienen uno edad
promedio de 70 años 58
PROGRAMA CCA: AdquisiCIón de los capaCIdades correelos poro
El CO en las noticias: Despues del I I de septiemhre, los
trabajadores estadounidenses vuelven a pensar en sus
disciplinar 59
Capítulo 3 Valores, actitudes y satisfacción laboral 63
Valores 63
Import<lncia de 105 valores 64 • Tipos de .,.~Iores 64
prioridades 67
Valor~s. lealtad y conducta ética 67 • Los valores en otras culturas 68
Actitudes 71
TIpos de actlludes 72· Actitud~s y coherencia 73 • Teoria de l<l
disonancia cognOSCitiva 7] • Medición de la relación A·C 7S • Una
aplicación: encuestas de actitudes 76 • Actitudes y diversldcr.d laboral 77
¡Mito O ciencia? "Los trabajadores contentos son
productivos" 80
Cómo expresan los empleados su insatisfacción 82 • Satisfacción laboral
ycca 82 • SatisfaCCión laboral y satisfacción de los clientes 83
Resumen e implicaciones para los administradores 84
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los administradores pueden hacer
trabajadores contentos 85
PREGUNTAS DE REPASO 86
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 86
EJERCICIO EN EQUIPO: Retos 01 negador con ejecutivos dúnos 86
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es soborno o regalo' 87
J
INCIDENTE: Trilogy Software 87
PROGRAMA CCA: Cambio de aaHudes 88
Capítulo 4 Personalidad y emociones 93
Personalidad 93
(Qué es la personalidad~ 93 • Determinantes de la personalidad 9~
• Rasgos de personalidad 96 • PrinCIpales Atributos de la personalidad que
influyen en el ca 98 • Personalidad y cultura nacional 102 • La
concordancia de la personalidad 103
¡Mito O ciencia? "En el fondo, toda la gente es igual" 103
Emociones 105
(Qué son las emoclones~ 106· Emociones sentidas y manifiestas 106
• Dimensiones de las emociones 107· (Es posible carecer de
emociones! 109 • Género y emociones 109 • Restricciones externas
en las emociones 110 • Aplicaciones al ca 1I I
El CO en las noticias: La creciente popularidad de las
clases de manejo de la ira I 13
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los rasgos son pronosticadores sólidos
Resumen e implicaciones para los administradores 114
Personalidad 114 • Emociones 114
de lo condUelO I 15
PREGUNTAS DE REPASO 116
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 116
EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué es lo "per'ionolidod del equipo'" 116
DISYUNTIVA ÉTICA: Manejo de los emociones en el trabajo 116
INCIDENTE: Los trabajadores también necesitan comprensión I f 7
PROGRAMA CCA: Cambio de Oeliludes 118
Satisfacción con el trabajo 78 Capítulo S Percepción y toma de decisiones individual 123
Medición de la satisfacción laboral 78 • (Qué un satlsfech.1 está la gente
¿Que es la percepción y por que es importante? 123
con su trabaio~ 79 • Efecto de la satisfacción laboral ell el desempeño de
los empleJ.dos 79
Contenido
Contenido

5. Capítulo 6
Factores que influyen en la percepción 124 Integración de las teorías contemporáneas de la
Percepción de las personas: los juicios sobre los demas 125 motivación 175
Teoría de la atribución 125 • AtalOS frecuentes para juzgar a los demás Caveat Emptar: las teorías de la motivación están
127 • Aplicaciones especificas en las organíz.aclones 129 vinculadas a la cultura 177
Vinculo entre percepción y toma individual de Resumen e implicaciones para los admínistradores 179
decisiones i 31
PUNTO Y CONTRAPUNTO: EJ dinero motiva J80
¿Cómo deben tomarse las decisiones? 13 I PREGUNTAS DE REPASO IBI
El proceso de toma ractonal de deCISiones I 31 • Mejoramiento de la
creatividad en la toma de decisiones 133 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO IBI
¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones? 135 EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué quiere la gente en su trabajol 181
Racionalidad acotada D5 • Intuici6n 136 INCIDENTE: ¿Qué impulsa a los empleados de Microsoft? 182
El CO en las noticias: Los bomberos recurren a la
intuición para tomar las decisiones correctas 137 Capítulo 7 Motivación: de los conceptos a la¡s ;lplicaciones 189
Identificación del probl~ma 138 • Desarrollo de alternativas 138 Administración por objetivos 189
Elecciones 139 • Diferencias" individuales: estilos de toma de ¡Que es l. APO! 190 • APO y teori. de la fijaciÓn de metas 191.• La
decisiones 140 • RestriCCIones organizacionales 141 • Diferencias APO en la prActica 191
culturales 143 Programas de reconocimiento a los empleados 191
¿Cuál es la ética de la toma de decisíones? 143 ¡Qué son los programas de reconocimiento a los empleados! 192 • El
Tres criterios de las decisiones é[lC3S 143
¿Mito O ciencia? "Las personas éticas no hacen cosas
vinculo entre los programas de reconocimiento y la leorla del
refonamiemo 192 • Los programas de reconocimiento en la práctica 192
, /
inmorales" 144 Programas de participación de los emple:ldos 193
Ética y cultura nacional 145 {Qué es la partiCIpación de los empleados? 194 • Ejemplos de programas
Resumen e ímplicaciones para los adminístradores
Percepción 145· Toma individual de decisiones 146
145
de participación de los empleados 195 • El .....Inculo entre los progra·
mas de partlcipaci6n de empleados y las teorlas de la mQ[ivación 198
• Los programas de participación de los empleados en la práctica 198
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Al contratar empleados. subraye lo
positiva 147
Programas de. pago variable 199
¡Qoé son los programas de pago variable? 199 • El vrnculo entre los
PREGUNTAS DE REPASO 14B programas de pago variable y la teorfa de las expectativas 20 I
PREGUNTAS OE RAZONAMIENTO CRiTICO 14B • Los programas de pago ....ariable en la práctica 20 I
EJERCICIO EN EQUIPO: Desviaciones en la tomo de deosiones 148 El CO en las notícias: Pago por desempeño en Síebel
DISYUNTIVA ÉTICA: CinCO decisiones éticas. ¿Qué haria usted?
INCIDENTE: ]ohn Neil/ de Umpart 150
149
5ystems 202
Planes de pago basados en las capacidades 202
¡Qué son los planes de pago basados en las capacidades? 202 • El vínculo
PROGRAMA CCA: Habilidades de solución creotiva de problemas 15 J entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorlas de la
motivación 203 • El pago según capacidades en 12. práctica 204
Conceptos básicos de motivación 155
Prestaciones flexibles 204
Definición de motivación 155 lQué son las prestaciones flexibles? 204 • El ....Inculo entre las
Primeras teorías de la motivación 156
prestaciones flexibles y la teorfa de las expectativas 205 • los planes
leorla de la icrarqula de necesidades 156· Teoria X y Teoria Y 157 flexibles en la práctica 205
¿Mito O ciencia? "La gente es floja por naturaleza"
leorla de los dos factores 159
158 Temas especiales de la motivación 206
MotlvaClón de 105 profe.slonis1:a5 206 • Motivación de los trabajadores
Teorías contemporáneas de la motivación 161
lecrla ERe 161· Tcoda de las necesidades de McClelland 162· Teorla
de la evaluación cognOSCItiva 164 • Teorfa de la fijación de metas 165
• Teorla del reforz<lmiento 167· leoria del flujo y la motivaci6n
eventuales 206 • Motivación de una fuerza. laboral di....ersificada 207
• MotIVaCIón de servidores no calificados 208 • Motivación de quienes
realilln tareas repetitivas 20a
Resumen e implicaciones para los administradores 208
intrlmcca 168 • Teoda de la equidad 170· Tearia"de 135 expectativas I7J PUNTO Y CONTRAPUNTO: EJ poder motivador de las opCiones
• No olVidemos las capacidades y las oportunidades. I75 accionarías 2 IO
ContenidoContenido

