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1
BALANCED SCORECARD
2
jesus
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cccc
xxxx
¿Que es el Balanced
Scorecard?
3
Sistema de Medición (?)
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jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
Que es el Balanced Scorecard?
 Una metodología para la implantación de
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4
Una metodología de Gerencia Estratégica
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jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
BSC: una metodología para la gerencia
con sentido Estratégico
5
Corto y Largo Plazo
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Corto Plazo
(énfasis Operacional - Financiero)
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Anual
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7
Para Entender la Metodología:
Conocer los objetos conceptuales que utiliza
• El Concepto de Perspectiva
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Cómo opera la Metodología?
8
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Formulación de la Estrategia
Perspectivas “usuales” para un negocio:
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9
FUENTE: Kaplan y Norton.
EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
-Kaplan & Norton, 1992-
VISIÓN
Perspectiva Financiera
“¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito
financiero?”
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Perspectiva del Cliente
“¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra
visión?”
• Precio
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• Calidad
10
FUENTE: Kaplan y Norton.
EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
-Kaplan & Norton, 1992-
Perspectiva Interna / Aprendizaje
“¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?”
• Tiempo de ciclo
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11
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Lo Externo Lo Interno
EQUILIBRIO
Accionistas
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Cómo opera la Metodología?
12
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
•Rentabilidad
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PERSPECTIVAACCIONISTAS
“Si logramos el éxito,
¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
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visión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
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“Para satisfacer a nuestros clientes,
¿en qué procesos debemos ser
excelentes?”
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Balanced Scorecard
13
SATISFACER ALACCIONISTA
• Optimar Rentabilidad
- Optimar Gastos
- Consolidar reestructuración organizativa
SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON
CLIENTES,
• Mejorar la atención ak cliente
• Mejorar la prestacion del servicio eléctrico
• Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a
gran escala
MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS
•Optimar el proceso de gestión comercial
•Reducir perdidas eléctricas
•Optimar el Mantenimiento
•Optimar la ejecución del plan de Inversiones
CONSOLIDAR LA ORGANIZACION
Crear un buen clima organizacional
Mejorar procesos de comunicación
intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologías de
información
Optimar los procesos inherentes al área de recursos
Humanos
Del concepto Estratégico a la formulación de la
Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
14
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Reducir perdidas eléctricas
“Optimar el
Mantenimiento
Optimar la
rentabilidad
Optimar
Gastos
Mejorar la prestacion
del servicio eléctricoMejorar la anteción
comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfación
de los clientes de gran escala
Reducir perdidas
eléctricas
Consolidar
restrucxturacin
organizativa
Optimar el
Mantenimiento
Optimar la
ejecución del plan
de Inversiones
Mejorar procesos de
comunicación
intraorganizacional
•Optimar los procesos
inherentes al área de
recursos Humanos
•Adeuar plataforma de la
Tecnologías de información
“Optimar el proceso de
gestión comercial
•Optimar el proceso
de gestión comercial
Optimar la ejecución
del plan de Inversiones
• Crear un buen
clima rganizacional
EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO
SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
15
De los Objetivos a los indicadores
La Orientación Estratégica se resume en los
Objetivos e Indicadores más Importantes....
Accionistas
Clientes
Procesos
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Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivos Estratégicos
Indicadores
 Optimar rentabilidad
 Optimar Gastos
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 Mejorar la atención al cliente
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cliente a gran escala
 Optimar el proceso de gestión comercial
 Reducir perdidas eléctricas
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 Crear un buen clima organizacional
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intraorganizacional
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información
 Optimar los procesos inherentes al área de
recursos Humanos
 EVA
 ROCE
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 Satisfacción de Clientes
 % de ingresos
 Imagen Corporativa
 Reservas Agregadas (vol. y calidad)
 Factor de Recobro (C/L/M)
 Tasa de Agotamiento
 Producción
 Costo Unitario por actividad
 Indice Combinado de Accidentes
 % de Utilización de Activos
 Productividad del Personal
 Dominio de Competencias Clave
 % de Ingresos por nuevas Tecnologías
19
20
21
22
D. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
23
I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las
Estrategias en un contexto integral a través de las
llamadas perspectivas, sobre la base de actores –
procesos en toda organización, evitando el sesgo de
los paradigmas gerenciales
¿ Que aporta la Metodología?
