Comportamiento de un Grupo

1 | P á g i n a
Lic. Administración de Empresas
Materia:
Recursos humanos III
Tema:
Unidad III. Comportamiento de un grupo
Cuatrimestre:
6to
Nombre de la Asesora:
Doc. Maria Patricia Torres Magaña
Nombre del Alumnos:
Alejandro Daniel Hidalgo de la O
Maria Asuncion de la O Gómez
VillahermosaTabasco, 28 de Enerode 2017

2 | P á g i n a
INDICE
Introducción
UNIDAD III. COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO
3.1 Definición de grupo
3.2 Desarrollo del grupo
3.3 Estructura
3.4 Equipos de trabajo
3.5 Comunicación
3.5.1 Ascendente
3.5.2 Descendente
3.5.3 Lineal
3.6 Liderazgo
3.6.1 Estilos de liderazgo
3.7 Toma de decisiones
3.8 Conflicto y negociación
3.9 Políticas
3.9.1 Manual de políticas

3 | P á g i n a
INTRODUCCION
El comportamiento organizacional, como temática, se refiere a todo lo
relacionado con las personas en el ámbito de las organizaciones, desde su
máxima conducción hasta el nivel de base, las personas actuando solas o
grupalmente, el individuo desdesu propia perspectiva hasta el individuo en su
rol de jefe o directivo, los problemas y conflictos y los círculos virtuosos de
crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho más implica el comportamiento
de las personas que integran una organización, sea esta, de cualquier tipo y
tamaño.
Una de las más importantes razones por la cual hay que estudiar el
comportamiento organizacional es que ciertas problemáticas son comunes a
ciertas organizaciones, por lo cual su estudio y comprensión ayudad a conocer
cuál es la mejor manera de abordarlas.

4 | P á g i n a
UNIDAD III. COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO
3.1 Definición de grupo
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son independientes y
se reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales. Se
entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de la organización, con
trabajos designados que establecen tareas.
En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados
por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. Un ejemplo de grupo
formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis miembros. A diferencia
de éstos, los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal
ni determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.
Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departamentos diferentes que
almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun
cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño.
Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, interés
y amistosos. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que
los de interés y amistosos son alianzas no formales.
¿Por qué las personas se reúnen en grupos?
La utilización de los medios de comunicación contradice este propósito.
Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar solo".
Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten más fuertes, tienen menos
dudas de sí mismas y resisten más las amenazas.
Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás, da
reconocimiento y estatus a sus miembros.
Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir, además de
investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a éste
también aumenta la sensación de bienestar para sus miembros.
Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales.Las personas disfrutan la interacción
regular que surge de lamembresía y para muchas de ellas dichas interacciones en el trabajo
son la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de afiliación.

5 | P á g i n a
Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a través de
la acción del grupo. En el número hay poder.
Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para alcanzar una
meta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para llevar
a cabo un trabajo. En tales casos, la administración utilizará un grupo formal.

6 | P á g i n a
3.2 Desarrollo del grupo
Etapas del desarrollo de un grupo
En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada,
denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones
indican que no todos los grupos siguendicho patrón, es un marco teórico útil para entender
su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por
cinco etapas distintas: formación, tormenta, normalización, desarrollo y terminación.
1. La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito,
estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueban el agua" para determinar cuáles
tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan
de sí que son parte de un grupo.
2. La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad.
Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay
una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra
cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa de
normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un
conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto
de sus miembros.
4. La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada
por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al otro,
a llevar a cabo la tarea de que se trate.
5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa desarrollo. Sin
embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea grupos similares que
tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de terminación. En ésta, el grupo se
prepara para ladesbandada, el alto rendimiento en su trabajo yano es su prioridad principal
sino que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los
miembros del grupo varían, alnos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran
deprimidos por pérdida de camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo.

