El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para medir el desempeño corporativo de manera estratégica y balanceada a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el BSC permite alinear la estrategia, visión y objetivos de una organización y ofrece una visión integral para mejorar la competitividad a largo plazo.

3. ……Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la
organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra
la interrelación entre las perspectivas y la meta general de la organización
mediante indicadores e inductores.
La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los
mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa.
Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas
inmediatas.

4. ……Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.
Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema
de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en
el largo plazo.

5. ……Balanced Scorecard
La implementación de esta herramienta incluye cuatro pasos:
1. Convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento
2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual
(descripción de puestos, perfiles que se incluyan en los
manuales de procedimiento, “como logro que mi trabajo día a
día, acorte la distancia para llegar al cumplimiento de la
visión)

6. ……Balanced Scorecard
La implementación de esta herramienta incluye cuatro pasos:
3. Planeación de negocios (Se deben de ver cual de los Objetivos
Estratégicos, Tácticos u Operativos sirven para el
cumplimiento de la visión, pueden ser de proceso, producto
final, manuales de procedimiento, pero no deberán de ser más
de 28 indicadores, 7 por perspectiva, por lo que su selección
debe ser efectiva)
4. Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

7. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y
lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos
buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
¿Qué busca el Modelo?

8. El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica
de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las
empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
EL Modelo BSC

9. ……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en
el BSC
Problema Método tradicional Balanced Scorecard
- Proporciona información
engañosa para tomar
decisiones
- El uso de indicadores de
resultados pasados pueden
llevar a emplear medidas no
acorde a la estrategia
- El análisis conjunto de
indicadores de resultados con
indicadores de progresos puede
clarificar la toma de decisiones
dentro del marco estratégico
- No considera los requisitos
actuales de la empresa y su
estrategia
- El ignorar otros indicadores
menos tangibles la empresa
puede recibir una falsa
apreciación sobre la real
situación competitiva.
- El uso de indicadores no
financieros permite percibir la
figura completa y tomar las
decisiones correspondientes
- Alienta el pensamiento a
corto plazo
- El análisis financiero puede
inducir a decisiones que
aunque mejoren la situación
financiera actual
comprometen el buen
desempeño futuro
- Al visualizar completamente los
efectos y las causas de una
decisión se puede lograr un
equilibrio entre el largo y el corto
plazo y obtener los mejores
resultados
- Aporta información
abstracta para los
trabajadores.
- Los indicadores
tradicionales no le
demuestran a los
trabajadores la relación entre
su trabajo y el desempeño de
la organización
- El CMI provee un esquema de
indicadores de causa y efecto que
permite a los trabajadores
identificar el papel de su trabajo en
la consecución de los objetivos de
la entidad

10. ……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión
Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Gestión
Administrativa son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la
siguiente tabla.
8 Principios Enfoque del BSC
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones
dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
a) El BSC proporciona una política estratégica
alineada al Cliente definida en su perspectiva de
Clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección
Empresarial que hoy es tomada por las empresas
líderes donde el liderazgo empresarial y de personal
es determinante.
c) Participación del personal: El personal, a
todos los niveles, es la esencia de una organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
a) El BSC es una filosofía empresarial holística que
necesita de la participación de todos, sus procesos
de implementación y ejecución/ control cuando son
ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
Mando) que en gran medida permiten este
desempeño.

11. 8 Principios Enfoque del BSC
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando
empresarial al que tributan los demás procesos de la
empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa
desde un espectro más amplio y prospectivos que
redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de
objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones
causales establecidas entre objetivos permiten analizar
la empresa más allá de los resultados.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
conducen auténticos procesos de mejora continua de la
gestión.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis
de los datos y la información.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestión en todas sus facetas lográndose un
pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia
de los objetivos empresariales así como en la toma de
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la
empresa afectando la cadena del valor de los
proveedores lo que induce a la negociación con estos
para un mejor desempeño.
……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión

12. Balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes y los internos de los
procesos, capacitación, innovación y
crecimiento
Perspectivas del Negocio
=
Financieras
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
1
2
3
4

13. Perspectivas del Negocio
Financieras
Clientes
Procesos
Internos
Formación y
Crecimiento
Balance entre los
indicadores externos
relacionados con
accionistas y clientes y
los internos de los
procesos, capacitación,
innovación y crecimiento

14. Perspectivas del Negocio
Es el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el
valor añadido económico, de
hecho todas las medidas que
forman parte de la relación causa-
efecto, culminan en la mejor
actuación financiera.
Financieras
1
Es un reflejo del
mercado en el cual se
está compitiendo.
Clientes
2

15. Procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta y así influyan a conseguir
los objetivos de accionistas y clientes.
Procesos
Internos
3
Se identifican la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formación y
crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional.
Aprendizaje y
Crecimiento
4
Perspectivas del Negocio

16. ¿¿Cómo vincular las distintas perspectivas??
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un
conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto
entre indicadores y dan significado a la
estrategia de negocio.
Es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base
que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona
en forma independiente sino que puede iniciarse una acción con alguna
de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

17. Implementación del Balanced Scorecard
La recomendación es que antes de implementar
la metodología nos alimentemos muy bien
de información necesaria para proyectar la
operación. Los pasos recomendados son los
siguientes:
Análisis del Macroambiente y
el entorno cercano
Declaración de la Visión
Formulación de la Misión
Declaración de los Valores Corporativos

18. Guía para la Implementación de BSC
1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL
MACROAMBIENTE Y EL ENTORNO CERCANO
El análisis de las variable del macroambiente son fundamentales para una
correcta formulación de objetivos, información que puede ser recopilada a
través de:
Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas, Entidades Financieras,
Estudios Económicos Nacionales, Rendiciones Anuales de Gobierno,
Revistas de Economía y Finanzas.

19. ¿Cuáles son los factores:
Económicos
Sociales
Demográficos
que ha identificado la Organización?
Políticos
Tecnológicos
Ambientales
Análisis del Entorno
Guía para la Implementación de BSC

20. 2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
 Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de
lo que queremos que la organización llegue a ser.
 Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los
trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las
personas que nos importan.
 Debe contener las características generales de cómo queremos que sea
la organización en cada una de sus partes y funciones.
Guía para la Implementación de BSC

21. 2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como
externamente?
¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 5 años?
¿Por qué se busca ese ideal de institución?
¿Que papel deberá jugar en el contexto social?
¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?
¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión?
Preguntas clave para definir la visión
Guía para la Implementación de BSC

22. 2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la
institución?
¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la institución en el
futuro?
¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre servicios y grupos de
interés?
¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento para la institución?
Preguntas clave para definir la visión
Guía para la Implementación de BSC

23. La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de acción a largo plazo).
Guía para la Implementación de BSC

24. 3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE SER DE
LA ORGANIZACIÓN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y
dirección a los esfuerzos de una organización.
Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el
establecimiento de prioridades y en la evaluación del valor
estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan
específica como para incluir los objetivos y las metas.
Guía para la Implementación de BSC

25. Características básicas de la misión
Que exprese el quehacer fundamental (ar, er).
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusión o beneficio social.
Guía para la Implementación de BSC

26. Preguntas clave para definir la misión
¿Por qué y para qué existe nuestra organización?
¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?
¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de
nuestro trabajo?
¿Cuales son nuestros valores e ideales?
¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna
como externamente?
Guía para la Implementación de BSC

27. 4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS.
CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN
LA ORGANIZACIÓN.
Las VALORES se deben considerar como:
• “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la
naturaleza general de la conducta”
• “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento
es personal o socialmente preferible a otro”
• A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se
relacionan con objetos o eventos especiales.
• Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la
organización, patrones de comportamiento.
Guía para la Implementación de BSC

28. Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo
acordada con nuestros clientes internos y externos.
Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos
doble estándar.
Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad,
contribuyendo a mejorar la calidad de vida.
Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la información que
administramos.
Guía para la Implementación de BSC

29. Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en
condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard que
consta de las siguientes etapas:
5. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De clientes /
De procesos / De personas / De tecnología).
6. Construcción de indicadores de medición asociados a cada
objetivo.
7. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para
movilizar los indicadores.
8. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento
de los indicadores.
Guía para la Implementación de BSC

30. 5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el
proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica.
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr
en un período de tiempo determinado.
 El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad
dentro de una organización; es un estado futuro deseado.
 Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un
lapso específico para su realización sino se fijan, además, realizaciones
concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se
ubica el mismo.

31. • Realistas
• Alcanzables
• Que agreguen valor
• Que puedan ser evaluados sistemáticamente.
• Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué).
• Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con
precisión.
• Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)
Cómo deben ser los objetivos
Guía para la Implementación de BSC

32. Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:
Objetivos Financieros
Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el
valor agregado económico.
Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o accionistas,
consideran desafíos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de
costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos
mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

33. Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio,
podemos señalar:
 Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (lanzamiento nuevos
productos/servicios, nuevos mercados, aumento de ventas, empresas jóvenes)
 Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que
se encuentra la mayoría, máxima rentabilidad con la menor inversión)
 Estrategias de Madurez o Recolección: (el mercado está saturado y la
empresa ya no crece más))

34. Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera

35. Objetivos de Clientes y Mercado
Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para
agregar valor a segmentos específicos de mercados.
Mejor
Producto/Servic
io
Mejor Solución
Integral-
Producto/Servic
io a la medida
Equilibrio entre
Precio-Calidad-
Funcionalidad

36. Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes

37. Objetivos de Procesos Internos
Se centran en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en
los clientes y accionistas. Es decir, son Objetivos que dan respuesta a
los desafíos que se deben imponer en búsqueda de la excelencia en la
operación y respondan a crear valor a los clientes y los dueños.

38. ……Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

39. Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos

40. Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento
Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación
y el crecimiento de la organización. Es decir, en qué y cómo debe la
organización continuamente aprender, mejorar y crear valor.
Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las
habilidades y de las actitudes del personal, así como del clima laboral,
tecnología.