6. Temas actuales de comunicación 299
Barreras de comunicación entre hombres y mujeres 299 • El silenCio
como forma de comunicaCIón 300 • Comunicación "pol(l:ICamente
corre<.:ta" JO 1 • Comunicación entre culturas 302
Resumen e implicaciones para los administradores 305
PUNTO Y CONTRAPUNTO: La administración de libros abiertos
mejora el desempeña de los empleadas de linea 307
PREGUNTAS DE REPASO 308
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 30a
EJERCICIO EN EQUIPO: Impacto de saber escuchar 308
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es molo decir una mentira l 308
INCIDENTE: ¿Tenemos un problema de comunicación? 309
PROGRAMA CCA: Lo capacidad de escuchar 309
Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 313
Teoria situacional de Hersey y Blanchard 323 • Teorla del intercambio de
Ifder y miembros 324 • Teorra de la trayectoria a la meta 325 • Modelo
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los peligras del entrenamiento en
¿Qué es el liderazgo? 313
Teorías de los rasgos 314
Teorías conductuales 315
EstudIOS de la Estatal de Ohio 3 J 6 • Estudios de la Universidad de
Michigan ] 17 • La rejilla gerencial 317 • Estudios de Escandinavia
317 • Resumen de las teerlas conduccuales ) 18
El ca en las noticias: Estilos de liderazgo: pocos
cambios con el tiempo 319
Teorías de la contingencia 319
Modelo de Fledler 320
¿Mito O ciencia? "Lo que cuenta es la experiencia" 322
de partICIpaCIón delllder 327
Resumen e ímplicaciones para los administradores 328
liderazgo 329
PREGUNTAS DE REPASO 330
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 330
EJERCICIO EN EQUIPO: Debare: ¿Realmente impartan los Ik/eres? 330
INCIDENTE: ¿Los fines justi(tcan los medios de un /ider? 330
PROGRAMA CCA: Cómo elegir el estilo de liderazgo correcto 331
Capitulo 12 Temas contemporáneos del liderazgo 335
Confianza: los cimientos del liderazgo 3,36
iQué es la confianza! 336 • Confianza y lideraz.go 337 • Tres tipos de
confianza 338
ContenIdo
Los líderes como canalizadores de significados 340
Temas de contextualiuClón 340
El ca en las noticias: Un presidente que perfeccionó el
arte de contextualizar 341
Liderazgo carismático 341 • liderazgo uansformaclonal 343 • Llderaz.go
visionario 344
Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345
Funciones de liderazgo contemporáneas 346
El liderazgo del equipo 346 • Función de mentor 348 • Liderazgo de uno
mismo 349
¿Mito O ciencia? "Los hombres son mejores lideres que
las mujeres" 349
Liderazgo moral 350
Liderazgo en línea: algunas especulaciones 351
Objeciones al constructo del liderazgo 352
Liderazgo como atribución 353 • SUStitutos y neutraliudores del
liderazgo 354
PUNTO Y CONTRAPUNTO: fj liderazgo estó vinculado a la
Descubrímiento y formación de lideres eficaces 355
SeleCCIón 355 • Capacitación 355
Resumen e implicaciones para los administradores 356
cultura 357
PREGUNTAS DE REPASO 35a
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 35a
. EjERCLCIO EN EQUIPO: A(trmación de lo confianza 358
INCIDENTE: Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente 359
PROGRAMA CCA: fj fomento de la con(tanza 360
Capítulo 13 Poder y política 365
Definición de poder 366
Comparación de liderazgo y poder 366
Bases del poder 367
Poder formal 367 • Poder personal 368
Dependencia: la clave del poder 369
El postulado general de dependenCia 369 • ¡Qué crea la
dependencia~ 369
Tácticas de poder 370
El poder en los grupos: coaliciones 372
Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 37J
Politica: el poder en acción 374
Definlción 375 • La realidad de la polftk:a 375
¿Mito O ciencia? "No es lo que conoces, sino a quién
conoces" 377
Con~enldo

7. Factores del comporurnJemo politlCo 377 • Como responde la geme a la
política org3nl2<lclonal 380 • Adminístradón de las Impresiones 381
• Ética del comportamiemo pOlitlCO 384
El ca en las noticias: Entre los políticamente ineptos, la
ignorancia es una dicha 385
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparación de "tratos especiales"
Resumen e implicaciones para los administradores 386
para "empleados especiales" 387
PREGUNTAS DE REPASO 388
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 388
EJERCICIO EN EQUIPO: Para comprender la dinámica del
poder 388
INCIDENTE: Maldita sea si puedes; y si no, también 389
PROGRAMA CCA: Habilidades de solución creaUva de problemas 390
Capitulo 14 Conflicto y negociación 395
Definición de conflicto 395
Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396
La teorla tradIcional 396 • La teoría de las relaciones humanas 396 • La
teoría imeraccionis.ta 396
El ca en las noticias: Yahoo! Inc.: Sufriendo por una
ausencia de conflictos 397
Conflictos funcionales o disfuncionales 397
El proceso del conflicto 398
Etapa 1: Oposición o Incompatibilidad potencJal 398
¿Mito O ciencia? "El origen de la mayoria de los
conflictos es la falta de comunicación" 400
Etapa 11: Cognición y personalizad6n 40 I • Etapa 111: Imenclones 401
• Etapa IV: Conducta 403 • Etapa V: Resultados 405
Negociación 407
Estrategias de negociación 408 • Proceso de negociaci6n 410 • Temas de
la negociación 41 1
Resumen e implicaciones para los administradores 414
PUNTO Y CONTRAPUNTO: los conflictos benefician a los
organizaciones 4J 7
PREGUNTAS DE REPASO 418
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 418
EJERCICIO EN EQUIPO: Intercambio de papeles y negociación 418
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es inmoral menur y engañar en las
negociaciones? 4f 9
INCIDENTE: El trabajo en Thinkllnk 420
PROGRAMA CCA: Negociar 420
í
I CUARTA PARTE· EL SISTEMA DE LA
ORGANIZACiÓN 424
Capitulo 15 Bases de la estructura de la organización 425
¿Qué es la estructura organizacional? 425
Especialización laboral 425 • DepartamentalizacJón 427 • Cadena de
mandos 429 • Tramo de conerol 429 • Centralízaclón y descentralización
430 • Formalización 431
El ca en las noticias: Pocos emprendedores entienden
el tramo de control 431
Diseños organiz<lcionales comunes 433 • La estructura simple 433
• Burocracia 434 • Estructura matricial 435
Nuevas opciones de diseño 436 ¡
Es.tructura por equipos 436 • La organizací6n virtual 437 • La
organizaci6n sm fronteras 438
¡Por qué difieren las estructuras? 440
Estrategia 440· Tamaño de la organizacíón 441 ~ Tecrología 442
• Entorno 443
¡Mito O ciencia? "La burocracia ha muerto" 444
Diseños organizacionales y conducta de los bmpleados 445
Resumen e implicaciones para los administradores 446
PUNTO Y CONTRAPUNTO: lo tecnología cambia lo formo de las
organIzaciones 448
PREGUNTAS DE REPASO 449
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRiTICO 449
EJERCICIO EN EQUIPO: Figuras de autondod 449
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Sirven de algo los funóonarios de ética? 450
INCIDENTE: Conduórse según las reglas 450
PROGRAMA CCA: Delegodón de autoridad y concesión de focultodes 451
Capítulo 16 Diseño y tecnología del trabajo 455
Diseño y tecnologia del trabajo 455
Procesos de meiora continua 456 • Relllgenierfa de procesos 457
• Personallzaci6n en masa 458
El ca en un mundo electrónico 459
,Qué es una organízación electr6nica! 459 • Implicaciones selectas para la
conducta de los individuos 460 • ImplicaCiones selectas para la conducta
de los grupos 461 • ¡Van a cambiar las organizaciones electrónicas las
relaciones entre personas? 463
T eor!a de los atributos de la tarea requerida 464 • Modelo de las
caracterlsticas del trabajo 465 • Modelo del procesamiento de la
Marcos teóricos para analizar las tareas del trabajo 464
informaCión SOCial 468
Contenido
Cont'~nldo

8. ¿Mito O ciencia? "Todos quieren un trabajo con
retos" 468
Rotación de pues ros 472 • Ensanchamiento del trabajo 473 •
Enriquecimiento del tr;abajo 473 • Repaso de los diseños basados en
Diseño del espacio de trabajo 469
Opciones de rediseño de trabajo 472
equipos 474
Opciones de horarios de trabajo 475
Horario flexible 475· Trabajo compartido 476· Teleconmut.1clÓn 477
El CO en las noticias: El II de septiembre acrecentó el
atractivo de la teleconmutación 478
Resumen e implicaciones para los administradores 479
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los puestos de trabajo se están
va/VIendo obsoletos 480
PREGUNTAS DE REPASO 481
EJERCICIO EN EQUIPO: Ana/izar y rediseñar el trabajo 48/
DISYUNTIVA ÉTICA: Supervtsián de /05 trabajadores: ¿Cuánto es
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 481
demasiado1 482
INCIDENTE: El trabajo en Bob's, en Rio 483
PROGRAMA CCA: Diseño de trabajas que motiven 483
Capítulo 17 Políticas y prácticas de recursos humanos 489
Prácticas de selección 489
Anjlisls de puestos tl89 • Medios de selección 490
¿Mito O ciencia? "la primera impresión es la que
cuenta" 493
Programas de capacitación y desarrollo 493
TIpos de capacItaCIÓn 493 • Métodos de capacitación 495 • Capaduci6n
formal individualizada para adaptarse al estIlo de aprendIzaje de cada
empleado 496
Desarrollo de carrera 496
Evaluación del desempeño 498
desempeño y motivación 499 • ¡Qué evaluamos? 499 • (Quien debe
evaluar? 500 • Métodos de evaluación del desempeño S02
Pr-opósir.os de la evaluacIón del desempeño 498 • Evaluacion del
El CO en las noticias: Aumenta la popularidad de las
clasificaciones forzadas 504
Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeno 504 • Cómo
r-etroalimentacióll sobre el desempeño 506 • Cómo se hacen las
evaluaciones de los equipos 507
El contacto obrero-patronal 507
Manejo de la diversidad en las organizaciones 5 IO
Conflictos entre el trabajo y la -vida personal 510 • CapacitacIón
Contenido
Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509
Selección 509 • Evaluadón del desempeño 509
en la diversidad 51 I '
Resumen e implicaciones para 105 administradores 513
Prácticas de selección 513 • Programas de capacitación y desarrollo 513
• E-valuación del desempeño 513 • Contacto obrero-patronal 51 ...
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Uegá el momento de abolir las
evaluaciones del desempeño 515
PREGUNTAS DE REPASO
EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluación del desempeño y
516
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 516
retroa!imencoción 5/6
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es inmoral amoldar el currículo? 517
INCIDENTE: ¿Es (armo de dirigír uno empresa? 5/7
PROGRAMA CCA: Capacidades para entreyistar 518
Capítulo 18 Cultura organizacional 523
Institucionalización: precursora de la cultura 524
¿Qué es la cultura organizacional? 524
DefiniCIón 525 • El término cultura es descriptivo 525 • tTienen las
organizaciones una cultura uniforme? 525· Culturas fuertes y culturas
d~biles 527 • Culwra o formalización 527 • Cultura organiz.acional y
cultura nacional 527
¿Qué hace la cultura? 528
Funciones de la cultura 528 • Cultura como inconveniente 529
¿Mito O ciencia? "El éxito llama al éxito" 530
Crear y sostener una cultura 53 I
~C6mo empieza una cultura~ 531 • Mantener con VIda una cultura 531
• Resumen: cómo se forman las culturas 535
Cómo 105 empleados asimilan la cultura 535
Historias 535 • R.itos 536 • Simbolos materiales 537 • Lengua¡e 538
Creación de una cultura organizacional ética 538
El CO en las noticias: Enron y la creación de una cultura
inmoral 539
Creación de una cultura orientada al cliente 539
Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al
diente 540 • Acción administrativa 540
Espiritualidad y cultura organizacional 542
¿Qué es la espiritualidad? 542 • (Por qué la espiritualidad ahora? 542
• Características de una orgdniUClón espiritual 543 • Criticas a la
espirit.ualidad S+4
Resumen e implicaciones para 105 administradores 545
PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es posible cambiar /05 cu!turas
organizocionoles 546
PREGUNTAS DE REPASO 547
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 547
EJERCICIO EN EQUIPO: Califique /0 culturo de su salón de dases 547
Contenido