7 | P á g i n a
3.3 Estructura
Llamamos estructura grupal al ordenamiento y distribución funcional y jerárquico
consistente y estable que emerge a partir de la interacción -basada en la cooperación, la
semejanza y la proximidad- del que resulta un patrón de relaciones de prestigio, deferencia,
sumisión, o aquiescencia repetidas y permanentes reflejo del consenso evaluativo y
normativo alcanzado por los miembros.
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión
Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que moldean el
comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño de éste. ¿Cuáles son
algunas de dichas propiedades? Entre ellas, los roles, las normas, los estatus, el tamaño del
grupo y el grado de cohesión de éste.
1) Ordenamiento y distribución funcional y jerárquico: en los grupos los sujetos toman
unos ciertos roles que suponen una serie de acciones en el grupo, estos les confieren un
cierto estatus o posición jerárquica en él. Todas las estructuras tienen una función y
producen una jerarquía
2) Consistente y estable: la estructura del grupo tiende a ser duradera, a perpetuarse en el
tiempo.
3) Emergentes de la interacción: la estructura del grupo surge, según la mayoría de los
autores, de las relaciones entre los miembros del grupo mediante la cooperación, la
semejanza y la proximidad.
4) Patrón de relaciones: como consecuencia de esta interacción surgen una serie de
relaciones de prestigio, deferencia, sumisión, o aquiescencia entre los miembros del grupo.
5) Repetidas y permanentes: estas relaciones también tienden a prolongarse en el tiempo.
6) Reflejo del consenso evaluativo y normativo: estas relaciones se basan en las normas
del grupo y en la evaluación que los miembros del grupo hacen entres si del rol que toma
cada sujeto.
3.3.1 Los determinantes de la estructura grupal.
Los determinantes de la estructura del grupo son las causas que la producen u ocasionan,
que pueden ser de dos tipos dependiendo de la proximidad:
1. Determinantes distales.
Son aquellos que causan de una manera indirecta la aparición de la estructura.
Los objetivos:Los grupos orientados alatarea y los orientados alarelación socio-emocional
tienen objetivos ditintos y por tanto estructuras distintas. Los grupos orientados a la tarea
(GOT) debido a su interés en alcanzar una meta son más estructurados y formales que los
grupos orientados a la relación (GOR).

8 | P á g i n a
Las personas: Cuando en un grupo hay una, o varias, personas de carácter autoritario y
dominante esta tenderá a dar una estructura más jerárquica al grupo.
El ambiente: El ambiente físico también determina la estructura. Determinados ambientes
que por sus características confieren un puesto privilegiado, que llame la atención, a un
sujeto tienden a hacer que este pueda resaltar y crearse una estructura.
2. Determinantes próximos.
Son aquellos que establecen directamente la existencia y estructura de un grupo.
El consenso: la negociación colectiva de todos los miembros acerca de las relaciones es la
que decide la estructura.
3.3.2 Los componentes de la estructura grupal.
Los componentes de la estructura de grupo son los elementos en que se basa para que
dicha estructura exista. Los elementos sustanciales de la estructura de los grupos son el
estatus, el rol, la comunicación, el poder, el liderazgo, la atracción, y las normas. Se
considera habitualmente que elestatus,el rol y las normas son los componentes principales
y el resto se derivan de ellos.
1. Componentes principales.
Son los elementos más básicos sobre los que se asienta la estructura.
a. El estatus: El estatus es la localización o posición, relativa con respecto al resto de los
miembros, dentro de la estructura, y el conjunto de derechos y obligaciones vinculadas a
esa posición.
b. El rol: El rol es esta última faceta del estatus, el conjunto de derechos y obligaciones de
un sujeto dentro de un grupo, un conjunto de conductas que se espera que se realicen.
c. La norma: Es la prescripción, formal o informal, de conducta para los miembros.
2. Componentes secundarios.
Las consecuencias de las diferencias que generan los distintos roles y estatus dentro del
grupo son otra serie de diferencias en aspectos secundarios pero también decisivos.
a. Comunicación: Existen unas diferencias de comunicación en el grupo, algunos miembros
tienen acceso a una mayor y mejor comunicación que otros.
b. Poder: Existenunas diferencias de poder en el grupo, unos miembros tienen mayor poder
que otros.
c. Influencia: Existen unas diferencias de influencia en el grupo, unos miembros tienen más
influencia que otros.
d. Atracción: Existen unas diferencias de atracción en el grupo, unos miembros tienen más
atractivo personal que otros.
e. Liderazgo: Como consecuencia final de todas estas diferencias emerge el rol del líder.