41. Objetivos Estratégicos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

42. Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva
se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un
MAPA Estratégico que corresponde a la relación Causa–Efecto que se
produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.
Mapa Estratégico (como una
conjunción de Objetivos):
 Representación visual de los
objetivos críticos y la relación
CAUSA-EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar la
estrategia.
 Permite a los trabajadores
visualizar cómo su trabajo está
directamente relacionado con los
objetivos de la organización.

43. Ejercicio – Mapa Estratégico
Rentabilidad Bruta
Eficiencia
Participación en
Mercado
Clientes Activos
Nuevos Clientes
Quejas y
Devoluciones
Cumplimiento
Objetivos Ventas
Índice de Rotación
Mercancía
Índice de Cuentas
por Cobrar
Índice de Liquidez
Rentabilidad sobre
Patrimonio Neto
Rentabilidad Neta
Índice de Rotación
Mercancía
Tiempo Promedio
de producción
Costos de
producción
Nivel de
Ausentismo
Rechazos Internos
Cumplimiento
Programa de Prod.
Sugerencias del
personal
Quejas del personal
Nivel de
Capacitación
Accidentes y
Enfermedades

44. Rentabilidad Bruta
Cumplimiento
Objetivos Ventas
Índice de Cuentas
por Cobrar
Índice de Liquidez
Rentabilidad sobre
Patrimonio Neto
Rentabilidad Neta
Participación en
Mercado
Clientes Activos
Nuevos Clientes
Quejas y
Devoluciones
Quejas del
personal
Eficiencia
Tiempo Promedio
de producción
Costos de
producción
Rechazos Internos
Cumplimiento
Programa de Prod.
Índice de Rotación
Mercancía
Índice de Rotación
Mercancía
Nivel de
Ausentismo
Sugerencias del
personal
Nivel de
Capacitación
Accidentes y
Enfermedades

45. Mapas estratégicos:
relaciones Causa - Efecto
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre
los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen
análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas,
mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no
expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

46. Mapa Estratégico

47. Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento
(ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante
una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más
satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría,
siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la
organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que
consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la
clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios,
en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor
importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

49. Mapa Estratégico
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un
mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo
importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino
que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.
En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición
de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión.
Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma
de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos
dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los
PROCESOS INTERNOS.
Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa
-lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

50. 6. INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Veamos algunas definiciones de indicadores:
Es una referencia que permite determinar en
que medida la ejecución del plan lo acerca o lo
aleja de los objetivos trazados en él.
 Los índices de gestión son unidades de
medida gerencial que permiten evaluar el
desempeño de una organización en relación a
sus metas, objetivos y las responsabilidades
con los grupos de referencia.

51. Características de un buen Indicador
Un Indicador de Gestión debe:
 Expresar un resultado
 Ser Simple
Ser Significativo
 Ser Coherente
 Ser Relativo a un responsable
Guía para la Implementación de BSC

52. Correcta composición de un Indicador
Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes
características:
Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad.
Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los
cuantitativos).
Unidades: La manera como se expresa el valor.
Glosario: Definición conceptual de las variables
asociadas al indicador, tanto independientes
como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener
concordancia con el resultado esperado.

53. Finalmente un ejemplo de un Indicador sería
Nombre: Eficacia mensual de ventas
Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del
vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de
clientes que visitó durante un mes determinado.
Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente
efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado.
Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor en el mes
objeto de análisis.

54. INDICADOR
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos
previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del
cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones
para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se
busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de
Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las
medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención
de las muestras.
La Periodicidad:
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos,
cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de
Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o
lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de
decisiones.

55. 7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A
CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los
Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.
Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la
siguiente información:
 Nombre del plan
 Objetivo asociado
 Indicador relacionado
 Periodo de ejecución del plan
 Responsable del plan
 Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el
Indicador.

56. 8. IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MONITOREAR EL
COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES
Existen en el mercado múltiples
soluciones para hacer control de
gestión y otras particulares
asociadas al monitoreo de
indicadores que van desde una
Planilla Excel hasta sofisticados
software montados en la web.
Guía para la Implementación de BSC

57. Habilidades de los
empleados
Calidad del
proceso
Ciclo Temporal
del proceso
Entrega a
tiempo
Lealtad del
cliente
Aumento en la
cuota del mercado
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
FORMACION Y
CRECIMIENTO

59. ……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo,
Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y
Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de
Servicios Técnicos puede definirse cómo:

60. ……Ejemplo práctico
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la
Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y
Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que
permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del
cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando
un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

61. ……Ejemplo práctico
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión
se pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del
conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la
Misión:
6. Disminución de los Costos de Operación.

62. ……Ejemplo práctico
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la
Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que
propone el Balanced Scorecard?
Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener
otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene
en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de
mantener la calidad de los servicios.

63. ……Ejemplo práctico
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS.
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos.
5. Sostenibilidad.
4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

64. ……Ejemplo práctico
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que
los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un
seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos
de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con
el BSC.

65. ……Ejemplo práctico

66. ……Ejemplo práctico
Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición
efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la
toma de decisiones futuras.
Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los
que cuenta la organización.