24
II.- La necesidad de clasificar los indicadores
estrategicos en:
1.- De resultados (desempeño variables
exógenas o no - controlables)
2.- Guias / impulsores / inductores de actuación
(orientan en lo que hay que hacer (actuación),
permiten valorar el desempeño, alertan (guian
acerca del logro de los resultados esperados)
¿ Que aporta la Metodología?
25
III.- Permite “articular de manera coherente”
la formulación de la estrategia a través del
modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis
que definen la operacionalización de la
estrategia.)
¿ Que aporta la Metodología?
26
¿ Que aporta la Metodología?
IV.- La correcta y adecuada aplicación de la
metodología “sienta las bases” para el
aprendizaje estrategico de la organización:
la validación de practicas gerenciales.
27
V.- Hacer hincapié en la medición de las
variables blandas: indicadores de las
perspectivas, clientes y aprendizaje &
crecimiento; entre otras.
¿ Que aporta la Metodología?
29
 Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de
medición (sistemas de medición del desempeño, radares de
control, tableau de bord, etc.)
 Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el
concepto de control” se circunscribe al seguimiento y
visualización de un Tablon de indicadores
 Concebir el “BSC” como una especie de paradigma
gerencial donde su uso e implementación permitirá
<resolver los problemas de la organización>
Tendencias “nefastas” en el uso de la
Metodología de Balanced Scorecard
30
 Decir que se está usando la metodología eliminando objetos
conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y
sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos,
ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como
lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :
 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su
adecuada implementación: Proliferación de indicadores que
se corresponden mas con un control operativo – funcional y
no con la dimensión de la estrategia de la organización.
Tendencias “nefastas” en el uso de la
Metodología de Balanced Scorecard
31
El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA:
LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS
RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE
DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN:
ACCIONISTAS
/FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
MEDULARES
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PAIS: INTERESES NACIONALES &
GLOBALES DELAMBIENTE
ACTORES “CLAVES” PARA EL
ÉXITO POLITICAAMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES
CRITICOS
DINAMICA ORGANIZACIONAL
DEL M.A.R.N.R.
<DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>
Ejemplo 1 Ejemplo 2
32
El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:
(*)
Perspectivas
(*) Objetivos
Estratégicos
Medidas Estratégicas
(*)Resultados (*) Guias
Metas
Resultado Guias
1 2 3 1 2 3
Accionistas
Procesos
Internos
Clientes
Dinámica
Organizacional
(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción
•Incrementar el
valor del
negocio
•Valorar
acciones del
negocio
•Indice de
Satisfacción
del Cliente
•Satisfacción
del Cliente
•Lealtad
Clientes
•Mejorar la
productividad
procesos
críticos
•Alinear y
motivar el
personal
•xxxxx
•xxxxxx
•xxxxxx
•xxxxx
•xxxxxx
•xxxxxx
•xxxxx
•xxxxxx
•xxxxxx
•xxxxx
•xxxxxx
•xxxxxx
•xxxxx
•xxxxxx
•xxxxxx
•xxxxx
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•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
•xxx
33
En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación
Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas
estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:
• OBJETIVO ESTRATEGICO (1)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (3)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.3)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O
NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS
34
INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES
OPERATIVO/FUNCIONALES
• OBJETIVO ESTRATEGICO
(1)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
• OBJETIVO
ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
INDICADOR
ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
•La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos?
•[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)
INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS
INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/
FUNCIONALES
Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)
Indicadores de Resultado Procesos I
OUTPUT
(SALIDA)
PROCESO CRITICO II
PROCESO CRITICO I
PROCESO CRITICO VII
OUTPUT
(SALIDA)
OUTPUT
(SALIDA)
•La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando
correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?
