El documento describe los conceptos de equipo y grupo de trabajo, así como las características de un buen equipo. Explica que un equipo depende de objetivos comunes y sus miembros trabajan juntos, mientras que un grupo no necesariamente tiene objetivos compartidos. También describe los tipos de equipos, roles dentro de un equipo y las fases por las que pasa un equipo desde su formación hasta alcanzar la normalización.

1. 1. INTRODUCCION AL TRABAJO EN QUIPO
Grupo y equipo son dos palabras que se usan indistintamente, pero de hecho son muy diferentes.
El equipo se refiere a un grupo de personas. Un equipo depende de varias personas que trabajan en
común para lograr un objetivo, mientras que un grupo, puede ser un conjunto de personas pero sin un
trabajo ni objetivo en común.
Un grupo es fácil de formar. Sólo basta unir a varias personas y tenemos un grupo, en cambio un equipo
necesita una experiencia o unos conocimientos los unos de los otros.
Formar un grupo requiere menos tiempo que formar un equipo. Esto se debe a que en un grupo las
personas no toman un papel activo, en cambio en un equipo sí.
Si falta una persona en un grupo es posible que no se note su ausencia, en cambio, si falta una persona
en un equipo, seguro que se nota.
Resumiendo, un equipo depende de los objetivos en común entre los individuos, mientras que un grupo
depende de la voluntad de cada individuo en cuestión.
Clases de equipos de trabajo
A. Atendiendo a su duración en el tiempo:
o Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están
integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo
directivo del Instituto o de una empresa.
o Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen.
Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.
B. Atendiendo al grado de formalidad:
o Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea
permanente o temporal.
o Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para
atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una
causa.
C. Atendiendo a su finalidad:
o De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan
surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.
o De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la
marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
o De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la
creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores
haciéndoles sentir parte de la empresa.
D. Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:

2. o Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel
jerárquico. Ejemplo: equipo directivo.
o Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles
jerárquicos.
E. Tipos concretos existentes en la actualidad:
o Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una
cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados
por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea,
voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o
introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos
resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden
aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
o Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores
muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa,
dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y
desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación para
la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente
cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.
o Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de
identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo,
persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los
propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
2. Para llevar adelante cualquier proyecto es necesario trabajar en equipo. Los buenos equipos
consisten en algo más que la suma de sus partes. El trabajo en equipo favorece la creatividad,
el compromiso, la ejecución de tareas, los resultados, las relaciones interpersonales y el
crecimiento personal.
Las diez características de un equipo eficaz son:
1. Propósito común ilusionante con valores compartidos: Si no tienes una buena razón
para que la gente se una y que sea lo suficientemente importante para que la gente se
entusiasme y comparta valores y objetivos, no hay forma de tener un gran equipo
2. Metas y objetivos: todos los miembros los conocen y comparten. Se habrán discutido
abiertamente los objetivos para que los miembros del grupo se comprometan
personalmente a ellos. Los objetivos individuales están en sintonía con los del equipo
3. El poder colectivo del equipo puede más que la habilidad individual: “Ninguno de
nosotros vale más que la suma de todos” Es el fundamento de un equipo.
4. Responsabilidad – Delegación: a medida que el equipo avanza adquieren más
conocimientos y habilidades que les convierte en autónomos con responsabilidades
crecientes. El equipo se fía del compromiso y no del control
5. Relaciones personales y comunicación: Respeto mutuo, expresión libre y abierta sin
temor, donde las discrepancias se plantean abiertamente de forma constructiva. Las
personas son libres de expresar abiertamente sus sentimientos además de sus ideas,
tanto en relación con los problemas como en relación al funcionamiento del equipo. La
crítica es constructiva y se orienta hacia el desbloqueo de obstáculos a los que se
enfrenta al equipo y que le impide realizar su trabajo.