9. INCIDENTE: ¿Trata GM de hacer lo imposible? 549
PROGRAMA CCA: Cómo interpretar la culturo de la organización 549
QUINTA PARTE· DINÁMICA DE LA
ORGANIZACiÓN SS4
Capítulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555
Fuerzas del cambio 556
Administración del cambio planeado 557
Resistencia al cambio 558
Resistencia Individual 559 • Resistencia organiz.acional 561 • Cómo
superar la resistencia al cambio 562 • La poUtica del cambio 563
Enfoques sobre la administración del cambio
organizacional 564
Modelo de tres etapas de Lewin 564 • Investig'aci6n de la acción 565
• Desarrollo organizacional 566
Temas contemporáneos del cambio para los
administradores de hoy 510
El estimulo de la inno'laci6n 571
El CO en las noticias: ¿Concepto innovador o idea
atolondrada? 572
Creaci6n de una organización de aprendilaje 573 • Administración del
conocimiento 575 • Manejo del cambio; está vinculado a la cultura 576
Estrés en el trabajo y su manejo 576
¿Que es el estresl 517 • PJra entender el estrés y sus ~on5ecuencias
578· OrIgenes potenciales del estrés 578· Diferencias individuales 581
• Consecuencias d~l estrés 582 • Manejo del estrés 583
Resumen e implicaciones para los administradores 586
PUNTO Y CONTRAPUNTO; El manejo del cambIo es uno actividad
episódico 587
PREGUNTAS DE REPASO 588
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRíTICO 588
EJERCICIO EN EQUIPO, Poder y el cambio del entorno 588
INCIDENTE: Respuesta a los secuelas del 1I de septiembre 589
PROGRAMA CCA: Manejo de lo resistencia 01 cambio 590
Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 594
Primeros ejercicios 594
Adam Smi,h 594 • Charles Babbage 594 • Robert Owen 595
La era clásica 595
Administración clentifica 595 • Teorla administrativa 597 • Teorla
estructural 598 • Teorfa del "hombre social" 598
r La era conductual 599
Nacimiento de "la oficina de personal" 599 • Nacimiento de la pSICología
industrial 599 • La Carta Magna de los trabajadores 599 • Relaciones
hu~anas 600 • Te6ricos de las ciencias de la conducta 60 I
El CO en la actualidad: una perspectiva contingente 603
Resumen 604
Apéndice B Investigación del comportamiento
organizacional 606
Finalidad de la investigación 606
Terminología de la investigación 607
Evaluación de la investigación 608 J
Diseño de investigación 608
Estudio de casos 609 • Encuesta en campo 609 • Experimento de
laboratorio 610 • Experimento de campo 611
Ética de la investigación 612
Resumen 612
.-/
Módulos de adquisición de habilidades 614
l. Disciplina eficaz 614
2. Cambio de actítudes 616
3. Interpretación de las emociones 617
~ 4. Solución creativa de problemas 618
5. Fijación de metas 619
6. Formación de equipos eficaces 620
7. Escucha activa 621
8. Elección de un estilo de liderazgo eficaz 622
9. Fomento de la confianza 623
10. Cómo hacerse politicamente experto 625
I l. Negociación 626
12. Delegar autoridad 627
13. Diseño de puestos que motiven 629
14. Entrevistas de selección 630
15. Interpretación de la cultura de una organización 631
16. Manejo de la resistencia al cambio 633
índices 637
lndice de nombres 637
Indice de organizaciones 653
[ndice glosado de materias (combinación de glosario e lndice temátiCO) 657
Concenldo

10. -----
Desde su primera edición en 1979, este libro ha sido leído por más de 900,000 es­
tudiantes, La edición anterior fue utilizada por alumnos de más de mil facultades
y universidades de todo el mundo, Si existe algo conocido como "iibro de texto
global", es probable que este libro haya ganado ese título. Es el iibro sobre com­
portamiento organizacional que más se vende en Estados Unidos, Canadá, Méxi­
co, Centroamérjca, Sudamérica, Australia, Hong Kong, Singapur, Tailandia, Filipi­
nas, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Suecia, Finlandia,
Dinamarca y Grecia. Además del original en inglés y esta versión en español que
tiene el lector en sus manos, está traducido al alemán, chinp, japonés, coreano, tai­
landés, portugués e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos y
contenido local para los mercados de Australia y Canadá.
Características que perduran casi un cuarto
de siglo después :
....
Con todo lo que ha cambiado el campo del ca desde 1979 -y de paso el conteni­
do de esta obra-, conservamos de la primera edición varias caracteristicas que son,
".o' verdaderamente, las que explican en buena parte el éxito del libro y que son: una
prosa ligera, contenido de la mayor actualidad, uso extenso de ejemplos contem­
poráneos, un modelo de tres planos integrados, diálogos con posturas a favor y en
contra ("punto y contrapunto"), auxiliares pedagógicos al final de cada capítulo y
un extenso paquete de complementos. Permítame abundar en estos puntos.
"
• Estilo !le escritura. Este libro se destaca especialmente por su prosa. Los
revisores y los lectores me dicen con frecuencia que lo encuentran "fami­
liar", "interesante", "fácil de estudiar" y "muy claro y comprensible". Con­
fío en que en esta edición se mantengan esas caracterisllcas.
• Contenido actual. Este libro fue el primer texto de ca que dedicó un ca­
pítulo al poder y la política, uno a los conflictos, uno a la cultura organiza­
cional y dos a la motivación. La obra sigue ofreciendo contenido actual que
muchas veces falta en otros libros de ca. Más adelante veremos una lista de
los temas contemporáneos que son nuevos en esta edición.
• Ejemplos, ejemplos y más ejemplos. Según mi experiencia docente, los
estudiantes quizá no recuerden un concepto, pero no se olvidarán de un
ejemplo. Más aún, un buen ejemplo ayuda mucho a los estudiantes a enten­
der mejor un concepto. Así, lo mismo que en las ediciones anteriores, verá
usted que esta revisión está llena de ejemplos reales y recientes tomados de
diversas organizaciones: comerciales y sin afán de lucro, grandes y peque­
ñas, locales e internacionales.
• Modelo de análisis de tres planos. Desde Su primera edición, en este li­
bro hemos presentaQo el ca en tres planos de análisis. Comenzamos con el
proceder de los individuos, pasamos a la conducta de los grupos y finalmen­
te sumamos el sistema de la organización para captar lada la complejidad
del comportamiento organizacional. Alos alumnos, este enfoque les parece
lógico y directo.
• Diálogos de "punto y contrapunto". En estas discusiones centradas,
los estudiantes ven los dos lad"os de una polémica de cay se estimula su ra­
zonamiento crítico. Los catedráticos me han dicho que estos diálogos son

