Unidad iii

Módulo Administrativo

Unidad III. Proceso Administrativo

Proceso Administrativo

1.1.- Definición

A partir del siglo XX, se convirtió en práctica común definir la
administración en términos de cuatro funciones específicas: planeación,
organización, dirección y control. En tal sentido, se puede definir a la
Administración, como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los integrantes de la organización para alcanzar los objetivos
organizacionales establecidos.

1.2.- Características

Según Idalberto Chiavenato, el Proceso Administrativo, presenta las
siguientes características básicas:
Es cíclico y repetitivo.
Es interactivo.
Reiterado.
Sistémico

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


Tema 1: Planificación

1.- Planificación

Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan
en grupo, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.
Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de
las personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la
función administrativa más básicas de todas. La planeación implica la selección
de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este
modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de los
objetivos preseleccionados. Cabe señalar que la planeación y el control son
inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la
gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir
(resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la
tarea de planeación). Así los planes proporcionan las normas de control.

1.1.- Definición
Citaremos algunas definiciones de planeación:

“Es la tarea de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y de los
métodos para realizarlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.”
(Stoner)

“Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso
de acción para alcanzarlos. La planeación define a dónde se pretende llegar, lo
que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué secuencia.” (Koontz y Weihrich)

“La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los
planes para alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos es el punto de partida
de la planificación, cuya finalidad es saber a dónde se pretende llegar y cómo se
llegar hasta allá.” (Idalberto Chiavenato)

“Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para
alcanzarlas”. Richard L., Daft)

“Planear es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistema
administrativo. En otras palabras, es determinar cómo deberá marchar la
organización hacia donde quiere llegar.” (Samuel Certo)

Los planes son las guías para que:



a. La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
b. Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con
los objetivos y los procedimientos elegidos.
c. El avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera
que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

1.2.- Importancia

La planificación abarca la definición de los objetivos y metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas
metas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar
las actividades. Se preocupa, entonces, con los fines (lo que se debe hacer) así
como los medios (como se debe hacer).

La planeación da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia, y fija los estándares para facilitar el control.

La planeación establece un esfuerzo coordinado, da dirección tanto a los
administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben
hacia dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar, y a trabajar en equipo.

Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a
tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas
apropiadas, la planeación reduce la incertidumbre. También aclara las
consecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores en
respuesta al cambio.

La planeación reduce la superposición y desperdicio de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia.
Además, cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias.

Por último, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el
control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremos
determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeación desarrollamos los objetivos.
En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos,
identificamos cualquier desviación significativa, y tomamos la acción correctiva
necesaria.



2.- Plan

El plan se considera como un programa explícito de acciones futuras que
abarca cualquier curso de acción a cubrir en un periodo de años determinados.
Estos objetivos deben estar por escrito y a la disposición de los miembros de la
organización. De esta forma se podrán llevar a efecto todos los objetivos
establecidos, puesto que cada integrante conoce lo que ha de hacer y como
hacerlo utilizando los recursos necesarios en cada actividad.

2.1.- Clasificación de los Planes
La planificación se realiza mediante los planes. El gerente debe manejar
diversos tipos de planes, que pueden abarcar distintos periodos de tiempo, incluir
a la organización entera, una división o un departamento. La planeación es una
función administrativa presente en todos los niveles organizacionales. A
continuación se explican la clasificación de los planes:

a.- Según su duración:

Planes a corto plazo: los planes realizados para un término de un año.
Cualquier marco de tiempo más allá de cinco años se clasifica como largo plazo,
el término mediano abarca el periodo entre los otros dos.

b.- Según su ámbito de aplicación
Los Planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No hay
ambigüedad, no hay problemas con malos entendidos. Por ejemplo un
administrador que busque incrementar las ventas de su empresa en 20% en un
periodo determinado de 12 meses, podría establecer procedimientos específicos,
asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tales metas. Todo
esto representa planes específicos. Algunos autores también los denominan
planes funcionales (ventas, producción, financieros, de personal) según se
refiera a cada una de las áreas de actividad específica.

Cuando exista gran incertidumbre que demanda que la administración
mantenga la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados, es
preferible emplear planes direccionales. Este tipo de planes identifican las
directrices generales; proporcionan el enfoque, pero no encierran la administración
en planes específicos o cursos determinados de acción. También son llamados
Planes Generales, ya que se refieren al conjunto de la actividad
empresarial.

c.- Según el nivel organizacional en el cual se realice
La planeación incluye gran parte de la actividad organizacional. En tal
sentido, la organización siempre está planeando: el nivel institucional elabora la
planeación estratégica general, el nivel intermedio la sigue con los planes
tácticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los planes operacionales; cada


uno dentro de su área de competencia y en concordancia con los objetivos
generales de la organización.

2.2.- Factores que inciden en la determinación de los planes

En algunos casos los planes a largo plazo tienen sentido, en otros no. En
forma similar en algunas situaciones, los planes direccionales son más efectivos
que los específicos. ¿Cuáles son estas situaciones? A continuación
identificaremos varios de los factores que afectan a la planeación.

Niveles Organizacionales. La planeación operacional, generalmente,
domina las actividades de planeación de los administradores de nivel inferior.
Conforme los administradores ascienden en jerarquía, su papel en la planeación
se orienta más a la estrategia. El esfuerzo de planeación realizado por los
ejecutivos superiores en grandes organizaciones, es en esencia estratégico. En
una empresa pequeña, desde luego, el dueño – gerente - necesita efectuar
ambas cosas.

Ciclo de vida de la Organización. Las organizaciones pasan por un ciclo
de vida. Comienzan con la etapa formativa, luego crecen, maduran, y con el
tiempo, declinan. La planeación no es homogénea a través de estas etapas. Los
administradores deben confiar con mayor intensidad en planes direccionales
durante la infancia de una organización. Es justo en esta etapa cuando se desea
gran flexibilidad. Los objetivos son tentativos, es más incierta la disponibilidad de
recursos, y está más en duda la identificación de clientes. En esta etapa, los
planes direccionales permiten a los administradores realizar cambios según sean
necesarios. Durante la etapa de crecimiento, los planes se vuelven más
específicos, a medida que los objetivos se definen con mayor precisión, se
comprometen más recursos, y se desarrolla más lealtad de los clientes. Cuando
una organización es madura, la previsión es mayor. Es en esta etapa donde son
más apropiados los planes específicos. Así mismo este patrón se invierte en la
parte descendente del ciclo. De la madurez a la declinación los planes necesitan
pasar de lo específico a lo direccional, conforme se reconsideren de nuevo los
objetivos, se reasignen los recursos y se hagan otros ajustes.

Grado de incertidumbre ambiental, Mientras mayor sea la incertidumbre
ambiental, los planes deben ser más direccionales, y el énfasis debe ponerse a
corto plazo. Si están teniendo lugar cambios rápidos o importantes en los
aspectos tecnológicos, social, económico, legal, o en otros aspectos, es muy
probable que las rutas bien definidas y trazadas con precisión obstaculicen el
desempeño de una organización en lugar de ayudarla. Cuando la incertidumbre
ambiental es elevada, los planes específicos tienen que ser alterados para poder
acomodar los cambios - con frecuencia a un alto costo y a una menor eficiencia.



Duración de los compromisos futuros. Mientras más afecten los planes
actuales a los compromisos futuros, más largo es el marco de tiempo para el que
deben planear los administradores. Este concepto de compromiso significa que los
planes deben extenderse lo suficiente hacia delante, para que puedan llevarse a
un buen término los compromisos que realizan hoy.

3.- Jerarquía de Planes

3.1.- Misión: Función, tarea básica o propósito de una empresa o
institución. Objetivo general, identidad de la organización, forma en la que la
empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran. Es la razón de ser de la
organización. Define cómo quiere ser considerada la organización por la sociedad,
la comunidad, sus empleados, las personas para la cual trabaja, y las
organizaciones similares a ella.