9 | P á g i n a
3.3.3 Los atributos de la estructura de grupo.
Se puede describir la estructura grupal atendiendo a la posesión de un atributo o
característica sobre cuya base se pueda ordenar a la gente. Según R. Bales estos atributos
son:
1. El acceso a los recursos.
2. El control sobre los otros.
3. La importancia y el prestigio.
4. La identificación con el grupo.
Según el modelo de Pichón-Rivière (1977), existen una serie de seis dimensiones -vectores-
características de los grupos desde el punto de vista de la estructura que permiten evaluar
su funcionamiento:
1. La afiliación-pertenecía: la integración y solidaridad en el grupo.
2. La cooperación: la aportación que cada miembro hace a la tarea.
3. La pertinencia: la medida en que el sujeto se ajusta a la tarea a la que ha sido asignada.
4. La comunicación: el establecimiento de redes y canales de información.
5. El aprendizaje: el conocimiento de los otros.
6. El telé (unidad afectiva mínima en elgrupo): el nivelde aceptación, rechazo o indiferencia
entre los miembros.

10 | P á g i n a
3.4 Equipos de trabajo
El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el nombre de
equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad
productiva por la cual se recibe una remuneración.
El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el nombre de
equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad
productiva por la cual se recibe una remuneración.
Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto de equipo de trabajo, que es el
grupo de trabajadores dirigidos por un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos
de la organización.
Además de todo ello hay que dejar patente que se considera que todo equipo de trabajo
tiene que pasar por una serie de fases en su evolución. En concreto, aquellas serían las
siguientes:
Formación. En estaprimera etapa es cuando seconforma elcitado grupo y en ellasepueden
producir situaciones tales como la ansiedad, la desconfianza e incluso también la
dependencia. En el lado positivo, estarían factores tales como la ilusión y las ganas de
comprometerse con los objetivos de aquel y, por tanto, de la propia empresa.
Agitación. En estemomento es cuando los integrantes del equipo empiezan atrabajar como
tal y eso puede desembocar en que surjan determinados conflictos entre ellos por motivos
de inseguridad e incluso de infravaloración.
Normalización. Esta fase podríamos decir que es aquella en la que los miembros del grupo
ya se sienten parte de un todo, colaboran y se ayudan, han resuelto los conflictos que había
entre todos ellos y eso se traduce en una mayor comodidad en el ámbito laboral.
Realización. Aquí es donde la armonía reina dentro del equipo y eso se traduce un
rendimiento apropiado, eficaz y efectivo para poder conseguir los objetivos propuestos.
El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios factores. Todos los
empleados que forman parte del equipo deben trabajar para alcanzar el objetivo común. La
solidaridad, por lo tanto, es imprescindible dentro del grupo. Esto supone que no hay lugar
para el lucimiento personal o para la competencia interna que atente contra el objetivo de
la organización.
El gerente o líder del equipo de trabajo, sin embargo, debe saber reconocer los méritos
individuales de cada trabajador. De esta forma incentivará una sana competencia por
destacarse, ya que todos los trabajadores querrán acceder a los premios que se entregan al
buen rendimiento. La empresa, por lo tanto, se beneficiará de esos esfuerzos individuales y
el objetivo común podrá cumplirse con mayor facilidad.

11 | P á g i n a
Pero no sólo eso. La persona que esté al frente del citado equipo de trabajo es fundamental
además que sepa motivar a sus miembros, que sepadirigirles y que tenga los conocimientos
sobre cómo “explotar” las mejores cualidades y habilidades de cada uno. De esta manera,
será como cada uno de los empleados saque a flote su potencial y así los resultados y
objetivos comunes se consigan de la mejor manera posible.
Las relaciones personales son la clave de un equipo de trabajo, aún más allá de la capacidad
profesional. Un empleado puede aprender de sus compañeros y mejorar sus habilidades
profesionales. En cambio, una persona que tiene mala relación con el resto del equipo sólo
aportará problemas y atentará contra los fines comunes de la empresa.

