El documento describe la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Explica que se trata de una herramienta de gestión estratégica que permite definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización mediante objetivos e indicadores clave de desempeño. También resume las cuatro perspectivas que comprende (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje/crecimiento), su evolución histórica y cómo puede usarse para alinear a toda la organización en torno a la estrategia.

1. BALANCED SCORECARD,
ERP,
AZURE.

2. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, es una metodología de gestión
estratégica utilizada para definir y hacer
seguimiento a la estrategia de una
organización. Esta metodología, creada por
Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma
dinámica e integral para ponerlos a prueba
según una serie de indicadores que evalúan el
desempeño de todas las iniciativas y los
proyectos necesarios para lograr su
cumplimiento satisfactorio.
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral?

3. El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos
globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los
valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte,
los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
 Describir y comunicar su estrategia.
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.

4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una organización, entre
ellos están:
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos
estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan
conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

5. Las 4 Perspectivas del Balanced
Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas.
1. Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad.
Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver
con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado
con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta
perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las
organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían
incluir:
 Generar ahorro de costos y eficiencia.
 Mejorar el margen de rentabilidad.
 Aumentar las fuentes de ingresos

6. 2. Perspectiva del cliente
Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).

7. 3. Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para
cumplir sus objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los
clientes? Esa es la pregunta que esta
perspectiva pretende responder. Aquí
debe establecer metas y objetivos
operativos internos o, en otras palabras,
definir qué procesos que requiere
actualmente la organización y qué debe
hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la
perspectiva de procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad
instalada.

8. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el
lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan
amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los
siguientes componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y
conocimiento.
 Capital de información: bases de datos, sistemas
sistemas de información, redes e infraestructura
tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo,
alineación de empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.

9. ¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir
perspectivas de indicadores es que
todos ellos, en perfecto balance,
abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear
la empresa, pero la pregunta es como
vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa
es un conjunto de hipótesis sobre la
causa y efecto entre indicadores.
Cualquier acción que se ejecute, tendrá
un impacto directo sobre otra variable,
es por eso que la perspectiva de
Formación y Crecimiento es la base que
permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber
que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede
iniciarse una acción con alguna de ellas
y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que
los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas
para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si
realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando
procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un
buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y,
por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

11. Evolución del Balanced Scorecard
La breve evolución del BSC se inicia con la publicación de “The Balanced
Scorecard: Measueres the Drive Performance” en la Harvard Business Review. Este
documento causo un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que
se hizo merecedor del premio al mejor articulo del año por dicha revista. (Kaplan y
Norton, 1992)
 Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que
Kaplan y Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused
Organization publicado en septiembre del año 2000. Estos principios consistían
en:
 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
 Traducir la estrategia en términos operacionales.
 Alinear la organización con toda la estrategia.
 Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
 Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

12.  Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible
Assets Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia
en objetivos específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a
las siguientes perspectivas:
 Financiera
 Clientes / Mercado
 Procesos de negocio
 Aprendizaje, desarrollo y crecimiento
Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC
lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura
organizacional para generar una mejor propuesta de valor para el cliente y
acercarse más a los objetivos de los accionistas.

13.  Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se
utilizaban los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear
una alineación de todas las unidades organizacionales. Con esto, las
organizaciones que implementaban la metodología tuvieron la posibilidad de
capturar las sinergias de múltiples unidades operativas dentro de una misma
entidad corporativa. Además, gracias a la implementación de la estrategia en
diferentes compañías, Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas
seguían la siguiente secuencia de trabajo:
 Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
 Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por
objetivos relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
 Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC
vinculados.
 Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
 Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y
control.

14.  Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que
utilizaban los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la
organización para lograr un desempeño excelente, pero no podían
sostener dicho desempeño ya que los enfoques de los principios 4 y 5 (los
cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta para renovar
toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento importantes.
 Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de
diferentes estudios y observaciones en las compañías más grandes de
América del Norte y Europa, en la intención de “convertir la estrategia en
un proceso continuo”. Esta intención vería la luz en el libro The Execution
Premium (2008) en donde se describiría la manera en que las compañías
podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las operaciones
diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos estratégicos.