Debe ser capaz de movilizar al máximo las energías institucionales,
permitir la creatividad y el aprendizaje, evitar la burocratización o la fragmentación
y en definitiva permitir a la institución fijarse objetivos y metas y cumplirlas
eficazmente.

Es una herramienta capaz de darnos identidad hacia adentro y hacia fuera.
Una herramienta que sintetice aquello en lo que realmente se creemos como
colectivo y que exprese también aquello en lo que nos sentimos capaces de
aportar con responsabilidad, efectividad y compromiso.

Su importancia es definir el rumbo, rol y papel que adoptaremos para
acercarnos a la misma y servirnos de guía en la definición de estrategias,
objetivos, programas y proyectos, formando instituciones donde todas las tareas,
desde la más importarte hasta la más humilde, tengan un profundo sentido y
haciendo que todos y cada uno de los miembros de la institución se sientan
alentados al compromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente.

3.2.- Visión: Es una imagen concreta de una situación mejor a la actual,
es la descripción de un estado futuro deseado. Constituye una visualización que
permite viabilizar, concretar y materializar la misión en un tiempo y espacio
determinado.

3.3.- Objetivos: Fines que se persiguen. Implica una determinación del
impacto a conseguir en el mediano y largo plazo, referidos a cómo, en qué áreas
la institución se está proponiendo acercarse a su misión.

3.4.- Estrategia: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para
su cumplimiento.



3.5.- Metas: Son los blancos por alcanzar a corto plazo. Las metas más
comúnmente encontradas son: de producción mensual, de facturación mensual,
de cobro diario, entre otras.

3.6.- Políticas: Guías orientadoras de la acción administrativa. Funcionan
como guía para ejecutar una acción y proporcionar marcos o limitaciones para
delimitar las áreas dentro de las cuales deberá desarrollarse la acción
administrativa.

3.7.- Programa: Son las actividades necesarias para alcanzar cualquier
meta. El alcance de las metas se planifica por medio de programas, los cuales son
planes específicos, como por ejemplo: en el caso de una línea aérea, el
programa para la inversión en nuevos aviones, los programas publicitarios de una
empresa, programas de mantenimiento, programas de producción. Un programa
prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. Todos estos programas
demandan coordinación ya que la falla en cualquier parte de esta red de
programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos
innecesarios, así como pérdidas de utilidades.

3.8.- Presupuesto: Es una declaración de los resultados esperados,
expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa
expresado en números. El presupuesto incluye todas las partidas de gastos
previstas, estableciéndose el importe total de la actividad a desarrollar.

3.9.- Procedimientos: son los modos por los cuales deberán ejecutarse u
organizarse los programas. Los procedimientos son planes por medio de los
cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten
en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción en
las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía
manufacturera involucrará al departamento de ventas (a causa de un pedido
original), al departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de
fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad
(para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el
pedido implica la producción de bienes) y el departamento de entrega o despacho
(para su entrega).

3.10.- Reglas o normas: En las reglas se exponen acciones u omisiones
específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general
el tipo de planes más simples, delimitan y aseguran los procedimientos. Son
órdenes directas u objetivas respecto al curso de la acción que se va a seguir.
Surgen cuando una determinada situación exige una acción específica y única.
Ejemplos: Horarios de trabajo, prohibición de fumar, entre otras.



4.- Tipos de Planificación Organizacional

4.1.- Planificación Estratégica
Antes de los años 70, los administradores desarrollaban planes para el
futuro que eran extensiones de planes pasados. Luego la dinámica empresarial los
llevó a enfrentarse a los grandes cambios que se estaban produciendo: mayor
competencia global, transformaciones aceleradas en el área tecnológica, nuevas
necesidades y exigencias de los clientes, entre otras.

Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores a
desarrollar un medio sistemático para analizar el ambiente, valorar las fortalezas y
las debilidades de su organización. Se comenzó a reconocer el valor de la
planeación estratégica.

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al
establecimiento global de los objetivos de la organización, y que buscan situar en
una posición a la organización en términos de su ambiente, se llaman planes
estratégicos.

4.1.1.- Proceso de la Planeación Estratégica.

1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la
organización. Cada organización tiene una misión que define su propósito
y contesta a la pregunta: ¿En qué negocio nos encontramos?.
2. Análisis del Ambiente. El análisis del ambiente es un componente crítico
del proceso de la estrategia, ya que define, en alto grado, las opciones de
la administración. Toda organización necesita saber qué está haciendo la
competencia, qué legislación pendiente podría afectar a la organización,
cómo es la oferta de mano de obra en los lugares en donde opera la
organización. Este paso está completo cuando la administración precisa
de lo que está teniendo lugar en su ambiente, y está consciente de las
tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.
3. Identificación de oportunidades y amenazas. Después de analizar el
ambiente, la administración necesita evaluar lo que ha aprendido en
términos de oportunidades que la organización puede explotar, y de
amenazas a las que se enfrenta. Lo que una organización considere que es
una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que controla.
4. Análisis de los recursos de la organización. En este paso los
administradores deben mirar hacia adentro de la organización; ¿cuáles son
las habilidades y capacidad de los empleados de la organización? , ¿cuál
es el flujo de efectivo de la organización?, ¿ha tenido éxito en el desarrollo
de productos nuevos e innovadores?, ¿cómo percibe el público la
organización y la calidad de sus productos y servicios?. Este paso obliga


a la administración a reconocer que toda organización, sin que importe qué
tan poderosa o grande sea, está limitada en alguna forma por los recursos y
habilidades de que dispone.
5. Identificación de fortalezas y debilidades. El análisis del paso 4 debería
conducir a una evaluación nítida de las fortalezas y debilidades de la
organización. Entonces la administración podrá identificar la competencia
distintiva de la organización, o las habilidades y recursos únicos que
determinan las armas competitivas de la organización..
6. Revalorización de la misión y objetivos de la organización. La fusión
de los pasos 3 y 5 tiene por efecto la evaluación de las oportunidades de la
organización. Esto con frecuencia se ha llamado el análisis FODA, por que
reúne las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de
identificar el nicho que la organización puede explotar. Con este análisis la
administración deberá reevaluar la misión y los objetivos, ¿son realistas?,
¿necesitan modificación?. Si se realizan los cambios en la dirección general
de la organización, es probable que aquí sea donde se originan. Por otra
parte, si no hacen falta cambios, la administración se encontrará lista para
comenzar la formulación de estrategias.
7. Formulación de estrategias. La administración, en forma específica, debe
desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto de
éstas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organización
pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades
existentes en el ambiente.
8. Implantación de estrategias. No importa qué tan efectiva haya sido la
planeación estratégica, no puede tener éxito si no se implanta
adecuadamente. El liderazgo de la administración superior es un
ingrediente necesario para una estrategia de éxito. De la misma manera lo
es un grupo motivado de administradores de medio y bajo nivel que realicen
planes específicos para la administración superior.
9. Evaluación de los resultados. Los administradores deberán responder a
las siguientes interrogantes: ¿qué tan efectivas han sido las estrategias?,
¿qué ajustes, en su caso, han sido necesarios?. El proceso administrativo
de control indicará las acciones necesarias para realizar esta evaluación.

4.2.- Planificación Táctica

Mientras la planificación estratégica incluye toda la organización, la
planeación táctica incluye determinada unidad organizacional. Es una planeación
a mediano plazo que hace énfasis en las actividades corrientes de las diversas
partes o unidades de la organización (departamentos o divisiones). Estos planes
se desarrollan en las áreas de producción, mercadeo, recursos humanos,
finanzas, entre otras.
En conclusión, la planificación táctica:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.


Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja información externa e interna.
Está orientada hacia la coordinación de recursos.

4.3.- Planificación Operacional, especifican los detalles de cómo se deben
lograr los planes tácticos:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
la planeación táctica.
Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
Se refiere a actividades específicas.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
Cubre períodos reducidos.

A continuación se presenta un cuadro resumen de los tipos de planificación
que se dan en las organizaciones:

Planificación Concepto Nivel Tiempo Tipo de Planes
Elaboración del mapa
ambiental, evaluación
Misión, Visión.
de las fortalezas y Largo
Estratégica Institucional Objetivos,
limitaciones de la Plazo
estrategias
organización e
incertidumbre
Conversión e
interpretación de las
Mediano
Táctica decisiones estratégicas Intermedio Políticas
Plazo
en planes concretos de
nivel departamental.
Transformación de los
Procedimientos,
planes tácticos de cada
Presupuestos,
departamento en Corto
Operacional Operacional programas,
planes operacionales Plazo
reglamentos y
para cada tarea o
normas
actividad.

Fuente: Diseño propio de la autora



5.- Nueva Visión de la Planificación

Actualmente hay un tipo de planificación que se esta desarrollando en los
países industrializados y que en el ámbito de la ciencia, tecnología y economía ha
dado grandes resultados, la Planificación Prospectiva.

La Planificación Prospectiva consiste en la actividad organizada con el
propósito de lograr con criterio de anticipación realidades que por lo regular
pueden ser vistas a distancia, en la lejanía, pero que por vía de la prospección
se acercan al presente y se hacen tangibles.

La prospectiva permite estimar el escenario probable, el cual no es
otra cosa que una visión de lo que podría acontecer si las cosas no varían
significativamente. Y se ha podido contar con un escenario deseable que es lo
que quisiéramos que fuera el futuro y que va a servir de referencia para
emprender hacia él acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas.

La prospectiva no es profecía, ni previsión. La prospectiva no tiene por
objeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar a revelarlo como si se
tratara de algo que ya está escrito de antemano. Su misión no es otra que la
de ayudar a construirlo. La prospectiva invita a considerar el futuro como si
de algo múltiple y abierto se tratara y que, por tanto, queda por realizar, por
construir.

La prospectiva parte necesariamente del futuro, en consecuencia, se
comienza con el futurible (posible), esto es, la realidad que se quiere, descrita
con todo detalle. Una vez especificado este principio (futuro), el planificador
retrocede etapa por etapa, desde el futuro hacia el presente.

Ideas Claves de la Prospectiva:
Adoptar una visión global y sistemática.
Tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores.
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio.

La Prospectiva se trata entonces de...
Pensar a largo plazo

Actuar en lo
inmediato


para construir el futuro día a día

Fuente: Ministerio de Ciencia y Tecnología – Venezuela



Lecttura Compllementtariia Nºº 4
Lec ura Comp emen ar a N 4

Factores Críticos del éxito

Para que la planeación sea exitosa, es necesario verificar cuáles son los
factores críticos del éxito par alcanzar los objetivos propuestos. Los factores
críticos del éxito son los elementos condicionantes en la consecución de los
objetivos de la organización, es decir, los aspectos ligados directamente al éxito
de la organización. Para identificar los factores críticos del éxito en cualquier
negocio, es necesario formular la siguiente pregunta: ¿Qué se debe hacer para
ser exitoso?. Es una pregunta con ánimo de lucro, éxito significa lograr utilidades.
SI el negocio es producir vestidos a bajo costo, los factores críticos del éxito
estarán localizados en operaciones de bajo costo y elevado volumen de ventas.
Si el negocio es producir vestidos finos, los costos no serán tan importantes como
la alta calidad del material, confección perfecta y modelo creativo. En una empresa
de investigación y desarrollo orientada hacia el futuro, las grandes utilidades no
son aspectos críticos de la actualidad, sino el desarrollo de una tecnología de
punta capaz de elaborar en el futuro nuevos productos innovadores y construir
una buena reputación que atraiga inversionistas.

La identificación de los factores críticos del éxito es fundamental para la
realización de los objetivos organizacionales. Existen dos maneras de identificar
los factores críticos del éxito. La primera es segmentar los recursos
organizaciones y el mercado de manera imaginativa, para identificar los sectores
más importantes. La segunda es descubrir en qué se distinguen las
organizaciones exitosas de las poco exitosas y analizar las diferencias entre ellas.
Aquí se aplica el benchmarking.

Benchmarking es el proceso continuo y sistemático de investigación para
evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas
como líderes empresariales, o representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de lograr el mejoramiento organizacional. Esto permite comparar
procesos y prácticas entre empresas, para identificar “el mejor de los mejores” y
alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva”.

El benchmarking estimula a las organizaciones a investigar los factores
clave que influyen en la productividad y la calidad en cualquier función o área de
actividad. El benchmarking constituye una fuente inagotable de ideas
proporcionadas por otras organizaciones.



Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos



EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 1)

I PARTE. EJERCICIOS

1.- Suponga que usted va a iniciar una pequeña empresa y no sabe qué hacer.
Empiece por plantearse al menos cuatro interrogantes de la planeación, dé sus
propias respuestas y coméntelas con sus compañeros de clase.

2.- Dé cinco ejemplos de cada uno de los planes mencionados en clase aplicados
a cualquier empresa

3.- Identifique la misión de alguna empresa que usted conozca y mencione cuáles
serían sus objetivos.

II PARTE. DESARROLLO

1.- Defina la planeación como función administrativa.

2.- Explique los tres tipos de planeación: estratégica, táctica y operacional y
menciones dos ejemplos de cada una de ellas.

3.- ¿Cuál es el moderno concepto de planeación?



Tema 2: Organización

1.- Definición de Organización

1.1.- Como ente social
Cuando se hace mención a la palabra organización es posible que se haga
referencia a una empresa o una institución, es decir, se utilizan como sinónimos.
En este sentido la organización se considera como un ente social ya que está
constituida por un grupo de personas quienes contribuyen conjuntamente para
alcanzar objetivos comunes, con la utilización de recursos humanos, materiales,
técnicos y financieros.

En referencia a esta perspectiva, Idalberto Chiavenato (2002) la define
como un arreglo sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito
común. En este sentido, la palabra organización significa cualquier empresa
humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las
organizaciones pueden ser empresas, organismos públicos, bancos,
universidades, almacenes y comercio en general, entre otras.

1.2.- Como Proceso administrativo

En este sentido, la organización significa acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los órganos encargados de administrar y establecer
relaciones y atribuciones a cada uno de ellos.

Organizar significa agrupar, estructurar e integrar los recursos
organizacionales, definir la estructura de los órganos que los deberán
administra5r, establecer la división del trabajo mediante la diferenciación, definir
los niveles de autoridad y responsabilidad.

La organización es una importante función administrativa que sirve de base
a la estrategia organizacional. La estrategia define qué hacer, mientras la
organización determina cómo hacerlo.

1.3.- Organización Formal y Organización Informal

Se define Organización Formal a la estructura intencional de funciones en
una empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente a la
organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las
mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, para la
consecución de las metas grupales y organizacionales.

La organización informal, es una red de relaciones personales y sociales
no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sí de las personas. De este modo son


organizaciones informales (relaciones que no aparecen en el organigrama) el
grupo que trabaja en las diferentes sedes de la Universidad, el personal que se
reúne los viernes por la noche para divertirse, el equipo de fútbol formado por el
personal administrativo de la universidad, entre otros.

En esta unidad abordaremos el término de organización como proceso
administrativo, que tiene como propósito básico el diseño y mantenimiento de
los sistemas de funciones de las empresas.

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para
los individuos, debe constar de:

1.- Objetivos verificables (parte esencial del proceso de planeación)
2.- Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3.- Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza
una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas.

En este sentido, la organización, consiste en:

1.- La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2.- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
3.- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo.
4.- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién
realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar
los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre
respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de
decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.

A continuación se presentan algunas definiciones de organización, que
servirán para su posterior análisis:

Organización implica una estructura intencional de funciones, esto quiere
decir, en primer lugar que las personas que trabajan en común deben cumplir
ciertas funciones. En segundo lugar, las funciones que se pide cumplir a las
personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las
actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los
individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. (Koontz y
Weihrich)



La organización tiene que ver con la estructura actividad – autoridad de
una empresa. Esto es, la agrupación de actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de la empresa y la asignación de cada grupo de actividades a un
ejecutivo, con la autoridad necesaria para administrar estas actividades. De
acuerdo con esto, la organización significa el establecimiento de relaciones de
autoridad, con indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical como
horizontalmente, en la estructura de la empresa (Koontz y O’Donnell).

Organización es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias
para lograr el objetivo, e indica la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. (Terry,
George R.)

En tal sentido se puede definir a la organización como un proceso de la
administración que crea la estructura orgánica, establece los niveles de autoridad
y responsabilidad, las relaciones de las personas y las formas como se realizarán
las funciones administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones y
atribuciones que corresponden a los fines trazados.

2.- Proceso Organizacional

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.
Sea que constituyen una organización nueva, una organización existente, los
gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar:

a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto
se conoce como la división del trabajo.
b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización.
c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la
organización.
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación

2.1. División del trabajo.

La División del Trabajo consiste en separar o dividir una actividad de trabajo
en cada uno de sus componentes, con la intención de identificar y asignar tareas


más específicas y sencillas al empleado, suponiendo que de esa manera puede
ejecutarla más rápidamente y con mayor precisión, economizando energía y
tiempo.

A través de la división del trabajo se alcanza mayor eficiencia, es decir, el
hecho de que la persona se dedique en exclusiva a la ejecución de una tarea
simple y rutinaria, reduce la posibilidad de error, y se incrementa la optimización
en el uso de los recursos (económicos, materiales, tiempo, energía); por lo tanto
la persona se convierte en especialista, puesto que realiza una labor en forma
repetitiva y continua; esto es lo que se conoce como “especialización”.

Este punto de vista clásico afirmaba que la división del trabajo incrementa la
productividad, lo que actualmente sostienen muchas empresas y de hecho lo
aplica, sin embargo el punto de vista contemporáneo refleja la preocupación por
estado anímico y emocional del empleado, ya que al realizar repetidamente una
tarea por tiempo prolongado lo agota física y mentalmente, hasta el punto que
debe llegar a convertirse en un problema para la empresa. Por lo tanto, el enfoque
contemporáneo contempla la importancia del factor motivacional y propone el
enriquecimiento del trabajo, la especialización múltiple y el trabajo en equipo.

2.2.- Departamentalización

Esta función consiste en estructurar departamentos o departamentalizar.
Para ejecutar las actividades y tareas asignadas en forma sinérgica por las
personas que componen la empresa, es necesario agruparlos en áreas o
departamentos que faciliten la transmisión efectiva de información y resultados,
como parte del propio proceso de trabajo. Dependiendo del tipo de empresa y de
la naturaleza de sus actividades, se utiliza un tipo de departamentalización
particular.

El enfoque clásico propone la departamentalización por productos, por
procesos, por territorio, por funciones y por clientes. El énfasis se inclina a la
departamentalización funcional, donde las personas que realizan tareas comunes
según la división del trabajo, son agrupados en departamentos bajo la dirección de
un superior. Cualquier organización puede utilizar este tipo de
departamentalización, lo que cambiaría son las actividades que se ejecutan según
su naturaleza y propósito.

Con el paso del tiempo las empresas se han interesado más en desarrollar
el aspecto de servicio y atención al cliente como una forma certera de obtener
receptividad en el mercado y posicionar su producto en elevados niveles
competitivos. Esta percepción los ha llevado a considerar primordial la
departamentalización por Clientes, para responder efectivamente a los cambios y
exigencias del mercado. Esta posición forma parte del enfoque contemporáneo, al
igual que la formación de equipos interfuncionales, es decir, el agrupamiento de



individuos con diferentes especialidades y perspectivas que participan al unísono
en el cumplimiento de las metas.

2.3.- Jerarquización

La jerarquía se refiere al orden o grado de importancia entre diversas
personas, funciones o departamentos; la jerarquización por tanto es el proceso
mediante el cual se asigna un orden de prioridad entre los diversos departamentos
creados y entre las personas que los constituyen, tomando en cuanta la serie de
actividades y decisiones que allí se ejecutan. Cuando se jerarquiza se establece
el patrón de niveles que conforman la estructura organizacional, estableciendo una
cadena de mando, es decir, se determina quién depende de quién.

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia.
Este interrogante pertenece a la amplitud administrativa (tramo de control o tramo
de Administración) que significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen, directamente, de un gerente específico. En la actualizad los
investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la
administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. La tendencia
contemporánea es elaborar estructuras más planas, a través de tramos de control
más amplios.

2.3.1.- Importancia de la Jerarquización

Al establecer con claridad la cadena de mando entre los diversos
departamentos de la estructura y por la tanto de los empleados que la componen,
se facilita el cumplimiento de las actividades, ya que cada individuo conoce: “a
quien deben responder” y “sobre quien tiene autoridad”. Además facilita el flujo de
información y resultados, llegando a manos de quien la requiere en el momento
que la necesita, evitando alteraciones y desperdicios en tiempo y esfuerzo.

2.4.- Coordinación

Una vez que se ha dividido el trabajo, agrupado en departamentos y
jerarquizados los mismos, es necesario establecer mecanismos para armonizar
los esfuerzos individuales en pro de las metas grupales, es decir, se deben
establecer modos de acción para conciliar las diferencias que pudieran existir, en
cuanto a la percepción de metas, formalidad de los procesos, utilización del
tiempo, entre otras cosas, que impiden un ritmo de trabajo constante y unísono. La
coordinación entonces se refiere a la función mediante la cual se intenta la
integración de los esfuerzos para alcanzar una meta común; eliminando
obstáculos que impidan la fluidez en el desempeño de las tareas y el logro
eficiente de los objetivos propuestos.



2.4.1.- Importancia de la Coordinación

Sin coordinación los empleados perderían de vista sus funciones dentro de
la organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.

A través de la coordinación los miembros de la empresa pueden reconocer
el valor que tiene el esfuerzo que realiza, para otras unidades de trabajo que son
dependientes en cierto grado, es decir, se crea conciencia de los importante que
es desempeñarse con eficiencia en el propio departamento, ya que de ello
depende la efectividad de otro, cuyas actividades son una prolongación, quiere
decir que los resultados que arroja una unidad de trabajo viene a ser el insumo de
otra. Al fallar una, posiblemente hará fallar al resto.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las
diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de
información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de
coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y
existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

3.- Estructura Organizacional

3.1.- Concepto

Representa la manera como están dispuestos los departamentos,
reflejando la relación de autoridad y responsabilidad entre ellos y los canales de
comunicación formal que deben cumplirse. Todas las organizaciones tienen una
estructura, que variará de una a otra dependiendo de su complejidad y
formalidad. La estructura que se elabore debe facilitar la coordinación de las
actividades y apoyar la ejecución de las estrategias planteadas para alcanzar la
misión empresarial.

La estructura indica relación disposición orgánica, organización, arreglo,
estratificación jerárquica. La estructura denota la forma como se ordenan y se
disponen entre sí las partes de un todo cualquiera, por ejemplo, de un edificio, de
un libro, de una organización. La estructura representa las relaciones internas de
ese todo; la disposición de un sistema de partes en situación de interdependencia
y cuya integración va a construir un todo.


La estructura de la organización de una empresa, una institución o un
órgano cualquiera de la administración pública constituye un apoyo para la
dirección, y con ella ésta cumple su acción.

Esa estructura de la organización es un armazón, un esqueleto, una
integración particular, especial y armónica de unidades estructurales de la
organización, las cuales mantienen una disposición de interdependencia.

La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las
actividades y para cumplir los deberes y responsabilidades de los componentes
sociales de la organización. A través de esa estructura se delega autoridad, se
establecen las responsabilidades y, en función de éstas, las distintas posiciones
en la estratificación jerárquica.

Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo; éste
se desintegra – mediante la división del trabajo - y de esa manera se crean las
unidades estructurales de la organización.

Para lograr una buena estructura de la organización, deben observarse y
acatarse ciertos principios que son indispensables para cumplir con ese
propósito.

Esos principios, bases y normas son los siguientes:
1. La organización tiene que ser concebida de manera tal que sea un medio
para lograr una acción efectiva y eficiente, esto es, que la empresa alcance
los fines y los objetivos que se planifican, y que, además, se logren en
forma racional, con el menor recurso, o bien, con unos recursos dados,
obtener el más alto rendimiento.
2. En toda la estructura de la organización hay que establecer niveles
jerárquicos, que representan la autoridad a la cual hay que obedecer.
3. Debe existir una autoridad suprema (Consejo de Administración, Junta
Administradora, Directorio, Consejo Directivo, Junta Directiva o en su
defecto, director, presidente, etc.) a la cual debe corresponder la máxima
responsabilidad en todo lo relativo a los fines de la institución, empresa u
organización, y la ejecución de las funciones, dentro de las normas y
condiciones que rigen a éstas.
4. Toda estructura de la organización se crea de acuerdo con el trabajo que
tiene que realizarse y con los fines y objetivos de la empresa.
5. Toda autoridad que se concibe al estructurar una unidad de organización y
que ha sido delegada, debe generar su respectiva responsabilidad, en
adecuada consonancia con el grado de autoridad.
6. Cuando se crean unidades en los diferentes estratos jerárquicos de la
estructura, éstas deberían tener un número limitado. La razón está en la
propia capacidad humana y en sus restricciones. Se denomina tramo de
control al número de subordinados que un administrador puede supervisar


eficazmente, por supuesto este número depende del impacto de las
funciones y tareas, de las cualidades personales como mente ágil, facilidad
de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto.
7. Las actividades y labores – que se expresan en un conjunto de deberes –
deben agruparse de acuerdo con las funciones de la empresa (funciones
técnicas, administrativas, de producción, financieras) para evitar la
disgregación y dispersión.
8. La autoridad, la responsabilidad y los deberes de cada unidad de la
estructura, y los cargos inherentes a éstas, deben ser descritos con
detalles en los manuales e instructivos correspondientes.
9. Las unidades de la estructura que se encuentran desplazadas
horizontalmente y que representan los niveles jerárquicos, deben crearse
sobre la base de la uniformidad, que debe privar para la autoridad,
responsabilidad, calidad y cantidad de actividades, labores y deberes. Esto
se conoce como el principio de equilibrio.
10. Las relaciones (de línea, de apoyo, asesoramiento, de coordinación y
directivas) se deben establecer de manera precisa, con toda claridad.
11. La forma de una organización - ya sea centralizada o descentralizada - se
establece de acuerdo con un conjunto de factores, tales como las
condiciones institucionales, sociales, la capacidad de los directivos y
subalternos, ámbito geográfico.

La estructura de la organización es un instrumento de gran importancia para
realizar los procesos de la dirección, como por ejemplo, el de coordinación, de
comunicación, de decisión, entre otros; además sirve para canalizar los esfuerzos
de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.

4.-Autoridad y Responsabilidad

Se puede observar que en varios conceptos de organización aparecen los
términos responsabilidad y autoridad, veamos que significan cada uno de ellos.

Responsabilidad: la responsabilidad se deriva de los deberes. La
responsabilidad es la obligación de responder por la ejecución de los deberes
asignados. Vemos en esta definición que la responsabilidad tiene carácter
personal; por lo tanto, ésta no se puede delegar.

En relación a esto último es frecuente escuchar expresiones referidas a la
delegación de responsabilidad, lo cual representa un error. A lo que se refieren
realmente es a la actitud de crear deberes a una unidad de organización o a una
persona; en este sentido tomemos la expresión como la creación y fijación de un
conjunto de actividades. No obstante, en la práctica, la responsabilidad se puede
pasar a otra persona, pero frente a una situación de conflicto el cedente no podrá


eludir las sanciones a que hubiere lugar en caso de no haberse cumplido con los
deberes, o bien, si éstos se realizaron indebidamente.

Autoridad: es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar
órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales
esperados. (Idalberto Chiavenato, 2002)

Fayol definió la autoridad así: “la autoridad es el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer.

Otros autores la definen como el derecho que tiene una persona de
exigirle a otra que cumpla ciertos deberes. Estos conceptos expresan lo que
realmente es la autoridad: derecho a mandar, a actuar, a tomar decisiones y
hacerlas cumplir. Asimismo, la autoridad significa el derecho a hacerse obedecer.

La autoridad presenta tres características principales:
Es consecuencia de una posición organizacional.
Debe ser aceptada por los miembros d la empresa.
La autoridad fluye hacia abajo por ala jerarquía vertical.

Según el Enfoque Clásico, pueden distinguirse tres tipos de autoridad en la
estructura organizacional:

• Autoridad de Línea, se denomina línea a los órganos encargados de
realizar la misión principal de la organización. Un departamento de línea es
el responsable del cumplimiento de los objetivos principales de la
organización. En tal sentido, la autoridad de línea es la “autoridad que se
otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de
autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la
organización hasta los niveles más bajos, siguiendo lo que se conoce como
la cadena de mando” Robbins Sthepen (1996)

• Autoridad de Staff, “Derecho a dirigir y controlar a subordinados que
apoyan a actividades de línea mediante asesoría, propuestas,
investigación, impartición de conocimiento técnicos y prestación de
servicios especializados.” Hellriegel y Slocum (1998)

• Autoridad Funcional. “Derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Koontz y Weihrich (1998)



5.- La Nueva Visión del Proceso Organizacional

Adalberto Chiavenato, en su libro: Administración en los nuevos tiempos
(2002) resaltas las siguientes tendencias organizacionales en el mundo moderno:

Cadenas Jerárquicas más cortas: La cadena jerárquica une a todas
las personas a través de los niveles sucesivos de autoridad mayor. La
tendencia actual es reducir niveles jerárquicos intermedios. Las
estructuras planas, constituyen una ventaja competitiva porque
aproximan la base a la cima y agilizan la organización.

Menos unidad de mando: el principio de que una persona sólo se
puede reportar a un único superior está en evaluación. La tendencia
actual es utilizar estructuras horizontales, equipos funcionales cruzados
y fuerzas de tareas para aproximar el empleado al cliente, sea interno o
externo.

Tramos de control más grandes: muchas organizaciones adoptan
tramos grandes, lo cual significa mayor responsabilidad y autonomía
para las personas, que pasan a trabajar con un mínimo de supervisión
directa. Los tramos grandes facilitan la delegación y el empowerment.

Más delegación y empowerment: proceso de distribuir y confiar el
trabajo a otras personas. Los gerentes asignan más recursos para
fortalecer a las personas en todos los niveles, para que puedan tomar
decisiones relativas a su trabajo.

Reducción de componentes de staff: el staff especializado
desempeña servicios técnicos especializados o proporciona asesoría en
la solución de problemas a los gerentes de línea de la organización. La
tendencia actual es reducir el staff y aumentar su eficiencia.

Aumento sustancial de equipos de trabajo: los antiguos
departamentos están cediendo lugar gradualmente a equipos de
trabajo, definitivos o transitorios. Esta aparente “desorganización” del
trabajo indica una dirección hacia el cambio y la innovación, la agilidad y
la flexibilidad.



Lecttura Compllementtariia Nºº 5
Lec ura Comp emen ar a N 5

Cómo Delegar

Los intentos de los gerente para descentralizar el proceso decisorio
tropiezan muchas veces con la incapacidad de los administradores para delegar.
Algunos gerentes están muy ligados a sus responsabilidades y retienen las
decisiones. Las dificultades para delegar se presentan por varias razones: los
gerentes se sienten más cómodos tomando decisiones rutinarias; sienten que
pierden su estatus cuando delegan en sus subordinados; creen que ejecutan las
tareas mejor que los demás o tienen aversión al riesgo. En consecuencia, no
delegan y mantienen consigo la responsabilidad del desempeño.

La descentralización ofrece muchas ventajas a la organización: las
decisiones se toman en el nivel adecuado, los empleados de los niveles más bajos
permanecen más motivados y las personas tienen oportunidad de desarrollar
habilidades de toma de decisiones. Las barreras a la delegación se deben superar
para obtener esas ventajas. Daft sugiere el siguiente método para que cada
gerente delegue con más eficacia:
1. Delegue la tarea total. El gerente debe delegar la tarea completa a una
sola persona y no dividirla y fragmentarla entre varias personas. Debe
otorgar responsabilidad completa e incentivar la iniciativa personal,
mientras permanece con el control de los resultados.
2. Seleccione la persona adecuada. No todas las personas tiene las mismas
capacidades y motivación. Para delegar con eficacia, el gerente debe
identificar a los miembros de su equipo que tomaron decisiones
independientes en el pasado y que muestran deseos de asumir
responsabilidades.
3. Delegue la autoridad y asigne responsabilidad. Delegar no es solo atribuir
la tarea. La persona debe tener la responsabilidad de completar la tarea y
obtener resultados, y la autoridad para desempeñarla de la manera que
juzgue mejor.
4. Proporción e instrucción completa. La delegación exitosa incluye
información sobre qué, cuándo, por qué, dónde, quién y cómo. El
trabajador debe comprender con claridad la tarea y conocer los resultados
esperados, anotando los recursos necesarios y cuándo y cómo se deben
informar los resultados.
5. Mantenga la retroalimentación. Retroalimentación significa líneas abiertas
de comunicación entre las preguntas del empleado y la orientación del
gerente. Esto aumenta la confianza del trabajador. La retroalimentación
conduce al empleado en la dirección correcta.



6. Evalúe y recompense el desempeño. El gerente debe evaluar los
resultados de la tarea cuando esté completa. Cuando los resultados no
alcancen la expectativa, el gerente debe afrontar las consecuencias.
Cuando alcanza la expectativa, el gerente debe recompensar al empleado
por el trabajo bien hecho, con reconocimientos, recompensas financieras y
delegación de nuevas actividades.

Fuente: Idalberto Chiavenato - Administración en los nuevos tiempos



EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 2)

I PARTE. EJERCICIO

1.- Realice una visita a una empresa, verifique los componentes de su estructura
organizacional. Redacte un análisis de la información, y comparta con sus
compañeros en el aula.

2.- Seleccione una empresa del estado Trujillo realice un análisis organizacional
de la misma, utilizando para ello el siguiente cuadro:

Parámetro Descripción
Forma y tipo de especialización • No estructurada
• Estructurada y precisa
Nivel y grado de formalización • Organigrama definido y conocido
• Definición de funciones
• Definición de niveles y
responsabilidad
• Definición de los objetivos por
los responsables
• Definición de relaciones
Ejercicio del poder • Centralizado
• Parcialmente descentralizado
• Descentralizado
Peso • Estructura ligera
• Estructura pesada
Fuente: Jean – Pierre Thibaut. Manual de diagnóstico de la empresa.

II PARTE. DESARROLLO
Desarrolle las siguientes interrogantes:

1.- Establezca las diferencias entre la organización formal y la organización
informal.

2.- ¿De qué forma se puede dividir el trabajo de una empresa?

3.- ¿Por qué es importante la coordinación dentro de una empresa?

4.- Defina: Delegación y el modo de llevarla a cabo.

5.- Explique la autoridad y responsabilidad en las organizaciones.


Tema 3: La Dirección

1.- Definición de Dirección

La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir
en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales. Al analizar
este proceso encontramos los factores humanos, la
motivación, el liderazgo y la comunicación.

Administrar implica crear y mantener las
condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.

La principal tarea de los administradores es que la misión de la empresa
sea compartida por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzar
la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en la búsqueda de
un objetivo en común, según los recursos disponibles y de acuerdo con los
valores del grupo social que forma la organización.

Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es
una tarea directiva. Por este motivo la función de administración del talento y
esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de
personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o
supervisor de la organización.

Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades, utilizar su
potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la
empresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume
la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.

1.1.- Importancia

La dirección es importante ya que mediante este
proceso se pone en práctica los lineamientos establecidos
durante la planificación y organización; es decir, es el
ejecútese de estas dos funciones administrativas,
ofreciéndole al trabajador el apoyo necesario para realizar
mejor sus actividades, fomentando el uso eficiente de los
recursos de la organización. Sirve para mantener un clima



organizacional deseable, donde prevalezca el compañerismo y la motivación y los
esfuerzos sean recompensados.

1.2.- Elementos

El proceso de dirección es ejecutado por una persona con características
de líder, que orienta a los miembros de su equipo en la ejecución de las
actividades, motivando y estableciendo mecanismos de comunicación eficaces,
para ofrecer fluidez en la transmisión de resultados entre los diferentes niveles
organizacionales, para facilitar el proceso de control. Por lo tanto, los elementos
de la dirección son:

• Motivación
• Liderazgo
• Comunicación

Es importante que el administrador reconozca que cada individuo es único,
con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad,
nivel de conocimiento, habilidades y potencial, de lo contrario corren el riesgo de
aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgo
y la comunicación.

2.- La Motivación

2.1. Definición

La motivación es un término que se aplica a una amplia gama de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares que actúan sobre el
individuo para iniciar y orientar su conducta (por ejemplo, cuando se siente
cansado o somnoliento, orienta su conducta a dormir un poco).

Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
los subordinados a actuar de determinada manera. La razón por la cual los
administradores estudian la motivación humana es que los niveles altos de
motivación contribuyen significativamente a un desempeño de excelencia.

Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los
que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo. Los
empleados motivados se muestran interesados en que sus productos o servicios
sean de alta calidad; quieren trabajar y formar parte de un equipo de trabajo y
están interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compañeros.



Desde el punto de vista organizacional, estas conductas están relacionadas
con las necesidades y con los objetivos de las personas. Las Necesidades son
carencias que experimenta un individuo en un determinado momento,
acompañadas con el deseo de satisfacerlas. El proceso motivacional está
orientado al esfuerzo para alcanzar objetivos. Los objetivos que el empleado
persigue se perciben como fuerzas que atraen a la persona.

Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto
desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores
son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos.

Douglas Mc.Gregor elaboró dos tipos de supuestos conocidos como
“teoría X” y “teoría Y” en los cuales describió la naturaleza de los seres humanos.
La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella el control es
fundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el
contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la
autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de
supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores
realizan sus funciones y actividades administrativas.

Cada persona se siente atraída por un conjunto de objetivos. Para poder
predecir con cierta precisión la conducta, el gerente debe poseer algún
conocimiento de los objetivos del empleado y de las acciones que éste debe
llevar a cabo para alcanzarlos. Son muchas las teorías y los resultados de las
investigaciones con las que se pretende explicar la relación que existe entre la
conducta y los resultados

Las teorías de la motivación se dividen en dos categorías: teorías de
contenido y teorías de proceso. Las teorías de contenido centran su atención en
los factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y detienen la
conducta. Estas teorías pretenden determinar las necesidades específicas que
motivan a la gente. Las teorías de proceso describen y analizan de qué manera
se fortalecen, orientan, mantienen y se detienen la conducta. A continuación
presentamos un resumen de estas teorías:



Base Teórica Explicación Teórica Fundadores de la teoría
Contenido Se centra en factores Maslow: jerarquía de necesidades.
internos de la persona Alderfer: jerarquía de tres niveles
que estimulan, (ERC)
orientan, mantienen y Herzberg: dos factores principales
detienen la conducta denominados motivadores higiénicos.
McClelland: Tres necesidades
aprendidas: logro, afiliación y poder.
Proceso Teorías que describen, Vroom: Teoría delas expectativas.
explican y analizan el Skinner: Teoría de refuerzo referida al
proceso por el cual la aprendizaje que tiene lugar como
conducta se estimula, consecuencia de la conducta.
se orienta, se mantiene Adams: Teoría de la equidad basada
y se detiene. en comparaciones hechas por el
individuo.
Locke: Teoría de fijación de objetivos
según la cual los objetivos conscientes
y las intenciones son los determinantes
de la conducta.