12 | P á g i n a
3.5 Comunicación
La revisión cuidadosa de esta sección encontrara algo común entre la relación de la
comunicación con la satisfacción del empleado: entre menos incertidumbre haya, mayor
satisfacción. Las distorsiones, ambigüedades e incongruencias en las comunicaciones
incrementan la incertidumbre y, con ello, tienen un efecto negativo en la satisfacción.
Entre menos distorsión haya en la comunicación, los empleados recibirán según lo que se
pretende más metas, retroalimentación y otros mensajes de la gerencia. Esto, a su vez,
reducirá las ambigüedades y aclararálatarea del grupo. Eluso extenso de canales verticales,
laterales e informales incrementará el flujo de la comunicación, reducirá la incertidumbre y
mejorará el desempeño y satisfacción del grupo. También se debe esperar que haya
incongruencias entre los comunicados verbales y no verbales, lo que aumenta la
incertidumbre y reduce la satisfacción. Los descubrimientos descritos en esta sección
también sugieren que la meta de lacomunicación perfecta es inasequible.No obstante, hay
evidencias que demuestran una relación positiva entre la comunicación eficaz (que incluye
factores como la confianza percibida, la exactitud que se percibe, el deseo de interacción,
la receptividad de la alta dirección y los requerimientos de información hacia arriba) y la
productividad del trabajador.
Por tanto, laelección del canalcorrecto, ser un escuchaeficazy utilizar laretroalimentación,
hace más eficaz la comunicación. Pero el factor humano genera distorsiones que nunca es
posible eliminar por completo. El proceso de comunicación representa un intercambio de
mensajes,pero elresultado son significados quepueden acercarse,o no, a los que el emisor
pretendía transmitir. Cualesquiera sean las expectativas del emisor, el mensaje
decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta "realidad" la que
determinará el desempeño, junto con el nivel de motivación del individuo y su grado de
satisfacción. El tema de la motivación es crítico, por lo que se debe revisar brevemente de
qué manera juega la comunicación un rol central en la determinación del grado de
motivación de un individuo.
Poner mucha atención a la eficacia de la comunicación es de lo más importante, dadas las
maneras en que la tecnología de la comunicación ha transformado el lugar de trabajo. A
pesar de las grandes ventajas que tienen las formas de comunicación electrónica, sus
desventajas son numerosas. Como se obtiene tanto significado del modo en que se
comunica un mensaje (tono de voz, expresiones faciales, lenguaje corporal, etc.), hay
muchas posibilidades de comprender mal el significado en los comunicados electrónicos. El
correo electrónico, MI, MT y el software de redes son aspectos vitales de la comunicación
organizacional, pero necesitamos emplearlos con sabiduría o no seremos los gerentes
eficaces que deseamos ser.
Por último, hay muchas barreras para la comunicación eficaz, como el género y la cultura.
Al tenerlas presentes es posible superarlas y aumentar la eficacia de nuestra comunicación.

13 | P á g i n a
3.5.1 Ascendente
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus
administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización. Los
participantes en los programas de formación de General Electric toman parte en una
comunicación ascendente el último día del programa. Entregan a sus jefes una lista de
propuestas, que los jefes deben apoyar o descartar. La comunicación ascendente sirve
primordialmente como vehículo de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación
descendente para garantizar que se codifique y decodifique correctamente la información.
La comunicación ascendente también se puede dar fuera de la unidad de trabajo de la
persona. El gerente de capacitación se podría comunicar con el Vicepresidente de Ventas
con el propósito de definir los requisitos concretos de capacitación de sus empleados. Un
empleado de cuentas por cobrar podría enviar al gerente de Producción, información sobre
un cliente infractor con especificaciones singulares del trabajo. Las organizaciones están
bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores. Los ejecutivos están facilitando a los
administradores de niveles bajos y a los empleados no administrativos para que tomen
decisiones importantes. Este cambio hace que la calidad de la comunicación ascendente
sea un imperativo a fin de que los ejecutivos puedan tener acceso a la toma de decisiones.
Un empleado puede causar equívocos si distorsiona la información ascendente:
comunicándole al jefe sólo las buenas noticias, halagando al jefe siempre que puede,
estando de acuerdo con el jefe siempre, evitando presentar opiniones personales que
difieran de las del jefe, aislando al jefe de información negativa, abriendo la información
que podría ser perjudicial para sí mismo y eligiendo palabras que solo proyecten
impresiones favorables.
En ocasiones los empleados tratan de mostrar una imagen presentando a sus jefes sólo la
información positiva. Esto suele ocurrir cuando los jefes no reciben bien las malas noticias.
O bien culpan a los subalternos de problemas fuera de su control o bien son incapaces de
encontrar soluciones en conjunción con sus empleados. Los mandos medios deben crear
una cultura que propicie la comunicación ascendente. Deben fomentar que sus empleados
compartan información sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores.

14 | P á g i n a
3.5.2 Descendente
En toda organización es importante la comunicación y el envío oportuno de la información
para la toma de decisiones o para saber lo que se debe hacer. Uno de los tipos de
comunicación más frecuentes en las organizaciones es la comunicación descendente. Este
tipo de comunicación consiste en transmitir información necesaria para las actividades,
desde los niveles más altos hacia los niveles más bajos de la organización.
Al realizar la comunicación descendente, los directivos de los niveles estratégicos envían la
información hacia abajo en la jerarquía organizacional. Pasa por los niveles altos, medios y
bajos de los directivos hasta llegar a los niveles operacionales en donde se encuentran los
trabajadores o colaboradores de la organización. A través de la comunicación descendente;
los directivos envían la información necesaria para realizar las actividades que, de ser
efectuadas de la mejor manera, harán posible el cumplimiento de los objetivos.
La comunicación descendente se hace fundamental para que los niveles superiores de las
organizaciones dirijan a los trabajadores y les brinden la información que se necesita para
que sepan lo que deben hacer y hacia donde deben llegar. Además, se debe tomar en
cuenta que la comunicación descendente facilita el control que debe hacerse a los
trabajadores y al mismo tiempo se mide su desempeño en la organización. Con esto se
valoriza su trabajo y se corrige si es que hubiese alguna falla en la realización de sus
actividades. Este tipo de comunicación organizacional motiva a los empleados de la
empresa; alayudarlos en lo que deben hacer, mediante laorientación y los pasos que deben
seguir. También, se debe tomar en cuenta que la comunicación descendente promueve e
informa a todos los trabajadores de la organización sobre las políticas, normas y las metas
que deben tener presente en sus labores.
Así como presenta muchos beneficios, la comunicación descendente también puede
presentar algunos problemas. Uno de estos es que los trabajadores pueden sentir que los
niveles superiores no tienen la suficiente confianza en sus habilidades y deben controlarlos
en todo momento. Esto provoca la desmotivación del empleado y que no sea eficiente en
su trabajo, siguiendo las órdenes de los directivos. Otro posible problema de la
comunicación en forma descendente es que sea lenta y no permita el buen desempeño de
los trabajadores de los niveles más bajos de la jerarquía.
En conclusión, la comunicación descendente es uno de los tipos de comunicación
organizacional más frecuentes en las organizaciones.Permite alos directivos delegar tareas,
dirigir y controlar el desempeño de los trabajadores de los niveles más bajos de la jerarquía
organizacional. Por último, se debe tener en cuenta que esta comunicación debe ser
cuidadosa para no causar desmotivación en los trabajadores.

