Tesis sobre la Metodología MIPE

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”
Tesis para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTORES:

BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN

BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE

ASESORES:

ING. AZABACHE CASTRO, Carlos

ING. CHÁVEZ MONZÓN, Carlos

CHIMBOTE – PERÚ

2009

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE
Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema
Tesis para optar el Título Profesional

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo este
tiempo. En este apartado y por último a todas las personas que me brindaron su apoyo
desinteresado.

Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron su
confianza en mi todo este tiempo y por último a todas las personas que me brindaron su apoyo
desinteresado.

Los Autores

i


INTRODUCCIÓN

La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los últimos años ha
iniciando una nueva etapa integrándose a nuevas tecnologías, y es así, que desde hace
algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestión comercial eliminando sustancialmente
limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en
general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visión del futuro de la
empresa. Permitiéndole al gerente conocer íntegramente sus flujos de entrada y salida,
obteniendo la información que solicite.

Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informáticos en algunas de sus
áreas y que puedan facilitar la labor de éstas; tal es el caso de la Gerencia de
Comercialización, por lo cual maneja información de una gran cantidad de documentación, y
que como consecuencia resultan la inestable información sobre los procesos que se realizan
dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtención de los datos para mejorar la
toma de decisiones.

La gerencia de Comercialización tiene las siguientes funciones:

• Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestión
comercial y de servicios.
• Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto.
• Evaluar los las ventajas del mercado.
• Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.

Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestión comercial, el cual automatice, mejore y
facilite la información que se maneja Gerencia de Comercialización de la empresa Oleocentro
Eicol E.I.R.L.

ii


ABSTRACT

The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a new
phase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system of
commercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improve
services closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision of
the future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows,
obtaining the information requested.

Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate the
work of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a large
amount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking place
inside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.

Marketing Management has the following functions:

• Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes and
business management services.

• Coordinate and report to the unit yield of a given product.

• Evaluate the advantages of the market.

• To issue reports in accordance with the requirements of management.

For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate,
improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company Oleocentro
Eicol EIRL

iii


RESUMEN

El presente informe de Tesis llamado “Desarrollo e Implementación de un Sistema de Gestión

Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”, este es un

proyecto que tiene como propósito poner en práctica todos los conocimientos que hasta el

momento hemos adquirido, plasmándolos en este documento de investigación y análisis, tratando

la realidad problemática de la organización, lo cual iniciamos la recopilación de la información

mediante entrevistas e introduciéndonos en la vida e interacción de la Gerencia de

Comercialización e interesados, que se encarga del registro del control de la gestión comercial ,

comprendiendo genérica y principalmente los siguientes puntos:

• Gestionar las compras.

• Gestionar el control de las ventas.

• Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.

iv


Tabla de Contenido
DEDICATORIA .............................................................................................................................i

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ii

ABSTRACT................................................................................................................................. iii

RESUMEN .................................................................................................................................. iv

ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix

INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii

CAPÍTULO I...............................................................................................................................1

MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1

1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2

1.1. Realidad Problemática ..............................................................................................2

1.2. Antecedentes del Problema .....................................................................................4

1.3. Enunciado o Formulación del Problema ...............................................................6

1.4. Justificación del Problema ......................................................................................6

1.5. OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8

1.7. HIPÓTESIS ..................................................................................................................9

1.8. VARIABLES............................................................................................................... 10

1.9. Diseño de Ejecución ............................................................................................... 10

1.9.1. Metodología ........................................................................................................ 10

1.9.2. Población y Muestra...........................................................................................11

1.9.3. Técnicas e Instrumentos ................................................................................ 12

TÉCNICA ...................................................................................................................................12

INSTRUMENTOS .......................................................................................................................12

1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados .................................12

CAPITULO II ............................................................................................................................16

MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16

2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17

v


2.1. Marco Teórico........................................................................................................... 17

2.1.1. Sistema de Gestión Comercial ......................................................................17

2.1.2 COMPRAS .......................................................................................................... 19

2.1.3 Entornos de operaciones................................................................................... 19

2.1.4 VENTAS ..............................................................................................................20

2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20

2.1.6 RENTABILIDAD .................................................................................................21

2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21

2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................22

2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización ............................................................. 23

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD .....................................................................25

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28

Metodologías ..................................................................................................................... 29

2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47

2.2.1 Metodología Seleccionada ................................................................................. 47

MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47

2.2.2 INDICADORES: .........................................................................................................62

INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO......................................................................62

INDICADORES A NIVEL TÁCTICO ................................................................................ 62

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62

Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento ................................................................66

FASE II ..................................................................................................................................... 170

FASE III .................................................................................................................................... 172

FASE IV ................................................................................................................................... 198

1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL
E.I.R.L. ................................................................................................................................. 199

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:...................................................... 199

1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ......................201
vi


1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ...202

FASE V .................................................................................................................................... 207

2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208

2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208

2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209

2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210

2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard .................................................... 211

2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212

CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213

ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 213

Contrastación de Hipótesis.....................................................................................................214

Indicadores: ............................................................................................................................. 220

A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
estratégico (Por las estrategias implementadas). ................................................................ 220

B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico
(Por las estrategias implementadas). .................................................................................... 228

D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe
de ventas a nivel estratégico.................................................................................................. 233

E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
táctico (Por las estrategias implementadas). ........................................................................ 235

Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de
ventas a nivel táctico............................................................................................................... 239

F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes de
productos más vendidos a nivel táctico. ......................................................................... 242

G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe
de ventas a nivel táctico. ........................................................................................................ 244

H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la
generación de reportes por semana) ................................................................................... 246

I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias
mensuales) .............................................................................................................................. 249

4.3 Análisis de resultado: .................................................................................................. 253

vii


4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de ventas a nivel
estratégico. .............................................................................................................................. 253

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a nivel
estratégico. .............................................................................................................................. 253

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a nivel
táctico. 254

4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos más
vendidos................................................................................................................................... 255

Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de generación de reportes
de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes
analíticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255

CAPITULO V ...........................................................................................................................257

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................ 261

LIBROS ................................................................................................................................ 262

LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263

ANEXOS .............................................................................................................................. 265

viii


ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18

Figura N° 2.2.: sistema de gestión comercial II 27

Figura N° 2.3.: Etapas de la MSS 17

Figura N° 2.4.: Modelo de Negocio 28

Figura N° 2.5.: CommonKads Model Set 48

Figura N° 2.6.: Nivel Táctico (Business Intelligece) 59

Figura N° 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61
Figura N° 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73

Figura N° 3.2.: Modelado del Negocio 74

Figura N° 3.3.: Proceso de Ventas 74

Figura N° 3.4.: Proceso del Compras 75
Figura N° 3.5.: Actores Internos 76
Figura N° 3.6.: Actores Externos 77
Figura N° 3.7.: Stakeholdres 77
Figura N° 3.8.: Mapa Estratégico 171
Figura N° 3.9.: Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional 176
Figura Nº 3.10.: Diagrama de análisis dimensional 01 177
Figura Nº 3.11.: Diagrama de análisis dimensional 02 177
Figura Nº3.12.: Diagrama de análisis dimensional 03 178

Figura Nº 3.13: Diagrama de análisis dimensional 04 178
Figura N° 3.14.: Diagrama de análisis dimensional 05 179
Figura N° 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181
Figura N° 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182
Figura N° 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183
Figura N° 3.18.: Niveles DIM_Compras 184
Figura N° 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184
Figura N° 3.20.: Niveles DIM_Productos 185
Figura N° 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186
Figura N° 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186

Figura N° 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187

Figura N° 3.24.: Niveles y Jerarquías Dim_Tiempo 188

ix


Figura N° 3.25.: Diseño Dimensional Lógico . 189

Figura N° 3.26.: Diseño Dimensional Físico 190

Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199

Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199

Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200

Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo 200

Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201

Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202

Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202

Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203

Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203

Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204

Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205

Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205

Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206

Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL 208

Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209

Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210

Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test 224

Figura N°4.2: Zona de aceptación y rechazo 227

Figura N° 4.3: Figura Estadística Pre-Test y Post-Test 231

Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo 234

Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238

Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo 240

Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test. 242
x



Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 247

Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 250

Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo. 251

xi


INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1.1.: Descripción de la muestra y población 11

Tabla N° 1.2.: Técnicas e Instrumentos 12

Tabla N° 2.1.: Cuadro Comparativo 46

Tabla N° 2.2.: A-1 HOJA OM 1 50

Tabla N° 2.3.: A-2 HOJA OM 2 51

Tabla N° 2.4.: A-3 HOJA OM3 52



Tabla N° 2.7.: A-6 HOJA TM1 54

Tabla N° 2.8.: A-7 HOJA TM2 56

Tabla N° 2.9.: A-8 HOJA AM1 57

Tabla N° 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58

Tabla N° 2.11.: SEMAFORO 70

Tabla Nº 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos 66

Tabla Nº 3.2: Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68

Tabla Nº 3.3: Análisis FODA del área comercial de la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69

Tabla Nº 3.4: OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización 72

Tabla Nº 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80

Tabla Nº 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82

Tabla Nº 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83

Tabla Nº 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL. 84

Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO 86

Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO . 87

Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas) 88

Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas) 90

Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas) 92
xii


Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras) 94

Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras) 95

Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras) 96

Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto 97

Tabla Nº: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM 1-1 Nivel operacional 98

Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional 99





Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico. 107

Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico. 108

Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico. 109

Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico 111

Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico 112

Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico 113


Tabla Nº: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

TM Nivel Operacional 115

Tabla Nº: 3.32 TM Nivel Operacional 116

Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional 119

Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico 120

Tabla N°: 3.35 TM Nivel Táctico 121

Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico. 123


Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico. 125

Tabla Nº: 3.39 MODELO DE TAREAS

TM 2: La identificación de cuello de botella de conocimiento. 126

xiii


Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM – 1 127

Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128

Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129

Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1. 130

Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2. 131

Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132

MODELO DE COMUNICACION

Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS. 133

Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS. 134

Tabla Nº: 3.48 Toma de datos. 173

Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas 179

Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles 180

Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas 180

Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL 183



Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO 186

Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO. 186

Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO 187

Tabla Nº: 3.58 Descripción PROVEEDOR 187

Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO 188

Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189

Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192

Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL 192

Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO 193

Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193

Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO 193

Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR 194

Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO 194

Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA 194
xiv


Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA 194

Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO 195

Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL 195

Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO 195

Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR 196

Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL 196

Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA 196

Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA 197

Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO 197

xv


CAPÍTULO I
MARCO METODOLOGICO

Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA
de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de
la Empresa EICOL E.I.RL. -1-


1. EL PROBLEMA
1.1. Realidad Problemática

La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en
el año 2005 por el señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la
empresa.

Ésta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite,
filtros de petróleo, y demás productos necesarios para automóviles), teniendo como
principales proveedores:

• CASTROL SAC.
• MOBIIL.
• FILTROS PUROLATOR.
• FILTROS LIS.
• PENSOIL.
• TEXACO.
• SHELL.
• VISTONY.
• WILLY BUSH.

Teniendo también como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes
identificados como los representantes de las líneas colectivas y como clientes potenciales
a las empresas de buses en el terminal terrestre.

Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que
proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus años de funcionamiento, desde
su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las
ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado
por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene así tenemos:

• Personal calificado para realización del mantenimiento por la compra de los
productos.
• Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de
mantenimiento de los automóviles.
• Trato personalizado por parte del gerente y demás personal de la empresa.
• Ofrece garantías por el servicio brindado.



• Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y
cívicas.
• Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por
un cliente.
En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que
últimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que
no están ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.

La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organización y
funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.

Una de las debilidades que presenta es la mala implementación de las estrategias de
marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios,
sólo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidiéndoles así
satisfacer los requerimientos del cliente.

Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan
no se registra ordenadamente en la empresa y así no se puede llevar un control adecuado
de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento
en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de información
adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo así
vulnerables ante cualquier evolución comercial por parte de otras empresas.

La mala organización en cuanto a la delegación de funciones y la falta de estrategias de
mejora continua, está causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus
metas trazadas y esto debido a:
• Falta de motivación del personal en general.
• Falta de indicadores de medición en cuanto a documentos de entrada y salida de
procesos.
• Hace caso omiso a los posibles competidores.
• Falta de identificación del personal con la institución.
• Falta de ofertas al cliente (Promociones).
• Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.
ANEXO 01.



1.2. Antecedentes del Problema

A continuación se presentan algunos trabajos de investigación donde están también
incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestión comercial y ahora se
constituyeron como empresas consultoras:

Casos en el País:

Titulo: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE
COMERCIALIZACIÓN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL
AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS
S.R.L.”

Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY
Conclusiones:
• Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratégico,
pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificación de funciones
hacia el personal.
• El sistema de información de Comercialización facilita el acceso a la información,
por parte de los usuarios.
• El sistema de información de Comercialización es un sistema implantado, para
integrar los procesos que se realizan en forma aislada.
• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la
ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante
LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]

Titulo:”SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGÍA
CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS”

Autores: Samuel Moncada Vargas.
Carmen Lizbeth Quezada Rejel.

Conclusiones:
• Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA
VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales
fueron la base principal para el análisis, diseño, implementación y prueba del software, se
obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.
• La implementación del sistema informático se realizo en Visual Basic 6.0, implementando
un componente del nivel de presentación, cinco componentes del nivel de lógica del



negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implementó el componente base de
datos, cumpliéndose con el Modelo de 3 capas.
• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la ciudad
de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel
Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]

Casos a nivel Internacional:

Titulo: “Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey”
Fue necesaria además la utilización de herramientas de informática
para la realización del modelo.

Conclusiones:
A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los
resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de
conclusión:
Para el caso de la universidad:
El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las
diferentes UEN en aras de lograr una gestión comercial con mayor
eficiencia y calidad.
Para el caso de la OGESI:
Los Factores Claves de Éxito son los siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de
vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los
servicios de transmisión de conocimientos.

• La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del
claustro con las áreas de oportunidades detectadas.

Este trabajo de investigación fue presentada en la página web de monografías donde el
autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagüey de Cuba en el
año 2004. [URL1]



Nombre
DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.

Resumen
Comercios y pequeñas empresas necesitan de soluciones informáticas administrativas
apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las
prestaciones básicas de control y gestión, y que tengan un respaldo creíble. Datahouse
Company le ofrece el software de Gestión Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y
eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequeña administración que le
ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturación, y listados informativos
para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera
con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opción de acoplarle un completo módulo
contable.
Ya no es necesario encarar proyectos informáticos excesivos para sus requerimientos; el
software de Gestión para Pymes Isis le proporciona la herramienta óptima para la gestión
administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.
Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que
precisan un sistema de gestión básico. [URL2]

1.3. Enunciado o Formulación del Problema

¿Cómo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?

1.4. Justificación del Problema

Al desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y Servicios para lubricantes
se propone un modelo de gestión que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la
eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en
cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las
empresas lubricantes en Chimbote asume que:

• Existen altos niveles de centralización en la actividad de comercialización.
• Falta especialización y profesionalismo en la gestión comercial.

Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigación,
teniendo muy en cuenta los criterios válidos, para evaluar el valor potencial:



El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa “OLEOCENTRO
PARDO E.I.R.L.” con la finalidad de buscar solución a nuevas tendencias competitivas
existentes en el mercado.

Al ser una empresa en crecimiento, “OLEOCENTRO E.I.R.L.” ha visto como con el pasar
del tiempo la competencia aumenta notoriamente y así produciendo notoriamente la baja
en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera
diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de métodos o
propuestas estratégicas adecuadas y las herramientas tecnológicas necesarias para lograr
sus objetivos.

Justificación Tecnológica
Se definirá en un Plan Estratégico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente
los recursos tecnológicos relacionados con las nuevas tecnologías que adquirirán la
empresa para la optimización de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras
metas.

Justificación Social:
El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitirá integrar a todos
los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organización,
buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeño de l personal con la
finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual
hará un mejor trabajo la cual será de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.

Así también brindara una visión diferente para las pequeñas y medianas empresas
buscando así la integración entre ellas para un beneficio común.

Justificación Económica:
El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los
productos, y en la venta de las mismas, así incrementará la rentabilidad. Y a todo esto
añadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con información actualizada y
oportuna y es más, aún otorga beneficios indirectos como:
Competitividad, Calidad de la gestión.

Reducción de costos en el manejo de información y comunicación interna y externa.

Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la
implementación del proyecto a desarrollar.



Conveniencia
Es conveniente realizar la investigación porque así la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
podrá tener un control oportuno e información de sus clientes y proveedores potenciales
para fidelizarlos.

Utilidad Metodológica
Demostrará la aplicación de estrategias para mejorar la gestión comercial obteniendo
mayor rentabilidad y obteniendo más clientes, mejorando los servicios enfocados
principalmente a nuestros clientes potenciales.

El proyecto de investigación es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y
formas de mejorar el desempeño empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que
con esta información y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes
empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]

1.5. OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

1.6. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Objetivos a Nivel Estratégico

• Definir y delimitar correctamente las áreas que conforman la empresa
así como matizar las funciones de la misma.
• Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
• Implementar estrategias para aplicar la gestión del Conocimiento
• Implementar estrategias de capacitación en las nuevas tecnologías de
información.
• Implementar estrategias de integración que permitan mantener una
comunicación directa e integral entre las diferentes áreas; para
atender así las necesidades de información que solicite la
administración y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante
el uso de la ingeniería del conocimiento..
• Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para
monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.



Objetivos a Nivel Táctico

• Crear la base de datos integral para almacenar los datos históricos de
la empresa.
• Crear un Datawarehouse para el procesamiento de información
analítica de los datos históricos de la empresa.
• Administrar de manera eficiente los datos históricos de la empresa;
conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las
diversas áreas ya sean facturas, movimientos y reportes.
• Generar automáticamente cuadros, datos estadísticos y reportes
analíticos que servirán para la toma de decisiones de la
administración.
• Implementar un sistema que controle la información histórica de los
ingresos y egresos y que elabore de manera automática el estado
contable de la empresa.
• Obtener información histórica de manera oportuna, eficiente y
adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido
Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas,
todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo
de espera en la obtención de dicha información para así tomar
decisiones necesarias en el momento oportuno.

Objetivos a Nivel Operacional

• Implementar un sistema de registro automático de todas las ventas
diarias (ventas al Contado, Crédito y también las Ventas en Pedido)
que permita llevar una correcta administración de dicha información.
• Se determinará los costos de pedidos para el área compras
• Implementar un Sistema de registro automático de Pedidos y control
de deudas; que mantenga de manera organizada la información de
los pedidos, pagos y moras de los clientes.
• Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos
e insumos en el área de almacén.
• Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las
respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacén.

1.7. HIPÓTESIS
Mediante el desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial aplicando la
metodología MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.



1.8. VARIABLES

Variable Independiente:
Sistema de Gestión Comercial

Variable Dependiente:
Rentabilidad

Variable Interviniente
Metodología MIPE

1.9. Diseño de Ejecución
1.9.1. Metodología

En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico
y Operacional que es una nueva metodología que puede utilizarse en el
modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y
operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento

Esta metodología concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento:
Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,
modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado
de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de
estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-
scm, BSC.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse,
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales
aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales mediante Balanced ScoreCard.

la Empresa EICOL E.I.RL. - 10 -


1.9.2. Población y Muestra

Población
La población vendría hacer los interactuantes en la Empresa EICOL
E.I.R.L, en este caso:

o Población de Lubricantes: 40

o Población de personal de líneas de colectivo: 48

o Población de Personal Administrativo: 2

o Población de buses interprovinciales: 8

La población está comprendida por un total de 98 Personas.

Tabla Nº 1.1
Descripción de la Muestra y Población

Nro. Tipo de Cliente Descripción

40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de
nuestros servicios.

48 Personal de Línea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio
brindado.

2 Personal Administrativo Personas encargadas del manejo de la
empresa en general.

8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.

Fuente: Elaboración Propia

Muestra

La muestra con la que se trabajará en este proyecto será el igual a la
población.
Muestra = Población = 98



1.9.3. Técnicas e Instrumentos

En este proyecto los instrumentos y técnicas empleados para el
levantamiento de información son:

Entrevistas: Se utilizará este recurso teniendo como base al Sr.
Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)

Observación Directa: Se tiene como principales autores a los
investigadores del tema.

Tabla Nº 1.2: Técnicas e Instrumentos.

TÉCNICA INSTRUMENTOS

Entrevistas Encuesta / cuestionario

Observación Directa de los
Hoja de registro / cronometro
Procesos


1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados
1.9.4.1. Análisis y Contrastación de Resultado

Análisis de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de
diseño Pre-Test y Post-Test, llamado también método lineal por
que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva – Aplicada), el que
consiste en:

• Una medición de las variables dependientes antes de aplicar la
variable independiente. (Pre-Test).

• La aplicación de la variable independiente.

• Una medición de la variable dependiente posterior a la
aplicación de la variable independiente. (Post-Test).

Al concluir el periodo de medición se establecerán las
diferencias que puedan existir entre el Pre – Test y el Pre –



Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados
obtenidos.

A x B

Donde:

A= Antes de Diseñar e Implementar el sistema de Gestión Comercial
en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

x = Implementación del Sistema de Gestión Comercial en la Empresa
OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

B = Después de Implementar el Sistema de Gestión Comercial en la
Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Prueba de Hipótesis para la diferencia de la media
poblacional:

Definir las variables de estudio:

µX = Índice de clientes satisfechos antes de la implementación del
sistema de gestión comercial.

µY = Índice de clientes satisfechos después de la implementación
del sistema de gestión comercial.

Enunciar la Hipótesis Nula (Ho), de interés restrictivo o referente al
problema; y la Hipótesis Alternativa (Ha), formada por las demás
suposiciones o alternativas referentes al problema.

Ho: µX = µY
Ha: µX < µY

• Establecer el nivel de significancia ‘ ’. Ejemplo: Para =
5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.

• Calcular la media aritmética muestral (x X, x Y); y la
desviación estándar muestral (µX , µY) en base a las
observaciones.



………… ecu (01)
Donde:
n = Tamaño deseado de la muestra

………… ecu(02)

• Calcular la Función Estadística (Zc) de prueba y determinar la
Región de Aceptación y la Región de Rechazo.

………… ecu(03)

Figura N°1.1 Región de Aceptación (RA) y Región de Rechazo (RR) para una Prueba de
Hipótesis.

Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif

• Tomar la Decisión:
Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha

v Reajuste de una Muestra de Proporciones:

• Analizamos la fracción muestral



………… ecu (03)

• Como “ f > 5 % ”, reajustamos la muestra

………… ecu (04)

Donde:
na = Tamaño de estudio de la muestra reajustada

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población



CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL



2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1. Marco Teórico

Ø CONCEPTO

2.1.1. Sistema de Gestión Comercial

Son un conjunto de procesos interrelacionados entre sí, realizados dentro de una
empresa, procesos denominados socioeconómicos consistentes en la compra y venta
de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y
controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los
objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a
llegar a los objetivos de la empresa.



Figura Nª 2.1 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
Entender el problema y
sus efectos financieros.
Trabajo en equipo.
Asegurar el é xito.

Controlar
Controlar Definir Desarrollar y llevar a
cabo un plan de medida
de todos aquellos datos
relacionados con el
problema.
Generar y Mejorar
escoger Mejorar Medir
mejoras.

Llegar a las causas
Analizar
Analizar primeras del problema.

PERSONAL ADMINISTRATIVO
PROCESOS

COMPRAS
VENTAS

ALMACEN OTROS
EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES

MIDE

FUENTE: ELABORACION PROPIA
RENTABILIDAD

de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de 18 -
la Empresa EICOL E.I.RL. -


Ø PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL

2.1.2 COMPRAS

Una gestión de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo
en la adquisición de sus productos pero con la misma calidad.

La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la
empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos
y aumentar los márgenes de beneficio.
La actividad de compras:

• Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener
de forma externa.
• Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de
entrega de los productos y/o servicios.
• Evalúa cantidad mínima recomendable a pedir
• Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envío.
• Evalúa de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la
compra y calcular con exactitud el margen bruto.

2.1.3 Entornos de operaciones.

En los entornos de operaciones, la función de compras es manejada por un agente de
compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la
empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal
que incluye compradores y despachadores.

En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de
ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de
pruebas, que evalúan los artículos comprados.

La gestión de compras está estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y
por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los
procedimientos que se implementen formarán parte del sistema de aseguramiento de la
calidad de la empresa.



Completa del circuito comercial de compras, con transformación automática de los
documentos y actualización del stock en tiempo real. [URL9]

2.1.4 VENTAS

En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:

• Enfoques de venta: En una transacción comercial, cuanto menos definida este la
necesidad, más necesarias serán las habilidades de ventas.

• Factores de venta: Conceptos sintéticos que resuelven una venta.

• La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente
explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoración que
tiene del mismo.

• Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir información y recabar
datos.

• Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las
personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos
encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.

2.1.5 ALMACENAMIENTO

Integre a la perfección el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacén para
ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra
la reposición y gestión de pedidos de una sola vez.

Realiza el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente
dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos.

Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario.
El almacén es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de
perfeccionamiento y profesionalización para quienes tienen la responsabilidad de
conducirlo.



Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestión de ventas para
realizar los pedidos al área de compras con los reportes respectivos sobre los
movimientos realizados en dicha área.[URL10], [URL11], [URL12]
Almacén realiza obligatoriamente los siguientes controles:
• Control de inventarios.
• Control de documentos.
• Facturación.
• Embarque y recibos.
• Bibliotecas.

2.1.6 RENTABILIDAD

La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama
gestión rentable de una empresa la que no sólo evita las pérdidas, sino que, además,
permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la
empresa.

La rentabilidad caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza.
Sin embargo, la obtención de ganancias no es un fin en sí para la producción
socialista, sino que constituye una condición importantísima para poder ampliar la
producción social y para poder satisfacer de manera más completa las necesidades de
toda la sociedad.

Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se
establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no
produce ganancias, el capitalista no invertirá capitales en ella. En la sociedad
socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo
de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economía nacional, es
decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la
economía nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la
industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la producción socialista.

2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de
rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento,
siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas
palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al
principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de



rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto
lo hace más rentable?

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para
determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

• Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las
características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto
se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas
ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
• Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio
de vida útil más alto y por eso su alto precio.
• Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y
sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más
amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en
la calidad de manufactura.

2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?

Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen
subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez,
evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El
crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la
competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en
consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.
Una de las fórmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:

………… ecu (05)

Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo
de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar
la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son
los siguientes:



• Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene
competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el
segmento es estable o está en decadencia.
• Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos
competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso
para el aumento de la participación.
• Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales
del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se
pueden obtener en un segmento.
• Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores
poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de
hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del
vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].

2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización

E-Business

El E-Business es mucho más que el proceso de Venta On-Line de
productos o servicios. Una solución de E-Business engloba todo un
cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnológica en
la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un
entorno de completa integración de la cadena de valor,
optimización de los procesos administrativos y acceso a información
On-Line durante las 24 horas del día, todos los días. Su característica
fundamental es la permanente comunicación e interacción con
clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos
operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos
de ventas y compras. [URL 17]

Beneficios del e-business

La plataforma tecnológica para sus negocios en internet tiene los siguientes
beneficios:

• Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y
proveedores.



• Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas
de los 7 días.
• Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y
minimización de errores.
• Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vías de
comunicación más fluidas.
• Integración con otros procesos: ventas, manufactura y logística de
distribución.
• Mejorar información y soporte de ventas y operaciones. Mejor información
en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y
proveedores.[URL 18]

CRM

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las
empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes.
La herramienta de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
teoría del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como
“Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades
de los previsibles clientes”. [URL19]

E markets

Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola
ubicación virtual. Crean intercambios dinámicos a tiempo real que ofrecen un valor
significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de
organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los
negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos
de información en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e-
markets, situados en el centro y con información automatizada que fluye en
paralelo entre los procesos.

Las ventajas entre la conexión de compradores y vendedores

Además de optimizar el suministro y la gestión de la cadena, los
E-markets pueden:



• Minimizar el papeleo
• Reducir los costes de las transacciones
• Reducir los retrasos en las entregas
• El resultado es una reducción en el período de entrada en el mercado
y unos clientes más satisfechos.[URL21]
E-commerce

¿Qué es E-Commerce?

Es la abreviatura del inglés Electronic Commerce (Comercio
electrónico). Cualquier operación comercial realizada por un
medio electrónico es e-commerce pero se aplica
específicamente a los comercios virtuales en Internet.

Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba de
realizar una operación de e-commerce. [URL20]

Características del E-commerce
Las principales características de Comercio Electrónico
pueden resumirse en:
Ø Mercado Global.
o Inserción en Nuevos Mercados.
o Eliminación de Intermediarios.
o Mayor interacción con Clientes.
o Operaciones en Tiempo Real.
o Disminución de Gastos Operativos. [URL17]

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD

VALOR ACTUAL NETO

También llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un
proyecto en términos absolutos después de haber cubierto los cotos de inversión,
de operación y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de
los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.



RELACION BENEFICIO COSTO

Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de
los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son
generados en la vida útil del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO

Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es
decía, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que
iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.



Figura Nª 2.2 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II

VENTAS
CALIDAD DE
CLIENTE PRODUCCION
ATENCION

COMPRAS

PROVEEDOR CALIDAD

ALMACEN

DOCUMENTACIÓN
PROVEEDOR

ENTRADA SALIDA

Fuente: ELABORACION PROPIA



FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Gestionar Compras

Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que
más se ajusten a la situación económica de la empresa, para efectuar la compra
respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y
promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa está constituida
por aquellos que con su desempeño y buen trato han logrado obtener la preferencia para
la compra de los productos necesarios para la empresa.

Gestionar Almacén

Almacén está llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de
la empresa también son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los
productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y
documentarlo. También es el encargado de brindarnos la información de los productos que
resultan más rentables para la empresa según sus indicadores de productos más
vendidos.

o Recepción de Materiales

o Registro de entradas y salidas del Almacén.

o Almacenamiento de materiales.

o Mantenimiento de materiales y de almacén.

o Despacho de materiales.

o Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.

Gestión Ventas

Su funcionamiento está basado en vender los productos brindando ofertas llamativas
buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealización de los
clientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por
la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posición de la empresa dentro del
mercado altamente competitivo.



Metodologías
2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94]

Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se
asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas
específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo
de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO
" de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología.
Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente
social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en
problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de
la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa
que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez
no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el
propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por
años trabajando con metodologías de sistemas duras. Él vio cómo éstas eran inadecuadas
al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los
años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una
tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su
"metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a
investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y
refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo
lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía
pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.



Figura Nª 2.3 Etapas de la MSS

SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO
EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOS
ESTRUCTURADA
DESEABLES Y FACTIBLES

MUNDO REAL DEFINICIÓN DE LOS CAMBIOS
DESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIÓN ESTRUCTURADA COMPARACIÓN DE LOS
DEL PROBLEMA MODELOS CONCEPTUALES
CON LA REALIDAD.

PENSAMIENTO DE SISTEMAS DEL
MUNDO REAL

DEFINICIONES BÁSICAS DE ELABORACIÓN DE LOS MODELOS
SISTEMAS RELEVANTES. CONCEPTUALES

Análisis

CATWOE

• Etapa 1: Situación problema no estructurada.
La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del
problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en
que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la
organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son
de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves



aporta en principio que el término 'el problema' es inadecuado porque hace que se
minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la
situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos
problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

• Etapa 2: Situación problema expresada.

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización
sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el
análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee
una cierta descripción de la situación problema. Se busca:
• La estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las
construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
• Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos
están cambiando constantemente;
• Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas,
críticas, sugerencias, etc).

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la “expresión” durante la cual se hace una
tentativa para construir la posible visión más rica, no de “el problema” sino la situación
que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la
investigación demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor
emplear una selección de técnicas no tan estructuradas al principio, y emplear más
técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya
definido con el fin de sacar la información detallada o de controlar asunciones. Las
técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la
organización, y cada una que está proveyendo la información debe ser informada acerca
de cuál es el propósito del análisis.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se
comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para
aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene
contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave
y por lo tanto la información acerca del sistema es más cualitativa q cuantitativa.

Ø La Visión Enriquecida.

La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y
para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante
notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no



procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de
cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme
nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más
clara.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El
facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará
satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este proceso de
transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida. para ayudarse en su
comunicación con el propietario del problema. Éste le notificará del conflicto observado del
personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e
informar al propietario de la situación problema más bien que proveerle de la solución
posible.

• ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES.
Ø Definiciones raíz.
Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas
relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado
en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones
Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto
sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de
las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una
directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.

Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma
una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y
produce una nueva forma de la entidad.

Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos
implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es
siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del
mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de
opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes,



competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será
conectada a unas o más definiciones raíz distinta.

Ø Análisis CATWOE

Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una transformación.
Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien formulada, que se resumen en la
mnemónica CATWOE.

• Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un
sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas deben
también ser contadas como clientes.
• Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
• Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la
entrada de información a la producción.

• Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta opinión
del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo en contexto.
• Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
• Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema
que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de organización así
como materias legales y éticas.

CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definición
raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar la sentencia de la
definición raíz si sabemos los elementos de CATWOE.

Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz debido a que
el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se hace difícil de modelar. La
transformación y la opinión del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se
puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una
buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz
diferente. CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,
funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a
explicar en la documentación del sistema.



Ø ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES.

Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo
conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se
conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los
pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
El pensamiento sistémico es un proceso iterativo que combina tres conceptos:

• El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del
mundo.
• Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en
nosotros.
• Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo
una.

Ø ETAPA 5: COMPARAR MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD

Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En
esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la
expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a
la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la
comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido
más adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras
de hacer la comparación del número de experiencias.

Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados.
La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar la
construir del modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La
tentación siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del
modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cómodo traer el modelo a la realidad
y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la
experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación.
Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de
la conceptualización otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos
entender la definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte
importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En
SSM,Checkland define la comparación como el punto que las opiniones intuitivas del
problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores
de sistemas afirman proveer una profundidad epistemológica y más generalidad de la



realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que
incorpora la hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen
un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .

Ø ETAPAS 6 Y 7: PONER CAMBIOS EN EJECUCIÓN FACTIBLES Y DESEABLES'

En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán
puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es
generar los cambios acerca de posibles del discusión que se pudieron realizar dentro de la
situación percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de
hacer la comparación como discutida arriba.
El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la
puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del
problema, la acción eventual es probable ser menos que la puesta en práctica de un
sistema, él es más probable a ser la introducción de un cambio más modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:

Ø Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que
en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian.
Ø Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinámicos
Ø Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, así
como cambios en la preparación a ciertas clases de la tarifa de comportamiento
'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.

Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil
poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene
autoridad o la influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en
principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el
esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser
hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión
en la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las características
importantes en SSM es él énfasis en cambio.

El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción.
Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones
pueden ser encontradas. La introducción de la acción puede cambiar la situación de
modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el
nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado
para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la
operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de



hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas
sostenidamente como problema, pero percibió como problema.

2.1.12 MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales [URL15]

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la
gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE
Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones
estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos
humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación
que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales.
MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.

MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el
área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté
realizando.

Esta metodología concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado
de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en
función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, BSC.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento
multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales
Mediante Balanced ScoreCard.



2.1.13 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BALANCE SCORECARD

El Balanced ScoreCard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas:
Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas
cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie
de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una
relación causa-efecto.

La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir
los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los
encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los
Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.
Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos
estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de
los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión
de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede
gerenciar. [URL 16].

Visión Estratégica

El Balanced ScoreCard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y
la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a
consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a
ejecutar esa Estrategia.

Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del
crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica,
mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.

La dirección es la encargada de traducir la “Estrategia de su Unidad de Negocio” en
“Objetivos Estratégicos Concretos”.

El éxito de su implementación radica en que el equipo de dirección dedique el tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.



Dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva (es como conducir
con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no
causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y nos las
consecuencias. Por esa razón las relaciones causa – efecto son el motor del Modelo de
Negocio.

Modelo de negocio: Esquema básico.
Figura Nº 2.4

Resultado Financiero

Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el
Mercado (Servicio al Cliente).

Servicio al Cliente
Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor
seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente
empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.

Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que
proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.

Procesos

El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos,
tanto Operativos como Estratégicos.

Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de
producción de bienes y servicios.



Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de
nuevos productos.

Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a
continuación, la creación de valor (resultado financiero).

Recursos

Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas
capacitadas.

Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la
adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia,
y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en
creación de valor.

Alineación Estratégica y Planificación.

Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el
Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y
cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán
alcanzar ese estado futuro.

El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento
de lo planeado a lo largo del tiempo).

Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es
decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún
se está a tiempo.

La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción
a largo plazo).

Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera
y del cliente) y los Inductores de Resultado (Perspectivas de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento).

Relación Causa - Efecto.

Aprendizaje y Crecimiento

Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados



En el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente
como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados
estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .
Procesos Internos

Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un
objetivo clave del área de Procesos Internos.
Cliente:

Satisfacción del Cliente

Fidelización:

Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en
una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.

Financiera:

Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los
beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una
mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área
Financiera.

Mapa Estratégico.

El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración
requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.

Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.

Aprendizaje y Crecimiento

Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.

Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave.

También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:

• Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que
cuenta la organización.
• Mantener un clima organizativo óptimo.



• Implementar programas formativos para el personal con el objeto
de solicitar sus funciones y tareas.
• Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades.

Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la
empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.

La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa.

En esta perspectiva se miden:
• Las capacidades de los empleados.
• Las capacidades de los sistemas de información.
• El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas
del personal.

Procesos Internos

Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades
y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based
Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de
funcionar.

Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.

Eficiencia = Eficacia + Efectividad……… ecu (06)

Cliente:

Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de
empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una
relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.



La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.

Financiera

Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la
Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la
reducción de los costos.

La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación
de valor de la Empresa.

Indicadores - criterios de selección.

Número de Indicadores.

Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.

Cuantificables y objetivos.

Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones
políticas de la organización.

Deben respetar al Modelo de Negocio.

No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores
que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por
falta de información.

Indicadores - Metas.

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir.
De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas
utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos
conocer la situación de la empresa.



Rojo = Mínimo

Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma

Verde = Sobresaliente

Balanced ScoreCard: Cómo se debe utilizar.

Sistema de Control Tradicional.

Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo
de Negocio y el papel de cada persona en la Organización.

Herramienta de Aprendizaje.

En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está
en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas
de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de
la organización.

Sistema de Información.

Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información
que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información
(Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre
números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.

La Auditoría Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la
información.



Desventajas de BSC

o Los resultados que se presentan no son auditados y no define una
metodología para una efectiva revisión por la Gerencia.

o No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar,
quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.

o La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.

o No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el
carácter de norma.

Beneficios de BSC

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Ø Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Ø Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Ø Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Ø Traducción de la visión y estrategias en acción.
Ø Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Ø Integración de información de diversas áreas de negocio.
Ø Capacidad de análisis.
Ø Mejoría en los indicadores financieros.
Ø Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.



2.1.14 Selección de la Metodología

Para seleccionar la metodología a utilizar y evitar la subjetividad hemos decidido
asignar una escala de valores a los criterios de evaluación. Entre los ítems
tenemos:

• Tiempo de Desarrollo: Basado en el tiempo que nos toma desarrollar el
proyecto. Valores:
1 Poco Tiempo
3. Regular Tiempo
5. Mucho Tiempo
• Escalabilidad: Se pueden generar equipos de trabajo mas grandes o
realizar proyectos de mayor envergadura. Valores:
1. Poco Escalable.
3 Escalable
5 Muy Escalable.
• Flexibilidad: Este tipo de metodología se puede adaptar a cualquier tipo
de realidad problemática. Valores:
1 Poco Flexible
3 Flexible
5 Muy Flexible
• Análisis de Requerimientos: La metodología captura los requerimientos
adecuados que den soporte al desarrollo del proyecto. Valores:
1 Poca Cantidad de Requerimientos
3 Regular Cantidad de Requerimientos
5 Buen Cantidad de Requerimientos.
• Objetivos de Investigación: Se evalúa los objetivos que presenta cada
metodología. Valores:
1 Malos Objetivos
3 Regulares Objetivos
5 Muy Buenos Objetivos
• Conocimientos Previos: Son los conocimientos adquiridos sobre la
metodología. Valores:
1. Bajo Nivel de Conocimientos
3 Regular Nivel de Conocimientos
5 Buen Nivel de Conocimientos.
• Facilidad de Aprendizaje: Se mide el control sobre el aprendizaje que se
maneja de la metodología. Valores:
1 Bajo 3 Regular 5 Bueno



Tabla Nº 2.1 Cuadro Comparativo

INDICADORES

Objetivos de la investigación
Análisis de requerimientos

Facilidad de Aprendizaje
Facilidad de acceso a la

Conocimientos previos
Tiempo de Desarrollo

Escalabilidad
información

Flexibilidad
Nº

METODOLOGÍA

Metodología de Sistemas
1 Suaves (MSS) 5 5 3 1 5 3 5 5 27

BALANCE SCORE CARD
2 (BSC) 3 3 3 3 3 3 3 3 24

Metodología Integradora
3 de procesos 5 1 5 5 5 5 5 5 36
empresariales (MIPE)


5 puntos: Bueno 1 puntos: Malo

3 puntos: Regular



2.2 Marco Conceptual

2.2.1 Metodología Seleccionada

MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales

Por Doctorando Carlos Chávez Monzón

Metodología
En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional, que es una nueva metodología que puede utilizarse en el modelamiento de
Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de
información basada en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su
desarrollo:

Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y
operacional



Figura Nª 2.5

FUENTE [URL15].



La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del
conocimiento del sistema completo:

M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de
una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.

M2.- El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a
cabo una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,
sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos
necesarios y competencias.

M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una
persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este
modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

M4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados
en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en
la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e
independiente de la implementación.

M6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del
sistema de información.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y
los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los
modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las
estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y
realizadas por el sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en
función a los requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software.



TABLA Nº 2.2 A-1 HOJA OM1

A-1 HOJA OM1-1

Modelo PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES HOJA DE TRABAJO
organizacional OM-1

PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades
OPORTUNIDADES basada en entrevistas, intercambio en ideas y reuniones,
discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento.

CONTEXTO DE Hacer una lista de características clave:
ORGANIZACION
-Misión, visión y objetivos de la organización.

-Factores externos de la organización con los que hay
que tratar.

-estrategia de lo organización.

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridos en las entrevistas y
discusiones mantenidas y también considerando las
características del contexto de la organización.

FUENTE: [URL 15]



TABLA Nº 2.3 A.2 HOJA OM-2

A.2 HOJA OM-2

Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus
departamentos

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones, etc.

PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda
de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte
relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja
de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como
actores o como receptores, incluyendo proveedores,
fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento.
Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden
ser papeles funcionales jugados por las personas en la
organización(por ejemplo, un consultor, un director)

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio
pueden cubrir diferentes tipos:

1-Sistemas de información y otros recursos de información.

2-Equipamiento y materiales.

3-Tecnologías, patentes, derechos.

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un
proceso de negocio.

Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
separada.

La descripción de este componente de la organización se da en
la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento.

CULTURA Y PODER Prestar especial atención alas reglas no escritas, incluyendo
estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

FUENTE: [URL 15]




A.3 HOJA OM-3

Modelo de Descomposición del proceso hoja de trabajo OM-3
organización

Nº TARE REALIZADA DÓNDE FONDO DE INTENSIVO IMPORTANCIA
A POR CONOCIMIEN
TO

Ide Nombr Un cierto Algún Lista de Booleano Indicar la
ntifi e de agente bien lugar en recursos de considerando si importancia de la
cad tarea humano(pers la conocimiento la tarea se tarea en una
or (parte onas en OM- infraestru utilizados por considera escala de 5
de del 2)o sistema ctura de esta tarea conocimiento puntos en
tar proces de la intensivo. términos de
ea o en software(recu organiza frecuencia, costes,
OM-2) rsos en OM- ción. recursos o
2) criticidad de la
misión.

FUENTE: [URL 15]


A.4 HOJA OM-4

Modelo de organización Fuentes de conocimiento hoja de trabajo OM-4

FUENTE DE POSEID USADO ¿FORMA ¿LUGAR ¿TIEMPO ¿CALIDAD
CONOCIMIEN O POR EN CORRECT CORRECT CORRECT CORRECT
TO A? O? O? A?

Nombre( ver Agente(v Tarea(v Si ó no Si ó no Si ó no Si ó no
hoja OM-3) er hoja er hoja (comentario (comentario (comentario (comentario
OM-3) OM-3) s) s) s) s)

FUENTE: [URL 15]



TABLA Nº 2.6 A.5 OM-5

A.5 OM-5

Modelo de Lista para el documento de decisión de viabilidad, hoja de trabajo OM-5
organización

VIABILIDAD DE Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las
NEGOCIO siguientes cuestiones:

1. Beneficios (económicos y de otra índole) esperados para la
organización a partir de la solución considerada.

2. Cual es la extensión del valor añadido.

3. Costes esperados para la solución dada.

4. Comparación con posibles alternativas.

5. Posibles cambios en la organización.

6. Cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e
incertidumbres según la solución.

VIABILIDAD Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las
TECNICA siguientes cuestiones:

1-Complejidad, en términos de conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo ¿Los métodos y técnicas son
adecuados?

2- ¿existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos
necesarios? ¿Cómo superarlos?

3-¿se puede evaluar el éxito en cuanto a validez, calidad y satisfacción?

4-¿es compleja la iteración con los usuarios finales?

5-¿es compleja le iteración con otros recursos?

6-¿existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

VIABILIDAD DEL Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las
PROYECTO siguientes cuestiones:



1-¿existe un compromiso adecuado por parte de los actores y de los
receptores?(jefes de proyecto, expertos, clientes miembros de equipo)

2-¿los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo y
presupuesto?

3-esta disponible el crecimiento y otras competencias?

4-¿la organización del proyecto y su comunicación interna y externa es
adecuada?

5-¿hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCIONES Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta
PROPUESTAS directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e
integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:

1-Área de interés: área de interés recomendada.

2-solución objetivo: solución propuesta para el área de interés.

3-Resultados esperados, costes y beneficios.

4-Acciones de proyecto para conseguirlo.

5-Riesgos: si las circunstancias dentro o fuera de la organización
cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las decisiones
propuestas?

FUENTE: [URL 15]

TABLA Nº 2.7 A.6 HOJA TM-1
A.6 HOJA TM-1

Modelo de tarea Análisis de tarea hoja de trabajo TM-1

TAREA Identificador y nombre

ORGANIZACION Indicar la tarea de negocio del que esta forma parte y donde se lleva
acabo en la organización.

META Y VALOR Describe la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso
del que forma parte la tarea.



DEPENDENCIA Y Tareas de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
FLUJO
Tareas de salida: tareas que usan alguna de las salidas de esta salida.

Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

OBJETOS Objetos de entrada: los objetos, incluyendo elementos de información
MANEJADOS conocimiento, que son entrada a la tarea.

Objetos de salida: los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimiento, que son proporcionados por la tarea como salida.

Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

TIEMPO Y Describe la frecuencia y duración de la tarea.
CONTROL
Describe la relación de control con otras tareas (se puede utilizar un
diagrama de estado o de actividad).

Describe restricciones de control.

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.

Post condiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución
de la tarea.

AGENTES Los miembros de la plantilla y/o los sistemas de información (ver OM-2 y
OM-3) que son los responsables de la realización de la tarea).

CONOCIMIENTO Y Competencias que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
COMPETENCIAS
Para los elementos de conocimiento involucrados, existe una hoja
separada TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar que
elementos de la tarea son de conocimiento intensivo. Algunas tareas
pueden entregar competencias a la organización y puede ser útil
indicarlas aquí.

RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea.
La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2

EFICIENCIA Y Describir la calidad y las medidas de “performance” que se utilizan por la
CALIDAD organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

FUENTE: [URL 15]



TABLA Nº 2.8 A.7 HOJA TM-2
A.7 HOJA TM-2

Modelo de tarea Ítem de conocimiento, hoja de trabajo TM-2

NOMBRE Ítem de conocimiento.

PORSEIDO POR Agente.

USADO EN Identificador de tarea y nombre.

DOMINIO Dominio mas amplio donde el conocimiento esta
embebido(Disciplina, rama de la ciencia, ingeniería)

Naturaleza del conocimiento Cuello de botella/¿mejorable?

Formal, riguroso

Empírico, cuantitativo.

Heurístico, reglas.

Altamente especializado,
especifico del dominio.

Basado en la experiencia.

Basado en la acción.

Incompleto.

Incierto, puede ser incorrecto.

Cambiante rápidamente.

Difícil de verificar.

Tácito, difícil de transferir.

FORMA DEL CONOCIMIENTO

Mente

Papel.

Electrónico.



Acción de destreza.

Otros.

DISPONIBLIDAD DEL CONOCIMIENTO

Limitaciones en el tiempo.

Limitaciones en el espacio.

Limitaciones en el acceso.

Limitaciones en la calidad.

Limitaciones en la forma.

FUENTE: [URL 15]
TABLA Nº 2.9 A.8 HOJA AM-1
A.8 HOJA AM-1

Modelo de agente Agente, hoja de trabajo AM-1

NOMBRE Nombre del agente.

ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la
organización, tal como se describen en las
hojas de trabajo del modelo de la organización.

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)

COMUNICA CON Lista de agentes.

CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimiento poseídos
por el agente.

OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias
requeridas o presentes en el agente.

RESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene
en la ejecución de las tareas y de restricciones
a este respecto. Las restricciones se pueden
referir a limitaciones en la autoridad y también
a normas profesionales legales.



FUENTE: [URL 15]

TABLA Nª 2.10 A.9 HOJA OTA-1
A.9 HOJA OTA-1

MODELO DE ORGANIZACIÓN, TAREA Y Lista para el documento de decisión de
AGENTE impactos y mejoras hoja de trabajo OTA-1

IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA
ORGANIZACIÓN

IMPACTOS Y CAMBIOS ESPECIFICOS EN
TAREAS /AGENTES.

ACTITUDES Y COMPROMISOS

ACCIONES PROPUESTAS

FUENTE: [URL 15]

Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según
sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo
cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial,
según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y
Tecnología(s) de Información sin o con soporte Web.

Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las herramientas o
tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificación de
los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como
soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa
estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un Planeamiento
Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico de
Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil
del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico
convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) tomando en cuenta la herramienta de gestión empresarial que
puede dar soporte a la identificación de los objetivos estratégicos, además de los objetivos
estratégicos del Balanced Scorecard y del Business Intelligence. De esta forma la
Metodología MIPE se enriquece con un nivel de Gestión Estratégica Empresarial.



Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico para dar
un soporte a las toma de decisiones empresariales.
Figura Nº 2.6


En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un
diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos
y medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con
cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso
analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL
Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con
gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y
tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas.

Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional
En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está
desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos de
uso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos,
los diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias y
colaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseño
modelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz),
es decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos y
opcionalmente los diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño.
La metodología MIPE utiliza el UML y parte del RUP, sin embargo puede utilizarse
Extreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el



diseño es libre para utilizar el método o herramienta que crea conveniente siempre y
cuando este orientado a objetos.

Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales con indicadores de medición.
Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha
desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los
indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su
ventaja competitiva en el área de aplicación.



Figura Nº 2.7

BALANCED SCORE CARD

FUENTE: ELBAORCION PROPIA



2.2.2 INDICADORES:

INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO

El tiempo de la toma de decisiones antes y después de la implementación del
sistema, medido en porcentaje.

El total de ganancias mensuales antes y después de la implementación del sistema.

Tiempo total de acceso a la información antes y después de la implementación del
sistema medido en porcentaje

El grado de aceptación por parte del personal Administrativo acerca de la gestión
administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema,
medido en porcentaje.

INDICADORES A NIVEL TÁCTICO

Número de cuadros de datos estadísticos mensuales antes y después de la de la
implementación del sistema.

Número de reportes analíticos mensuales antes y después de la de la
implementación del sistema.

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL

El Número de Reportes mensuales antes y después de la de la implementación del
sistema.

El Número de Facturas mensuales antes y después de la de la implementación del
sistema.

El número de clientes nuevos atendidos antes y después de la implementación del
Sistema.

El grado de aceptación por parte del personal operativo acerca de la gestión
administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema,
medido en porcentaje.

El tiempo de ejecución de procesos antes y después de la implementación del
sistema, medido en porcentaje.



En la siguiente tabla se detalla a los “Semáforos” quienes nos ayudaran a medir los datos en
porcentajes

Tabla Nº 2.11 SEMAFORO

ITEM MÉTODOS DE OBTENCION DE DATOS SEMAFORO

Perspectiva financiera

Entrevistas al administrador y al gerente rojo <5.4% , 5.4< ámbar <6.9% , 7%<
1 de la empresa verde <8.5%, azul >8.5%

Entrevistas al administrador y al gerente rojo <20.1% , 20.1< ámbar <21.0% ,
2 de la empresa 21.1%< verde <23%, azul >23%

Perspectiva del cliente

rojo <5.6% , 5.6< ámbar <7% , 7.1%<
4 Entrevistas al personal de cada área. verde <9% , azul >9%

Encuestas a los clientes registrados en la rojo <80% , 80< ámbar <90% , 20.1%<
5 empresa. verde <99%, azul >99%

Perspectiva de Procesos Internos

Entrevistas al personal, al administrador y rojo <250 , 250< ámbar <300 , 301< verde
6 al gerente de la empresa <400, azul >400

Entrevistas al personal, al administrador y rojo <700 , 700< ámbar <800 , 801< verde
7 al gerente de la empresa <900, azul >900

Perspectiva de Formación y Crecimiento

rojo <1.5% , 1.5%< ámbar <1.7% , 1.8%<
8 Encuestas a los Trabajadores verde <2%, azul >2%

Fuente Elaboración Propia.



CAPITULO III

DESARROLLO METODOLOGICO



FASE I



Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento

1. Modelado Organizacional.
Tabla Nº 3.1 OM 1: Problemas, soluciones y contextos.
A-1 HOJA OM1-1

PROBLEMAS Y Problemas: Perdida de documentos en área de ventas, mal control
OPORTUNIDADES de documentos de entrada en el área de almacén y un mal manejo
de información de niveles de stock y reposición de productos en el
área de compras.

Oportunidades: Propuesta del Gerente de la empresa para
implementar un sistema de información de de gestión comercial.

CONTEXTO DE • Misión y Visión
ORGANIZACIÓN
• FODA

• Requerimientos de Toma de Decisiones.

• Factores Externos

• Factores Internos

SOLUCIONES Soluciones viables sistémicamente.

Problemas a Nivel Operacional

• Falta implementar un sistema de información que ayude a mejorar el control de los
movimientos en el registro de ventas.
•Falta la generación de reportes para conocer los clientes morosos y deudores en
forma oportuna.
• El empleado demora entre 2 o 3 días en entregar un reporte de las ventas
mensuales.
• El empleado del área de almacén demora de 30 minutos a 1 hora para entregar
un reporte de los productos faltantes.
• Demora en obtención de datos que ya existen en la empresa. (de cada área de la
empresa).
Problemas a Nivel Táctico

• Faltan de datos históricos resumidos de clientes que realizaron mas compras en
un determinado periodo de tiempo así se mejorara las decisiones para fidelizar a
los clientes.
• Faltan de datos históricos resumidos para la toma de decisiones de los productos
devueltos (sobrantes).
• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los empleados que más
clientes atendió durante la semana.
• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los clientes que adeudan
(reincidentes).



• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de las ventas mensuales por
filtros de aceites.

Problemas a Nivel Estratégico

• Falta implementar Estrategias de marketing.
• Falta implementar estrategias de benchmarking.
• Falta de indicadores que midan y controlen los procesos comerciales (Compras,
Ventas y Almacén).
• Falta implementar estrategias de e-CRM.

Oportunidades

• Aprovechando las tecnologías actuales se hará uso de las mismas para el
desarrollo de implementación del presente proyecto de investigación para lo cual
se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Oleocentro
EICOL E.I.R.L.” de Chimbote.
• Utilizar las principales estrategias de CRM.
• Hacer alianzas estratégicas con los clientes.
• Hacer alianzas estratégicas con los proveedores.
• Utilizar tecnología bussines intelligence

VISIÓN DEL NEGOCIO:

Alcanzar y mantener el Liderazgo en el Mercado, liderar el mercado de filtros y aceites
para el parque automotor, mediante la oferta de una gama de productos de alta calidad
que satisfagan permanentemente los requerimientos del cliente sosteniendo la
rentabilidad de la empresa.

NUESTRA MISIÓN:

Somos una empresa dedicada a la compra venta de productos lubricantes y servicios de
mantenimiento de motor, con la mejor relación precio-calidad-seguridad, dirigida al
sector automotriz. En ese sentido utilizamos los más altos estándares de servicio para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.



Tabla Nº:3.2 Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L

FOTALEZAS DEBILIDADES

• Experiencia en el sector • Infraestructura física y tecnología
• Promueven actividades de insuficiente.
integración entre los empleados. • Muchos de los procesos son
• Trato directo entre gerente de la hechos manualmente.
empresa y los empleados. • Lentitud durante los procesos
• Adquiere productos novedosos. realizados a mano.
• Posee contactos importantes en • Reportes a destiempo.
cuanto se refiere a la adquisición • Perdida de documentos durante el
de productos novedosos. proceso manual.
• Atención personalizada. • Publicidad inadecuada
• Bonificaciones importantes hacia • Acumulamiento de demasiados
los empleados de la empresa. documentos lo que provoca lentitud
• Motivación del personal. a la hora de buscar alguna
información para el proceso de la
venta.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Incremento en el poder de • Bajos ingresos de nuevos
negociación ante los proveedores productos.
• Innovación tecnológica y la • Baja de las ventas por la mala
adquisición de productos implementación de las estrategias.
novedosos causando satisfacción • Entrada de nuevos competidores.
éntrelos clientes. • Incremento en el costo de los
• Ampliar o mejorar las instalaciones. productos.
• Logra ser un canal de distribución. • Morosidad.
• El dólar
• Empleo



Tabla Nº: 3.3

Análisis FODA del área comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Empleo de nuevas promociones • Demora en la atención en los
• El personal es proactivo. pedidos de los productos.
• Falta información histórica oportuna
• Responsabilidad en las personas para la toma de decisiones.
que intervienen en el proceso.
• Falta Implementar estrategias que
• La buena interrelación entre los mejoren el control interno de cada
clientes y empleados. área involucrada en la gestión
comercial.
• Prestigio empresarial ganado por
clientes. • Mala gestión de marketing.
• La promoción de atención de • Demora por búsqueda de
servicio por producto comprado. productos existentes.
• Fidelidad y fiabilidad de clientes. • Demora en el registro de ventas.
• Eficacias de los empleados en la • Falta de un control mínimo
captación de nuevos clientes. automatizado con los proveedores.
• Atención personalizada.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Alta demanda en ventas • Servicios brindados por la
• Inversión para ampliar y mejorar el competencia.
área de ventas y almacén en • Mejor Infraestructura de la
infraestructura. competencia.
• Implementación de nuevas • Reclamos por parte de algunos
tecnológicas para incrementar las clientes.
ventas empresa. • Promoción por parte de la
• Implementar la tecnología competencia.
benchmarking. • Perdida de documentación.
• Retraso de tiempo en espera de
producto por parte del proveedor
(Cuello de botella).
• Innovación de nuevas tecnologías
por parte de competencia.



Requerimientos de Toma de Decisiones

Requerimientos a Nivel Operacional

• Se requiere un sistema de registro automático de todas las ventas diarias.
• Se requiere conocer a los clientes morosos y deudores en forma oportuna.
• Se requiere entregar los reportes de las ventas mensuales oportunamente.
• Se requiere que el área de almacén entregue la lista de niveles de stock de los
productos.
• Se requiere minimizar el tiempo de procesamiento de los reportes de ventas
clasificadas por marcas y categorías.
• Se requiere minimizar el tiempo de la obtención de datos analíticos de la empresa.

Requerimientos a Nivel Táctico

Se requiere elaborar reportes analíticos históricos y proyecciones con cuadros y gráficos
comparativas para la toma de decisión referente ha:

• Productos devueltos (sobrantes).
• Total de clientes nuevos por periodo de tiempo.
• Grado de satisfacción del cliente.
• clientes que adeudan (reincidentes).
• El crecimiento de las ventas netas.
• Ventas por cliente potencial.

Requerimientos a Nivel Estratégico.

• Se requiere implementar estrategias para fidelizar a los clientes.
• Se requieren implementar estrategias para mejorar el servicio de atención al
cliente.
• Se requiere implementar estrategias para mejorar la cultura organizacional del
área de ventas.
• Se requiere implementar estrategias para mejorar el marketing de la competencia
(benchmarking).
• Se requiere implementar estrategias para estandarizar los procesos de ventas.
• Se requiere mejorar las estrategias de publicidad.
• Se requiere implementar estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia del
desempeño de los empleados.
• Se requiere implementar estrategias para mejorar la motivación del personal de
ventas.
• Se requiere implementar estrategias para mejorar la infraestructura.
• Se requiere implementar indicadores que midan y controlen los procesos de la
gestión de ventas.

Factores Externos

• La competencia cerca de la zona posee mejor infraestructura y organización.
(FE/Neg.).
• Oportunidades de capacitación al personal.(FE/Pos)
• Aplicación de nuevas tecnologías. (FE. /Pos).
• Adquisición de mejores productos con certificación ISO9001. (FE. /Pos).
• Competencia desleal por parte de las demás empresas. (FE. /Pos).



Factores Internos

• Procesos no automatizados en la empresa. (FI/Negó)
• Crecimiento de los clientes y proveedores en proporciones aceptables. (FI/Pos).
• Aceptación de los empleados existentes al nuevo cambio (FI/Pos).
• Falta de personal en el área de ventas, compras y almacén. (FI/Negó).

Soluciones Viables Sistémicamente.

Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Operacional.

•
Implementar un modulo de registro de las ventas.
•
Capacitación de los empelados para manejar el sistema de gestión
comercial.
• Implementar un modulo que reporte las ventas mensuales.
• Implementar un sistema transaccional que soporte sistema de
gestión comercial.
Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Táctico.

•
Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de
decisiones en empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
• Realizar consolidados analíticos con información histórica en :
o Ventas mensuales por productos.
o Clientes deudores.
o Productos devueltos (sobrantes).
o Nuevos clientes registrados por periodo de tiempo (tasa de
crecimiento).
o Productos devueltos (sobrantes).
o Medir el grado de aceptación de los clientes.
o Utilidad por empleado.
o Crecimiento de las ventas netas.
Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel estratégico

• Aplicar las principales estrategias de marketing para mejorar las
promociones y las ofertas para los clientes.
• Aplicar las principales estrategias de benchmarking.
• Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de
gestión comercial (Datawarehouse).
• Aplicar indicadores para monitorear y controlar el proceso de la
gestión comercial.
• Aplicar las principales estrategias de CRM.



1.1.1. Tabla Nº: 3.4
OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización.

Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus
departamentos

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones, etc.

PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda
de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte
relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja
de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como
actores o como receptores, incluyendo proveedores,
fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento.
Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden
ser papeles funcionales jugados por las personas en la
organización(por ejemplo, un consultor, un director)

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio
pueden cubrir diferentes tipos:

1-Sistemas de información y otros recursos de información.

2-Equipamiento y materiales.

3-Tecnologías, patentes, derechos.

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un
proceso de negocio.

Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
separada.

La descripción de este componente de la organización se da en
la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento.

CULTURA Y PODER Prestar especial atención a las reglas no escritas, incluyendo
estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

FUENTE: [URL 15]



Organigrama Actual (Propuesto)

Figura N: 3.1
GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

SECRETARIA

AREA VENTAS AREA COMPRAS AREA ALMACÉN

JEFE DE AREA JEFE DE AREA JEFE DE AREA

EMPLEADO EMPLEADO EMPLEADO

Fuente: Elaboración Propia.



Figura N°:3.2 Modelado del Negocio

Administrador

Gestionar Com pras
Proveedor
(f rom Proc es o Compras)

Implementar Reportes/ Inform es

Ges tionar Ventas
Cliente
(f rom Proces o Ventas)

Empleado Gestionar Alm acen
(f rom Proceso Ventas)

FUENTE: Elaboración Propia

Procesos:

Figura Nº: 3.3 Proceso de Ventas :

Clie nte
Empleado Generar Cotizacion
Atender Pedido

Administrar Orden de Venta Gestionar Registro Venta

RealizarPedido Actualizar Stock
Elaborar Documento de Venta

GestionarDevolucion Entragar Producto
Dpto. Almacen




Figura Nº: 3.4 Proceso de Compras:

Verificar Stock Generar Documento Salida

Empleado
(f rom P roc es o Ventas ) RecibirPedido

Elaborar Proforma

Regis trar Proveedor
GenerarCotizacion
Proveedor
(f ro m Proce so V en ta s)

Actualizar Stock
(f ro m P r o ce so V e n t a s)

Adminis trar Cartera de Proveedores




Actores Interno y Externos

Figura Nº : 3.5 Internos:

Encargado de manejar los
diferentes tipos de proceso
que se realizan actual mene
en l a empresa.

Empleado
(from Proceso Ven...

Encargado de verficar las entradas y
salidas de un producto, tambien verfica la
claidad de l os productos adquiridos.

Dpto. Almacen
(from Proceso Ven...

Encargado de seleccionar los mejores
proveedores del medio.

Dpto. Compras
(from Proceso Alma...

Encargado de atender a los cli entes o
posibles cli entes potenci ales, tambi en a la
venta de los productos lubri cantes.

Dpto. Ventas
(from Proceso Alma...




Externos: Figura Nº: 3.6

Principal consumidor de nuestros
s ervicios prestados como tambien la
compra de los productos adquiridos .

Cliente
(f rom Proceso Ventas)

Proveedor seleccionado por
el jefe del dpto. de compras.

Proveedor
(f rom Proceso Compras)


Figura N: 3.7 Stakeholder




Recursos de Hardware

Área de Ventas.

Computadora.

Actual: No cuenta con hardware.

Propuesto: 01 Pentium Core2Duo.

Impresora


Propuesto: Epson FX-1170.

Área de Compras

Computadora.

Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware.


Impresora



Área de Almacén

Computadora.

Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware.


Impresora





CRITERIOS DE VALORACION

l Numero de documentos en los procesos de compras, ventas y almacén Cantidad de
documentación que se encuentra en el proceso de comunicación entre estas áreas.

l Tiempo de proceso de entrega de reportes: Tiempo promedio que se toma el encargado
de ventas, compras y de almacén, para realizar la entrega de reportes del registro de
cada producto durante el año.

l Número de quejas por cliente sobre la atención del proceso de venta: Cantidad de quejas
por cada uno de los usuarios que realizan la compra de nuestros productos.

l Número de capacitaciones al personal en el uso del sistema de gestión comercial:
Capacitar al personal encargado de la cada una de las áreas para que puedan brindar un
servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar.

l Número de clientes que desertaron en un año determinado: Numero de clientes que
dejaron nuestra empresa y se fueron ala en un año determinado.

l Número de Clientes que ingresaron en un año determinado Número de clientes que
ingresaron a comprar a la empresa en un año determinado.

l Tiempo de proceso en consulta de productos vendidos: la demora en consultar las ventas
realizadas de un cliente determinado.



1.1.2. OM3 AREA DE VENTAS:
Tabla Nº: 3.5 OM 3: TAREAS DE NIVEL OPERACIONAL

Tarea Realizado por Medio de conocimiento
Dónde Destino Importancia
Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto

Registrar ventas Registrar Procesas ventas
Registrar Área de Área de
vía sistema de Vendedor Vendedor ventas mediante sistema de Alta
ventas ventas ventas
información. manualmente información

Registran en
un formulario
Se registra vía si los
Generar los datos dl
datos del cliente y
Generar cotizaciones vía Área de cliente y los
Vendedor vendedor Almacén productos requeridos. Alta
cotización sistema de ventas productos
información. requeridos
junto con los
precios

se registran
Registrar datos del los datos del Registrar cliente y
Registrar
cliente en una Área de Área de cliente en un almacenar datos
datos del Vendedor Cliente Alta
base de datos vía ventas ventas cuaderno mediante un sistema
cliente
SI. sino en una de información
BD

No se elabora
Sistema
un listado de Procesar reportes Generar reportes de
de Área de
los requerimientos del --- vendedor --- los requerimientos de Alta
informaci ventas
requerimiento cliente vía SI los clientes
ón
s del cliente

de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 80 -
la Empresa EICOL E.I.RL.


Se realizar
Vendedor Recibirlas quejas de
en el SI en
Registrar las utilizando el los clientes, generar
el área de
--- quejas del cliente --- SI- .. --- reportes y tomar las Alta
venta.
vía SI acciones
correspondientes

Verifican
Control Procesar Control visualmente
El SI generara los
manual de Nivel del stock Administrac la falta de
Empleado reportes
deficiente de Mediante reportes vendedor almacén ión recibe stock y Alta
de almacén operacionales de los
niveles de operacionales con información generan
niveles de stock
stock SI manualmente
los reportes

Cada agente
vendedor registrara
Promocionar
Se los datos del cliente a
tarjetas de
realizar Administrad quienes se le
--- acumulación --- Vendedor --- Alta
en el área or entregara la tarjeta de
puntos con
de ventas acumulación de
premios
puntos que tendrá
premios según escala




Tabla Nº: 3.6 OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO


Procesar datos
Reportes de datos históricos en sistema
históricos de los Dep. de
--- --- Gerente Gerencia --- Alta
productos más ventas
vendidos.

Procesar datos
históricos de los Dep. de
productos menos ventas
vendidos

Procesar datos
históricos de los Reportes de datos históricos en sistema
Dep de
--- clientes que --- Gerente Gerencia --- Alta
ventas
adquieren más
productos

Procesar datos
históricos de las Dep de
ventas realizadas por ventas
zonas.

Procesar datos
históricos del tiempo Dep de
en que se demora ventas
entregar un pedido.



Procesar datos
históricos de las
promociones mas Dep de
aceptadas ventas

Procesar datos
históricos de los Reportes de datos históricos en sistema
Dep de
--- nuevos clientes Gerente Gerencia --- Alta
ventas


Tabla Nº: 3.7 OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Intens
Tarea propuestas Realizado por Donde Medio de Conocimiento Importancia
o

Utilizar modelos principales de una
Implementación de
Gerente Gerencia metodología que permita elaborar
principales estrategias para
estrategias con la finalidad de No Alta
mejorar la relación con los
mejorar la satisfacción de atención
clientes
de los clientes.

Implementación de Gerente Gerencia Tablero de mando integrado
estrategias para monitorear No Alta
las ventas a cada cliente



Implementación de
Gerente Gerencia Tablero de mando integrado
indicadores para monitorear
No Alta
las ventas de nuestros
productos.

Se analiza las mejores estrategias
Gerente Gerencia
de la competencia y se va trata de
Implementar Benchmarking No Alta
utilizar dichas estrategias,
superando a la competencia.

Implementación de Gerente Se elaborará planes para
Gerencia
publicidad de acuerdo al mercado
estrategias para elaboración No Alta
de publicidad de productos


OM3 AREA DE COMPRAS:

Tabla Nº: 3.8 NIVEL OPERACIONAL.


Registrar Procesas registro de
Registrar
Registrar al Compras vía Jefe de Dep de Dep de Compras mediante
Gerente Compras Alta
proveedor. sistema de compras compras compras sistema de
manualmente
información. información



Registrar Procesas Registro de
Registrar
Registrar Productos vía Jefe de Dep de Dep de productos mediante
Gerente Producto Alta
Producto. sistema de compras compras compras sistema de
manualmente
información información

Búsqueda de
Verificar el
Verifica total de
Jefe de Dep de Dep de precio de cada Reporte de stock de
stock de productos en Gerente Alta
compras compras compras producto productos
productos sistema
manualmente
informático.

Búsqueda de
Verificar de total de No cuenta con Reporte de
Jefe de
Proveedore proveedores Gerente Registro de proveedores Alta
compras
s en sistema Proveedores registrados
informático.

Cotizacione Realizar Se realiza Catalogo de
Jefe de
s vía cotizaciones Gerente cotización al productos de los Alta
compras
teléfono vía e-mail cálculo/tanteo. proveedores.




Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO


Procesar datos Reportes de datos
históricos de los Dep. de históricos en sistema
productos Compras
Comprados

Reportes de datos
Procesar datos
Dep. de históricos en sistema
--- históricos de los --- Gerente Gerencia --- Alta
Compras
Proveedores.

Procesar datos Reportes de datos
históricos de las Dep. de históricos en sistema
Compras por Compras
proveedor.

Procesar datos
históricos del
Reportes de datos
tiempo en que
Dep. de históricos en sistema
--- se demora en --- Gerente Gerencia --- Alta
Compras
realizar una
compra con el
proveedor.




Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO:

Medio de Intenso Importancia
Tarea Realizado por Donde
Conocimiento

Utilizar una
Implementación de metodología que
principales estrategias Gerente Gerencia permita elaborar
de una metodología estrategias con la No Alta
para relacionarse con finalidad de mejorar el
los Proveedores costo de compra de
los productos.

Implementación de Tablero de mando
Gerente Gerencia
estrategias para integrado
No Alta
monitorear nuestras
compras

Implementación de
Tablero de mando
indicadores para Gerente Gerencia
integrado
monitorear las No Alta
compras por
proveedor




Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas)

FORMA LUGAR TIEMPO
MEDIO DE EN CALIDAD
USADO EN
CONOCIMIENTO POSICION APROPIADA

APROPIADA APROPIADO CORRECTO

Facilita el
Realizar
Procesar ventas Vendedor registrar de SI SI SI
ventas
las ventas

Verificar
precio del
Información
Reportes de las producto
de base de SI SI SI
ventas mediante
datos
consultas en
el sistema

Llenar datos
Registrar cliente Facilita el
del cliente
vía sistema Vendedor registrar de SI SI SI
vía sistema
informático los clientes
informático



Entrega Emitir
comprobante de Vendedor comprobante SI SI SI SI
pago al cliente de pago

Entregar el
producto Empleado Entregar
SI SI SI SI
comprado al técnico producto
cliente

Se toma en
cuenta la
Procesar
cantidad de sistema
Nivel del SI SI SI SI
producto que se informático
stock
tiene actualmente
en stock

Brindar un
descuento por la
dep de
cantidad de sistema SI SI SI SI
ventas
productos que
compre un cliente

Capacitar al
personal sobre
Dep de
las diversas vendedor SI SI SI SI
ventas
maneras de
atención al cliente




Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas)

MEDIO DE EN USADO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTO POSICION EN APROPIADA

Procesar datos
históricos de los
No se realiza NO SI Gerente SI SI
productos más
vendidos

Procesar datos
históricos de los
productos menos
vendidos

Procesar datos
históricos de los
clientes que No se realiza NO SI Gerente SI SI
adquieren más
productos

Procesar datos
históricos de las
ventas realizadas por
zonas



Procesar datos
históricos del tiempo
en que se demora
entregar un pedido

Procesar datos
históricos de las
promociones mas
aceptadas

Procesar datos
históricos del nivel de No se realiza NO SI Gerente SI SI
stock

Procesar datos
históricos de las No se realiza NO SI Gerente SI SI
publicidades

Procesar datos
históricos de los
productos más No se realiza NO SI Gerente SI SI
descontados por
cantidad

Procesar datos
históricos de los No se realiza NO SI Gerente SI SI
nuevos clientes




Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas)

MEDIO DE EN USADO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTO POSICION EN APROPIADA


Utilizar y elaborar las
principales
estrategias con la
finalidad de mejorar la No se realiza NO SI Gerente SI SI
satisfacción de
atención de los
clientes.

Tablero de mando
integrado

Analizar las mejores
estrategias de la
competencia y utilizar
dichas estrategias



Permitirá tener toda la
información histórica
que se necesita para
la toma de decisiones
en el proceso de las
ventas realizadas

Permitirá administrar
la relación de a través
de encuestas No se realiza NO SI Gerente SI SI
electrónicas y
publicidad.

Elaborar promociones
de acuerdo a cada No se realiza NO SI Gerente SI SI
producto

Elaborar planes para
publicidad de acuerdo No se realiza NO SI Gerente SI SI
al mercado




Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras)

FORMA LUGAR TIEMPO
MEDIO DE EN CALIDAD
USADO EN
CONOCIMIENTO POSICION APROPIADA

Registrar Registrar
proveedor en Jefe de proveedor
SI SI SI SI
Sistema Compras en Sistema
Informático Informático

Registro del Registro del
producto en Jefe de producto en
SI SI SI SI
Sistema Compras Sistema
informático informático

Verificar
Verificar Stock
Jefe de Stock vía
vía sistema SI SI SI SI
Compras sistema
informático
informático

Verificar Verificar
proveedores vía Jefe de proveedores
SI SI SI SI
sistema Compras vía sistema



Cotizaciones vía Cotizaciones
Jefe
sistema vía sistema SI SI SI SI
Compras


Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras)

Medio de conocimiento Es posición Usado en Forma Lugar Tiempo Calidad
apropiada apropiado correcto apropiada

Datos históricos de No se Realiza No No Gerencia No No
productos comprados

Datos históricos No se Realiza No No Gerencia No No
Proveedores

Datos Históricos Compras No se Realiza No No Gerencia No No
por proveedor

Datos Históricos tiempo en No se Realiza No No --- No No
que demora en realizar una
compra con el proveedor




Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras)

Medio de conocimiento Es posición Usado en Forma Lugar Tiempo Calidad
apropiada apropiado correcto apropiada

Implementar principales No se Realiza No No Gerencia No No
estrategias de Relaciones con los
proveedores(CRM)

implementar estrategias para No se Realiza No No Gerencia No No
monitorear y controlar con
indicadores de medición de las
compras en general

implementar indicadores para No se Realiza No No Gerencia No No
monitorear y controlar las compras
por proveedor

implementar Benchmarking No se Realiza No No Gerencia No No




Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto

Viabilidad del Negocio Viable operacionalmente porque implementa un sistema de Gestión Comercial, transaccional no es muy costoso en
comparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar el sistema transaccional en
software licenciado, el cual es muy fácil de adquirir.

Viabilidad Proyectada Las habilidades necesarias en el equipo son:

- Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
- Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor
- Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse.
- Conocimiento sobre identificación de indicadores.
- Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de e-Learning.

- Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, equipo de desarrollo de software, Personal y Jefe
de proyecto. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de sistema de personal.
- Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Bajo los tres enfoques.

Económica • Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.
• Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones Sugeridas - Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM, Data WareHouse, Herramientas OLAP.
- Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo.




1.1. Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM – 1: NIVEL OPERACIONAL

Tabla Nº: 3.18 TM 1-1 Nivel operacional

Tarea Procesar Registro de Venta vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos
Producto existe una demora por parte del área de ventas.

Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las
ventas.

Metas y Dentro de las metas tenemos:
Valores
propuestos -Implementar un modulo para registro del Ventas.

-Reducir tiempo en el registro de las Ventas

- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI

Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se
implementarán.

Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del cliente
y Flujo
propuesto Tarea de Salida: documento de venta procesada.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor,
Manipulación precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información
propuesto
Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de
ventas mensuales.via sistema de información.

Midiendo y Tiempo
Controlando
propuesto Controlar la reducción del tiempo

Grado de satisfacción del jefe de ventas

Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas.

Conocimiento Conocer el proceso de registro de venta vía sistema de información.

Recursos Actual:
Actual y
propuesto. -No cuentas con: Software, Hardware.

-Dispone con un personal

Propuesto:

- Software: Sistema informático

-Hardware :1PC

- modulo para registro de ventas.



-Disponibilidad de un personal

Calidad y El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de
Desempeño. satisfacción.

El grado de satisfacción del jefe de ventas.

Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de
ventas.

Mejorar el tiempo de obtención de datos por producto.



Tarea Procesar Registro de cliente vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso actualmente no se realiza en la empresa al momento de
obtener datos sobre una venta de un cliente determinado siempre existe
conflicto y demora ya que se tiene que verificar por documento emitido.

Propuesto: implementar un modulo de registro y control de datos del cliente.

Valores
-Implementar un modulo para registro del cliente.


Dentro de los valores tenemos:

Mejorar el grado de satisfacción del cliente.

Mejorar el desempeño del empleado para la búsqueda de la información de un
determinado cliente.

Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del cliente.
y Flujo
Tarea de Salida: ficha de cliente procesada.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre, apellidos, sexo, dirección, empresa,
Manipulación teléfono.

Objeto de Salida: Ficha procesada del cliente y utiliza para obtención de datos
de Cliente.

Midiendo y



Controlando Grado de aceptación del Jefe de ventas

Disminuir tiempo de registro

Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente

Conocimiento Conocer el proceso que se realiza para desarrollar un listado de todos los
clientes

Recursos Actual:

-No cuentas con: Software, Hardware.


Propuesto:


-Hardware :1PC

-Web para el modulo para registro del cliente.


Calidad y Mejorar el registro de clientes.
Desempeño
Mejorar el desempeño empresarial del empleado para la obtención de datos de
un cliente.





Tarea Procesar lo requerimientos del cliente vía sistema informático

Organización Actual: Actualmente no se realiza.

Propuesto: Se propone procesar los requerimiento del cliente vía sistema de
información.

Valores
propuesto. -Implementar un modulo para procesar el requerimiento del cliente

-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.

-Reducir tiempo el tiempo de búsqueda de los requerimientos.

-Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI.


Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán

Dependencia Tarea de Entrada: La información solicitada por el cliente
y Flujo
propuesto. Tarea de Salida: La entrega de los requerimientos solicitados

Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto y sus características con sus
Manipulación respectivos precios vía sistema de información vía sistema de información.
propuesto
Objeto de Salida: El informe de los requerimientos solicitados vía sistema de
información.

Midiendo y Disminución del tiempo empleado
Controlando
Grado de satisfacción del cliente y del jefe de ventas

Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas Externo: Cliente

Conocimiento Verificar si existe en stock los productos pedidos

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC



- modulo de registro de los pedidos solicitados


Calidad y El grado de satisfacción del cliente por obtener un informe
Desempeño
Obtener datos exactos en el tiempo requerido.



Tarea Procesar registro pedido vía sistema informático

Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y el
proceso propuesto será mas efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del
precio del producto

Valores
-Implementar un modulo para registro de pedido

-Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems.


-Reducir tiempo de verificar precios de productos



Cumplir los requerimientos de los clientes.

Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso.

Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán.

Dependencia Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido
y Flujo
Tarea de Salida: Registro de pedido procesada

Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistema
Manipulación informático.

Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del producto
vía sistema informático.



Midiendo y Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido.
Controlando
Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente


Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un comprobante de pago con sus
respectivo precio, verificando si el cliente esta registrado, todo el proceso es
hecho vía sistema informático.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de registro de pedido


Calidad y El tiempo para registrar el pedido es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto
Desempeño
Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente.





Tarea Generar cotización vía sistema informático

Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y
el proceso propuesto será más efectivo disminuyendo el tiempo de obtención
del precio del producto

Valores
-Implementar un modulo para la generación de la cotización.

-Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems.








Dependencia Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido
y Flujo
Tarea de Salida: Registro de cada cotización.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistema
Manipulación informático.

Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del producto

Midiendo y Mejorando los Tiempos.
Controlando
Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente.


Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebe
que se hizo la cotización en dicho establecimiento con los datos respectivos de
los productos solicitados.

Recursos Actual:





Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de cotización de productos


Calidad y El tiempo para generar la cotización es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto
Desempeño



Tarea Generar devoluciones vía sistema informático

Organización EL área de ventas demora en identificar los productos ya vendidos para
empezar con la gestión de devolución del producto y el proceso propuesto
será más efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del precio del producto

Valores
-Implementar un modulo para la gestión de devoluciones.

-Implementar un modulo para Listas productos vendidos identificados por
fecha de venta.








Dependencia Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos producto
y Flujo
Tarea de Salida: Registro de cada devolución realizada.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, fecha, mediante



Manipulación sistema informático.

Objeto de Salida: Obtener la información del producto vendido vía sistema
informático.

Midiendo y Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido.
Controlando
Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente


Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebe
que se hizo la devolución en dicho establecimiento.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de devolución de un producto


Calidad y El tiempo para generar la cotización es de 5 minutos se quiere bajar a 3
Desempeño minutos





TM 1: NIVEL TACTICO:

Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico.

Tarea Procesar datos históricos de ventas por cliente en un determinado periodo de
tiempo.

Organización Actual: no se realiza

Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos
estadísticos de los datos históricos de ventas por cliente.

Valores
propuesto -Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los ventas según
cliente para la toma de decisión pertinente

-Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en el modulo
del procesamiento de datos históricos.


Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se
implementarán.

Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de los
y Flujo ventas por cliente.
propuesto.
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributos de las
Manipulación ventas realizadas a un determinado cliente en un determinado periodo de
propuesto. tiempo(mensual, trimestral o anual)

Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas por cliente.

Midiendo y Tiempo
Controlando
Grado de satisfacción del Gerente

Agente Interno: Gerente

Conocimiento Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma de
decisiones con respecto a las ventas a un determinado cliente vía sistema
informático.

Recursos Actual:

-No cuenta con software, Hardware.

-Dispone con un personal.



Propuesto:

-Software sistema informático.

-Hardware, una computadora.

-Modulo de reporte de clientes.

Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las ventas
Desempeño totales a un determinado ventas por cliente; permitiendo que el Gerente pueda
tener la información intrínseca de la utilidad por cliente.


Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico.

Tarea Procesar datos históricos de productos más vendidos.

Organización Actual : Este proceso no se realiza,

estadísticos de los datos históricos del producto más vendidos.

Valores
propuestos. -Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productos
más vendidos.

-Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología



Brindar valor agregado ala venta de un producto.

Mejorar el nivel de las ventas.

Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de los
y Flujo productos más vendidos
propuesto.
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones acerca de
los productos más vendidos.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades vendidas mensualmente
Manipulación
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de los
productos más vendidos

Midiendo y Tiempo
Controlando
Grado de satisfacción de Gerente.




Conocimiento Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productos mas
propuesto vendidos

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de reportes de las ventas mensuales


Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de los productos
Desempeño mas vendidos; permitiendo que el Gerente pueda tener la información intrínseca
para ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor con
tiempo.


Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico.

Tarea Procesar datos históricos de las ventas realizadas.

Organización Actual: No se realiza

estadísticos de los datos históricos de las ventas realizadas.

Metas y Valores Dentro de las metas tenemos:
propuesto.
-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de las ventas
realizadas.




Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Datos históricos de las productos vendidos.
propuesto.
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos Históricos
de los productos vendidos.



Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades, marcas, precios
Manipulación vendidos.
propuesto.
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de
las ventas realizadas.

Midiendo y Tiempo
Controlando


Conocimiento Conocer el tipo de reporte generado a partir del sistema informático quien
ayudara ala toma de decisiones con respecto a las ventas realizadas.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

-Web para el modulo de reportes de las ventas mensuales


Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las
Desempeño ventas realizadas en cierto lapso de tiempo(mensual)




TM 1: NIVEL ESTRATEGICO

Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico

Tarea Implementación de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente

Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar estrategias para mejorar las ventas
clasificadas por cliente.

Metas y Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventas
Valores realizadas a ciertos clientes.

Valor: incrementar las ventas clasificadas por cliente.

Dependencia Tarea de Entrada: conocer los indicadores de monitoreo y control de la
y Flujo ventas por cada cliente

Tarea de Salida: implementación de las estrategias para el monitoreo y
control de las ventas por clientes.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente
Manipulación
Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta

Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del
Controlando consumidor, indicadores:

Grado de satisfacción del jefe por las ventas

Grado de satisfacción del gerente

Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de E-CRM

Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado

Recursos Recursos económicos, sistema de información de e-CRM

Calidad y Semáforo
Desempeño
Calidad de servicio




Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico

Tarea Implementación de indicadores para monitorear las ventas de nuestros
productos.


Propuesto: Permitirá implementar indicadores para monitorear las ventas
de nuestros productos.

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventas
de nuestros productos
Metas y Valores
Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad.

Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo
de las ventas

Objetos de
Manipulación
propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta

propuesto.
Grado de satisfacción del jefe por las ventas

Grado de satisfacción del gerente

Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas

Conocimiento Estudio del mercado

Recursos Recursos económicos

Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo.




Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico

Tarea Implementación de estrategias para elaboración de publicidad de
productos


Propuesto: Permitirá implementar estrategias para elaboración de
publicidad de productos

Metas: Implementar estrategias eficaces promocionar nuestros productos

Metas y Valores Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad.

de las ventas

Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectiva
compra.

Manipulación

propuesto.

Grado de satisfacción del gerente.

Agente Interno: Gerente. Jefe de Ventas







Tabla Nº: 3.30 TM Nivel Estrategico

Tarea Implementar Benchmarking


Propuesto: Implementar Benchmarking

Metas: Implementar benchmarking

Metas y Valores Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad

de las ventas

compra.

Manipulación

propuesto.

Grado de satisfacción del gerente.

Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas







1.2. Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

Tabla Nº: 3.31 TM Nivel Operacional

Tarea Procesar Registro de Compras vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos
Producto existe una demora por parte del área de Compras.

Compras.

Metas y Valores Dentro de las metas tenemos:
propuestos
-Implementar un modulo para registro delas compras.

-Reducir tiempo en el registro de las Compras.


implementarán.

Dependencia y Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del Proveedor.
Flujo propuesto
Tarea de Salida: documento de Compra procesada.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, precio
Manipulación costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información
propuesto
Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de
Compras mensuales.via sistema de información.

Midiendo y Tiempo
Controlando

Grado de satisfacción del jefe de compras.

Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.

Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información.

Recursos Actual y Actual:
propuesto.


Propuesto:




-Hardware :1PC

- modulo para registro de compras.



El grado de satisfacción del jefe de compras.

compras.

Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas aun
determinado proveedor.


Tabla Nº: 3.32 TM º Nivel Operacional

Tarea Procesar Proveedor vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener
datos del Proveedor existe una demora por parte del área de Compras.

Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de los
proveedores.

Valores
propuestos -Implementar un modulo para registro de los proveedores.

-Reducir tiempo en el registro del proveedor.


implementarán.

Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del Proveedor.
y Flujo
propuesto Tarea de Salida: documento de registro procesado.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre, razón social, dirección, precio costo,
Manipulación precio venta, ubicación vía sistema de información
propuesto
Objeto de Salida: Ficha procesada del registro del proveedor vía sistema de
información.

Midiendo y Tiempo



Controlando Controlar la reducción del tiempo
propuesto




Recursos Actual:
Actual y


Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo para registro de compras.




compras.

Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a un




Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional

Tarea Procesar Cotizaciones vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener
datos Producto existe una demora por parte del área de Compras.

cotizaciones.

Valores
propuestos -Implementar un modulo para registro de las cotizaciones.

-Reducir tiempo en la recolección de datos para la cotización.


Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que
se implementarán.

Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto.
y Flujo
propuesto Tarea de Salida: documento de Compra procesada.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor,
Manipulación precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información
propuesto
Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista
de Compras mensuales.via sistema de información.

Midiendo y Tiempo
Controlando




Recursos Actual:
Actual y


Propuesto:




-Hardware :1PC

- modulo para generar las cotizaciones.




compras.

Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a un




Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico

Procesar datos históricos de las compras a un proveedor en un
Tarea
determinado periodo de tiempo.

Actual: no se realiza

Organización Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos
estadísticos de los datos históricos de compras a un proveedor.

Dentro de las metas tenemos:

-Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los
compras a un proveedor para la toma de decisión pertinente

-Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en el
Metas y Valores modulo del procesamiento de datos históricos.
propuesto

Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se
implementarán.

Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico
Dependencia y de los Compras a proveedor.
Flujo
propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analíticos de las compras totales para
la toma de decisiones.

Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributos
de las ventas realizadas a un determinado cliente en un determinado
Objetos de
periodo de tiempo(mensual, trimestral o anual)
Manipulación
propuesto.
Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas por
cliente.

Tiempo
Midiendo y
Controlando
propuesto.


Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma
Conocimiento de decisiones con respecto a las Compras a un determinado Proveedor

Recursos Actual:



-No cuenta con software, Hardware.

-Dispone con un personal.

Propuesto:

-Software sistema informático.

-Hardware, una computadora.

-Modulo de reporte de compras.

Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las
Calidad y compras totales a un determinado Proveedor; permitiendo que el Gerente
Desempeño pueda tener la información intrínseca de la utilidad por cliente.


Tabla N: 3.35 TM Nivel Táctico

Tarea Procesar datos históricos de productos más comprados.

Organización Actual : Este proceso no se realiza,

estadísticos de los datos históricos del producto más comprado.

Valores
propuestos. -Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productos
más comprado.

-Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología



Mejorar el nivel de las compras

Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de
y Flujo los productos más comprados.
propuesto.
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones
acerca de los productos más comprados.



Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades compradas
Manipulación mensualmente

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de los
productos mas comprados.

Midiendo y Tiempo en obtener el reporte analítico.
Controlando
Grado de satisfacción de Gerente.

Grado de satisfacción de Jefe de Compras

Agente Interno: Gerente, jefe de compras.

Conocimiento Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productos
propuesto mas comprados.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de reportes de las compras mensuales


Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de los
Desempeño productos mas comprados; permitiendo que el Gerente pueda tener la
información intrínseca para ver en que productos se van invertir y cuales
pedir a mi proveedor con tiempo.




Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico.

Tarea Implementación de principales estrategias de una metodología para
relacionarse con los Proveedores

Organización Actual: no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar principales estrategias para mejorar las
relaciones con los proveedores.

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento del
volumen de las compras.

Metas y Valores

propuesto Valor: mejorar relaciones con los proveedores.

Dependencia y Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo
Flujo propuesto de las compras.

compra.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos según proveedor.
Manipulación
propuesto

Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras.

propuesto.
Disminuir tiempo

Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente.

Agente Interno: Gerente, jefe de compras Externo: Especialista de CRM

Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado

Recursos Recursos económicos, sistema de información de CRM

Calidad y Este proceso sea efectivo.
Desempeño




Tabla Nº: 3.37 TM Nivel Estratégico

Tarea Implementar Benchmarking.

Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar benchmarking.

Metas: Implementar benchmarking estudiando a la competencia.

Metas y
Valores

propuesto Valor: Evaluar a la competencia para nuestra mejora empresarial.

Dependencia y
Flujo
propuesto Tarea de Entrada: Conocer a nuestra competencia.

compra.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos de las estrategias que se implementan en la
Manipulación competencia.
propuesto


propuesto.
Disminuir tiempo


Agente Interno: Gerente, jefe de compras


Recursos Recursos económicos.

Desempeño




Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico.

Tarea Implementar indicadores para monitorear y controlar las compras por
proveedor

Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar indicadores para el monitoreo de
las compras por proveedor.

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del
aumento del volumen de las compras.

Metas y Valores

propuesto Valor: Monitorear los niveles de compras por proveedor.

Dependencia y Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del
Flujo propuesto flujo de las compras.

compra.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos según
Manipulación proveedor.
propuesto


propuesto.
Disminuir tiempo


Agente Interno: Gerente, jefe de compras


Recursos Recursos económicos.

Desempeño




MODELO DE TAREAS

Tabla Nº: 3.39 TM 2: La identificación de cuello de botella de
conocimiento.

Cuello de
botella para
Naturaleza de conocimiento ser mejorado

Formal, Rigurosa

Empírica x x

Heurística

Dominio Especifico x x

Basado en la Acción

Incompleta x x

Cambiante x x

Difícil de Verificar

Tácito

Forma del Conocimiento

A través del Juicio x x

Documentos x x

Electrónico

Disponibilidad del Conocimiento

Limitación de tiempo x x

Limitación de Espacio x x

Limitación de Acceso

Limitación de Calidad x x

Limitación de Forma




MODELO DEL AGENTE

RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM - 1

Modelo de Agente Jefe de ventas – Hoja de trabajo AM1

Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA

Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L.

Involucrado en: El proceso de Ventas

Comunica con: El Cliente y con jefe de almacén y el gerente.

Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas:

Conocer el proceso de salida de productos del almacén

Conocer las políticas de venta de la empresa.

Otras Competencias: Debe conocer el manejo SI.

Responsabilidades y Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la
otras restricciones poca experiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI.




Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM - 2

Modelo de Agente Jefe de Compras – Hoja de trabajo AM1

Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA


Involucrado en: El proceso de Compras

Comunica con: El Proveedor, con jefe de almacén y el gerente.

Conocimiento: Conocer el proceso de Compras:

Conocer el listado general de proveedores

Conocer las políticas de compras de la empresa.

Conocer el precio de los productos por proveedor.

Otras Debe conocer el manejo SI.
Competencias:

Responsabilidades Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la poca
y otras experiencia en monitorear el Sistema de Compras vía SI.
restricciones




Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM - 3

Modelo de Agente Jefe de Almacén – Hoja de trabajo AM1

Nombre NANCY BLACIDO DOMINGUES.

JUAN CARLOS MORALES CARDENAS.


Involucrado en: El proceso de Almacén.

Comunica con: El Área de compras, con el área de ventas y con el gerente.

Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas:

Conocer el proceso de salida de productos del almacén

Conocer las políticas de venta de la empresa.

Monitoreo control de niveles de stock.

Reposición de productos por fecha

Otras Debe conocer el manejo SI.
Competencias:

Responsabilidades Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la poca
y otras experiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI.
restricciones




Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1:

Impactos y El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de ventas
Cambios en la permitirá:
Organización
Mejorar el tiempo de atención para registrar pedido, registrar la venta y
emitir listado de productos con mayor demanda.

Disminución de quejas.

Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar marketing.

Mejora la información en la cartera de productos.

Se almacenarán los datos históricos de ventas usando
DATAWAREHOUSE.

Contar con personal capacitado en recursos humanos.

Mantenedor de proveedores y productos.

Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cada
proveedor.

Generar reportes dinámicos selectivos.

Tareas/Agentes El jefe de ventas va a estar más capacitado y será más competente en el
Específicos en desarrollo de sus funciones.
los impactos y
cambios El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder
implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la
efectividad necesaria.

Actitud y Compromiso del personal involucrado en el sistema de ventas (jefe de
Compromiso ventas, Gerente) de llevar a cabo el sistema de ventas vía SI.

Capacitación al jefe de ventas y al gerente para el uso del sistema de
información.

Acciones Proponer la implementación de CRM y DATAWAREHOUSE
Propuestas
Proponer la implementación estrategias de marketing.

Capacitar al personal.

Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para el
funcionamiento del sistema de ventas vía SI.




Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2:

Impactos y El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compras
Cambios en la permitirá:
Organización
Mejorar el tiempo de atención para registrar las compras, mejorar el grado de
satisfacción del jefe de compras.

Disminución de quejas del personal.

Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar estrategias de compras.

Mejora la información en la cartera de productos y proveedores.

Se almacenarán los datos históricos de las compras usando
DATAWAREHOUSE.



Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cada
proveedor.


Tareas/Agentes El jefe de compras va a estar más capacitado y será más competente en el
Específicos en desarrollo de sus funciones.
los impactos y
cambios El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder

Actitud y Compromiso del personal involucrado en el sistema de compras (jefe de
Compromiso compras, Gerente) de llevar a cabo el sistema de compras vía SI.

Capacitación al jefe de compras y al gerente para el uso del sistema de
información.

Acciones Proponer la implementación de DATAWAREHOUSE
Propuestas
Proponer la implementación de estrategias de compras.


funcionamiento del sistema de compras vía SI.




Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3:

Impactos y Cambios en El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compras
la Organización permitirá:

Mejorar el control de los productos según stock mínimo.

Disminuir la aglomeración de la documentación.

Mejorar la toma de decisiones, según reportes por cada producto.

Mejora la información en la cartera de productos.

Se almacenarán los datos históricos de los ingresos y salidas de cada
producto.



Implementar cuadros comparativos de movimiento de entrada y salida de
productos por periodo de tiempo.


Tareas/Agentes El jefe de Almacén va a estar más capacitado y será más competente en
Específicos en los el desarrollo de sus funciones.
impactos y cambios
El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder

El area de ventas contara con información actualizada del listado de
productos existentes en el almacén y su stock y el área de compras
obtendrá una lista actualizada de productos con stock mínimo para su
respectiva reposición.

Actitud y Compromiso Compromiso del personal involucrado en el sistema de Almacén (jefe de
Almacén, Gerente) de llevar a cabo el sistema de almacén vía SI.

Capacitación al jefe de almacén y al gerente para el uso del sistema de
información.

Acciones Propuestas Proponer la implementación estrategias de monitoreo y control de
productos y comunicación entre las áreas de compras, ventas y almacén.


funcionamiento del sistema de Almacén vía SI.




MODELO DE COMUNICACION

Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS:

TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

OBJETO DE Se requiere la data correspondiente al proceso de registro de venta
INFORMACION tales como :datos del cliente, producto facturados, volúmenes de
facturación y el resultado es un informe de evaluación del proceso de
registro de venta

AGENTES Gerente, jefe de ventas, usuario o comprador solo en la tarea
INVOLUCRADOS seleccionada

PLAN DE Diagrama de Actividades de la tarea
COMUNICACIÓN

CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y
password) vía SI.
Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)

ESPECIFICACIÓN Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los
DE INTERCAMBIO usuarios, los productos comprados, los pagos y la garantía
DE que tiene con la empresa.
INFORMACIÓN Información a nivel Táctico: Cantidad de usuarios
registrados, las compras por parte de los usuarios, usuarios
retirados, cantidad de productos mas comprados, los
productos mas ofertados y los mas devueltos por defecto de
fabricación.
Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para poder
mejorar la relación con nuestros usuarios.
Solo se realiza por el nivel a desarrollar.
Adjuntar la plantilla de evaluación.




Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS:

TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE COMPRAS

OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el proceso de compra de un producto con la nueva
implementación de un sistema de compras vía SI, evaluando si el
sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que
fue elaborado.

AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de compras.

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de Actividades

CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password)
vía SI.
Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)

ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los
INTERCAMBIO DE proveedores, los productos por proveedor.
INFORMACIÓN Información a nivel Táctico: Cantidad de proveedores
registrados, las compras en un periodo determinado, proveedor
con mejores ofertas y proveedores con más productos
devueltos por defecto de fabricación.
Información a nivel estratégico: Estrategias para mejorar las
cotizaciones de precios con los clientes.



Modelo del Conocimiento (Área de Ventas)

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Ventas vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar la venta, Satisfacción de los
clientes con los registros de ventas, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3
minutos; aumentar el grado de satisfacción del Jefe del Área de Ventas.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a
90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas
es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas; la meta
equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para el
proceso de registrar las ventas < 3 minutos

OUTPUT:

“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 80% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”

“Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Cliente vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar al cliente, Satisfacción de los
clientes con los registros de los clientes, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente de 7 a 3
minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción del
jefe de ventas.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >
80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente; la meta
equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para el
proceso de registrar al cliente < 3 minutos

OUTPUT:

“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”

“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”

“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”






“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”



“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Generar cotizaciones vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento generar una cotización, Satisfacción de los
clientes con generación de la cotización, Satisfacción del jefe de ventas con generación de la
cotización.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para generar una cotización de 7 a 5
minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes y del Jefe de Ventas.

ROLES:

INPUT:


80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para la generación de cotizaciones; la meta equivale
a bajar de 7minutos a 5 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de la
generación de cotizaciones < 5 minutos

OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Gestionar devoluciones vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento gestionar una devolución, Satisfacción de los
clientes con generación de la cotización, Grado de satisfacción del jefe de ventas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para gestionar devoluciones de 30 a 5
minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción del
jefe de ventas.

ROLES:

INPUT:


80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para gestionar las devoluciones la meta equivale a
bajar de 30 minutos a 5 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de gestionar
devoluciones < 5 minutos

OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar requerimientos del cliente vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente,
Satisfacción de los clientes con los registros registrar requerimientos del cliente, aumentar el grado
de satisfacción del jefe de ventas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente
de 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de
satisfacción del jefe de ventas.

ROLES:

INPUT:


80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el procesamiento de registrar los
requerimientos del cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar
los requerimientos del cliente < 3 minutos



OUTPUT:










“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 3 y <7 minutos
equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 8 y < 10 minutos
equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >=10 minutos equivale a
rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar pedido vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar pedido, Satisfacción de los
clientes con los registros pedido, satisfacción de jefe de ventas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar pedido de 10 a 3 minutos;
aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de
ventas.

ROLES:

INPUT:


80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro de pedidos; la meta equivale a bajar
de 10 minutos a minutos”

los pedidos < 3 minutos

OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos de los productos más vendidos

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,
Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, porcentaje de quejas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 2 minutos;
aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático,
disminuir el porcentaje de quejas.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos; la
meta es 2 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos
históricos de los productos más vendidos < 3 minutos

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el
90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del Gerente
es > 90%”

Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no
sobrepase el 10%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los
reportes entregados < 10%”

OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos más vendidos < 3 minutos equivale
a azul”



“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 3 y < 5 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 5 y < 8 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 8 minutos
equivale a rojo”

“Grado de satisfacción del gerente > 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del gerente > 70% y <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK: datos históricos de los productos menos vendidos

Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, numero de quejas.

GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos;
aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático,
disminuir numero de quejas por reportes históricos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos;
la meta es 3 minutos”

históricos de los productos menos vendidos en el area de ventas < 3 minutos

Case_description: “Grado de satisfacción del gerente; la meta es que alcance el 90%”



Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente
es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos < 3 minutos
equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 3 y < 5 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 5 y < 8 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 8 minutos
equivale a rojo”

“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”







END TASK VM_case;



Nivivel Táctico

TASK : datos históricos de los clientes que adquieren más productos

Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.

aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren mas
productos; la meta es 3 minutos”

históricos de los clientes que adquieren mas productos en el area de ventas < 3 minutos

Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”

es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos < 3
minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 3 y
< 5 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 5 y
< 8 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 8
minutos equivale a rojo”











END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos de las ventas realizadas por zonas.



ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por
zonas; la meta es 3 minutos”

históricos de las ventas realizadas por zonas en el área de ventas < 3 minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”




OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas < 3 minutos
equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 3 y < 5
minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 5 y < 8
minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 8 minutos
equivale a rojo”









END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos del tiempo en que se demora entregar un pedido.


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de a 3 minutos;

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren mas
productos; la meta es 3 minutos”

históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos




es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido
< 3 minutos equivale a azul”

>= 3 y < 5 minutos equivale a verde “

>= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar”

>= 8 minutos equivale a rojo”









END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos de las promociones mas aceptadas


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 2 días a 2
minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema
Informático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas
aceptadas; la meta es 3 minutos”

históricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos
equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 3 y < 5
minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 5 y < 8
minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 8 minutos
equivale a rojo”











END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos de los nuevos clientes



ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es
3 minutos”

históricos de los nuevos clientes < 3 minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”




OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 3 y < 5 minutos equivale a
verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 5 y < 8 minutos equivale a
ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 8 minutos equivale a rojo”









END TASK VM_case;

Nivel Estratégico

TASK: Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada
cliente

GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no se
conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,
actualmente se desconoce este grado de satisfacción

ROLES:

INPUT:

90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de
ventas es > 90%”



Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la
gerencia > 90%”

Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el
10%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la
estrategia < 10%”

OUTPUT:


“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”


“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar Benchmarking

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar Benchmarking


ROLES:

INPUT:

90%”

ventas es > 90%”


gerencia > 90%”

10%”

estrategia < 10%”

OUTPUT:









END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Elaborar planes para publicidad de los productos

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Elaborar planes para publicidad de los productos


ROLES:

INPUT:

90%”

ventas es > 90%”


gerencia > 90%”

10%”

estrategia < 10%”

OUTPUT:









END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar de principales estrategias para mejorar la relación con los clientes

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar de principales estrategias para mejorar la relación con
los clientes


ROLES:

INPUT:

90%”

ventas es > 90%”


gerencia > 90%”

10%”

estrategia < 10%”

OUTPUT:









END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a
cada cliente
2. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente
no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del
Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción
ROLES:

INPUT:

90%”

ventas es > 90%”


gerencia > 90%”

10%”

estrategia < 10%”

OUTPUT:









END TASK VM_case;



Modelo del Conocimiento del área de Compras
Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Proveedor vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el proveedor, Satisfacción de
los clientes con los registros de los proveedores, Numero de quejas en el proceso de registro de
los proveedores.

minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe
de compras

ROLES:

INPUT:


80%”

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a
90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras
es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del proveedor; la meta equivale a


OUTPUT:





“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”



“Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Producto vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el producto, Satisfacción de los
clientes con los registros de los productos, Numero de quejas en el proceso de registro de los
productos.

minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe
de compras.

ROLES:

INPUT:


80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del producto; la meta equivale a


OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de registrar productos >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Verificar Stock vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar el stock, Satisfacción de los
clientes con la verificación del stock, Numero de quejas en el proceso de verificar el stock.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar el stock de 5 a 3 minutos;
aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de
compras.

ROLES:

INPUT:


80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar el stock; la meta equivale a bajar de 5
minutos a 3 minutos”



Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificar
stock < 3 minutos

OUTPUT:










“Tiempo de procesamiento para verificar stock>= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento para verificar stock >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento para verificar stock >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Verificar Proveedores vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar proveedores, Satisfacción de
los clientes con la verificación de proveedores, Numero de quejas en el proceso de verificar los
proveedores.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar a los proveedores de 5 a
3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del
jefe de compras.

ROLES:

INPUT:




80%”

90%”

es > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores; la meta equivale a bajar
de 5 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificar
proveedores < 3 minutos

OUTPUT:










“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores>= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >= 8 y < 10 minutos equivale a
ámbar”

“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : Datos históricos de los productos comprados.


GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1dia a 2
Informático, disminuir queja por reportes analíticos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados; la
meta es 3 minutos”

históricos de los productos comprados < 3 minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados < 3 minutos equivale a
azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 3 y < 5 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 5 y < 8 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 8 minutos equivale a
rojo”





END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos de los Proveedores.


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2
Informático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores; la meta es 3
minutos”

históricos de los proveedores < 3 minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 3 y < 5 minutos equivale a
verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 5 y < 8 minutos equivale a
ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 8 minutos equivale a rojo”





END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos de las Compras por proveedor.


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2
Informático, disminuir porcentaje de queja de reportes analíticos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es
3 minutos”

históricos de los compras por proveedor < 3 minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor< 3 minutos equivale a
azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 3 y < 5 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 5 y < 8 minutos

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por porveedor >= 8 minutos equivale
a rojo”





END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor.


GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 50 minutos a
3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema
Informático, disminuir quejas de reportes analíticos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en
realizar una compra con el proveedor; la meta es 3 minutos”

históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3
minutos


es > 90%”

sobrepase el 10%”


OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra
con el proveedor < 3 minutos equivale a azul”

con el proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “

con el proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar”

con el proveedor >= 8 minutos equivale a rojo”




“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar de estrategias para monitorear nuestras compras

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar con
indicadores de medición el proceso de provisión, compras y mantenimiento

2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentaje
de quejas por la estrategia.

GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoce
este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,
actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de
la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el
porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el
90%”

compras es > 90%”


gerencia > 90%”

10%”

estrategia < 10%”

OUTPUT:


“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde”









END TASK VM_case;

Nivel Estratégico

TASK: Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición el
proceso de compras.

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar con
indicadores de medición el proceso de compras.

2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentaje
de quejas por la estrategia.

este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,
actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de
la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el
porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%.

ROLES:

INPUT:

90%”

compras es > 90%”


gerencia > 90%”

10%”



estrategia < 10%”

OUTPUT:









END TASK VM_case;

NIVEL ESTRATÉGICO

TASK: Implementar las principales estrategias de una metodología para relacionarse con los
Proveedores

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para implementar principales estrategias de una metodología para
relacionarse con los proveedores para mejorar la relación entre el proveedor y nuestra empresa.

2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de la gerencia.
Porcentaje de quejas por la estrategia.

este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de la gerencia del 90%,
actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el porcentaje de quejas por
la estrategia no sobrepase el 10%.

ROLES:

INPUT:

90%”

compras es > 90%”




gerencia > 90%”

10%”

estrategia < 10%”

OUTPUT:









END TASK VM_case;



FASE II



FIGURA N°: 3.8 MAPA ESTRATEGICO



FASE III



3.1 Requerimientos de Información:

Las fuentes de información definidas para esta etapa serán principalmente:

• Entrevistas
• Reportes de Gestión

Entrevistas realizadas fueron a los siguientes recursos humanos:

• Sr. Eiber Rogelio Colchado Acosta

3.1.1 Entrevistas:

La entrevista fue direccionada al actor directo del sistema.

Tabla Nº: 3.48 Toma de datos.

CARGO NOMBRES Y APELLIDOS

Jefe de Ventas, Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta
Jefe de compras.

El objetico de la entrevista es obtener los requerimientos a nivel táctico.

*Resumen de la entrevista realizada: (ANEXO 04)

El Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta, se encarga de de la gerencia, jefe de ventas y
jefe de compras, por lo que está encargado de supervisar el movimiento y procesos
que se realizan dentro de las áreas de compras y ventas.

3.1.2 Reportes de Gestión.

Fueron suministrados por el gerente y demás empleados del area y nos permitió
identificar:

• Medidas
• Dimensiones



Medidas

• Productos más vendidos.

• Productos menos vendidos.

• Importe de las ventas por fecha.

• Importe de compras por proveedor.

• Importe de compras de compras en general.

Dimensiones

• Dim_venta

• Dim_ClienteJuridico

• Dim_ClienteNatural

• Dim_Tiempo

• Dim_Personal

• Dim_Producto

• Dim_Proveedor

• Dim_Compra

Tiempo de Medición

• Anual

• Trimestral

• Mensual

• Semanal

• Día



3.1.3 Revisión de Cuadros de Gestión

Los cuadros de gestión para obtener información que les pueda ayudar a identificar
problemas a nivel táctico de la empresa PECOCHI S.A.C son los siguientes:

a. Reporte de Gestión 01

Importe de ventas durante el mes de noviembre 2008.

Tabla: Reporte importe de ventas en general.

Tabla: Reporte de compras por proveedor durante noviembre 2008.

3.1.3 Revisión de la Base de Datos Transaccional



Figura N°:3.9 Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional




3.2 Preparar el Análisis Dimensional

Luego de haber realizado el análisis de las entrevistas, la revisión de los cuadros de
gestión existentes en la institución, y habiendo definido e identificado los requerimientos
de los usuarios finales plasmados mediante la identificación de medidas y dimensiones,
orientadas a analizar la información en sus diferentes niveles.

Reporte 1:

Producto más vendido.

Figura Nº: 3.10 Diagrama de análisis dimensional 01
TIEMPO
AÑO

MES

NOMBRE COMPLET
EMPLEADO
Producto más vendido

DESCRIPCION PRODUCTO
MARCA

Reporte 2:

Importe de Ventas por cliente.

Figura Nº: 3.11 Diagrama de Análisis Dimensional 02

AÑO TIEMPO
TRIMESTRE
MES
DÍA

IMPORTE DE VENTA NOMBRE DNI CLIENTE NATURAL
POR CLIENTE
NOMBRE
RUC
TIPOPAGO
CLIENTE JURIDICO

DOCUMENTO

Fuente: Elaboración Propia VENTA



Reporte 3:

Monto de conceptos de planillas por trabajador mensual.

Figura Nº: 3.12 Diagrama de Análisis Dimensional 03

VENTA
CONCEPTO

MES AÑO TIEMPO
IMPORTE DE VENTAS
NOMBRE COMPLETO
EMPLEADO

DESCRIPCION PRODUCTO
MARCA


Reporte 4:

Cantidad de compras mensual.

Figura Nº:3.13 Diagrama de análisis dimensional 04

AÑO TIEMPO
MES

FORMAPAGO COMPRAS

PRODUCTO MAS
COMPRADO DESCRIPCION MARCA
PRODUCTO

NOMBRE PERSONAL




Reporte 5:

Importe de compras en general.

Figura Nº: 3.14 Diagrama de análisis dimensional 05

AÑO TIEMPO
MES

RUC PROVEEDOR
RAZONSOCIAL

IMPORTE GENERAL FORMAPAGO
COMPRA
DE LAS COMPRAS
DESCRIPCION
MARCA PRODUCTO


Preparación de Cuadros Comparativos

Medidas Encontradas

Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas

MEDIDAS

PRODUCTO MAS VENDIDO

CATIDAD DE VENTAS POR CLIENTE

IMPORTE GENERAL DE LAS VENTAS

PRODUCTO MAS COMPRADO

IMPORTE GENERAL DE LAS COMPRAS




Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles

DIMENSIONES NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

VENTAS DOCUMENTO TIPO DE PAGO

PERSONAL NOMBRE

COMPRAS FORMA PAGO

TIEMPO DIA SEMANA MES TRIMESTRE ANUAL

PRODUCTO MARCA DESCRIPCION

CLIENTE_JURIDICO RUC RAZONSOCIAL

CLIENTE_NATURAL DNI NOMBRE


Este cuadro comparativo entre dimensiones y niveles nos permite tener una mayor visión
de que niveles intervienen en el análisis de las dimensiones

Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas

DIMENSIONES

MEDIDAS TIEMPO PERSONAL VENTAS COMPRAS PRODUCTO CLIENTE CLIENTE
JURIDICO NATURAL

Producto X X X X
más vendido

Ventas por X X X X X
cliente

Importe X X X X
general de
las ventas

Producto X X X X
más
comprado

Importe X X X
general de
las compras




Este cuadro representa el cruce entre dimensiones y medidas.

3.3 DISEÑO DIOMENSIONAL:
Definir el grano

El grano es el nivel más detallado de análisis de las medidas encontradas, este análisis
nos permitirá tener bien clara nuestros límites de análisis.

A continuación detallaremos el grano de cada tabla hecho encontrado en el análisis
dimensional realizado (fase anterior).

HECHO _ REPORTE_VENTAS

Figura Nº: 3.15 HECHO_REPORTE_VENTAS

DIM_VENTA DIM_PERSONAL
DIM_TIEMPO

PERSONAL
ANUAL FORMA PAGO
SEMANA NOMBRE
TRIMESTRE
MES
DIA

HECHO_REPORTE_VENTAS

NOMBRE DESCRIPCION
RAZONSOCIAL MARCA
RUC
RUC
DIM_CLIENTENATUR DIM_PRODUCTO
AL DIM_CLIENTEJURIDI
CO




La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla
HECHO_REPORTE_VENTAS surge a partir de transacción de cantidad de ventas y
cliente al que más se le vendió, y el personal que más ventas realiza durante el año.

HECHO _ REPORTE_COMPRAS.

Figura Nº:3.16 Tabla HECHO_REPORTE_COMPRAS

DIM_TIEMPO DIM_COMPRA DIM_PERSONAL

ANUAL FORMA PAGO NOMBRE COMPLETO
SEMANA
TRIMESTRE
MES
HECHO_REPORTE_CO
DIA MPRAS
DESCRIPCION

RAZON SOCIAL MARCA
RUC
DIM_PRODUCTO
DIM_PROVEEDOR


La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla
HECHO_REPORTE_COMPRAS surge a partir del análisis de la transacción de la
cantidad de compras de un determinado producto, y el importe total de las compras en un
determinado tiempo.

Escoger dimensiones

En esta etapa describiremos los atributos de las dimensiones, detallando sus jerarquías y
niveles correspondientes.



DIM_VENTA

Figura Nº: 3.17 Niveles de DIM_VENTA

FORMA DE PAGO

DIM_VENTA


Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL

NIVEL DESCRIPCION

Es el nombre del forma de pago se encuentra en
FORMA DE PAGO
la venta (crédito, contado).

DIM_VENTA




DIM_COMPRA

Figura Nº: 3.18 Niveles de DIM_COMPRA

FORMA DE PAGO

DIM_COMPRA


Tabla Nº: 3.53 Descripción DIM_PERSONAL

NIVEL DESCRIPCION

Es el nombre del forma de pago se encuentra en
FORMA DE PAGO
la COMPRA (crédito, contado).


DIM_PERSONAL

Figura Nº: 3.19 Nivel de DIM_PERSONAL

NOMBRE
COMPLETO

DIM_PERSONAL




Tabla Nº:3.54 Descripción DIM_PERSONAL

NIVEL DESCRIPCION

Nombres de todo el personal que registra las
NOMBRE COMPLETO
compras y las ventas.

DIM_PERSONAL

DIM_PRODUCTO

Figura Nº: 3.20 Nivel de DIM_PRODUCTO

MARCA

DESCRIPCION

DIM_PRODUCTO


Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO

NIVEL DESCRIPCION

Es la marca de producto que está en la tabla
MARCA
producto

DESCRIPCION Es la descripción del producto

DIM_PRODUCTO




DIM_CLIENTEJURIDICO

Figura Nº: 3.21 Niveles de DIM_CLIENTE_JURIDICO

RUC

RAZON_SOCIAL

DIM_CLIENTE_JURIDICO

Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO.

NIVEL DESCRIPCION

RUC Es el código del cliente u empresa.

Razón Social Es el nombre de la empresa

DIM_CLIENTE_JURIDICO

DIM_CLIENTE_NATURAL

Figura Nº: 3.22 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL

DNI

NOMBRE

DIM_CLIENTE_NATURAL



Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO

NIVEL DESCRIPCION

DNI Es el código del cliente.

NOMBRE Es el nombre de la persona

DIM_CLIENTE_NATURAL

DIM_PROVEEDOR

Figura Nº: 3.23 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL

RAZON SOCIAL

RUC

DIM_PROVEEDOR

Tabla Nº:3.58 Descripción PROVEEDOR

NIVEL DESCRIPCION

RASON SOCIAL Nombre de la empresa proveedora

RUC Código de identificación

DIM_PROVEEDOR



DIM_TIEMPO

Figura Nº: 3.24 Niveles y Jerarquías de DIM_TIEMPO

ANUAL

TRIMESTRE

MES

SEMANA

DIA

DIM_TIEMPO

Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO

NIVEL DESCRIPCION

DIA Contempla el análisis referente a las 24 horas del día.

SEMANA Completa el análisis en 7 días

MES Este campo contempla un análisis del mes en transcurso.

TRIMESTRE Este campo contempla un análisis en un periodo de 3 meses

ANUAL Este campo se analiza en periodo de tiempo de un año.

DIM_TIEMPO



Documentación del Diseño Dimensional

Figura Nº: 3.25 MODELO DIMENSIONAL LÓGICO




Figura Nº: 3.26 MODELO DIMENSIONAL FÍSICO




DOCUMENTACIÓN DE LAS TABLAS HECHO Y DIMENSIONES

A. TABLAS HECHO
Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS.

Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción

Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo

Pk KEYCLIENTENATURAL Int Identificador de la Dimensión cliente Natural

Pk KEYCLIENTEJURIDICO Int Identificador de la Dimensión Cliente Jurídico

Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto

Pk KEYVENTA Int Identificador de la dimensión venta

Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal

PRODUCTO MAS Int Marca y la descripción del producto que más
VENDIDO se vende

PRODUCTO MENOS Int Marca y la descripción del producto que
VENDIDO menos se vende.

IMPORTE VENTA Numeric(10, Nombre y el código del cliente que mas
CLIENTE 2) compras realiza en la empresa.

IMPORTE VENTAS Numeric(10, Es el importe general de las ventas que se
2) realizan en un determinado periodo de
tiempo.




Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS.


Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo

Pk KEYPROVEEDOR Int Identificador de la Dimensión Proveedor

Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto

Pk KEYCOMPRA Int Identificador de la dimensión compra

Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal

PRODUCTO MAS Int Marca y la descripción del producto que mas
COMPRADO se compra

COMPRAS POR Int Marca y la descripción del producto que se
PROVEEDOR le compra a un proveedor

IMPORTE COMPRAS Numeric(10, Importe de las compras realizadas a un
POR PROVEEDOR 2) determinado proveedor.

IMPORTE COMPRAS Numeric(10, Es el importe general de las Compras que se
2) realizan en un determinado periodo de
tiempo.

B. DIMENSIONES

Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL


Pk KEYPERSONAL Int Clave que identifica al personal

NOMBRE Varchar(40) Nombre del empleado

personal Int Clave del empleado



Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO


Pk KEYTIEMPO Int Clave que identifica al Tiempo

DIA Int Día de la semana

SEMANA Int Semana del Mes

MES Int Un mes del año

AÑO Int Año

FECHA date Fecha

TRIMESTRE INT Trimestre del año

Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL


Pk KEYCLIENTENATUR Int Clave que identifica al cliente
AL natural

NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente

DNI Int Clave del cliente natural

Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO


Pk KEYCLIENTEJURIDI Int Clave que identifica al cliente
CO jurídico

NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente jurídico

RUC Int Clave del cliente jurídico



Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR


Pk KEYPROVEEDOR Int Clave que identifica al proveedor

RAZON SOCIAL Varchar(40) Nombre de la empresa
proveedora.

RUC Int Clave del proveedor

Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO


Pk KEYPRODUCTO Int Clave que identifica al Producto.

MARCA Varchar(40) Marca del Producto

DESCRIPCION Varchar(50) Descripción del producto

Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA


Pk KEYVENTA Int Clave que identifica la venta

DOCUMENTO char(4) Documento que se emite para la
venta.

FORMAPAGO char(20) Describe la forma de
pago(contado, crédito)

Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA


Pk KEYCOMPRA Int Clave que identifica la compra

FORMAPAGO char(20) Describe la forma de
pago(contado, crédito)



3.4 MAPEO DE DATOS:

Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO

Dim_ClienteJuridico
KeyClienteJuridico: int
RUC: char(12)
Nombre: varchar(40)
Representante: varchar(40)

Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL

Dim_clientenatural
keycliente: int
DNI: char(12)
Nombre_Cliente: varchar(40)

Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO

Dim_producto
keyproducto: int
Producto: char(09)
Marca: varchar(40)
descripcion: varchar(50)
equivalencia: char(03)



Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR

Dim_proveedor
keyproveedor: int
Proveedor: char(04)
RazonSocial: varchar(50)
ruc: char(12)

Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL

Dim_personal
keypersonal: int
Personal: char(04)
Nombre: varchar(50)
FechaIngreso: datetime

Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA

Dim_venta
keyventa: int
Venta: char(09)
Documento: char(04)
FormaPago: char(20)
FechaVenta: datetime



Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA

Dim_compra
keycompra: int
compra: char(09)
formapago: char(20)
fechacompra: datetime

Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO

Dim_tiempo
keytiempo: int
Anual: int
trimestral: int
mensual: int
semanal: int
dia: smalldatetime



FASE IV



1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:
1.1.1. Proceso registro de las ventas:
Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta

seguimiento y consulta de productos

cliente

venta de productos

m odificar catalogo
proveedor

administrar productos


1.1.2. Proceso de seguimiento y consulta de productos:

Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos

jefe de ventas

cliente

pedidos de clientes

vendedor




1.1.3 Proceso de VENTA:

Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta

jefe de ventas

pedidos de clientes Consulta de Productos
cliente

vendedor


1.1.4 Proceso de desarrollo de modificar catalogo:

Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo

proveedor consulta catalogo
Gerente




1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa:

1.2.1. Diagrama de Actividad del proceso de Registrar venta:

Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar venta




1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa:

1.3.1. Procesar registro de cliente:

Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente

Selecionar Provincia
Selecionar dis trito

SelecionarDepartamento
<<include>> <<include>>
<<include>>

Procesar Datos Pers onales
Proces ar Regis tro de Cliente
Vendedor
(f ro m Ac t o re s )

<<extend>>
<<extend>>
<<extend>>

Guardar Cliente

Elim inar Cliente Modificar Cliente


1.3.2. Procesar registro de pedido:

Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido

Selecionar Cliente

listar pedidos <<include>>

<<include>>
Selecionar Producto
<<include>>

Procesar Registro de Pedido
Vendedor
(f rom Actores)
<<extend>>

<<extend>> <<extend>>

guardar pedido

modificar pedido eliminar pedido




1.3.3 Procesar registro de personal:

Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal

Seleccionar Provincia
Seleccionar dis trito
<<include>>
Seleccionar Departamento
<<include>> <<include>>

Procesar Datos Personales Seleccionar Cargo

<<include>>
Listar Personal <<include>>

Procesar Datos en la EMpres a
Gerente Procesar Registro de Personal
(f rom Actores) <<extend>>

<<extend>>
<<extend>>

Guardar Personal
Eliminar Personal Modificar Personal


1.3.4 Procesar búsqueda de cliente:

Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente

Eliminar Cliente Modificar Cliente
(from Cl i ente) (from Cl i ente)
<<include>>
<<include>>

Proces ar Busqueda del Cliente
Vendedor
<<extend>>
(f rom Actores)
<<extend>>

Seleccionar Nombre Seleccionar DNI




1.3.5. Procesar registro de venta

Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta

selecionar linea selecionar marca
<<include>>
<<include>> Seleccionar Fecha Actual

<<include>>

procesar datos de producto

<<include>> Seleccionar Cliente

<<include>>
Procesar Registro de Venta
Vendedor
(f rom Actores)
selecionar tipo docum ento

<<extend>>

modificar venta guardar venta
anular venta




1.3.6 .Procesar búsqueda de pedidos

Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido

Eliminar Pedido
Modificar Pedido
<<include>>
<<include>>

<<extend>>

Procesar Bus queda de Pedido
Vendedor
(f rom Actores) Seleccionar detalle producto
<<extend>>

Seleccionar Fecha de venta
Seleccionar Producto Selecionar Cliente
(from Pedido)


1.3.7 Procesar búsqueda de productos

Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto

Seleccionar Marca

Seleccionar tipo de producto
<<include>>

<<include>>

<<extend>>

Grabar producto Nuevo
Procesar Busqueda de Productos
Vendedor
(f rom Actores)
<<extend>>

<<extend>>

im primir datos del producto
modificar producto




1.3.8 Procesar búsqueda de una venta

Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta

Seleccionar fecha de venta Seleccionar Cliente
(from Venta)

<<include>>
<<include>>

Procesar busqueda de ventas
Vendedor
(f rom Actores)
<<extend>>
<<extend>>

imprimir documento de venta
Cambiar estado de Venta




FASE V



2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema.
2.1. Balance General de la empresa:
Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL




2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa:
Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL




2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada:
Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL




2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard




2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa:





CAPITULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS



Contrastación de Hipótesis
La contrastación de la hipótesis se realizó mediante el Método Pre-Test y Pos-Test, del
cual podremos aceptar o rechazar la hipótesis planteada. Para llevarla a cabo se
identificaron los siguientes indicadores:


Tabla Nº: 4.1 Tabla de Indicadores

Objetivo Unidad de Instrumento
ITEM Indicador Fuente Informantes Fórmula de Cálculo Operatividad
Especifico Medida

ns= promedio de
satisfacción del Jefe de
Grado de ventas respecto a las
Satisfacción
satisfacción Escala estrategias.
del jefe de Encuesta Jefe del área
del jefe de Área de Ventas
1. ventas a nivel tabular de ventas.
ventas a nivel <0 - 5> i=índice de medición
estratégico.
estratégico.
n=número total de
mediciones

ns= promedio de
ventas respecto a las
Satisfacción Satisfacción estrategias.
Escala
del Gerente a del Gerente a Encuesta
Gerencia Gerente
2. nivel nivel tabular i=índice de medición
<0 - 5>
estratégico. estratégico.
n=número total de
mediciones n=número total
de mediciones



ns= promedio de
ventas respecto a las
Satisfacción Satisfacción estrategias.
Escala
del Jefe de del Jefe de Encuesta
Área de Ventas Jefe de Ventas
3. Ventas a nivel Ventas a nivel tabular i=índice de medición
<0 - 5>.
Táctico. Táctico.
n=número total de
mediciones

tgr= tiempo promedio
empleado para la
generación de reportes a
n nivel táctico.
Tiempo de
∑ tgri
tgr = i = 1
Tgri=relación de tiempos
Tiempo de generación empleado para la
generación de de reportes n generación de reportes,
reportes de de los Segundos. Cronómetro. Área de Ventas Jefe de Ventas esto sale de la diferencia
4.
los productos productos de tiempos Final(Tf) e
mas vendidos más inicial
vendidos.
(Ti) i=índice de medición
de los tiempos
Tf-Ti
n=número total de
mediciones



CGRP= Costo promedio
para la generación de
reportes de los productos
más vendidos.

SSJP=sueldo por segundo
Costos de del jefe de personal.
Costos de
generación n
generación de
reportes de
de reportes
Soles.
Hoja
Área de Ventas Jefe de Ventas ∑ (( SSJP )x (TGRP )) i TGRIT= tiempo promedio
5.
los productos
de los Electrónica CGRP = i =1 empleado para la
más vendidos
productos n generación de reportes a
más vendidos nivel táctico.

i=índice de medición de los
tiempos

n=número total de
mediciones

IPM= Ingreso promedio
mensual de las ventas.

CPM= Costos promedio
mensual de los productos
Ganancias Ganancias
Hoja en general.
Promedio por promedio por Soles. Área de Ventas Jefe de Ventas
6. Electrónica
mes mes
I= Índice de medición de
los tiempos.

n = Número total de
mediciones




I1: Grado de satisfacción del jefe de personal a nivel estratégico.

Aquí se medirá el grado de satisfacción del Jefe de Ventas, señor EIBER ROGELIO
COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo
solucionador.

Población = 1 persona

I2: Grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico.

Aquí se medirá el grado de satisfacción del Gerente, señor EIBER ROGELIO COLCHADO
ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador.


I3: Grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.

Aquí se medirá el grado de satisfacción del jefe de ventas, señor EIBER ROGELIO
COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo
solucionador.


I4: Tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos

Esta información es requerida 5 veces cada mes

5 veces

I5: Costos por la generación de reportes de los productos más vendidos

Esta información es requerida por cada vez que se genera un reporte analítico respecto a
los productos más vendidos.

5 veces

I6: Ganancias promedio mensuales.

Esta información es requerida anualmente para controlar y medir las ganancias.



Tabla Nº 4.2: Población y muestra de los Indicadores

Indicador Población(N) Prueba Estadística

I1 1 Prueba de t student
diferencia de medias







Condiciones para usar estas pruebas estadísticas:

• Si la muestra(n) es menor igual a treinta(n<=30), entonces se aplica la prueba
estadística t student diferencia de medias

• Si la muestra(n) es mayor a treinta(n>30), entonces se aplica la prueba estadística
Z diferencia de medias



Indicadores:
A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
estratégico (Por las estrategias implementadas).

Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada,
de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se
presentan a continuación:
En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de
los Usuario Interno.

Tabla Nº 4.3: Nivel de aprobación

Peso 0 1 2 3 4 5

Nombre NE P M R B E

Nivel de
No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Aprobación

Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de
ventas. A continuación, se muestran los resultados:
Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las
posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje
total y puntaje promedio, como se detalla:

Se tiene que:

Donde:
= Puntaje Total de la pregunta i – esima
= Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima

= Peso j – ésimo

El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería:



Donde:
= Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima
n = 01 usuario.

En la Tabla 4.4 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.

Tabla Nº 4.4: Ponderación del usuario

PESO Puntaje Puntaje

Total Promedio
Nro. PREGUNTA
NE P M R B E PP i
PT i
0 1 2 3 4 5

5
Grado de satisfacción por Implementar
1 de estrategias para monitorear lasP1,0P1,1
P1, P1, P1, P1, ∑ (F 1j * Pj )
PT1 / n
j=1
ventas a cada cliente 2 3 4 5

5

2
P2,0P2,1
P2, P2, P2, P2, ∑ (F 2j * Pj )
PT2 / n
Benchmarking 2 3 4 5 j=1

5
Grado de satisfacción por la estrategia
3 Elaborar planes para publicidad de losP3,0P3,1
P3, P3, P3, P3, ∑ (F 3j * Pj )
PT3 / n
j=1
productos 2 3 4 5

de Implementar de principales 5

4
estrategias para mejorar la relación con
P4,0P4,1
P4, P4, P4, P4, ∑ (F 4j
* Pj )
PT4 / n
los clientes 2 3 4 5 j=1

.

de Implementar de indicadores para P5, P5, P5, P5, 5

∑ (F
5 P5,0P5,1
monitorear las ventas de nuestros 2 3 4 5 5j * Pj )
productos. j=1
PT5 / n



Fuente:Elaboración Propia



En la Tabla 4.5 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.

Tabla Nº 4.5: Tabulación del Usuario - Pre test

NE P M R B E

Promedio
Puntaje
Total
Item PREGUNTAS
0 1 2 3 4 5

Grado de satisfacción por
1 Implementar de estrategias para 1 0 0 0 0 0 1 0.00
monitorear las ventas a cada cliente

2 1 0 0 0 0 0 1 0.00
Implementar Benchmarking

Grado de satisfacción por la
3 estrategia Elaborar planes para 0 1 0 0 0 0 1 1.00
publicidad de los productos

estrategia de Implementar de
4 0 1 0 0 0 0 1 1.00
principales estrategias para mejorar
la relación con los clientes.

5 1 0 0 0 0 0 1 0.00
indicadores para monitorear las
ventas de nuestros productos.

Fuente: Elaboración propia
A continuación, en la Tabla se muestra los resultados de la encuesta aplicada para
conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias
implementadas.



Tabla Nº 4.6: Tabulación del Usuario - Post Test

NE P M R B E

Promedio
Puntaje
Total
Item PREGUNTAS
0 1 2 3 4 5


2 0 0 0 1 0 0 1 3.00

publicidad de los productos.

4 0 0 0 1 0 0 1 3.00

5 0 0 0 0 1 0 1 4.00


Podemos ver en la Tabla la contrastación de los resultados de las pruebas
realizadas Pre y Post Test.



Tabla 4.7: Contrastación Pre-Test y Post-Test

Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2

1 0.00 4.00 -4.00 16.00

2 0.00 3.00 -3.00 9.00

3 1.00 4.00 -3.00 9.00

4 1.00 3.00 -2.00 4.00

5 0.00 4.00 -4.00 16.00

Total 2.00 18.00 -16.00 54.00


Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test


Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual
como para el sistema propuesto:



Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del Jefe de
Ventas a nivel estratégico.

Definición de Variables

Va: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias
implementadas.
Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias
implementadas.

Hipótesis Estadísticas
Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del
jefe de ventas con las estrategias implementadas.

H0: Va – Vp >= 0

Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de
ventas con las estrategias implementadas.

Ha: Va – Vp < 0

Nivel de significancia

El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del
5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se
tiene el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07):
Valor Crítico:

Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo
consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.1320.



Resultados de la Hipótesis Estadística
Diferencia Promedio:

Desviación Estándar:

Cálculo de T:

Conclusión:
Puesto que: tc = -14.000 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor
dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y
Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel
de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias
propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación.
En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba
de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.



Figura 4.2: Zona de aceptación y rechazo


B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel
estratégico (Por las estrategias implementadas).

Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al Gerente .Ha sido tabulado, de
manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se
En la Tabla 4.8 podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción
de los Usuario Interno.

Tabla 4.8: Nivel de aprobación

Peso 0 1 2 3 4 5

Nombre NE P M R B E

Nivel de
Aprobación

Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el Gerente. A
continuación, se muestran los resultados:

Se tiene que:



Donde:


= Peso j – ésimo


Donde:
n = 01 usuario.
indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del gerente a nivel estratégico.

Tabla 4.9: Ponderación del usuario


Total Promedi
o
Nro. PREGUNTA
NE P M R B E

PTi PP i
0 1 2 3 4 5

5
1 de estrategias para monitorear lasP1,0P1,1
P1, P1, P1, P1, ∑ (F 1j * Pj )
PT1 / n
j=1
ventas a cada cliente 2 3 4 5

5

2
P2,0P2,1
P2, P2, P2, P2, ∑ (F 2j * Pj )
PT2 / n
Benchmarking 2 3 4 5 j=1

3 Grado de satisfacción por la estrategiaP3,0P3,1 5

Elaborar planes para publicidad de los
P3, P3, P3, P3, ∑ (F 3j * Pj )
j=1



productos 2 3 4 5 PT3 / n

de Implementar de principales 5

4
estrategias para mejorar la relación con
P4,0P4,1
P4, P4, P4, P4, ∑ (F 4j * Pj )
PT4 / n
los clientes 2 3 4 5 j=1

.

Grado de satisfacción por la estrategia 5

5
de Implementar de indicadores para
P5,0P5,1
P5, P5, P5, P5, ∑ (F 5j * Pj )
PT5 / n
monitorear las ventas de nuestros 2 3 4 5 j=1

productos.

En la Tabla 4.10 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del indicador
cualitativo grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico.

Tabla 4.10: Tabulación del Usuario - Pre test

NE P M R B E

Promedio
Puntaje
Total
Item PREGUNTAS
0 1 2 3 4 5


2 1 0 0 0 0 0 1 0.00

publicidad de los productos

4 0 0 1 0 0 0 1 2.00

5 1 0 0 0 0 0 1 0.00




A continuación, en la Tabla 4.11 se muestra los resultados de la encuesta aplicada
para conocer el grado de satisfacción del gerente con las estrategias
implementadas.

Tabla 4.11: Tabulación del Usuario - Post Test

NE P M R B E

Promedio
Puntaje
Total
Item PREGUNTAS
0 1 2 3 4 5

Implementar de estrategias para
1 0 0 0 1 0 0 1 3.00
monitorear las ventas a cada
cliente

2 0 0 0 1 0 0 1 3.00

publicidad de los productos.

4 0 0 0 1 0 0 1 3.00
principales estrategias para
mejorar la relación con los clientes.

5 0 0 0 1 0 0 1 3.00


Podemos ver en la Tabla 4.12 la contrastación de los resultados de las pruebas





1 0.00 3.00 -3.00 9.00

2 0.00 3.00 -3.00 9.00

3 3.00 3.00 0.00 0.00

4 2.00 3.00 -1.00 1.00

5 0.00 3.00 -3.00 9.00

Total 5.00 15.00 -10.00 28.00

Figura N° 4.3 : Figua Estadistica Pre-Test y Post-Test





D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de
ventas a nivel estratégico.

Va: Nivel de satisfacción del gerente sin las estrategias implementadas.
Vd: Nivel de satisfacción del gerente con las estrategias implementadas.


Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del
jefe de ventas con las estrategias implementadas.

H0: Va – Vp >= 0

Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de
personal con las estrategias implementadas.

Ha: Va – Vp < 0

5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el
valor crítico de T de Student (Ver tabla T Student en Anexo):
Valor Crítico:






Cálculo de T:

Conclusión:
Puesto que: tc = -3.1623(tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor

En la figura 4.4 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la
prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.





E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
táctico (Por las estrategias implementadas).

Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada,
de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se
En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de
los Usuario Interno.

Tabla 4.13: Nivel de aprobación

Peso 0 1 2 3 4 5

Nombre NE P M R B E

Nivel de
Aprobación

Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de
ventas. A continuación, se muestran los resultados:

Se tiene que:



Donde:

= Peso j – ésimo


Donde:
n = 01 usuario.
indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico..

Tabla N° 4.14: Ponderación del usuario


Total Promedi
o
Nro. PREGUNTA
NE P M R B E

PTi PP i
0 1 2 3 4 5

Grado de satisfacción con la obtención 5

1
de los datos históricos de productos más
P1,0P1,1
P1, P1, P1, P1, ∑ (F 1j * Pj )
PT1 / n
vendidos. 2 3 4 5 j=1

Grado de satisfacción con la obtención 5

2
de los datos históricos de las ventas
P2,0P2,1
P2, P2, P2, P2, ∑ (F 2j
* Pj )
PT2 / n
realizadas. 2 3 4 5 j=1

5
Grado de satisfacción con la obtención
3 de los datos históricos de los clientesP3,0P3,1
P3, P3, P3, P3, ∑ (F
j=1
3j
* Pj )
PT3 / n
que adquieren más productos 2 3 4 5

Grado de satisfacción con la obtenciónP4,0P4,1 5

∑ (F
4 P4, P4, P4, P4,
de los datos históricos de los productos 4j * Pj )
j=1



menos vendidos. 2 3 4 5 PT4 / n

5
Grado de satisfacción con la obtención
5 de los datos históricos de los productosP5,0P5,1
P5, P5, P5, P5, ∑ (F 5j * Pj )
PT5 / n
j=1
menos vendidos 2 3 4 5

n la Tabla 4.15 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.

Tabla N° 4.15: Tabulación del Usuario - Pre test

NE P M R B E

Promedio
Puntaje
Total
Item PREGUNTAS
0 1 2 3 4 5

Grado de satisfacción con la
obtención de los datos históricos de
1 0 0 1 0 0 0 2 2.00
productos más vendidos.

2 0 1 0 0 0 0 1 1.00
3 0 1 0 0 0 0 1 1.00
los clientes que adquieren más
productos

4 obtención de los datos históricos de 1 0 0 0 0 0 0 0.00
los productos menos vendidos.

los productos menos vendidos

A continuación, en la Tabla 4.16 se muestra los resultados de la encuesta aplicada
para conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos
implementadas.



Tabla N° 4.16: Tabulación del Usuario - Post Test

NE P M R B E

Promedio
Puntaje
Total
Item PREGUNTAS
0 1 2 3 4 5

1 0 0 0 0 1 0 4 4.00
productos más vendidos.

2 0 0 0 0 1 0 4 4.00
3 0 0 0 0 1 0 4 4.00
los clientes que adquieren más
productos

los productos menos vendidos.

los productos menos vendidos


Podemos ver en la Tabla 4.17 la contrastación de los resultados de las pruebas



1 2.00 4.00 -2.00 4.00

2 1.00 4.00 -3.00 9.00

3 1.00 4.00 -3.00 9.00

4 0.00 4.00 -4.00 16.00

5 1.00 4.00 -3.00 9.00

Total 5.00 20.00 -15.00 47.00



Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test



Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a
nivel táctico.
Va: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes analíticos
implementadas.
Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos
implementadas.



Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes
analíticos implementados es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del jefe
de ventas con los reportes analíticos implementados.

H0: Va – Vp >= 0

Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los
estrategias implementados es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de
ventas con los reportes analíticos implementados.

Ha: Va – Vp < 0


5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1=4 grados de libertad, se tiene el
valor crítico de T de Student :
Valor Crítico:






Cálculo de T:

Conclusión:
Puesto que: tc = -9.4868 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor
En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba
de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.

Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo




F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes de
productos más vendidos a nivel táctico.

Ti: Tiempo inicial de generación reportes de los productos más vendidos en
segundos.
Tf: Tiempo final de generación reportes de los productos más vendidos en
segundos.
Hipótesis estadísticas
Hipótesis H0: Tiempo de generación reportes de los productos mas
vendidos con el sistema actual, es menor que el Tiempo de generación
reportes de los productos más vendidos.

H0 = TA – TP <= 0

Hipótesis Ha: Tiempo de generación reportes de los productos mas
vendidos con el sistema actual, es mayor o igual que el Tiempo de generación
reportes de los productos más vendidos

Ha = TA – TP > 0
Resultados
Para calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una
población de 15 mediciones en segundos.
Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.

Tabla N°4.18: Contrastación Pre-Test y Post-Test

Pregunta Pre test Post Test D1 D^2

1 7200 300 6900 47610000

2 7400 350 7050 49702500

3 7250 290 6960 48441600

4 7600 310 7290 53144100

5 7300 300 7000 49000000

6 7410 350 7060 49843600

7 7400 360 7040 49561600

8 7380 310 7070 49984900

9 7420 340 7080 50126400



10 7620 385 7235 52345225

11 7340 320 7020 49280400

12 7450 280 7170 51408900

13 7620 270 7350 54022500

14 7800 300 7500 56250000

15 7400 320 7080 50126400

TOTAL 111590 4785 106805 760848125


Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test.
C
a
l
c
u
l
a
m
o
s

l
o
s
Tiempos del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:



G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de
ventas a nivel táctico.


: Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con
el sistema actual.
: Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con el

sistema implementado (reportes analíticos).


Hipótesis H0: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual
es menor que el tiempo de generación de reportes con el sistema propuesto.

H0: – >= 0

Hipótesis Ha: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual
es mayor o igual que el tiempo de generación de reportes con el sistema
propuesto.

Ha: – <0


El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene
el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07):

Valor Crítico:

consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761.






Cálculo de T:

Conclusión:
Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor
de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la elaboración de los reportes analíticos a
nivel táctico una alternativa de solución para el problema de investigación.
prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel
táctico.




H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la
generación de reportes por semana)

CGRPCA: Costo inicial en la generación de reportes (Productos más comprados) en
soles.
CGRPCP: Costo final en la generación de reportes (Productos más comprados) en
soles.

Hipótesis H0: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de
productos más comprados) con el sistema actual, es menor que el costo promedio
(gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema
propuesto.

H0 = CGRPCA – CGRPCP <= 0

Hipótesis Ha: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de
productos más comprados) con el sistema actual, es mayor o igual que el costo
promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con
el sistema propuesto.
Ha = CGRPCA – CGRPCP > 0


valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo):
Valor Crítico:

Como ∝ = 0.05 y n-1 = 15-1 = 14 grados de libertad, la región de rechazo consiste
en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761.
Resultados
Para calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una
población de 15 mediciones en segundos.



Tabla N° 4.19: Contrastación Pre-Test y Post-Test


1 7,4952 0,3123 7,1829 51,5940524

2 7,7034 0,36435 7,33905 53,8616549

3 7,54725 0,30189 7,24536 52,4952415

4 7,9116 0,32271 7,58889 57,5912514

5 7,5993 0,3123 7,287 53,100369

6 7,71381 0,36435 7,34946 54,0145623

7 7,7034 0,37476 7,32864 53,7089642

8 7,68258 0,32271 7,35987 54,1676864

9 7,72422 0,35394 7,37028 54,3210273

10 7,93242 0,400785 7,531635 56,7255258

11 7,64094 0,33312 7,30782 53,4042332

12 7,75545 0,29148 7,46397 55,7108482

13 7,93242 0,28107 7,65135 58,5431568

14 8,1198 0,3123 7,8075 60,9570563

15 7,7034 0,33312 7,37028 54,3210273
TOTAL 116,1652 4,981185 111,18401 824,516657



Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test

Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados
tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:






Cálculo de T:

Conclusión:
Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor
de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación del datamart una
alternativa de solución para el problema de investigación.
prueba de la hipótesis costo de generación de reportes de planillas.


I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias
mensuales)

GPXMA: Ganancias promedio mensual obtenidas inicialmente.
GPXMP: Ganancias promedio mensual obtenidas

Hipótesis H0: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son
mayores o iguales que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto



H0 = GPXMA – GPXMP >= 0

Hipótesis Ha: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son
menores que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto
Ha = GPXMA – GPXMP < 0


valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo):
Valor Crítico:

Como ∝ = 0.05 y n-1 = 12-1 = 11 grados de libertad, la región de rechazo consiste
en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.796.

Resultados
Para calcular la ganancia promedio mensual se ha estimado una población de 12
mediciones en soles.
Tabla N° 4.20: Contrastación Pre-Test y Post-Test


1 7200 7500 -300 90000

2 7400 7500 -100 10000

3 7250 7300 -50 2500

4 7600 8000 -400 160000

5 7300 7500 -200 40000

6 7410 7500 -90 8100

7 7400 7800 -400 160000

8 7380 7500 -120 14400

9 7420 7800 -380 144400

10 7620 8000 -380 144400

11 7340 7500 -160 25600



12 7450 7800 -350 122500

TOTAL 88770 91700 -2930 921900

Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test

Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados
tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:






Cálculo de T:

Conclusión:

Puesto que: tc = -9.755 (tcalculado) < t = -1.796 (ttabular), estando este
valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp > 0, se
rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la
hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝=0.05), siendo el sistema
propuesto una alternativa de solución.
En la figura 4.12. podemos ver la Región de aceptación y rechazo
para la prueba de la hipótesis productividad del personal.




4.3 Análisis de resultado:
4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de
ventas a nivel estratégico.

Tabla N° 4.21: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción
Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico sin las estrategias
implementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).

(GSEi) (GSEf) Incremento

Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje

(0 a 5) (%) (0 a 5) (%) (0 a 5) (%)

0.400 8.00% 3.60 72.00% 3.20 64.00%

Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de
ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 0.40 (8.00%) y
el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las
estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a
5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de
64.00%.

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a
nivel estratégico.

Tabla N° 4.22: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción
Promedio del Gerente a nivel estratégico sin las estrategias implementadas
(GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).



(0 a 5) (%) (0 a 5) (%) (0 a 5) (%)

1.00 20.00% 3.00 60.00% 2.00 40.00%



ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%)
y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las
estrategias implementadas) es de 3.00 (40.00%) sobre una escala valorada de 0 a
5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de
64.00%.

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a
nivel táctico.

Tabla N° 4.23: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción Promedio
Jefe de Ventas a nivel táctico sin las estrategias implementadas (GSE i) y con los
reportes analíticos implementados (GSEf).



(0 a 5) (%) (0 a 5) (%) (0 a 5) (%)

1.00 20.00% 4.00 80.00% 3.00 60.00%

ventas a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 1.00
(20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico
(con reportes analíticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala
valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.0 puntos y en
porcentaje de 60.00%.



4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos
más vendidos.

Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de
generación de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes
implementados (TRNTi) y con los reportes analíticos implementados
(TRNTf).

Decremento

Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje

(seg.) (%) (seg.) (%) (seg.) (%)

7439.33 100.00% 319 4.28% 2776.35 95.72%

Se puede observar que el Indicador tiempo Promedio en la generación reportes
de los productos más vendidos Sistema Actual es de 7439.33 segundos y el
Tiempo Promedio en la generación reportes de los productos más vendidos del
Sistema Propuesto es de 319 segundos (ver la tabla 4.59), lo que representa un
decremento de 2776.35 segundos y en porcentaje del 95.72%

4.3.5 Indicador Cualitativo Costo promedio operativo (gastos en la generación de
reportes de productos más comprados por semana)

Tabla 4.25: Comparación del Indicador Costo promedio operativo (gastos en la

generación de reportes por semana) del Sistema Actual ( ) y del Sistema

propuesto ( ) en segundos.

Decremento

Costo*Seg. Porcentaje Costo*Seg. Porcentaje Costo Porcentaje

(S/.) (%) (S/.) (%) (S/.) (%)

7.7443 100.00% 0.3320 4.28% 7.4123 95.72%

Se puede observar que el Indicador Costo promedio operativo (gastos en la
generación de reportes por los productos más comprados por semana) del
Sistema Actual es de S/. 7.7443por segundo y el Costo promedio operativo



(gastos en la generación de reportes por los productos más comprado por
semana) del Sistema Propuesto es de S/. 0.3320 por segundo soles (ver la tabla
4.61), lo que representa un decremento de S/. 7.4123 por segundo y en porcentaje
del 95.72%.

4.3.6 Indicador Cuantitativo ganancias promedio mensuales a nivel operativo.

Tabla N° 4.26 : Comparación del indicador de las ganancias mensuales
(GXPMi) sin el sistema propuesto y con el sistema propuesto (GPXMf)

Incremento

Cantidad Porcentaje Cantidad Porcentaje Costo Porcentaje

(S/.) (%) (S/.) (%) (S/.) (%)

7397.5 100.00% 7641.66 103.3% 244.16 3.3%


Se puede observar que el indicador ganancias promedio mensuales (con el
sistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promedio
mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representa
un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%.



CAPITULO V



CONLUSIONES
Al final de trabajo de investigación se llego a las siguientes conclusiones:

1. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (sin las
estrategias implementadas) es de 0.400 (8.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del
jefe de ventas a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%)
sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20
puntos y en porcentaje de 64.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias
implementadas el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico aumenta.
2. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del gerente a nivel estratégico (sin las
estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del
gerente a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (60.00%) sobre
una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 2.00 puntos y
en porcentaje de 40.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadas
el grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico aumenta.
3. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (sin los
reportes analíticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción
Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (con los reportes analíticos implementados) es
de 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un
incremento del 3.00 puntos y en porcentaje de 60.00%. Por lo tanto se concluye que con
los reportes analíticos implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
táctico aumenta.
4. El Indicador grado de tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos a
nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 7439.33 segundos
(100.00%) y el tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos a nivel
táctico (con los reportes analíticos implementados) es de 319 (4.28%) tiempos tomados
por un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en
porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos
implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta.

5. El Indicador costos por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel
táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de S/. 7.7443 por segundos
(100.00%) y el costo por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel
táctico (con los reportes analíticos implementados) es de S/. (4.28%) tiempos tomados
por un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en
porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos
implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta.

6. El indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/.
(100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66
(103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%. por tanto
se concluye que es rentable aplicar el sistema propuesto y también las estrategias
propuestas ya que ayudan a mejorar la rentabilidad.



CAPITULO VI



RECOMENDACIONES

1. Se recomienda implementar por completo las estrategias elaboradas por el equipo
solucionador por considerarse positivas para el desarrollo de la empresa.

2. Se recomienda implementar completamente el DatawareHouse desarrollado por el equipo
solucionador, para el eficiente desempeño del nivel táctico.

3. Se recomienda capacitar al jefe de ventas acerca de cómo realizar un buen uso del
datamart implementado para así obtener su máximo rendimiento.

4. Se recomienda crear un área informática dentro de la empresa para el monitoreo del buen
funcionamiento de los software implementados.

5. Se recomienda capacitar al personal de ventas para el uso correcto del sistema
informático y evitar errores dentro del sistema.

6. Se recomienda incursionar en las ventas vía internet (e-comerce) para estar a la
vanguardia de la tecnología y así enfrentar el cambio empresarial con un buen pie,
mejorando también el registro de las ventas diarias evitando así pérdidas significativas.

7. Se recomienda capacitar al empleado para mejorar el trato con el cliente y asi seguir
teniendo la fidelidad del cliente.



BIBLIOGRAFÍA



LIBROS

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Metodología de la Investigación Tercera Edición, McGraw-Hill, Colombia 1997.

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2008, http://www.hispalab.net/faqcomercio.html

[URL21] Sitio web que contiene la experiencia práctica en Internet , Consultado el 21 de Julio
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[URL22] Sitio web que contienne información sobre marketing en internent
http://www.marketingycomercio.com/numero5/5sistemas.htm

[URL6] Presupuestos- Sitio Web de Trabajos monográficos e investigaciones
http://www.monografías.com



ANEXOS


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