2.2.- Teorías de Motivación de Contenido

2.2.1.- Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow
Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía
de las necesidades propuestas por Abraham Maslow, quien concibió las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia
arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan
de fungir como motivadores.



Satisfacción fuera del trabajo Jerarquía de necesidades Satisfacción en el trabajo

• Educación • Trabajo Desafiante
• Religión Auto- • Diversidad y autonomía
• Pasatiempos realización • participación en las decisiones.
• crecimiento Personal • Crecimiento profesional
• Aprobación de la familia • Reconocimiento
• Aprobación de los amigos Estima • Responsabilidad
• Reconocimiento de la comunidad • Orgullo y reconocimiento
• Familia / Amigos • Amistad de los colegas
• Grupos sociales Sociales • Interacción con los clientes.
• Comunidad
• Libertad • Trabajo Seguro
• Protección contra la violencia Seguridad • Remuneración y beneficios
• Permanencia en el empleo
• Comida / Agua • Horario de Trabajo
• Sexo / Sueño y descanso Fisiológicas • Intervalos de descanso
• Comodidad Física

Fuente: Idalberto Chiavenato.

1. Necesidades fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo,
sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en
el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no
motivarán a los individuos.
2. Necesidades de seguridad. Éstas son las necesidades de sentirse
liberado de amenazas, de riesgos físicos. Ejemplo: temor a perder el
trabajo, la estabilidad, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidad de asociación, aceptación o pertenencia. Los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de afecto, amistad, compañía,
amor.
4. Necesidad de Estima. Incluye factores internos de estima como el respeto
hacia uno mismo, la autonomía, autoestima y la necesidad de desear la
estimación de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones
como poder, prestigio, reconocimiento, rango o categoría.
5. Necesidad de Autorrealización. Necesidad de realizarse a sí mismo
maximizando la utilización de capacidades, destrezas y del potencial propio.

2.2.2.- Teoría ERC de Aldelfer

La teoría ERC postula tres conjuntos de necesidades: de existencia,
relación y crecimiento.
1. Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los
alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales.


2. Relación: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e
interpersonales significativas.
3. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportes
creativos o productivos.

Relacionando esta teoría con la desarrollada por Maslow tenemos lo
siguiente:

a.- La categoría: existencia incluye los rubros que Maslow consideró
necesidades fisiológicas y de seguridad.
b.- El rango: relación se alinean con la necesidad de pertenencia de
Maslow y del componente externo de su clasificación de estima.
c.- Las necesidades de crecimiento, incluye el componente interno de la
categoría de la estimación de Maslow y las características incluídas en la
autorrealización.

En contraste con la rígida progresión de Maslow, la teoría ERC, no asume
una jerarquía rígida en la una necesidad menor debe satisfacerse
sustancialmente antes de que uno se pueda mover. Una persona puede, por
ejemplo estar trabajando con base en el crecimiento incluso en toda su existencia,
en las necesidades de relación insatisfechas; o bien, las tres categorías de
necesidad podrían estar operando al mismo tiempo.

La teoría ERC sugiere que además del proceso de satisfacción-progresión
que propone Maslow, también está en juego un proceso de frustración –regresión.
Es decir que si una persona se ve frustrada continuamente en sus intentos por
satisfacer sus necesidades de crecimiento, vuelven a resurgir la necesidad de
relación como principal fuente de motivación, haciendo que el individuo reoriente
sus esfuerzos hacia la satisfacción de la categoría de necesidades de orden
inferior. Del mismo modo, la incapacidad de satisfacer la necesidad de relación
como la interacción social, por ejemplo, tiende a incrementar el deseo de más
dinero y mejores condiciones de trabajo.

Ambas teorías, la de Maslow o la de Alderfer tienen valor práctico en
cuanto a que recuerdan a los gerentes los tipos de reforzadores o recompensas
que pueden utilizarse para motivar a las personas. No importa si el gerente
prefiere la pirámide de necesidades de Maslow o la versión de Alderfer, él puede
motivar a las personas si les ayuda a satisfacer sus necesidades y, sobre todo si
brinda un ambiente de trabajo que proporcione capacitación, recursos, autonomía,
responsabilidades, es decir, que les ofrezca oportunidades para crecer y
autorrealizarse.



2.2.3.- Teoría de los dos Factores de Herzberg

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente
modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. Éstos se propusieron
formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación.

Los factores de insatisfacción (que llamó “higiénicos”) comprenden
características del lugar de trabajo: los sueldos y salarios, las condiciones
laborales y la política de la compañía, remuneración, colaboradores, supervisión,
es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Estos
factores pueden hacer infelices a las personas si se les administra mal. Si los
trabajadores los consideran positivos, no habrá insatisfacción en los empleados.
De estos factores, el más importante es la política de la compañía, que en opinión
de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia.

Los satisfactores (factores motivacionales), incluyen la realización, el
reconocimiento, el logro, la responsabilidad, oportunidades de crecimiento y el
ascenso, o, es decir, todos guardan relación con el contendido del trabajo. Cuando
estos factores están presentes, se supone que los trabajos son satisfactores y
motivadores par ala mayoría de los trabajadores.

Baja satisfacción laboral Alta satisfacción laboral
MOTIVADORES
• Sentimiento de Logro
• Trabajo con significado
• Oportunidad de avanzar
• Responsabilidad incrementada
• Reconocimiento
• Oportunidades de crecimiento
Baja satisfacción laboral Alta satisfacción laboral
HIGIENE
• Sueldo
• Estatus
• Seguridad Laboral
• Reglas y Procedimiento
• Relaciones Interpersonales



Herzberg fue un pionero en el área de diseño laboral, además resaltó la
importante distinción entre las recompensas extrínsecas (de los factores de
higiene) y las intrínsecas (de los motivadores). Señaló que los gerentes no deben
contar solamente con recompensas extrínsecas para motivar a los trabajadores.

2.2.4.- Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al
identificar tres tipos de necesidades básicas. Las clasificó como necesidad de
poder, necesidad de asociación o afiliación y necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, afiliación y logro) son de especial importancia
para la administración, puesto debe reconocerse que todos ellos permiten que una
empresa organizada funcione adecuadamente.

1. Necesidad de Logro, los individuos con gran necesidad de logro poseen
un intenso deseo de éxito y un igualmente temor al fracaso. Gustan de los
retos y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus
labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre
lo que hacen.

2. Necesidad de Asociación, las personas con gran necesidad de
asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y
tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los demás.
3. Necesidad de Poder, las personas con una gran necesidad de poder se
interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales
individuos persiguen posiciones de liderazgo.

2.3.- Teorías de Motivación de Proceso

2.3.1.- Teoría Motivacional de la expectativa

Fue desarrollada por Víctor Vroom, quien sostuvo que la gente se sentirá
motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está
convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarla. En términos más prácticos, esta teoría dice que el
empleado estará motivado para un nivel alto de esfuerzo cuando crea que el
esfuerzo conllevará una buena evaluación del desempeño; esa buena evaluación
conducirá a las recompensas organizacionales como los bonos, el incremento de


salario o una promoción, y las remuneraciones satisfarán las metas personales
del empleado. La teoría por lo tanto, se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo – desempeño. La probabilidad percibida por el individuo
de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación desempeño – recompensas. El grado en el cual el individuo cree
que el desempeño a un nivel particular conducirá al logro de la producción
deseada.
3. Relación recompensas – metas personales. El grado en el cual las
recompensas organizacionales lograran satisfacer las metas personales del
individuo.

Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas
Individual 1 individual 2 organizacionales 3 personales

1. Relación esfuerzo – desempeño
2. Relación desempeño – recompensas
3. Relación recompensas – metas personales

La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos de los
trabajadores no están motivados en sus trabajos. (ver ejemplo pag 402, La
administración el mundo de hoy, Robbins,1996)

Los gerentes pueden utilizar la teoría de las expectativas para desarrollar
sus propios programas de motivación, tomando en cuenta lo siguiente:

1.- Determinar las expectativas de éxito de los empleados: ¿Sienten los
empleados que ellos pueden obtener las metas establecidas para ellos, o perciben
que el logro de esta metas está más allá de sus capacidades?. Si esto es así lo
más probable que el resultado sea una baja productividad. Los gerentes necesitan
reprogramar sus metas y los premios para facilitar el desarrollo de desafíos
realistas al interior del mundo laboral.
2.- Determinar qué logros son importantes (premios). Los gerentes que conocen lo
que prefieren sus subordinados pueden intentar proporcionar los resultados mejor
valorados. En razón de que los individuos prefieren diferentes resultados los
programas de motivación deberían diseñarse con suficiente flexibilidad para
enfrentar las distintas preferencias individuales.
3.- Los gerentes deben ligar o relacionar los resultados deseados con las metas
de rendimiento de la organización, dicha relación aumenta la creencia de que un
trabajo duro y un buen rendimiento tiene los resultados que ellos prefieren.



La teoría de la expectativa supone que los empleados actúan de acuerdo
con las consecuencias previsibles de sus acciones. Los trabajadores evalúan la
información disponible y toman decisiones de acuerdo con el valor de las
consecuencias y sus propias probabilidades de alcanzar lo que desean. Esta
teoría contempla así la conducta como el producto de lo que los empleados
creen que ocurrirá en el futuro.

2.3.2.- Teoría del Refuerzo

La teoría del reforzamiento es un enfoque del comportamiento que sostiene que
éste está condicionado por el reforzamiento.

Esta teoría se basa en la aplicación de principios de conocimiento operante
para motivar a la gente. El supuesto fundamental del conocimiento operante es
que la conducta se puede controlar modificando las consecuencias (reforzadoras
y castigos) que siguen a ellos. Una conducta operante es fortalecida (aumenta) o
debilitada (disminuye) en función de los eventos que siguen a ella. La mayoría de
las conductas laborales son operantes.

2.3.3.- Teoría de la equidad

Teoría de la motivación laboral que subraya el papel que desempeñan las ideas
de la persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para
determinar su desempeño y satisfacción. Los aspectos esenciales de esta teoría
pueden describirse de la siguiente manera:

Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Insumos de una persona Insumos de otra persona

Insumos: contribuciones que las personas hacen a la organización, tales
como: esfuerzo, tiempo, talento, compromiso adicional, entre otras.

Resultados: diversas cosas que las personas reciben en el trabajo:
Reconocimiento, remuneración, beneficios, satisfacción, seguridad, asignaciones
laborales, castigos, entre otras.

Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y
la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente,
puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o
abandonar la organización. Si en cambio, percibe que las recompensas son
justas, es probable que conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las
recompensas exceden lo que se considera equitativo, quizá trabaje más
arduamente, aunque también es posible que las desestime.


Ejemplo. Un gerente que trabaja semanas de 60 horas y tiene grado de
una universidad prestigiosa considera que está destinado para puestos más altos.
Cuando su rival, a quien ve como menos merecedor (nunca va a la oficina los
fines de semana) obtiene un aumento mayor o el ascenso, experimenta graves
sentimientos de inequidad.

2.3.4.- Teoría del establecimiento de metas

Edwin Locke, desarrollo esta teoría; propuso que el establecimiento de
metas era un proceso cognitivo con cierta utilidad práctica. Su visión fue que las
metas e intenciones conscientes de un individuo son los determinantes
principales del comportamiento. Esto significa que “una de las características más
sobresalientes de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse hasta
haber logrado sus objetivos.

El establecimiento de metas ofreció técnicas prácticas y específicas de
aplicación en las organizaciones. La investigación ha demostrado que las metas
específicas llevan a rendimientos más altos que las metas vagas: “haga lo mejor
que pueda”.

El establecimiento de un objetivo que a la vez de específico constituya un
desafío, da lugar a un aumento del rendimiento pues hace visible al individuo lo
que se espera que él haga. Ello a su vez, puede proporcionar al trabajador un
sentimiento de éxito, de reconocimiento y compromiso, de manera que pueda
compara lo bien que lo está haciendo frente a cómo lo hacía en el pasado y, en
algunos casos, lo bien que lo está haciendo en comparación con otros.



3.- El Liderazgo

Concepto

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se
entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus
acciones.

Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de metas grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no
sólo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí
mismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución de l trabajo;
la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyen
a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus
capacidades.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace a
una persona ser líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades.

Los líderes establecen una dirección al desarrollar una visión de futuro; tratan
de alinear a la gente comunicándole esta visión e inspirándolos para que superen
los obstáculos y trazan la ruta que éstos seguirá;. Todo indica que esta actitud se
compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. la capacidad para hacer
uso eficaz y responsable del poder, 2. la capacidad para comprender que los
seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y
situaciones, 3. la capacidad para inspirar a los demás y 4. la capacidad para
actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta positiva
ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

El más importante principio de liderazgo es el siguiente: los individuos
tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer
sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los
administradores acerca de lo que motiva a su equipo de trabajo y de la forma
como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en
sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como
líderes.



Características y
estilos del líder

Comportamiento Efectividad del
del líder Liderazgo

Características de
los seguidores

Variables claves en el liderazgo

Fuente: Stephen Robbins - Administración

3.2.- Principales teorías e investigaciones sobre el liderazgo:

a. Enfoque de los rasgos del liderazgo: rasgos físicos, rasgos
intelectuales, rasgos sociales, rasgos relacionado con las tareas,
rasgos de personalidad.
b. Estilo de Liderazgo: Autocrático, Democrático, Liberal o laissez-
faire
c. La rejilla administrativa o rejilla gerencial, desarrollada por Blake
y Mouton . Esta rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las
personas y preocupación por la producción. La rejilla administrativa
es un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos
administrativos y la identificación de varias combinaciones de estilos
de liderazgo.
d. Liderazgo como un continuo, según la cual la determinación de un
estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores
y la situación.
e. Enfoque de contingencia, desarrollado por Fiedler, en el cual se
toma en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura
de las tareas y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo.
La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros
y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran el la
situación adecuada.
f. Enfoque de camino – meta del liderazgo señala que los líderes más
eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan
tanto las metas de la empresa como sus metas personales.
g. Los Líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a los
demás y transforman la organización


4.- COMUNICACIÓN

4.1.- Definición

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración es
particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es “la
transmisión de una información de una persona a otra o de una organización a
otra. Proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte
información entre un emisor y un receptor. Idalbeto Chiavenato, (2002)

4.2.- Proceso de la Comunicación
El proceso de comunicación se da por la interrelación entre un emisor y un
receptor; el emisor es la fuente del mensaje, el cual es codificado; el mensaje se
transmite por medio de un canal para luego ser decodificado por el receptor. El
proceso de comunicación se compone de seis elementos básicos, tal como se
muestra en la figura siguiente:

Realimentación

Transmisión del
Idea Codificación Mensaje Recepción Decodificación

Emisor Receptor

Ruido

Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos


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