15 | P á g i n a
3.5.3 Lineal
Una cualidadimportante que separaalos humanosde otrosanimaleseslacapacidadavanzadade
comunicary expresarpensamientosentre sí mediante el usode lenguaje verbalyel lenguaje
corporal.Muchos modelosdiferenteshansidopropuestosporloscientíficosypsicólogospara
ayudar a entendercómofuncionalacomunicación.En1949, Claude ShannonyWarrenWeaver
desarrollaronlateoríade la comunicaciónde unsolosentidoque conoce comoel modelode
comunicaciónlineal.

16 | P á g i n a
3.6 Liderazgo
El liderazgo juega un papel central en la comprensión del comportamiento grupos, debido
a que es el líder quien por lo general da la dirección hacia el logro de las metas. Por tanto,
una predicción más exactadebe de tener algún valor para mejorar el desempeño del grupo.
Las primeras búsquedas de un conjunto de características universales del liderazgo
fracasaron. Sin embargo, esfuerzos recientes que utilizan elmarco teórico los CincoGrandes
rasgos de la personalidad han generado resultados mucho más alentadores. En específico,
los rasgos de extroversión, responsabilidad y apertura a la experiencia muestran relaciones
fuertes y consistentes con el liderazgo.
La principal contribución del enfoque conductista fue estrechar el líder los estilos orientado
a la tarea y orientado a la persona (consideración). Igual que ocurrió con el enfoque basado
en las características, los resultados de la escuela conductista al principio fueron ignorados.
Pero los esfuerzos recientes confirman la importancia de los estilos de liderazgo orientados
a la tarea y a las personas.
Un hito en el entendimiento del liderazgo ocurrió cuando reconocimos la necesidad de
desarrollar teorías de la contingencia que incluyeran factores situacionales. En el presente,
las evidencias indican que las variables situacionales relevantes incluirían la estructura de
la tarea del puesto; el nivel del estrés situacional; nivel de apoyo del grupo; inteligencia y
experiencia del líder; y las características del seguidor como la personalidad, experiencia,
aptitud y motivación. Aunque las teorías basadas en la contingencia no han vivido todavía
lo suficiente para ver cumplida su promesa inicial.

17 | P á g i n a
3.6.1 Estilos de liderazgo
Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en lateoría del liderazgo
sino también en la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen
una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o
de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.
A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en juego largas sumas de
dinero.
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a
los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que
en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían
colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está
ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes
participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa
económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo
pero a menudo selogra un buen resultado. Esteestilode liderazgo puede adoptarse cuando
es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la
productividad.

18 | P á g i n a
5. Liderazgo ‘Laissez-faire’
Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan
a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los
mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, sedescribe como líder natural. Algunos lollaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque
todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores
son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no
tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.

19 | P á g i n a
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del
esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no está como él desea.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de
los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos
empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en
forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

20 | P á g i n a
3.7 Toma de decisiones
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los
elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque
se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder
del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe
aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar
mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se
siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso
motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.
VENTAJAS
 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
 Una mayor variedad de puntos de vista.
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS
 La presión social que se genera.
 El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás.
 Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, políticos, etc.
 La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más
rápidamente.
Algunospuntosquesesugierenparalograrque funcionelaTomadeDecisiones enGrupo:
o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados
sobre los avances y problemas que se presenten.
o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución
de los Problemas
o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo
que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa,
dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en
los debates.
o Discusión de la Solución Final.
o Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una
solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los
avances, éxitos o fallas que se presenten.

21 | P á g i n a
A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene
tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para
que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la realidad y más probable de
realizarse con éxito.
Para que sus decisiones sean más realistas, tome en cuente los siguientes aspectos: Factor
tiempo
 La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.
 Disposición a arriesgarse
 Racionalización
 Emplee el análisis costo-beneficio
 Evita las decisiones “al vapor”
 Confié en los procedimientos establecidos
 Consulte a los demás
Recuerde que nadie siempre tiene la razón.

22 | P á g i n a
3.8 Conflicto y negociación
Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeño más bajo del
grupo y la organización. Se puede demostrar que con mucha frecuencia dicha suposición es
incorrecta. El conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o
unidad. Los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos. Cualquier
extremo va en detrimento del desempeño. Un nivel óptimo es aquel en que hay
conflicto suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se
relajen las tensiones, e iniciar un cambio, aunque no demasiado que sea rupturista o
perjudique la coordinación de las actividades.
¿Qué consejo dar a los directivos que se enfrentan a un exceso de conflictos y necesitan
reducirlos? No suponga que una sola intención de manejo de conflictos será siempre la
mejor... Debe seleccionarlaque seaapropiada para la situación.Los que siguenson algunos
lineamientos al respecto:
• Use la competencia cuando sea vital una acción rápida y decisiva (en emergencias), en
asuntos importantes en los que es necesario implementar acciones impopulares (recortar
costos, imponer reglas desagradables, disciplina) en aspectos vitales para el bienestar de la
organización en los que sepa que está en lo correcto, y en contra de personas que sacan
ventajas del comportamiento no competitivo.
• Utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando conjuntos de
preocupaciones sean demasiado importantes como para establecer un compromiso,
cuando su objetivo seaaprender, para obtener las de personas con diferentes perspectivas,
para logar el compromiso por medio de incorporar preocupaciones en un consenso, y para
trabajar con sentimientos que hayan interferido en una relación.
• Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes que
presionen, cuando perciba que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus
preocupaciones, cuando la disrupción potencial supere los beneficios de la solución, para
permitir que la gente se tranquilice y obtenga otra perspectiva, cuando la obtención de
información rebasa una decisión inmediata, cuando otros sean capaces de resolver el
conflicto con más eficacia, y cuando los asuntos parezcan ser tangenciales o síntomas de
otros.
• Emplee el acomodo cuando encuentre que usted está equivocado y permita que se
escuche una posición mejor, para aprender y mostrar lo razonable que es usted; también
cuando haya asuntos más importantes para otros que para usted y satisfacerlos afinde que
mantengan la cooperación; para construir créditos sociales para asuntos posteriores; para
minimizar las pérdidas cuando usted esté superado y perdiendo; cuando la armonía y
estabilidad sean especialmente importantes; y para permitir que los empleados se
desarrollen por medio del aprendizaje de sus errores.
• Use elcompromiso cuando las metas seanimportantes pero no sebeneficien del esfuerzo
de una disrupción potencial de enfoques más asertivos; cuando haya oponentes con poder

23 | P á g i n a
igual comprometidos en metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales
de asuntos complejos; para llegar a soluciones expeditas con presión del tiempo; y como
respaldo cuando la colaboración o competencia no tengan éxito.
La negociación es una actividad dinámica en los grupos y organizaciones. El arreglo
distributivo resuelve disputas, pero es frecuente que afecte negativamente la satisfacción
de uno o más de los negociadores debido a que se centra en el corto plazo y confronta. Al
contrario, el arreglo integrador tiende a arrojar resultados que satisfacen a todas las partes
y construyen relaciones duraderas. Cuando entre en negociaciones asegúrese de plantear
sus metas en forma agresiva y trate de encontrar formas creativas de lograr las de ambas
partes, en especial cuando valore la relación a largo plazo con la otra parte. Eso no significa
"rendirse" en sus intereses, más bien quiere decir tratar de generar soluciones que den a
las dos partes lo que desean en realidad.

24 | P á g i n a
3.9 Políticas
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales
para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
Una buena política no debe incluir detalles, simplemente se deben enumerar las líneas
generales que definen la filosofía de la empresa, por ejemplo el compromiso de cumplir la
legislación, la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantación de sistemas
de mejora continua, la definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las
actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos, la expectativa de minimizar
el impacto ambiental mediante una buena gestión etc.
3.9.1 Manual de políticas
Es un documento que tiene como propósito fundamental integrar en forma ordenada las
normas y actividades que se deben realizar para que se opere de acuerdo a las necesidades
de la empresa, además de proporcionar elementos de apoyo en la toma de decisiones y
servir de guía en la inducción de nuevos empleados. Incluye las intenciones
o acciones generales de la administración. Establecen líneas de guía, un marco dentro del
cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de
la dirección.
OBJETIVO DEL MANUAL DE POLÍTICAS:
 Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
 Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada
unidad administrativa.
 Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
 Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a
ser seguidos en la toma de decisiones.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
IMPORTANCIA DEL MANUAL DE POLÍTICAS:
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación
del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar cómo puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso
por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento
mismo.
También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