11. medios excelell!es para estimular el debate en clase) rara hacer que los e,­
tudiantes piellsen de manCla crítica sobr" los temas del ca en el trabajo, Al­
gunos de estos 19 diálogos se encuentran hoy en esta edición,
• Auxiliares pedagógicos, En esta edición continuJmos la tradición de
ofrecer el conjunto más completo de Juxiliares pedagógicos incorporados
en c1texro de cualquier libro de ca: pregulltas de repaso y de razonamien­
to críliC(1, ejercicios en equipo, ejercicios con disyuntivas éticas y aplicacio­
nes a casos COJlC retos.
• l'atluete de complementos. Con el texto se ofrece el paquete más completo
de apoyo a la enseñanZJ y el aprendizaje, el cual detallaremos más adelante_
Características añadidas en ediciones recientes
Varias características que añadimos en las "Itimas ediciones han recibido comen­
tarios positivos de estudiantes y maestros y, por ende, también las conservamos.
Entre ellas se incluyen la integración de globalización, diversidad y ética, asi cama
los recuadros I/¿Mito o ciencia?II,
• Integración de globalizacióll, diversidad y ética, Como se ve en la
figura 1'.1, en todo el libro abordamos temas de globalizaciólI y diferencias
entre culturas, div~rsidad en el trabajo y ética_ Más que presentar capítulos
independientes, están entretejidos en el contexto de los temas pertinentes.
He descubierto que este enfoque integrador hace que tales temas sean una
parte más cabal del ca y a la vez refuerza su importancia. En esta edición,
amplié de cinco a 12 el número de ejercicios con "Disyuntivas éticas" al fi­
nal de muchos capitulas,
• Recuadros" ¿Mito o ciencia?" En estos apartados se presenta un "he­
cho" aceptado sobre la conducta humana, seguido por las prueba> de inves­
tigación que lo confirman o refutan. Citemos de entre los ejemplos, "No se
puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo", "Los trabajadores contentos
son productivos" y "No es lo que conoces, sino a quién conoces". En es­
tos recuadros se dan pruebas reiteradas de que el sentido común lleva a ve­
ces a equivocarse a la hora de juzgar el comportamiento de las personas y
de que la investigación en la materia brinda los medios para verificar la va­
lidez de estas nociones establecidas_ Pretendemos que los recuadros le ha­
gan ver que el campo del ca, apoyado en un conjunlO copioso de pruebas
de investigación, ofrece conucimientos valiosos para {'Qmprender y explicar
el comportamiento de la gente en el trabajo.
Lo nuevo de esta décima edición
Lo> lectores de la edición anterior encontrarán que los cambios más patentes son
la inclusión de un capítulo sobre liderazgo y una cob,'rtura más extensa de las ha­
bilidades.
El nuevo capítulo sobre liderazgo es retlejo de la creciellte conciencia de la im­
portante función que cumple este concepto para el buen desempel10 de la empresa
y del conjunto en aumento de resultados de las investigaciones sobre la materia_
Al pilsar del capítulo 1 al 2 pude agregar nuevo miltcriJI sobre liderazgo, como
los temas del contexto, mentores. liderazgo de uno mismo, liderazgo en lillea y los
estudio> GLOBE de liderazgo Illullicultmal.
Elllas ediciones anteriures se encontraban los recuadros "De lus conceptos a las
habilidades". El deseo mJnifestado por alumnos y maestros de tener un mayor tra­
Globallzacl6n ., diferencias ...
Capitulo entre culturas D.verstdacl ~tlca 1­C
14, 15 ,~ •. 14-16,29-32 21-22.32
1:
e
37--'10, 47. 5S-59 58
6S-71, 79, 86-87 .,. 66--67.77-78 67--68,8
4 102, II(}-III 92, 109-110 116-117
141,143,145 129
177-78
,191,198,212 207 212
"234,235 236 ' 250
269 265, 272-273
10 302-305 299-300 30S-309
11
y.~:
12 357 349 35(}-35 I:1 ~
13 372,381
14 412-414 406,411--'112 '" 419
15 446 4;0
16 454.471--'172 475 461,482
17 -488, 49(}-4J1. 509-510 51(}-512 495,517
18 527-528 529 53S-539
19 576 556
Apéndices 597 595,612
por los tres elementos de las habilidades del
CO: Conocimiento de los conceptos, Concien­
U l _ ~
ciJ y Aplicación de las habi lidades, El CCA pro­ l>npoIhlko:ll d~ulo,_.I~IIGJa.Z9
('()O OI/.cn:iN' ~If u TNlot1nc?"¡ "' ri (:0,11.)101 '1 wonpkU' d
pone que los módulos de adquisición funcio­ mOoJuIuclir4óllf4u1>k.do-lwtII:lld.... llll,llakl·"-'r.Itul,k ..
COIU~·<k"pI~UJ.
nan mejor si se combinan con el contenido
del texto y el CD-ROM de autoevaluación que
acompaña al libro (si lo desea, pida más deta­
lles a su representante de Pearson Educación).
En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su trato con los demás
y sus capacidades conductuales si leen un capítuio, realizan las autoevaluaciones
que correspondan y leen y practican el módulo o los módulos apropiados en la par­
te final del libro,
Una revisión más detenida de esta nueva edición también revelará que reorgani­
tamiento del tema me llevó a concebir los módulo> de adquisición de habilidades cé y 'olvi a escribir el capitulo 10, sobre la comunicación, Emprendí esta tarea para
de esta edición, Estos mÓdulos están integrados en lo que llamo programa CCA, mejorar el flujo de lo que resultó ser un tema de estudio amplio y edédico.
,. Prl1(aclo Pref~clo

12. ~ ~lWffi
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....-_ _. ... .. E:;:':':"C:~;:':=':...."::"~~ ':.:::,~~ ......., .....
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...__ __ ~ I " ' ' ' .
101 .. .,..,..,.... .......- .....-.-110 ,......1I~.nJ*M . ~.U~IIIII_.~~
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~
¡_..,.... Ioo. lol .. __Nntl_._Io.....
~1.)n_~"""....nO........... 1· _7 ...... -..........·ooIlICI/Io, .. po,.oolNo~d lu'fW·"'...-I.Ilo""'*_.IGoI¿QoIf...,.... .... ·~,P"ft'....... Io'1O ...IIIoI4tfo.
~"...,., ..,..."",.......,,,...., ...¡.;,¡',- .,.- ••~.l".... " •.•",..... c::::::I:::1=::
de compañías como WoridCom y. Jyco international. Abordamos estos aconteci­
11 ,...>CO loOri<:o GlO.E p.......u.. "h..... 1 k-'1'h-...n ,...lruul(-, Este libro sigue estando a la cabeza en la cobertura de los temas
lit 11""hl<"' ... h.m ,..nwnwo <"tI ri .,In lf'ÓtIt'" bl>k" ' MI..,., mientos en la medida en que se relacionan con los valores, ética, estereotipos y per­
, :1
fI.O('loltI.Olo-o•• po <ki.w..:hoJoo'll.A' ..... l.It'<I'o'" "tl.A' bow " ,"' ........... contemporaneos del ca. En esta edición hay material nuevo sobre:
I.oc.-l,.fU,oyU.·,' I'<do..... oJtJl'·tIo,>o .... ·,,·IJIlt JJ ""~'lor"''' files de empleados, confianza, liderazgo, cultura organiUlcional, ansiedad y estrésnI.. l.Itto>'" poo.woiu IIlu..hottl W"""."",. -'111 ~lIIr: loo "...1<1,.."
fJl~<:un'l..UU'I_La •.ol<1IoJtltU"iOof~k •. II~l"A'ldt""'lN· Servicio a clientes (capitulas 1, 3. 4 Y 18)
nr..."ft"lloJtl.p;oolh<io.lco'~hlc.yd ." O ..... ,vooul"Jl...:1.I y manejo del cambio. Por ejemplo, en las paginas 334 y 335 describimos ellideraz­
.,.......'T ~ "'•• Lo'_n6oWoJ lowo<lf'.. .oct...a...i.o .... I.o.d~ Equilibrio entre la vida y el trabajo (capítulos 1, 17 Y 19)_nkAn' br>l...........ILllf go transfo[macional que ejerció Rudolph Giuliani después de aquel II de sepriem­
" plcCbIIlWOll~ l.ol ...l...lu.... lón"
1J1 _ l<1' flta_f.ac-...wNun.IoIIl.Jd~"IM""""""
Inteligencias múltiples (capítulo 2)rdl ~.-J,~~Enot_ ..~·J.JJM-J.'.. '"" bre y en la pagina 539 explicamos que ia cuitura de Enron tuvo un papel funda­............-nd>m 1"1'" n W1 - . . uAlllf-.dot/ldaUt-J y w,cuIt..·
''" t .w. 2.S~_ ~pobn.ri..,..t>OoJtI...lOll' PSicologia evoluriva y comportamientO cableado (capitulo 2).....1I.ó rI ~ ...." .., <fU" dlIIlftfl Loo , t_....., Lo lICW. '4. ¡H. mental en la caída de la compañia.
..,.. ~.1¡ln.1'Q,.""", ,aIIn.........,..,.dr .. '
Medidas GLOME de los atributos de las culturas nacionales (capitulo 3) Me siento particularmente entusiasmado por el nuevO material sobre servicio y
• A)f'II,.ioÑoI ' ~"d.,.....lI_l<I I.."I•• :..>l"'"'_I.' ..... ""r..
,......,. n"' rr••• y,.....'i...llllv .w.......:Lo'...............JonLl.y .......... Motivación comu flujo (capítulo 6) satisfacción de los clientes. Todos sabemos la función crucial que tienen ios clien­
~"".fl f1•• COI '-... II "u,"'''~, 'III<M<1 ..~~MLo dr 'IOI'~
• Uo..-• • rw_ ....-.ooio,.IIc1'l lt ~ ...Il"'..:..~í...'..'lollt.<.... Modelu de Thoma, de ia motivación intrínseca (capitulo 6) tes en el éxito o fracaso de cualquier organiUlción, sea lucrativa o sin afan de lu·'1<..1 1<"11' , .. rUl""~ '...kI' '. In , ni ~ I"huuy ...." Lo
"."lk I uIÓO ~wp.r I.o t.oo,l6ro., drI1<Jol.•lako
• 1.l/io'mA c.... ffl" L.o.....,. I I <lU ,...-t.n,... lv> Conducta anómala en el trdbaju (capitulu 8) croo Sin embargo, quienes escriben libros sobre el ca dejan todo lo que atañe a los
1"'1"' , ...
• e " CuOI... ~nri~.."dr.Iot>HoJIr<l~U<l El silencio como comunicación (capitulo 10) clientes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia. Se trata de un
t.llllt.oJtflI ItI, ,....nul.odrf...-.. ~I.o....ot>1alm.... n..'1_r
~ ~Iuo.no"r~'1""tIk1uoI......Nln Iu"
Respuesta de los empleados a la política de la orgilnización (capitulo 13) error por omisión. Hay cada vez mas estudios en los que se demuestra que la satis­./Jo_.. ...,,...... "'t¡u.I I "C> ri"""""'drt(.l&IlIt .......IO.~..
"on.Mánu,.IO.. ri"....., ~'" II""""""......................~..'....1I facción de los clientes esta vinculada al desempeño de ia organiUlción y que guar­
"'V"'·..._ ...,I-...dof_InnfIIA..U.·•. l'ersonalizaclón en masa (cilpitulo 16)
• ''''''''.....,.,_~I...M_ 1.ot""""'''IIJ ...,nbIt.. Il.A'_rlIOI<.oI'Ulllub,M
..<lnlu~II' .....,<tI<fUtIl' ..' .." ..................oh', El CO en un mundo electrÓnico (capitulo 16) da también una relación directa con las actitudes y conductas de los empleados. En
" ...... lnojlo'lli..... ,_
"......~"¡:'''''''''' ....'''drl ,..Ii-l'..u.~,lt 1otoJo<I
• C""M_',"S"'#"4 Au.t '" I.Il~ Lt.lI,,:II ........ esta edición explicamos por qué el ca debe interesarse en los clientes, cual es el
Feng Shui y diseño del lugar de trabajo (capítulo 16)
~"""."lln."oJc ,"'" ',.rl~ .... I..'I_.. '..ljII<iItl>.' "' h.y' ..;.-..1u pap<:l de las emociones Illanifestadas en un servicio amistoso y útil, cómo las acti­
.."...1....."...'10'1 """I"m.kd voMk.o ~... ko1 '"_11< ,,. _tnlootl ...
1"'I... dr.II ..,¡,,,..·Jl.& ....It",,·u...ItIf< ...'.Lo,,,...l'~. Credción de culturas organiza(iOnal~s éticas (capitulo 18)
tudes y conductas de los trabajadores dan forma a una "cultura del cliente" de laEspiritualidad en las organizacionc" (capilulo 18)
organización y qué puede hacer la administración para que la empresa se oriente
AdministraciÓn del conocimiento (capitulo 19)
más hacia los clientes.
Indagación de apreciaciÓn (capitulo 19)
Desd~ Illego, para e,n edición r~visé y actualicé toda la base de investigación
Paquete de enseñanza y aprendizajedel libro, de n1<.du que s~ incluyen acontecimientos reciente~que eiercen una in­
fluencia en el cumport'lrniento organizacional, c.:'Jl partÍLular los ataques terroristas Los complementos de la nueva edición ofrecen un paquete completo de enselan­
del 11 de s~ptielllbre, el derrumbe de Enron, las fechorias de directores eiecuthns za )' aprendizaje.
Prefac i o