3. 6. Flexibilidad: El equipo y sus miembros tiene una elevada adaptación al cambio, con
polivalencia sin necesidad de supervisión constante. El equipo se beneficia de
aportaciones de personas con aptitudes y conocimientos muy diferentes.
7. Desempeño: Se genera un alto compromiso. Los procedimientos son rápidos y ágiles.
La eficacia es elevada
8. Reconocimiento y aprecio: Se reconoce el trabajo de equipo. Los logros individuales
son reconocidos por todos, clima de armonía y respeto
9. Moral: Se tiene orgullo de pertenencia, satisfacción por el trabajo y desaparecen los
sentimientos negativos
10. Interdependencia: Los miembros confían entre sí y saben que en los malos momentos
recibirán el apoyo de los suyos. Sin interdependencia un grupo no se convierte en
equipo.
A la hora de dirigir un equipo, el buen líder debe perseguir convertir un grupo de trabajo en un
equipo, sumar fuerzas y no restarlas, multiplicar resultados y no fraccionarlos, orientar
actividades y coordinarlas, alcanzar los beneficios grupales e individuales
3. Roles de un quipo de trabajo
Coordinador o líder: persona que genera una corriente de sinergia en el grupo, define metas e
impulsa la toma de decisiones, transmitiendo la necesaria confianza a sus compañeros.
1. Cerebro: individuo de pensamiento, no de acción, aquél que solventa las papeletas complicadas
amparado en su capacidad de aflorar ideas y sus propuestas siempre originales.
2. Investigador: evita que el equipo encalle en el progreso de un proyecto, pero sin aportar ideas
originales, dado que acostumbra a nutrirse de fuentes de información externas.
3. Impulsor: quien aun trabajando bajo presión, despliega tal energía que supone un acicate para los
demás en su tarea.
4. Evaluador: habitualmente carente de iniciativa y falto de creatividad, sin embargo hace gala de rigor
en el análisis de las ideas, valorando ventajas e inconvenientes de cada una.
5. Cohesionador: es sensible para inspirar ideas en el resto del equipo y ejerce de amortiguador en los
conflictos.
6. Iniciador: por su carácter pragmático, transforma ideas y estrategias en praxis concreta de hechos
realizables.
7. Finalizador: lima los detalles del proyecto, asegurando su adecuación a los objetivos prefijados.
8. Especialista: mediante un papel centrado en la actividad mental, es aquél que aporta conocimientos
técnicos específicos por dominar una parcela muy concreta del trabajo.
9. Vigía de tiempo: controla el cronograma establecido para que el equipo responda de sus metas
dentro del plazo convenido a priori.
4. Fases en el desarrollo de un equipo de trabajo
La primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FORMACIÓN, las personas se encuentran
y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas, impulsadas por los sentimientos de

4. ansiedad, excitación, y/o dependencia pueden provocar ciertos problemas que serán resueltos a
medida que el equipo madura.
5. Los componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar comprometerse
con nuevas actividades y tareas; ansiosos con relación a la consecución de los objetivos del
equipo, o por trabajar con personas que no conocen; dependientes, al no tener seguridad sobre
si sus aportaciones serán realmente valiosas, y a desconfiar del resto de las personas del grupo.
6.
7. La siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa de AGITACIÓN (conflicto),
donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar una cantidad significativa de
actividad, pudiendo aparecer una sensación de miedo o de inquietud sobre cómo piensan los
demás que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una disparidad entre las expectativas que
tenían sobre el equipo cuando se conformó, y la realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha
iniciado. Los miembros del equipo pueden sentirse: incompetentes y confusos, al no estar
suficientemente seguros acerca de su capacidad para realizar el trabajo asignado; frustrados por
los requerimientos que les plantea el equipo y la reacción de los demás ante su desempeño u
otros factores. Pueden también experimentar sentimientos negativos sobre el líder del equipo y
otros colegas del equipo.
8. En la fase de NORMALIZACIÓN, los integrantes del equipo ya trabajan conjuntamente de
manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. Han resuelto algunos de sus
conflictos y actúan como un equipo. Entonces pueden sentirse abiertos a una retroalimentación
constructiva, más cómodos dando y recibiendo retroalimentación así como aceptados por los
demás.
9. En el estadio de REALIZACIÓN, última fase de desarrollo del trabajo en equipo, los miembros
del equipo han llegado a sentirse cómodos unos con otros y con el proyecto. Se han establecido
como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El rendimiento del equipo es
elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del potencial de los otros. En esta fase, por
tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento competente. Entonces, pueden sentirse
dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y a aceptar las debilidades de los demás;
satisfechos con sus progresos en el trabajo; confiados en la capacidad del equipo y optimistas.
El equipo es ahora eficaz, está cohesionado. Es un “equipo ganador”. Volviendo a las preguntas
del principio, considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando se trabaja en
equipo son normales. No hay que alarmarse.