25 | P á g i n a
VENTAJAS DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS:
 Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar
libremente.
 Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
 Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
 El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su
puesto nuevos empleados.
 Este tipo de manuales ayuda a la ejecución correcta de todas y cada una de las actividades,
procurando uniformar el trabajo, además de que facilita la operación de las actividades a
fin de hacer eficiente un proceso.
 Permite a las personas que lo leen obtener elementos para desarrollar de mejor manera
sus actividades dentro de la empresa, de acuerdo a sus políticas, y presenta una alternativa
para la empresa que desea optimar sus actividades.
TIPOS DE MANUALES DE POLÍTICAS:
Manuales Generales de Políticas: Son políticas que alcanzan a toda la organización y
marcan sus líneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena
política general deberá ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de
referencia para la elaboración del resto de políticas departamentales y específicas.
Manuales específicos de Políticas: Son los principios a seguir de cada departamento o
servicio. Un ejemplo es la Política de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de
calidad a alcanzar, además es la más común en la mayoría de las empresas.
CONTENIDO DEL MANUAL DE POLÍTICAS.
Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar
los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.
Introducción: Tiene como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento,
que se pretende cumplir a través de él, su alcance, como usar este manual y cuando se
harán las revisiones y actualizaciones.
Índice: Es una lista de aportaciones en el manual, relación de los capítulos y páginas
correspondientes que forman parte del documento.
Objetivos:Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo
y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar
las labores de auditoria; la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los
empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente.

26 | P á g i n a
Alcance: Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de
políticas.
Revisiones y recomendaciones: Indica con quien debe hacerse contacto para señalar
cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de políticas.
Organigrama: En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica que se
pretende en las políticas.
Declaraciones de Políticas: En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera
narrativa las políticas por cada una de las unidades administrativas de que se trate.

27 | P á g i n a
CONCLUSION
La existencia de un grupo suponeuna organización basada en términos de
posiciones, roles y normas dentro de ese grupo. Estas posiciones, roles y
normas facilitan la cohesión y funcionamiento unitario del grupo. La sociedad
crea las funciones dentro del grupo dejando las relaciones al libre albedrío de
los sujetos. En los grupos formales el papel de un sujeto viene dado por la
propia estructura del grupo, mientras que en los grupos informales el papel
es definido por el sujeto, el grupo crea sus propias estructuras. En ambos
casos para que las instituciones pervivan han de satisfacer en alguna manera
las motivaciones del individuo.

28 | P á g i n a
BIBLIOGRAFIA
http://florbe.com/pe/administracion-de-empresas/comunicacion-descendente
http://www.losrecursoshumanos.com/los-10-estilos-de-liderazgo-mas-frecuentes-en-las-
organizaciones/
http://cursoliderazgo2013.weebly.com/
http://www.elergonomista.com/comunicaciongrupo.html
STEPHEN R COVEY 8 Hábitos de la Gente altamente efectiva.
MORGAN, Gareth (1986) Imágenes de la organización. Capítulo 6 Intereses, conflictos y
poder.
ZAPATA, Álvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle.
AKTOUF, Omar y Michel CHRETIEN (1986), Antropología de la comunicación y cultura
organizacional. En Revista Cuadernos de Administración No 20, julio de 1995, Facultad de
Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle.
SEMLER, Ricardo (1994). La Administración sin Administradores. Tomado de: Contra la
Corriente. Sao Paulo, Vergara Editores. Capítulo I.
OGLIASTRI, Enrique (1994) Pedro y Gloria. Revista Universidad EAFIT No. 34
BÉDARD, René (2004) Esquemas integradores del análisis cultural. Inédito.

Comportamiento de un Grupo

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a Comportamiento de un Grupo

Más de UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

Comportamiento de un Grupo