36
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
•INCREMENTAR
NUESTRA CARTERA DE
CLIENTES EN 20%
PARA FINALES DEL
AÑO 99
•REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN
10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO
TRIMESTRE
% DE
INCREMENTO DE
LA CARTERA DE
CLIENTES
OBJETIVO INDICADOR META
INCREMENTAR
NUESTRA
CARTERA DE
CLIENTES
(20%, DIC. 99)
REDUCIR LOS
COSTOS
OPERACIONALES
%REDUCCION
COSTOS
OPERACIONALES
(10%, T3)
37
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el
“BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación
Estratégica: (1)
METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir
Formulación
del Plan
Estratégico
Formulación
del Plan
Táctico-
Operacional
Ejecución
del Plan
Táctico -
Operacional
Formulación
del “BSC”
Ejecución
del “BSC”
TRADICIONALES
BALANCED
SCORCARD
<Control de la Gestión>
<Control de la Gestión>
38
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las
metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2)
METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza
Plan
Estratégico
de la
Organización
Plan Táctico
Operacional de
la
Organización
Ejecución del
Plan de Acción
(por
responsables)
“BSC”
Corporativo/Maestro
/Global
BSC Unidad de
Negocio (a)
TRADICIONALES
BALANCED
SCORCARD
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:
Año: X
BSC Unidad
de Negocio (b)
BSC Unidad de
Negocio (c)
BSC Región (a) BSC Región (a)
39
En esencia que es el
Balanced Scorecard?
Una Metodología para LA FORMULACION
e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico)
en las organizaciones; sean estas empresas (negocios),
tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,
Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,
Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR /
FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC
40
Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la
metodología del “BSC”:
 FORMULACION (lo da la metodología)
 SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que
definir)
 APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)
“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores
41
GRACIAS

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Balance score card

  • 1. Mg Mercedes Cano Lazarte 1 BALANCED SCORECARD
  • 3. 3 Sistema de Medición (?) Sistema Gerencial (?) Filosofía Gerencial (?) jesus xzxzxBBBB cccc xxxx Que es el Balanced Scorecard?  Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias
  • 4. 4 Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica jesus xzxzxBBBB cccc xxxx BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico
  • 5. 5 Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero) BSCPrioridades de Negocios Retro- Alimentación y Aprendizaje Organizacional Plan de Negocio Objetivos Estratégicos Visión Compartida Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero) Presupuesto Plan Anual Visión y Plan de Negocios Seguimiento y Control Anual Programas y Proyectos Objetivos Anuales Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones) Balance Scorecard
  • 6. 7 Para Entender la Metodología: Conocer los objetos conceptuales que utiliza • El Concepto de Perspectiva • Objetivos Estratégicos • Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados). • Metas • Modelo Causa-Efecto • Vectores Estratégicos • Iniciativas Cómo opera la Metodología?
  • 7. 8 Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia Perspectivas “usuales” para un negocio: • Perspectiva FINANCIERA / Accionistas • Perspectiva CLIENTES • Perspectiva PROCESOS INTERNOS • Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cómo opera la Metodología?
  • 8. 9 FUENTE: Kaplan y Norton. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, 1992- VISIÓN Perspectiva Financiera “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?” • Beneficio • Crecimiento • Valor acciones Perspectiva del Cliente “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?” • Precio • Servicio • Calidad
  • 9. 10 FUENTE: Kaplan y Norton. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, 1992- Perspectiva Interna / Aprendizaje “¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?” • Tiempo de ciclo • Productividad •Costo de Aprendiz
  • 10. 11 Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Accionistas Clientes Cómo opera la Metodología?