5. HABILIDADES SOCIALES ACONSEJABLES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
FACILITANTES
Iniciador: toma iniciativas, sugiere, propone ideas y hace sugerencias
Alentador: estimula al equipo hacia una actividad de mayor o menor calidad , reconoce las
aportaciones de los demás, alaba al resto cuando se hace algo importante, es entusiasta,
buen compañero y solidario
Interrogador: formula preguntas, pide aclaraciones y solicita datos, recopila información.
Compendiador: reúne ideas, sugerencias y comentarios de los miembros del equipo,
sintetiza el momento adecuado, el trabajo efectuado.
Conciliador: alivia las tenciones producidas en conflictos, hace bromas y busca puntos
comunes entre posiciones encontradas.
Seguidor pasivo: sin hablar participa aceptando propuestas de otros, son personas tímidas
pero verdaderamente interesadas en las tareas y en la vida del equipo
NEGATIVOS:
Dominador: quiere que todos se plieguen a sus exigencias, trata de manipular mediante
chantajes, astucia, adulación, miedo
Chivo expiatorio: persona a la que el equipo hace responsable de todos sus errores y fallos,
así los demás mantienen su autoestima alta y positiva.
Negativo u Obstructor: lleva la contraria a todo el mundo adoptando una actitud negativa
ante todas las cuestiones que se adopten, se opone sistemáticamente con razón o sin ella.
Agresor: critica y censura a los demás, es hostil al equipo o a algunos de sus miembros.
Charlatán: habla de todo, en ocasión o sin ella, en tema o fuera de él, no deja intervenir a los
demás, habla por el deseo de hacerse notar.
Sabelotodo: cree que lo sabe todo y habla como si fuera un experto, es el rol de los
engreídos y de los fantasmones, es irritativo para el equipo a causa de su petulancia.se
siente como si fuera el único capacitado para tratar del tema en discusión.
Tipo de ideas fijas: tiene manías y las repite sin cesar, suele ser monotemático, se aferra a
sus ideas.
Vendedor ideas propias: aprovecha cualquier oportunidad para expresar sus sentimientos o
ideas, sin impórtales si son de interés o no para el equipo, solo quiere llamar la atención.
Tipo aparte: es distraído y distrae a los demás, incordia continuamente.
7.
Liderazgo es el proceso de realización de un grupo de personas, convirtiéndolo en un equipo
que genera resultados. Es la capacidad para motivar e influir en los miembros del equipo, de una
manera ética y positiva de contribuir voluntariamente y con entusiasmo para lograr los o bjetivos
del equipo y la organización.
Así, el líder difiere del jefe, que es la persona responsable de una tarea o actividad de una
organización y, con este fin, lleva un grupo de personas, la autoridad de tener que enviar y exigir
obediencia.

