El documento proporciona una explicación detallada del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), un modelo de gestión estratégica desarrollado por Kaplan y Norton en los años 90. Describe las cuatro perspectivas del BSC (clientes, financiera, procesos internos e innovación y aprendizaje), así como objetivos y medidas clave para cada una. También resume los pasos para la implementación del BSC en una organización.

1. *
BALANCED SCORECARD -BSC-
(CUADRO DE MANDO INTEGRAL )

2. * Historia
El BSC es un modelo de gestión empresarial
desarrollado entre 1992 y 1996 por Robert S.
Kaplan y David P. Norton. Es es una de las
herramientas más eficaces para implementar y
llevar a la práctica la planeación estratégica de
las compañías.

3. * Historia
El origen del BSC está en el estudio titulado
“Measuring Performance in the Organization of
the Future” realizado en 1990 por la consultora
Nolan&Norton y dirigido por el profesor Kaplan,
en el que se analizan las adecuación y fiabilidad
de los sistemas de gestión utilizados por una
serie de empresas multinacionales como
Dupont, General Electric y Apple.

4. + 2.000 BSC
1.996 Sistema de Gestión
1.992 Sistema de Medición
1.990 Reingeniería
1.980 Calidad Total
1.970 Dirección Objetiva
2.000
Sistema de Gestión
Estratégico
EVOLUCIÓN BSC

5. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Modelo de gestión que traduce la estrategia en
objetivos articulados, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.

6. *
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la
representación en una estructura coherente de la
estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos
con los indicadores de desempeño, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados
y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.

7. *
El BSC es como los
instrumentos e indicadores
de la cabina en un avión.
Los pilotos requieren
información sobre muchos
aspectos del vuelo:
velocidad, aire, altitud,
destino.

8. De igual manera, la alta *
gerencia necesita contar
con una herramienta que le
permita tener la visión de
desempeño de las
organizaciones en
diferentes áreas a la vez:
El Balanced Scorecard

9. * Perspectivas
El BSC permite a los directivos contemplar la
empresa desde cuatro ángulos importantes,
denominados perspectivas, donde cada uno ofrece
respuestas a cuatro preguntas básicas:

10. *¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva de clientes)
*¿En qué tenemos que destacar? (Perspectiva interna)
*¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
(Perspectiva de innovación y aprendizaje)
*¿Qué le parecemos a los accionistas? (Perspectiva
financiera)

11. ¿Qué le parecemos
a los accionistas?
¿Cómo nos ven ¿En qué tenemos
los clientes? que destacar?
¿Podemos continuar mejorando
y creando valor?
Perspectiva Clientes
Objetivos Medidas
Perspectiva Financiera
Objetivos Medidas
Perspectiva Interna
Objetivos Medidas
Perspectiva Innovación y
Aprendizaje
Objetivos Medidas

12. * Perspectiva Financiera
Proporciona información a la pregunta:
*¿Qué les parecemos a los accionistas?
Responde a las expectativas de éstos. Se focaliza en la
creación de valor para el accionista lo cual significa que se
requerirá definir objetivos e indicadores financieros.

13. Los objetivos financieros
usualmente tienen que ver con
la rentabilidad, el crecimiento y
el valor para el accionista.

14. La perspectiva financiera:
*Define el desempeño financiero
*Es el objetivo final de las otras perspectivas
*Proporciona los indicadores de resultado
*Mide las consecuencias económicas de las decisiones
de la organización
*Traduce la dirección estratégica en valor
*Permite ver cómo afectan al valor los indicadores de la
otras perspectivas

15. Ejemplos de objetivos estratégicos financieros:
*Acrecentar la rentabilidad del capital
*Ampliar el flujo de caja
*Aumentar la rentabilidad de los proyectos
*Consolidar la fiabilidad de los rendimientos
*Incrementar ventas por segmento
*Mejorar el EVA y el EBITDA

16. * Perspectiva Clientes
Proporciona información a la pregunta:
*¿Cómo nos ven los clientes?
La tendencia actual de las compañías es enfocar todos
sus esfuerzos hacia el cliente e incluirlo en su misión y
visión corporativa. El BSC obliga a que los directivos
conviertan la propuesta de la misión y la visión en
medidas concretas que reflejen los factores que
realmente interesan a los clientes.

17. Tales intereses están normalmente comprendidos en
cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y
servicio, y costos.

18. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se está compitiendo y permite:
*Identificar segmentos del cliente y de mercado en los
cuales queremos competir
*Enfocar los objetivos hacia los clientes
*Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el
mercado (propuesta de valor)
*Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la
creación de valor para el cliente

19. Ejemplos de objetivos estratégicos perspectiva clientes:
*Aumentar la participación de mercado
*Elevar el nivel de satisfacción del cliente
*Mejorar la imagen institucional
*Disminuir la deserción de clientes
*Mejorar la percepción de la experiencia de compra de
los clientes

20. * Perspectiva Interna
La perspectiva interna debe responder al
cuestionamiento:
* ¿En qué tenemos qué destacar?
Para alcanzar los objetivos de las perspectivas del
cliente y financiera es necesario realizar con excelencia
ciertos procesos internos propios de la empresa.

21. Los directivos necesitan concentrarse en operaciones
internas claves de la empresa para satisfacer las
necesidades de los clientes internos, externos, y los
accionistas.

22. Todo lo anterior está enmarcado y encuentra respuesta
en la perspectiva interna del Balanced Scorecard cuyas
medidas deben originarse en los procesos de la
empresa que tengan mayor impacto en la satisfacción
del cliente.

23. En la perspectiva interna se debe:
*Identificar los procesos críticos
*Identificar mejoras a sistemas actuales
*Determinar que nuevos procesos permitirán lograr
mayor rentabilidad en el futuro
*Diseñar procesos de innovación que permitan crear
valor en el largo plazo
*Traducir en acciones las decisiones en las
operaciones internas de la empresa

24. Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva
interna se presentan a seguir:
*Manejar ecológicamente los residuos
*Disminuir el porcentaje de devoluciones
*Incrementar las innovaciones sobre producto o
procesos
*Disminuir el tiempo de fabricación
*Mejorar el servicio de mantenimiento
*Mejorar la atención de quejas y reclamos

25. * Perspectiva Innovación y Aprendizaje
La perspectiva de Innovación y Aprendizaje exige responder:
*¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Esta es la perspectiva donde más tiene que ponerse
atención, sobre todo si se piensa obtener resultados
constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo.

26. Hay que lograr formación y crecimiento en tres áreas:
personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
son intangibles, pues son identificadores relacionados
con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay
que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

27. La perspectiva de Innovación y
Aprendizaje permite:
*Identificar y construir objetivos e
indicadores para el largo plazo, es
decir evalúa si estamos creando
las habilidades competitivas que
nos permitirán sobrevivir en el
mañana

28. *Los objetivos de aprendizaje y
desarrollo de la organización
proporcionan la infraestructura
que permite que se alcancen los
objetivos de las restantes
perspectivas

29. Entre las variables relevantes de esta perspectiva se
encuentran:
*Capacidades de los empleados
*Capacidades de los sistemas de información
*Motivación, empowerment y coherencia de
objetivos

30. *Son objetivos usuales en la perspectiva Innovación
y Aprendizaje:
*Adecuar las competencias de las personas con la
requerida para cada cargo
*Mejorar la oportunidad con que se recibe la
información de los clientes
*Mejorar el clima organizacional
*Vincular el sistema de compensación con el nivel de
desempeño
*Implementar TIC en la empresa

31. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
1. Socialización y capacitación del BSC en la
Empresa
2.Clarificación de la misión y visión de la
Empresa
3.Identificación de procesos

32. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
4. Construcción de los objetivos y atributos en cada
uno de las perspectivas
5. Montaje del Diagrama Relación Causa- Efecto de
las perspectivas
6. Montaje del Balanced Scorecard e indicadores de
gestión

33. PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR NIVEL DE
INDICADOR
INDUCTOR NIVEL DE
INDUCTOR
INICIATIVA ESTRATÉ
GICA
FINANCIERA
Disponer de
alternativas de
financiación para
el apalancamiento
del crecimiento
del negocio
Generar
crecimiento en
ventas
trimestrales por
línea de negocio
Total
Facturación/Total
Recaudado
Ventas trimestrales
por línea de
negocio/Total
Ventas trimestrales
registradas.
35%, 65%, 85%
15 meses
35%, 65%, 85%
18 meses
Aumentar el
recaudo de dinero
Aumento de ventas
35%, 65%, 80%
18 meses
35%, 70%, 90%
18 meses
Cupo de crédito,
alianzas con otras
instituciones que
apalanquen la
cadena de valor,
provisiones sobre las
utilidades
Plan de negocios y
modelo financiero
para el crecimiento
por línea de negocio
y en otras zonas de
la ciudad
Ejemplo : Cuadro del Balanced Scorecard
Tableros de comando por perspectiva

34. CLIENTES
Mejorar la calidad
de servicio
Ampliar la base de
clientes nuevos
No. retornos de
clientes/ No.
clientes satisfechos
No. clientes/No. de
servicios
60%, 65%, 85%
12 meses
60%, 75%, 85%
10 meses
Conocer las
necesidades del
cliente
Obtener nuevos
clientes
60%, 75%, 90%
18 meses
60%, 75%, 90%
18 meses
Planes de
capacitación y
formación ajustados
a las necesidades
del cliente
Implementación de
CRM
Referidos,
campañas masivas,
voz a voz,
telemarketing,
publicidad BTL
Plan de mercadeo
PROCESOS INTERNOS
Construir redes de
aliados y
proveedores
estratégicos
Documentar los
procesos de la
organización
No. de aliados
estratégicos
nuevos/Total aliados
estratégicos
No. de procesos
documentados/Node
procesos
documentados
implementados
35%, 45%, 75%
18 meses
60%, 65%, 75%
12 meses
Obtener nuevos
aliados estratégicos
Sistematizar los
procesos
35%, 65%, 85%
18 meses
60%, 65%, 75%
12 meses
Plan de logística
inversa
Implementación de
un ERP
Implementación de
un SIG

35. INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Contar con
recurso humano
calificado,
entrenado y
competente
Consolidar
modelos de
innovación
permanente que
permitan ver
nuevas
tendencias de
mercado y
oportunidades de
negocios
No. de
capacitaciones
anuales
elaboradas/No. de
capacitaciones
propuestas anuales
No. de productos
nuevos/No. total de
nuevos productos
60%, 65%, 85%
12 meses
25%, 45%, 75%
18 meses
Capacitar al
personal
Desarrollar nuevos
productos
Lanzar nuevos
productos
rápidamente al
mercado
25%, 45%, 75%
12 meses
25%, 45%, 75%
18 meses
Plan de
capacitación,
formación y
entrenamiento
Desarrollo de
nuevos productos y
lanzamiento a los
mercados
Benchmarking
Sistema de
investigación y
software que
permitan hacer
seguimiento a los
principales
competidores
locales y a las
tendencias
mundiales
Programa de
estímulos
económicos por
nuevo producto o
proceso
desarrollado