13. __
• Instructor's Resource CO-ROM. Todos lo> recursos del Iobro se enOlen­ Agradecimientos
tran en un solo lugar. En este disco encontrará lo> ilrchivos electrónicos del
manual del maestro, el software dell'rentice Hall Test Manager y el conjun­
to completo de los Powerl'oints.
• MyCW Companion Website. El
formato de nuestros sitios en Inter­
net está actualizado, de modo que
aunque conserva las mismas excelen­
tes car"oerística.', es más fácil de
utilizar. Aquí encontrará recursos
~tcl""
para el maestro protegidos por con­I ~.....--_
1·r-a..._ _ ..
). r.-1M_""·r_~"<» traseña, asi como una sección para los1s ~"_~.....,.._ _ ,, "'_'''_ca.-..
estudiantes con preguntas de verda­.0..- -... .. <»1 _ ........,, _ _ ......... .,QI
'..-....__.,...,...._.ce_
..ce
dero O falso, opción múltipk y redac­
ción de investigación en Internet. El
1= ,._._.__~_._o _ sitio del original en inglés de la déci­
ma edición de esta obra se encuentra
en www.pearsoneducacion.com/rob­
bin>o
_._._~_. __ o
• WebCT COllrse_ Con la creciente
~ populafldad de los cursos por Inter­
net, Weber se ha convertido en una
de las principales iJplicaciones de soft­
ware para cursos de administración,
que sirve para que alumnos y maes­
tros creen una atmósfera de aprendi­
zaje electrónico y transformen su ex­
periencia educativa.
Poner este libro en manos de usted fue un esfuerzo de equipo que reunió revisores
académicos y un grupo talentoso de diserladores y especialistas de producción, per­
sonal editorIal y de ventas y mercatlotecnia.
Déjeme comenzar agradeciendo a varios catedráticos que dieron sugerencias so­
bre cómo mejorar la edición anterior o bien que revisaron esta edición. Este libro es
inmensamente mejor por los comentarios de Kathleen Edwards, Universidad de Te­
xas, Austin; Leslie A. Korb, Universidad de Nebraska, Keamey; Timothy A. Matherly,
Universidad Estatal de Florida; Janice Miller, Universidad Wisconsin-Milwaukee;
Clint Relyea, Universidad Estatal de Arkansas; Stuart Sidle, Universidad DePaul, y
William D. Tudor, Universidad Estatal de Ol1io.
En cuanto al diseño y la producción, quiero dar las gracias a Cindy Spreder,
Amanda Kavanaugh (diseñadora de interiores) y a mi esposa Laura Ospanik. Cindy
hizo un trabajo soberbio como "madre" de este libro a lo lárgo del proceso de pro­
ducción. Gracias, Cindy, por poner alma y corazón en este proyecto y por tolerar mi
bombardeo constante de telefonemas y correos electrónicos. Y un agradecimiento
muy amOroSO para mi esposa Laura, que además de ser la mejor esposa del mundo
es también una diseñadora gráfica muy dotada. Diseñó la portada de la edición
anterior (y me enorgullezco al decir que ganó varios premios de diseiio) así como de
ésta. También colaboró en la modificación del diseño de interiores, elaboró las figu­
. /
ras, encontró los anuncios y resolvió velozmente los problemas de cómputo que sur­
gieron repetidas veces durante la revisión. Gracias, cariño, por tu amor y apoyo.
También quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Glynn, Jennifer Glennon
y Judy Leaie de Prentice Hall. Por último, permítanme agradecer al personal de
ventas que ha vendido mis libros durante más de un cuarto de siglo: gracias por la
atención que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones.
IFD~
Stephen 1'. Robbins
P re fa e i o

14. eonozCdlTlos a Michael Bowser (al centro de la foto). Estudió geología e
hizo un posgrado en química en la Universidad Estatal de EllZabeth City,
en Carolina del Norte, y ha pasado los últimos 14 años trabajando para el De­
partamento de Defensa de Est.ados Unidos. De esos años, en los úl~mos
tres y mediO ha sido supervisor y jefe de equipos en la unidad de carto­
grafía, teniendo a su cargo de I3 a I8 personas.
"Mi experiencia anterior era como ingeniero de sistemas, así que tengo
antecedentes técnicos -explica Bowser-. Los integrantes de mi equipo
son técnicos especialistas: anallstds de regiones geoespaciales, cartógrafo:;,
etc. Como supervisor', mi trabajo está más centrado ~n las personas que en
las cuestiones técnicas. También tengo que entender las necesidades di­
versas de la gente. Por ejemplo, algunos aceptan los cambios de buena gana
y otros los combaten. Unos no qUieren tomar dedsiones y otros más las dis­
frutan y participan. Tuve que aprender a aplicar varios métodos para moti­
var personas tan distintas. Tuve que mejorar mis capaCidades de comunica­
ción. He aprendido que la comunicación es fundamental para el trato con
mis trabajadores y el manejo de las nonmas de la empresa."
Mrchael Bovvser aprendió lo que la mayoría de los administradores asimi­
lan rápidamente: una buena parte del éxito en cualquier trabajo adminrstra­
tivo radica en adquirir buenas habilidades para tratar con las personas. Los
administradores deben poseer una competencra técnica en su especialidad,
pero los conocimientos técnicos no bastan. Los adminIStradores y los em·
presarios triunfadores también necesitan las habilidades de trdlO personal
para podel' trabajar con los demás. I
A
unque los ddministradores profesionales enti~nden desde hace
mucho la importancia de las habilidades de trato pwsonal para
ser buenos en su trabajo, las escuelas de negodos tardaron más en cap~
tarJo. Hasta finales de la década de 19Hü, los programas de estas escue­
las se centraban casi exclusivamente en los as pecios técnicos de la
administración yen los cursos de economia, contabilidad, finanzas
y técnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento humano y
las capacidades de trato con las personas recJbian una atención mi­
nlma en relación con los aspectos técnicos de la administración. Sin
embargo, en los últimos 15 años, las facultades de administración
se han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender la
conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y
se han añadido a los programas cursos obligatorlos en habilidades de
trato personal.
La aceptación de la importancia de inculcar en los administrado­
res estas capacidades se relaciona estrechamente con la necesidad que
tienen las organizaciones de conseguir y conservar a los empleados de
más alto desempeño, lo que es crucial sobre todo en los mercados la­
borales más cerrados.' Las compañias que tienen la reputación de ser
un buen lugar para trabajar (corno Lincoln Electric, Southwest Airli­
nes, SAS Institute, Whole Food Markets y Starbucks) tienen una gran
ventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se reveló
que los salarios y las prestaCiones adicionales no son las razones por
las que las personas están a gusto con su trabajo o se quedan con su
patrón. Mucho más importante es la calidad de los puestos de trabajo
y el apoyo del ambiente laboraL' Por tanto, es de creer que contar con
administradores que posean buenas capacidades de trato personal
hará que el silio de trabajo sea más placentero, lo que vuelve más fácil
contratar y conservar personal calificado.
Hemos llegado a entender que las capacidades técnicas son nece­
sarias pero insuficientes para tener éxito en la administración. En el
trabajo actual, cada vez más competitivo y exigente, los administra­
dores no pueden salir adelante únicamente con sus capaCidades téc­
nicas. También deben tener buenas habilidades para tratar con los de­
más. Este libro ha sido escrito para ayudar tamo a los administradores
en funciones como a los potenciales, a adquirir dichas habilidades.
l. Definir comportamiento
organizacivnal (CO).
2. Describir Iv que hacen los
administradores.
J. Explicar el valor del estudio.
sistemático del CO.
4. Identificar los principales 1ft,
yoportunidades que tendrán
105 administradotes al utiliur
conceptos del CO.
5. Señalar las aportaciones al (O
las principales disciplinas de I
ciencias de la conducta.
6. Referir pOI' qué los
administradores necesitan tene
conocimientos del CO.
7. Explicar la necesidad de un
enfoque contingente para el
estudio del CO.
B. Identificar los tres planos de
análisis en el modelo de CO
de este libro.
J

15. QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES
Comencemos por definir brevemente los términos adlllinistradur y el sitio donde
trabajan los administradores, la urgmlizaci61l. Pasemos luego al trabajo del adminis­
trador; en concreto, a preguntarnos qué hacen los administradores.
administradores Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisio­
Indi....iduos que alcanzan sus nes, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir metas.
metas a través de otras per. Los administradores hacen su trabajo en una organización, tjue es una unidad
sonas. social coordinada deliberadamente y compuesta por dos Omás personas, que fun­
ciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas metas co­
organización munes. De acuerdo con esta definición, las empresas de manufactura y las de ser­
Unidad social coordinada de­ vicios son organizaciones, como lo son escuelas, hospitaies, iglesias, unidades
liberadamente. compuesta militares, tiendas, departamentos de policía y las dependencias de los gobiernos fe­
de dos o más personas. que deral, estatal y local. l.as personas que supervban las actividades de los demás y que
funciona más o menos de son responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administra­
manera continua para alcan­ dores, llamados asi especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que
zar una o varias metas también se les conoce como gerentes o directores.
comunes.
Funciones de la administración
En la primera parte del siglo XX, el industrial francés f1enri Fayol escribió que
todos los administradores desempenan cinco funciones administrativas: planean,
organizan, mandan, coordinan y controlan' En la actualidad, las condensamos
en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Dado que la finalidad de las org"nizaciones es alcanldr metas, alguien tiene
tjue definirlas y señalar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa perso­
na. La función de planeación abarca la definición de las metas de la organiza­
ción, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparación
de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar la, actividades.
Los administradores también son responsables de diseñar la estructura de la
organización, la función tjue Uam"mos organizar, y que comprende determi­
nar qué tareas hay que hacer, quién va a hacerlas, cómo se agrupan, quién re­
porta a quién y dónde se toman las decisiones.
En toda organización bay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del
administrador en 1" función de dirigir. Cuando los administradores motivan a
los empleados, rigen las actividades de los demás, eligen los mejores canales de co­
municación o resuelven conflictos entre los miembros, se ocupan de dirigir.
La última función que cumplen los administradores es la de controlar. Para
que las cosas marchen como deben, la administración debe supervisar el desem­
peno de la organización. El desempeño real debe compararse con las roetas fija­
das con antelación. Si hay desviaciones significativas, es tarea del administrador
r"._-[ii----, el hacer que la organización regrese al ca~ino correcto. Este acto de super-
Visar, comparar y, eventualmente, corregir e, lo tjue se entiende por la fun­
En nuestra definición de organi­ ción de controlar.
z.acl6n incluimos hospitales. igle­ Entonces, con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta so­
sias, universidades y escuelas. bre qué hacen ios administradores, es que planean, organizan, dirigen y
Aunque sus "administradores" controlan.
se llaman "directores" O "recto­
res", desempe~an todas las fun­
Papeles de la administración
ciones administrativas y los con­
ceptos del comportamiento Afinales de la década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry
organiucional se les aplican a Mintzberg, emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para deter­
ellos. su personal y sus colegas. minar qué hacían en su trabajo. A partir de estas obsetvaciones, Mintzberg
concluyó que los administradores cumplen con 10 papeles muy relaciona­
dos entre sí, tjue son conductas propias de su puestoS Como se muestra en la figu­
ra 1. de la página 6, estos 10 papeles se agrupan por su interés principal en las
relaciones personales, la transferencja de información o la toma de decisiones.
Papeles de relaciones interpersonales A todos los administradores se les pide
que cumplan deberes de carácter ceremonial y simbólico. Cuando el rector de' una
universidad extiende titulas en una ceremonia o ei supervisor de Ulla fábrica Ueva de
paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un pa­
pel de figura de autoridad, Todos los administradores tienen también un papel de Ií­
deruzgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El
tercer papel del grupo de las relaciones per>onaies e, el de enlace. Mintzberg describe
esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den informa­
ción al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos
dentro y fuera de la organización. El gerente de ventas que consigue información del
gerente de control de calidad de su compañia tiene una relación interna de enlace.
Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas
en una asociación comercial del ramo, tiene una relación externa de enlace.
Papeles de información En alguna medida, todos los administradores reúnen in­
formación de otras organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyen­
do revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del
público, planes de la competencia, etc. Mintzberg lo llamó papel de mUl/itureo. Los ad­
ministradores también fungen como conductos para transmitir información a los
integrantes de la organización en su papel de di{imdidares. Además, tienen un papel
de vuceros cuando representan a la organización ante gente de fuera.
Papeles de toma de decisiones Por último, Mintzberg identificó cuatro pape­
les que giran en torno de la elección de opciones. En su papel de emprei/(I~dures, los
administrador"' inician y supervisan nuevos proyectos tjue mejorarán el desempe­
ño de la organización. Como pre(eclOs, emprenden acciones correctivas en respues­
ta a problemas imprevistos, Como distribuidores de recursos, son responsables de
aSi¡;nar los recurSOS humanos, materiales y económicos. Finalmente, los adminis­
tradores representan un papel de negociadu,e, en el que tratan asuntos y negocian
con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad,
Capacidades de la administración
Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilida­
des o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó
tres habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales,­
Habilidades técnicas Las habilidades técnicas comprenden la capacidad de
aplicar conocimientos especializados o experiencia. Si pensamos en las facultades
de profesionales como los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus
habilidades técnicas. A través de una educación formal intensa, adquirieron los co­
nocimientos especiales y la práctica de su campo, Desde luego, los profesio,nales no
tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni todas éstas han de aprenderse
en escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren ex­
periencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su
·puesto.
Habilidades humanas La capacidad de trabajar con las personas, de entender­
las y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades
humanas. Muchas personas son diestras en 1m aspectos técnicos, pero incompe­
planeación
Proceso que abarca definir
metas, establecer estrategias
y trazar planes para coordi­
nar las actividades.
organizar
Determinar qué careas hay
que hacer, quién las hará.
cómo se agrupan, quien
reporta a quién y dónde se
toman las decisiones.
dirigir
Función que comprende
motivar a los empleados.
gUIar a los demás, elegir
los mejores canales de
comunICación y resolver
conflictos.
controlar
Supe......isar: hrs"~ctividades
para verificar que se realizan
como se planearon y para
corregir las desviaciones
significativas.
habilidades técnicas
Capacidad de aplicar conoci­
mientos especializados o
experiencia.
habilidades humanas
Capacidad de trabajar con
O(r.J$ personas. comprender.
las y motivarlas. tanto en lo
individual como en grupo.
Primera parte Introducci6n CapItulo I ¡Qué es el comporta.miento organlzaclona.l? ~

16. Descripción Ejemplo
Figura de autoridad Jefe simbólico; desempeña varios deberes ru­ CeremonIas, solicitudes de estatus,
tinarios de nawraleza legal o sodal p~tlciones
Responsable de la motivación 'f la dirección Prácticamente todas las actividade:s adminls­
de los empleados trativ:u que conciernen a los empleados
Mantiene una red de contactos externos que Recibe correo, trabalo en un consejo
ofrecen favores e información externo
Informativo
Recibe. una gran vanedad de información; fun­ Maneja todo el correo y los contactos
ge como centro nervioso de la información establecidos en G"ltegorfas conforme a su
interna y externa de la organización relación primordial can la recepción de
información
Transmite la información recibida de fuera o Comparte c:orreos en la organización con
de otros empleados a tos. miembros de la fines informativos; contac[Qs verbales de
organización flujo de inform3ci6n hacia los subordinados,
como en las sesiones de reviSIón
Transmite informaCIón al exterior sobre los Juntas del conseio; maneja las contactos con
planes, normas, acciones 't resultados de la que se transmite información al exterior
organización; es el experto sobre el sector de
la organización
Toma de decisiones
Emprendedor Busca en la organización y su entorno Sesiones de estrategia y revisión sobre el
oportunidades y emprende proyectos para Inicio o el diseño de proyectos de mejora
suscitar cambios
Responsable de la~ acciones correctivas Se5lon~s de estrategia y revisión sobre tras­
cuando la orgaoizaci6n enfrenta alteraciones tornos 't crisis
importantes e Inesperadas
Toma o aprueba decisiones importantes en la Fija calendarios; solicIta autorización; planea
organización el presupuesto; programa el trabajo de los
empleados
Responsable de representar a la organización Negociación de contratos
en negociaciones Importantes
Fuente: Adaptado de The NohJre o(MOtIOferlal Woñ:. de H. Minab«¡. Copyright C> 1973 por H. M¡m2~;-¡' Reimpreso con lIu[ortlaci6n de Purson Educadón.
tent~s en los d~1 trato con los demá>. No saben escuchar, son incapaces de enten·
der las necesidades d~ los otros o tienen dificultades para manejar los conflicto>.
P~Jesto que los administradores hacen las cosas a través de otras personas, deben
habilidades tener buenas habilldades i1umanas para comunicar, motivar y delegar.
conceptuales
Facultad mental para analizar Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental
y diagnosticar situaciones de analizar y diagnosti<:nr >ituaciones complicndas. E>tas tareas requieren habili­
complicadas. dades conceptuaJes. Por ejemplo, para tOIl)d[ d~cisiones los administradores de­
awc_ ,
ben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluarlas y
escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de
trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e inter­
pretar racionalmente la información.
Actividades administrativas exitosas y fallidas
Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los adminis­
tradores desde un punto de vista un tanto distinto:1
¿Los administradores que as­
cienclen más rápidamente en una organización realizan las mismas actividades y
con el mismo énfasis que los administradores que hacen el mejor trabajo? Uno
pensaria que los administradores que son más eficaces en su trabajo también son
los que ascienden más deprisa, pero aparentemente no es así como ocurre.
Luthans y sus coiaboradores estudiaron a más de 4S0 administradores yen·
contraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:
1. Administración tradicional. Toma de decisiones, planeaClón y control.
2. Comunicación. Intercambio rutinario de información y papeleo.
3. Administración de /05 recursos huma/lOS. Motivar, disciplinar, manejar conflic·
tos, dotar de personal y capacitar.
4. Establecer redes. Socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera.
El administrador "promedio" del esh¡dio dedicaba 32 por ciento de su tiem·
po a las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20
por ciento a las actividades de la administración de los recursos humanos y 19 por
ciento a establecer redes sociales. Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los ad·
ministradores dedicaban a las cuatro actividades variaba considerablemente. En
concreto, como se muestra en la figura 1.2, los administradores exitoso> (ddinidos
así por la rapidez con que ascendían en su organización) enfocaban su tiempo y es­
fuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la
cantidad y la calidad de su desempeño, así como por la satisfacción y el compro·
miso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales
comprendía la mayor aportación relativa ai éxito, en tanto que las actividades de
administración de recursos humanos daban la menor contribución. Entre lo> admi·
nistradores eficaces, la comunicación tuvo la proporción mayor y el establecimiento
de redes la menor. Un estudio más reciente de administradores australianos con­
_ Adminislroci6n tradicional .Comunicación
Administración de recur$OS humanos Redes sociales
Fuente: Buado en F. Luth2nt. R.M. Hodgeu$ y SA fl.osenkn:na. Reo! Mooo¡en:, Cambridge, MUJ.., Ballinger. 1988.
Capitulo I (Qué es el comportamiento arganllaclo na H

17. comportamiento
organizacional (CO)
Campo de estudio que inves­
tiga el impac.to que individuos,
grupos y estrUcturas tienen
en la conducta dentro de las
organizaciones, con la final l·
dad de aplicar estos coneci·
mientos para mejorar la efka­
cla de dichas organizaciones.
firma la importancia de las redes sociales.' Los administradores australianos que
establecían activamente redes sociales tenían más ascemos y gozaban de otras re­
compensas que trae el éxito profesional.
Esta investigación añade nociones importantes a nuestro conotimiento acer­
ca de lo que hacen los administradores. En promedio, los administrador<~s dedican
aproximadamente 20 a 30 por ciento de su tiempo a cada una de las siguientes cua­
tro actividades: administración tradicional, comunicación, administración de los
recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los administradores
exitosos no ponen el mismo énfasis que los administradores eficaces en dichas ac­
tividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja dudas
sobre la suposición habitual de que los ascensos se basan en el desempeño e ilus­
tra vívidamellte la importancia que tienen las habilidades sociales y políticas para
avanzar en las organizaciones.
Revisión del trabajo del administrador
Un tema común recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades yactlvida­
des en la administración: todos reconocen la importancia capital de administrar a
las personas. Sea que la denominemos "función de dirigir", "papeles de trato per­
sonal", "habilidades personales" o "actividades de administración de recursos
humanos, cOIlLunicación y establecimiento de redes sociales", queda claro que los
administradores tienen que fomentar sus destrezas de trato con las personas para
ser efica<:es y exitosos.
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Hemus insistido en la importancia de las habilidades para el t,rato con las personas,
pero ni este libro ni la Jisciplina que aborda se llaman "habilidades con la gente".
El nombre que darnos a nuestra materia es comportamiellto organizacional.
El comportamiel1to organizaciol1a1 (que se abrevia COl es un campo de
estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen
en la conducta dentro de las organizaCiones, con la finalidad de aplicar estos co­
nocimientos a la mejora de la eficacia de talcs organizaciones. Son demasiadas
palabras, así que varamos por partcs.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaración
signifi<:a quc es una especialidad delimitada y con un conjunto común de cono­
cimientos. ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Además, el ca aplica el conoci­
miento obtenido acerca de 105 individuos, los grupos y el efecto de la estructura en
la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejo(,
Para resumir nuestra definición, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente
hace en una organización y cómo rcpercute esa conducta en el dcsempeño de la
organización. Como el CO se intercsa particularmente en las situacioncs que ata­
Mn al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que
se refiere al trabajo, puestos, auscntismo, rotación, productividad, desempeño hu­
mano y administración.
Cada vez hay un mayor acuerdo sobre los componentes o temas que cons(j­
tuyen la materia del ca. Aunque todavía se debate la importancia relativa de cada
lmo, parcce haber un consenso gencral de que el ca abarca los temas centrales de
motivación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los dcmás,
estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las ac­
titudes, procesos de cambio, conllicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo'
Sustitución de la intuición con el estudio srstemático
Todos somos estudiosos de la conducta. Desde nuestros primeros anos hemos ob­
servado las ilccioues de los demás y hemos tratado de interpretarlas. Sea que lo ha­
ya pensado antes o no, casi toda su vida ha "leído"
a los otros. Usted observa a 105 demás y trata de ex­
plicarse por qué se conducen de esa manera. Además,
ha tratado de predecir lo que harían en condiciones
diversas; pero su método informal o de sentido
común para leer a 105 demás lleva a menudo a pro­
nósticos equivocados. Sin embargo, usted puede
mejorar sus capacidades de predicción si cambia sus
opiniones intuitivas por una metodologia más siste­
mática.
Mediante el método sistemático que seguimos
en este libro descubriremos hechos y relaciones im­
portantes con los que estableceremos las bases sobre
las cuales podamos hacer pronósticos más atinados.
Fundamos este método sistemático en la convicción
de que la conducta no es azarosa, sino que surge y
se dirige hacia algún fin que el individuo, bien o
mal, cree que es en su beneficio.
En general, la conducta es previsible si
sabemos cómo una persona percibió la La comunicación en las organizaciones es uno de los temas centra~
les del CO, junto con áreas de estudio como el poder, procesossituación y qué es lo que considera im­
de grupos, aprendizaje, motivaCIón, percepción, conflictos 't estrés.
portante. Es probable que el comporta­
miento de los demás no le parezca ra­
cional al observador externo, pero hay
una razón para creer que los demás pretenden que sea racional y asi 10
ven. El observador suele ver las conductas como irracionales porque no
tiene acceso a la misma información o no percibe el contexto de la
misma manera.10
Ciertameñfe hay diferencias entre los individuos. Puestas las personas en si­
tuaciones semejantes, no actúan exactamente igual. Sin embargo, en la conducta
de todos los individuos hay rasgos básicos comunes que cabe identificar y modifi­
car para reflejar las diferencias individuales.
Estas equivalencias fundamentales son muy importantes. ¿Por qué? Porque
son las que dan lugar a los pronósticos. Cuando usted va en su coche, hace prediccio­
nes definidas y por lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de los demás.
Por ejemplo, anticipa que los otros conductores se detienen ante las luces rojas,
manejan por el carril de la derecha,. rebasan por la izquierda y en las carreteras no
cruzan una línea doble continua. Observe que estos pronósticos del comporta­
miento de las personas que van al volante de sus autos son casi siempre correctos.
Como es obvio, las reglas de tránsito hacen que predecir el comportamiento de los
conductores sea bastante sencillo.
En cambio, no es tan obvio que hay reglas, escritas y tácitas, para casi cualquier
contexto. Por tanto, defendemos que es posible predecir la conducta (aunque sin
duda no con 100 por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, consultorios,
elevadores y la mayoría de las situaciones estructuradas. Por ejemplo, ¿usted gira y
da la cara a las puertas cuando entra al elevador? Casi todos lo hacen. ¿Pero leyó
en algún iugar que así debiera hacerse? Lo más probable es que no. Así como hice
predicciones sobre los conductores (para 105 que hay reglas de tránsito fijas), puedo
hacerlas sobre la conducta de las personas en I"s elevadores (donde las reglas escri­
tas son pocas). En un salón de 60 estudiante" si usted quiere hacer una pregunta
al maestro, pronostico que levantará la mano. ¿Por qué ilO da una palmada, se
pone de pie, levanta una pierna, tose o grita: "¡hey, acá!"? La razón es que apren­
dió que levantar la mano es la conducta apropiada en la escuela. Estos ejemplos
l• ••w_ .s " • Capitulo I lQu4l es el eomportilmlento organlzlcionaUPrimera pJrte Introduc:ci6n

18. respaldan una aseveración importante de este libro: en general la conducta es pre­
visible y el estudio sistelllárico del comportamiento es un medio para hacer pronós­
ticos razonablemente atinados.
estudio sistemático Cuando enunciamos la frase estudio sistemático, nos referimos al examen
de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nUl'stras conclusio­
tento de atribuir c.ausas y nes en pruebas científicas, es decir, en los datos reunidos en condiciones controla­
efectos, y obtención de con­ das y medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa (véase en el
clUSiones basadas en pruebas apéndice B un repaso elemental de los métodos de investigación que se utilizan en
cientlf]cas. los estudios del comportamiento organizadonal).
EJ estudio sistemático sustituye a la Intuición, esos "sentimientos viscerales"
Búsqueda de relaciones, in·
intuición sobre "por qué hago lo que hago" y "qué mueve a los demás". Desde luego, un mé­
Sensación no necesariamen­ todo sistemático no significa que aquello que 11110 llegó a creer de manera casual
te :sustentada por las investi­ sea falso por necesidad. Algunas de las conclusiones a las que llegamos en este li­
gaciones. bro, que se basan en resultados sólidos de investigaciones, no hacen más que res­
paldar lo que ya sabíamos que era verdadero. Pero también veremos pruebas de in­
vestigación que contradicen lo que nos parecía de sentido común. Uno de los
objetivos de este libro es alentarlo a que guarde su distancia de los puntos de vista
intuitivos sobre la conducta y que Se aproxime a Ull análisis sistemático, con la se­
guridad de que este análisis mejorará su precisión al explicar y predecir el compor­
tamiento.
Supongamos que usted se inscribió al curso de imroduc­
ción- al cálculo en la universidad. El primer dla de clases
el maestro les da una hoja y les pide que respondan la si­
guiente pregunta: ,Por qué el signo de la segunda deri·
vada es negativo cuando la primera derivada es cero, si
la funCión es cóncava desde abajo~ Es poco probable que
consiga dar la respuesta. Su contestación al maestrO se­
ria de este tenor: ¡Cómo voy a saberlo. .si para eso tO­
mo est.e curso!
Ahora cambiemos el escenario. Se encuentra en un
curso de introducción al comportamiento org-dnizacional.
El primer día de clases, el maestro les pide que anoten
la respuesta a la pregunta siguiente: ¿Por qué los emplea­
dos no están tan motivados hoy como hace 30 anosi
, Sentirá alguna resistencia. pero apuesto a que comen­
zará a escribir. No tendrla problemas para proponer'
una explicación a esta pregunta sobre la motivación.
Con estos dos escenarios pretendo demostrar una
de las dificuludes de impartir un curso de CO: uno lie­
ga con muchas nOóOfles preconcebidos que se aceptan
como hechos. Uno piensa que ya sabe bastame sobre
el comportamiento humano.l1
Eso no ocurre con el
cálculo, (isica, qulmica o incluso conubilidad. Asl, a di­
ferencia de muchas otras materias, el ca no sólo in~
traduce al estudiante en un conjunco general de con­
ceptos y teorlas. sino que también tiene que enfrentar
muchos "hechos" aceptados sobre el comporramiento
humano y las organizaciones, aprendidos con el paso
de los años. Entre los ejemplos, citamos: "No se puede
enseñar a un perro viejo·trucos nuevos", "Los trabaja­
dores contentos son productivos" y "Dos cabezas
piensan más que una". Pero estos "hechos" no son
siempre verdaderos, de modo que uno de los objeti­
vos de un curso de comportamiento organizacional es
sustituir las nociones populares, aceptadas por lo regu­
lar sin cuestionarlas. por conclusiones basadas en in­
vestigaciones científicas.
Como verá en este libro, el campo del ca se apo­
ya en décadas de investigaciones que proporcionan un
conjunco de pruebas sólidas con las cuales reemplazar
las nociones preconcebidas. Hemos incluido en el libro
recuadros titulados "¿Mito o ciencia?" en los que llama­
mos su atención a algunas de las más populares nociones
o mitos de este tipo sobre el comportamiento organi­
zacional. En estOS recuadros mostramos que las investi­
gaciones del CO han refutado esas ideas 0, en algunos
casos, han probado que son verdaderas. Esperamos que
estos recuadros le parezcan interesantes, pero lo más
importante es que deben recordarle que el estudio de la
conducla humana en el trabajo es una ciencia y que de­
berá estar alerta ante expllc.aciooes apresuradas sobre
el comportamiento en ese entorno.
DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO
A DESARROLLAR EL CAMPO DEL CO
El comportamiento or'ganizacional es una ciencia aplicada del comportamiento
que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos
predominantes son: psicología, sociología, psicología social, antropología y cien­
cia política. Como veremos, las aportaciones de la psicología han sido sobre todo
en el plano del análisis individual o nlÍcroanálisis, en tanto que ias otras discipli­
nas han contribuido a nuestra comprensión de conceptos extensos como procesos
de los grupos y organización. En la figura 1.3 se ofTece un esquema general de las prin­
cipales contribuciones al estudio del comportamiento organizacional.
Ciencias de
la conducta
~
Primera parte Introduccl6n

19. psicologia
Ciencia que pretende
medir, explicar y a ....eces
cambiar la conduct3 de los
seres humanos y otros
animales.
sociologia
Estudio de las pe~onas en
relación con sus semejantes.
psicologia social
Rama de la psicologla que
combina conceptos de la
psicologfa y la sociologra
y se centra en la influencia
reciproca de las personas.
antropología
Estudio de las sociedades
para aprendec sobre los
seres humanos y sus
actividades.
ciencia política
Estudio de la conducta de
Individuos y grupos en un
, entorno polltico.
PrImera parte
Psicología
La psicología es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la
conducta de los seres humanos y de los demás animales. Los psicólogos se intere­
san en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los teóricos
del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psicológicos y, principalmente,
psicólogos industriales y organizacionales, son quienes han enriquecido, y segui­
rán sumando el campo de conocimientos del CO.
Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se centraban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones labo­
rales que obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Más recientemente sus
contribuciones se extendieron al aprendizaje, percepción, personalidad, emocio­
nes, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfacción la­
boral, procesos de toma ue decisiones, evaluaciones del desempeno, medición de
actitudes, técnicas de selección de empleados, diseno del trabajo y estrés laboral.
Sociología
Al tiempo que los psicólogos concenIan su atención en el individuo, los sociólo­
gos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es de­
cir, la sociología estudia a las personas en relación con sus semejantes. Específica­
mente, los sociólogos han hecho sus mayores contribuciones al CO a través de su
estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las
formales y complejas..Igunos de los aspectos del CO que han recibido conoci­
mientos valiosos de los sociólogos son la dinámica de grupos, diseno de equipos
de trabajo, cultura organizacionai, teoria y estructura de las organizaciones forma­
les, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
Psicología social
La psicología social es una rama de la psicología en la que se combinan concep­
tos de esta ciencia y de la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las per­
sonas. Uno de los campos en que los psicólogos sociales realizan investigaciones
considerables es el cambio: cómo iniciarlo y cómo reducir los obstáculos a su acep­
tación. Además, los psicólogos sociales hacen aportaciones significati,'as a la me­
dición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de
la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesida­
des de los individuos, y procesos de toma de decisión en grupo.
Antropología
La antropología es el estudio de las sociedades para comprender a los seres huma­
nos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antropólogos sobre ias culturas
y sus entornos nos ha ayudado a comprender las diferencias en valores funda­
mentales, actitudes y conduelas de personas de diversos países y en organizaciones
distintas. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacionaJ, los
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado
del trabajo de los antropólogos o de la aplicación de su metodología.
Ciencia política
Aunque muchas veces se pasan por alto las contübuciones de la ciencia política,
son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia
política estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente po­
lítico. Los temas de interés de la materia son la estructura tie los conflictos, la
distribución del poder y cómo manipula la gente el poder en aras de sus intereses
personales.
Introducción
4t(.,...:Gll•. ,
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~""'''''''
"S01 1ol11 daltffiw sodal, Micha~l. &0 sigllifiN qUL no pULdo
e:cplicurre fa l1tClricidud"i 1tCUJa por ti tstilo. ~ro:Ji quieres J'abtr
/,l(UCI.l Ji' la senre. )'0 SO)' ti indil"uJo."
F1Jen~; Dibujo d. H:a.ndelsman en The New yorlt.er, Copyright e 1986 por The New Yorker
M~ Reimpreso con autorlucl6n.
HAY ALGUNOS ABSOLUTOS EN EL CO
Ha>' apenas alg'¡}nos principios simples y universales que explican el comporta­
miento organizacional. Las leyes de las ciencias físicas (química, astronomía, físi­
ca) son constantes y se aplican a una gama extensa de situaciones. Con ellas, los
científicos generalizan la atracción gravitacional o tienen la confianza de enviar
astronautas al espacio para que reparen satélites. Pero como bien concluyó un co.n­
notado investigador de la conducta, "Dios le dio a los físicos todos los problemas
fáciles". Los seres humanos somos complicados. Ycomo no somos iguaJes, es limi­
tada nuestra capacidad de hacer generalizaciones simples, exactas y amplias. A me­
nudo, dos personas actúan de manera muy diferente en la misma situación y el
comportamiento del mismo individuo cambia en situaciones distintas. Por ejem­
plo, no todos están motivados por el dinero y usted se porta de manera distinta en
una misa dominical que en la fiesta cervecera de la noche anterior.
Desde luego, esto no significa que no podamos dar explicaciones razonabie­
mente exactas de la conducta humana ni hacer predicciones váiidas; significa que
los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situación o contingencia.
Podemos decir que x es causa de y, pero sólo en las condiciones especificadas en z
(las variables de contingencia). La ciencia del ca se desarrolló al tomar concep­
tos generales y modificar su aplicación a la situación particular. Asi, por ejemplo, los
estudiosos del CO evitarían afirmar que los líderes eficaces siempre deben consul­
tar las ideas de sus seguidores antes de tomar una decisión. Más bien, encontramos
que en algunas situaciones es mejor un estilo participatlvo. pero en otras, es más
eficaz un estilo autocrático a la hora de tomar decisiones. En otras palabras, la efi­
cacia de un estilo de iiderazgo depende de la situación en que se ejerza.
A medida que avance con su lectura, encontrará un cúmulo de teorías de investi­
gación sobre cómo se conduce la gente en las organizaciones. Pero 110 espere dar con
Capitulo 1 ¿Qu' es el comportamiento
variables de
contingencia
Factores situacionales:
variables que moderan la
relación entre OtraS dos o
más variables 't meioran la
correlación.
~
orr.anlzaclo nall