6.  El liderazgo autocrático: El liderazgo en el líder autocrático se centra sólo en las tareas.
Este tipo de liderazgo es también llamado el liderazgo autoritario o políticas. El líder
toma decisiones individuales, sin tener en cuenta las opiniones de los alumno s.
 Liderazgo Democrático: Convocatoria de liderazgo participativo y consultivo, aún, este
tipo de liderazgo se relaciona con la gente y no hay participación de los alumnos en la
toma de decisiones.
 Faire liderazgo liberal o laissez: laissez-faire es la contracción de las palabras en el
laissez faire francés, el laissez Aller, laissez passer, que literalmente significa "dejar
hacer, dejar ir, dejar ir. Este tipo de liderazgo de la gente tiene más libertad en la
ejecución de sus proyectos, lo que podría indicar un equipo maduro y auto dirigido y que
no requieren supervisión constante. Por otra parte, la dirigencia liberal también puede
ser un signo de un liderazgo negligente y débil, donde el líder da a las faltas y errores sin
corregirlos.
 Liderazgo paternalista: El paternalismo es una atrofia de la dirección donde el líder y su
equipo tienen las relaciones interpersonales similares a los de padre e hijo. El liderazgo
paternalista puede ser cómodo y llevó a evitar conflictos, pero no es el modelo adecuado
en una relación profesional, como una relación de los padres, más importante que el
padre es el hijo incondicionalmente. Ya en una relación profesional, el equilibrio debe
prevalecer y que los resultados sean obtenidos por el equipo son más importantes que
un individuo.
Las técnicas son:
• Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor
de estas y decidir cuál es la más adecuada.
• Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues
facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
• Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del
equipo.
• Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos los
miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
Descripción de las principales técnicas.
A. TÉCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a
tratar. La intervención del individuo es mínima.
1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
a. Objetivos
• Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del
Equipo).
• Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.
• Intercambiar opiniones con el equipo.
• Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
• Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripción
En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas
y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de
preguntas:
Informativos o de memoria

7. Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introducidas, deductivas, selectivas,
clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.
c) Ventajas
• Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles comparar, relacionar,
juzgar y apreciar críticamente las respuestas.
• Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
• Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
• Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
• Permite al conductor conocer más a su equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
• Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.
• Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen desaliento o
pérdida de interés.
• Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un
NO.
• Utilice los refuerzos positivos.
• Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.
2- MESA REDONDA.
a) Objetivos
• Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
• Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
• Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber
también un secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo más
importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán
que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán estudiado más a
fondo serán los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica
e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes
de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para
su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma
de discusión es de tipo conversación (no se permiten los discursos).
La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado
que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre
un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
c) Ventajas
• Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y
aceptar opiniones ajenas.
• Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una
exposición lógica y coherente.
• Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son generalmente
positivos.
• Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y espíritu de

8. reflexión.
• Permite al conductor observar en su conducida participación, pensamiento y valores.
• Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
• Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
• Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que se
fomenta la indisciplina.
• Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
• Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
• Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y
ninguno se escucha.
• Sólo sirve para pequeños equipos.
• Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
• Se deben de tratar asuntos de actualidad.
• Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
• Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas.
3- SEMINARIO.
a) Objetivos
• Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
• Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
- Al análisis de los hechos.
- A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades
y circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el desarrollo de
un seminario.
El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a usar para
seguir el seminario.
En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se
inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentará su
ayuda u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en cada uno de
los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo,
según lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones
del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la
temática que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.
El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en que fue

9. dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser
repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera
modalidad acepta la incorporación de otras personas, siempre que estén interesadas y preparadas
para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea
problemas e inicia la discusión en que intervienen todos.
El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos anteriores.
La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la
investigación y para el estudio independiente.
a. Ventajas
• Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas.
• Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
• Despierta el espíritu de investigación.
d) Desventajas
• Se aplica sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
• Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de investigación.
• Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4- ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
• Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
• Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
• Llevar a la vivencia de hechos.
• Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
• Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el
análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Puede
presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una grabación.
Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos análogos a los reales.
c) Ventajas
• El caso se puede presentar en diferentes formas.
• Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
• Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
• Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
• Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
• Exige habilidad para redactar el problema.
• El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
• Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
• Exige una dirección muy hábil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
• Distribuir el material.

10. • Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
• Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusión.
5- FORO.
a) Objetivos
• Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.
• Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
b) Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El moderador
inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que
habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas
• Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.
• Se profundiza en el tema.
• No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.
• Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluc iones predeterminadas.
• Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
• No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.
• Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una
actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.
MARIA ISABEL MONTAÑO SANIN
10-4
MIRTZAN IDALIA