  • 11. 12 PROYECTO : BALANCED SCORECARD •Rentabilidad •Crecimiento •Valor a los Accionistas PERSPECTIVAACCIONISTAS “Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE •Precio •Servicio •Calidad “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS •Tiempo de respuesta •Productividad •Costo/Ingreso “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO •Transformación •Innovación •Aprendizaje Continuo •Activos Intelectuales “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Balanced Scorecard
  • 12. 13 SATISFACER ALACCIONISTA • Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuración organizativa SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, • Mejorar la atención ak cliente • Mejorar la prestacion del servicio eléctrico • Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS •Optimar el proceso de gestión comercial •Reducir perdidas eléctricas •Optimar el Mantenimiento •Optimar la ejecución del plan de Inversiones CONSOLIDAR LA ORGANIZACION Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • 13. 14 Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Reducir perdidas eléctricas “Optimar el Mantenimiento Optimar la rentabilidad Optimar Gastos Mejorar la prestacion del servicio eléctricoMejorar la anteción comercial al cliente Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala Reducir perdidas eléctricas Consolidar restrucxturacin organizativa Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional •Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos •Adeuar plataforma de la Tecnologías de información “Optimar el proceso de gestión comercial •Optimar el proceso de gestión comercial Optimar la ejecución del plan de Inversiones • Crear un buen clima rganizacional EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
  • 14. 15 De los Objetivos a los indicadores La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes.... Accionistas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Estratégicos Indicadores  Optimar rentabilidad  Optimar Gastos  Consolidar reestructuración  Mejorar la atención al cliente  Mejorar la prestacion del servicio eléctrico  Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala  Optimar el proceso de gestión comercial  Reducir perdidas eléctricas  Optimar el Mantenimiento  Optimar la ejecución del plan de Inversiones  Crear un buen clima organizacional  Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional  Adeuar plataforma de la Tecnologías de información  Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos  EVA  ROCE  % Avance de proyecto reestructuración  Satisfacción de Clientes  % de ingresos  Imagen Corporativa  Reservas Agregadas (vol. y calidad)  Factor de Recobro (C/L/M)  Tasa de Agotamiento  Producción  Costo Unitario por actividad  Indice Combinado de Accidentes  % de Utilización de Activos  Productividad del Personal  Dominio de Competencias Clave  % de Ingresos por nuevas Tecnologías
  • 15. 19
  • 16. 20
  • 17. 21
  • 19. 23 I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales ¿ Que aporta la Metodología?
  • 20. 24 II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados) ¿ Que aporta la Metodología?
  • 21. 25 III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) ¿ Que aporta la Metodología?
  • 22. 26 ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.
  • 23. 27 V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. ¿ Que aporta la Metodología?
  • 24. 29  Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)  Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores  Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización> Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
  • 25. 30  Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :  Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
  • 26. 31 El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DELAMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICAAMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R. <DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA> Ejemplo 1 Ejemplo 2
  • 27. 32 El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL: (*) Perspectivas (*) Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (*)Resultados (*) Guias Metas Resultado Guias 1 2 3 1 2 3 Accionistas Procesos Internos Clientes Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción •Incrementar el valor del negocio •Valorar acciones del negocio •Indice de Satisfacción del Cliente •Satisfacción del Cliente •Lealtad Clientes •Mejorar la productividad procesos críticos •Alinear y motivar el personal •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx
  • 28. 33 En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan: • OBJETIVO ESTRATEGICO (1) • OBJETIVO ESTRATEGICO (2) • OBJETIVO ESTRATEGICO (3) • OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (3.1) INDICADOR ESTRATEGICO (3.2) INDICADOR ESTRATEGICO (3.3) INDICADOR ESTRATEGICO(2) (INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS
  • 29. 34 INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES • OBJETIVO ESTRATEGICO (1) • OBJETIVO ESTRATEGICO (2) • OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1) INDICADOR ESTRATEGICO(2) •La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos? •[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA) INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2) Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA) PROCESO CRITICO II PROCESO CRITICO I PROCESO CRITICO VII OUTPUT (SALIDA) OUTPUT (SALIDA) •La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?
  • 30. 36 El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META •INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 •REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES OBJETIVO INDICADOR META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES (20%, DIC. 99) REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES %REDUCCION COSTOS OPERACIONALES (10%, T3)
  • 31. 37 La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1) METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir Formulación del Plan Estratégico Formulación del Plan Táctico- Operacional Ejecución del Plan Táctico - Operacional Formulación del “BSC” Ejecución del “BSC” TRADICIONALES BALANCED SCORCARD <Control de la Gestión> <Control de la Gestión>
  • 32. 38 La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2) METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza Plan Estratégico de la Organización Plan Táctico Operacional de la Organización Ejecución del Plan de Acción (por responsables) “BSC” Corporativo/Maestro /Global BSC Unidad de Negocio (a) TRADICIONALES BALANCED SCORCARD NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Año: X BSC Unidad de Negocio (b) BSC Unidad de Negocio (c) BSC Región (a) BSC Región (a)
  • 33. 39 En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc. EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC
  • 34. 40 Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”:  FORMULACION (lo da la metodología)  SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)  APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) “BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores