Estructura organizacional

1. Estructura organizacional
hospitalaria
MATERIA: ORGANIZACION DE HOSPITALES
PROFESOR: DRA. NEME MACAL DAFNÉ ROSARIO
ALUMNOS: ANTONIO BENJAMIN ROBLES
SALVADOR VÉLEZ GONZÁLEZ

2. Temario
 Unidad VIII. Estructura organizacional en hospitales.
 8.1. Departamentalización por números simples.
 8.2. Departamentalización por tiempo.
 8.3. Departamentalización por función empresarial.
 8.4. Departamentalización por procesos y productos.
 8.5. Organización matricial.
 8.6. La organización virtual.
Diapositivas 3-12,
Dr. Antonio
Diapositivas 13-25, Dr.
Salvador

3. UNIDAD VIII
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN HOSPITALES
 QUE ES LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
 ES LA AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES BASADA EN
LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES POR
EJEMPLO: DEPARTAMENTO DE DAMAS,
DEPARTAMENTO DE NIÑOS Y DEPARTAMENTO DE
CABALLEROS, ORIENTADA AL CUMPLIMIENTO DE
LAS METAS
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN CONSISTE EN LA
SECTORIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS,
ACTIVIDADES, PROCESOS, PERSONAL Y
RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN, A TRAVÉS DE
LA APLICACIÓN DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA
ESPECIALIZACIÓN

4.  EL MÉTODO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS
SIMPLES CONSISTE EN CONTAR LAS PERSONAS QUE HABRÁN DE
DESEMPEÑAR LOS MISMOS DEBERES Y DISPONERLOS BAJO LA
SUPERVISIÓN DE UN ADMINISTRADOR
 LO ESENCIAL EN ESTE CASO NO SON LAS ACTIVIDADES QUE
DESARROLLARÁN ESAS PERSONAS, EL LUGAR DONDE TRABAJARÁN O
LOS MATERIALES QUE EMPLEARÁN, SI NO EL HECHO DE QUE EL ÉXITO
DE SU DESEMPEÑO DEPENDE ÚNICAMENTE DEL NÚMERO DE
PERSONAS INVOLUCRADAS
 CARACTERÍSTICAS. FUE IMPORTANTE EN TRIBUS, CLANES, Y
EJÉRCITOS. CONSISTE EN CONTAR LAS PERSONAS QUE HABÍAN DE
DESEMPEÑAR LOS MISMOS DEBERES Y DISPONER BAJO LA
SUPERVISIÓN DE UN ADMINISTRADOR
 ESTE MÉTODO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN HA IDO QUEDANDO
OBSOLETO O EN DESUSO DEBIDO AL AVANCE TECNOLÓGICO Y A LAS
VENTAJAS DE ESPECIALIZACIÓN, YA QUE LAS DIFERENTES
ACTIVIDADES QUE SE LLEVAN A CABO EN LAS EMPRESAS EXIGEN
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECIALES Y DIFERENTES A LAS
PERSONAS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR
NÚMEROS
SIMPLES

5.  VENTAJAS.-NÚMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS PARA UNA DETERMINADA TAREA,
ES SU ÉXITO QUE DEPENDE ÚNICAMENTE DEL NÚMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS,
CON UNA DISTRIBUCIÓN EQUITATIVA DEL TRABAJO
 DESVENTAJAS.-LA UTILIDAD DE ESTE MÉTODO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN HA IDO
QUEDANDO OBSOLETO O EN DESUSO DEBIDO AL AVANCE TECNOLÓGICO Y A LAS
VENTAJAS DE ESPECIALIZACIÓN, YA QUE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES QUE SE LLEVAN
A CABO EN LAS EMPRESAS EXIGEN CONOCIMIENTOS, HABILIDADES ESPECIALES,
DIFERENTES A LAS PERSONAS, MIENTRAS QUE LOS BASADOS EN NÚMEROS PUEDE
RESULTAR ÚTIL EN EL NIVEL MAS BAJO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TENER
APLICACIONES EN NUESTRA SOCIEDAD
 LOS GRUPOS DE PERSONAS ESPECIALIZADAS SON MUCHO MÁS EFICIENTES QUE LOS
GRUPOS TOMADOS AL AZAR COMO SIMPLES GRUPOS DE NÚMERO Y ADEMÁS SE
GENERARÍA UN DESPERDICIO IMPRESIONANTE DE PERSONAL EXPERTO EN ALGO
HACIENDO LO QUE NO SABE O NO PUEDE .

6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TURNOS O POR TIEMPOS CONSISTE EN LA
AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES CON BASE EN UN LAPSO DE TIEMPO Y SE HA
IMPLEMENTADO EN LA EXISTENCIA DE TURNOS EN MUCHAS EMPRESAS QUE, POR
RAZONES ECONÓMICAS, TECNOLOGÍAS O DE OTRO TIPO NO BASTARÍA CON EL
HORARIO LABORAL NORMAL
 ASÍ LA EXISTENCIA DE VARIOS TURNOS PUEDE CAUSAR PROBLEMAS DE
COORDINACIÓN/COMUNICACIÓN Y DURANTE EL TURNO NOCTURNO NO SE EJERZA
LA DEBIDA SUPERVISIÓN
 CUANDO TRABAJADORES DE TURNOS DIFERENTES HACEN USO DE LAS MISMAS
MAQUINAS, LOS COSTOSOS BIENES DE CAPITAL PUEDEN UTILIZARSE MÁS DE 8
HORAS DIARIAS
 ES UNA DE LA MODALIDADES MAS ANTIGUAS, UTILIZADA POR LO GENERAL EN LOS
NIVELES INFERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

7.  VENTAJAS
+CONSISTE EN LA AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES CON BASE EN EL TIEMPO Y
SE HA IMPLEMENTADO EN LA EXISTENCIA DE TURNOS EN MUCHAS EMPRESAS
QUE POR RAZONES ECONÓMICAS, TECNOLÓGICAS O DE OTRO TIPO NO
BASTARÍA CON EL HORARIO LABORAL NORMAL.
+ES POSIBLE PRESTAR SERVICIO MÁS ALLÁ DE LA JORNADA HABITUAL DE 8
HORAS Y EN MUCHOS CASOS DURANTE LAS 24 HORAS DEL DÍA.
+ ES FACTIBLE PONER EN MARCHA PROCESOS QUE NO PUEDEN
INTERRUMPIRSE, PUESTO QUE REQUIEREN DE UN CICLO CONTINUO.
+ A ALGUNAS PERSONAS, (COMO A LOS ESTUDIANTES QUE ASISTEN A CLASE
DURANTE EL DÍA) LES RESULTA MÁS FÁCIL TRABAJAR DE NOCHE.

8.  DESVENTAJAS
+ESTE MODELO RESIENTE LOS EFECTOS DEL FACTOR FATIGA; CASI NO HAY PERSONAS PARA A
LAS CUALES PASAR DEL TURNO DIURNO AL NOCTURNO Y VICEVERSA, ESTO HACE QUE SE
PRESENTEN GRANDES COMPLICACIONES.
+LOS PAGOS DE HORAS EXTRAS PUEDEN ELEVAR LOS COSTOS DEL PRODUCTO SERVICIO.
+PUEDE FALLAR LA SUPERVISIÓN DURANTE EL TURNO DE LA NOCHE
+ES DIVIDIDO POR LO GENERAL APROXIMADAMENTE EN TRES TURNOS DE TRABAJO Y PUEDE
OCASIONAR PROBLEMAS DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN
APLICACIONES.-
 SE PUEDE ENCONTRAR EN LOS HOSPITALES DONDE LA TENCIÓN AL PACIENTE ES
FUNDAMENTAL LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA. DE IGUAL FORMA, EL DEPARTAMENTO DE
BOMBEROS.
 PERO TAMBIÉN EXISTEN FACTORES TECNOLÓGICOS PARA EL USO DE TURNOS. POR EJEMPLO,
EL HORNO DE UNA ACERÍA NO SE PUEDE ENCENDER Y APAGAR A VOLUNTAD.

9. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN
EMPRESARIAL
 SE DEFINE COMO LA ORGANIZACIÓN CLÁSICA: LA EMPRESA SE DIVIDE
POR DEPARTAMENTOS Y DIVISIONES RESPONDIENDO A LAS
FUNCIONES CLÁSICAS QUE SE REALIZAN EN UNA ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL, COMO:
-PRODUCCIÓN -MARKETING -VENTAS
-FINANZAS -ADMINISTRACIÓN
ESTAS CUATRO ÁREAS PUEDE ESTAR INTEGRADA POR DIFERENTES
SUBDEPARTAMENTOS Y UNIDADES ESPECIALIZADAS.
 EN EMPRESAS MODERNAS SE PUEDEN CREAR, DE CUERDO A SU
FUNCIONAMIENTO OTRAS ÁREAS O DEPARTAMENTOS QUE DEPENDEN
DIRECTAMENTE DEL ADMINISTRADOR, DEL DIRECTOR O
ADMINISTRADOR GENERAL; COMO PODRÍAN SER:
-INFORMÁTICA O TECNOLOGÍA -
CONTROL DE CALIDAD
-GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y OTROS.

10.  VENTAJAS
+REPRESENTA EL REFLEJO LÓGICO DE LAS FUNCIONES BÁSICAS QUE SE REALIZAN EN LA
EMPRESA
+MANTIENE EL PODER Y EL PRESTIGIO DE LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE LA ORGANIZACIÓN
+SE APLICA EN FUNCIÓN DEL PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN, CADA ÁREA TIENE
RESPONSABILIDADES DE CUERDO A SUS FUNCIONES
+SIMPLIFICA LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DADO QUE ES MÁS REDUCIDO.
+PROPORCIONA MEDIOS DE CONTROL MUY ESTRICTOS Y DIRECTOS A LA DIRECCIÓN GENERAL.

11.  DESVENTAJAS
+PUEDE RESTAR IMPORTANCIA A LOS OBJETIVOS GLOBALES. CADA ÁREA SE CONCENTRA
EN SUS OBJETIVOS PARCIALES
+TIENDE A EXAGERAR LA ESPECIALIZACIÓN, LO QUE PROVOCA QUE EL PERSONAL CLAVE
TIENDA A REDUCIR SU CAMPO DE VISIÓN
+REDUCE O DIFICULTA LA COORDINACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA
EMPRESA (EN OCASIONES, INCLUSO CADA ÁREA UTILIZA SU PROPIO LENGUAJE QUE LAS
DEMÁS ÁREAS NO COMPRENDEN
+LA RESPONSABILIDAD POR LA RENTABILIDAD RECAE ÚNICAMENTE SOBRE LA DIRECCIÓN
GENERAL
+LA ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO ES MÁS LENTA
+LIMITA EL DESARROLLO DE LÍDERES CON SUFICIENTES HABILIDADES COMO PARA
DESEMPEÑAR LA DIRECCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

12.  DEPARTAMENTALIZACIÓN EN FUNCIÓN DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
 SE CREAN ARTIFICIALMENTE PEQUEÑOS NEGOCIOS DENTRO DE UNA EMPRESA DE MAYOR
DIMENSIÓN PARA ASEGURAR LA GESTIÓN Y LA PROMOCIÓN DE UN DETERMINADO PRODUCTO O
LÍNEA DE PRODUCTOS. ESTOS SON MANEJADOS COMO SI SE TRATASEN DE NEGOCIOS
INDEPENDIENTES DEL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN, INCLUSO EN ABIERTA COMPETENCIA ENTRE
DIFERENTES UEN DE LA MISMA EMPRESA.
 VENTAJAS
 AL IDENTIFICAR Y AISLAR LOS DIFERENTES TIPOS DE NEGOCIOS QUE GESTIONA LA EMPRESA, ES MÁS
FÁCIL MANEJARLOS ESTRATÉGICAMENTE.
 APORTA LA SEGURIDAD DE QUE ALGUNOS PRODUCTOS QUE PODRÍAN SER CLAVE A LARGO PLAZO,
NO SE PERDERÁN ENTRE UNA GRAN CANTIDAD DE OTROS PRODUCTOS QUE INTEGRAN EL
PORTAFOLIO DE LA EMPRESA.
 CONCENTRA LA ATENCIÓN DE LOS NIVELES DE MANDO Y EL PERSONAL DE LA UEN EN EL O LOS
PRODUCTOS Y SUS NECESIDADES.
 RESULTA SER UN MECANISMO EXCELENTE PARA FOMENTAR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR DENTRO DE
LA ORGANIZACIÓN (LOS LLAMADOS INTRAEMPRENDEDORES)
 DESVENTAJAS
 SE PUEDE PERDER LA COMUNICACIÓN Y LA SUPERVISIÓN DIRECTA POR PARTE DE LA DIRECCIÓN
GENERAL.
 NO RESULTA FÁCIL ENCONTRAR PERSONAS SUFICIENTEMENTE CAPACITADAS PARA DIRIGIR CON
EFICACIA UNA UEN.
 COMO ES SABIDO, EXISTEN EMPRESAS, EN ESPECIAL ENTRE LAS MUY GRANDES, QUE PUEDEN
MOSTRAR MÁS DE UN TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN AL MISMO TIEMPO.

13. Departamentalización
Se trata de un enfoque organizativo utilizado para
estructurar una empresa en diferentes áreas
funcionales.
Procesos
Productos

14. Departamentalización por Procesos
En este enfoque, la organización se
estructura en torno a los diferentes
procesos o actividades que realiza.
Ejemplo: Una empresa podría tener
departamentos específicos para la
producción, el marketing, la
investigación y desarrollo, y el
servicio al cliente, reflejando las
principales etapas del ciclo de vida
del producto o servicio.

15. Ventajas y desventajas
1. Eficiencia en las Operaciones
2. Enfoque Especializado
3. Facilita la Mejora Continua
4. Coordinación Mejorada
Ventajas
1. Comunicación Interdepartamental
2. Falta de Enfoque en el Producto
3. Dificultad en la Evaluación del
Desempeño
4. Rigidez Organizativa
Desventajas

16. Departamentalización por productos
En este caso, la organización se organiza en torno a
los diferentes productos o líneas de productos que
ofrece.
Ejemplo Una empresa que fabrica varios tipos de
productos podría tener departamentos separados
para cada categoría de producto. Cada
departamento sería responsable de la producción,
marketing y otras funciones asociadas con ese
producto específico.

17. Ventajas y desventajas
1. Enfoque Específico
2. Responsabilidad Clara
3. Rápida Toma de Decisiones
4. Adaptabilidad a Diferentes
Mercados
Ventajas
1. Duplicación de Recursos
2. Coordinación Compleja
3. Falta de Eficiencia en Procesos
Comunes
4. Rigidez en Cambios Estratégicos
Desventajas

18. Organización Matricial
Es una estructura organizativa que
combina elementos de la estructura
funcional y la estructura divisional.
En una organización matricial, los
empleados tienen dos tipos de jefes o
supervisores: uno basado en funciones y
otro basado en proyectos o productos.
Esto significa que los empleados informan
tanto a un gerente funcional como a un
gerente de proyecto o de producto.

19. Características
 Doble Estructura de Autoridad: Los empleados tienen
dos líneas de autoridad: una funcional, que se
relaciona con su área de especialización o función, y
otra de proyecto o producto, que se refiere al trabajo
específico en el que están involucrados.
 Flexibilidad: La organización matricial se considera
más flexible y capaz de adaptarse rápidamente a
cambios en el entorno o en las necesidades del
proyecto, ya que permite la asignación de recursos
según las demandas del proyecto.

20.  Coordinación Intensiva: La
coordinación entre las funciones y
los proyectos es esencial en una
organización matricial para
garantizar la colaboración efectiva
y el logro de objetivos comunes.
 Mayor Comunicación: Se requiere
una comunicación sólida para
gestionar la estructura matricial,
ya que los empleados deben
informar y coordinarse con
múltiples partes interesadas.

21.  Desafíos de Doble Lealtad: Puede haber
desafíos relacionados con la doble
lealtad de los empleados hacia dos
jefes, especialmente si hay conflictos de
prioridades o enfoques.
 Mayor Complejidad: La gestión de una
estructura matricial puede ser más
compleja que otros tipos de estructuras
organizativas debido a la necesidad de
equilibrar múltiples dimensiones.

22. Organización virtual.
Es una entidad que opera
principalmente a través de redes de
comunicación y tecnologías de la
información, sin depender en gran
medida de una ubicación física o
estructura tradicional de oficina.
En lugar de tener a todos los
miembros del equipo trabajando en
un lugar central, los empleados de
una organización virtual pueden estar
distribuidos geográficamente y
colaborar a través de medios
electrónicos.

23. Características.
 Colaboración en línea: La
comunicación y colaboración se
realizan principalmente a través de
herramientas en línea, como
correos electrónicos,
videoconferencias, plataformas de
mensajería y sistemas de gestión de
proyectos.
 Flexibilidad Geográfica: Los
miembros del equipo pueden
trabajar desde diferentes
ubicaciones geográficas, lo que
permite acceder a talento diverso
sin restricciones geográficas.

24.  Estructura de Red: En lugar de una jerarquía
tradicional, las organizaciones virtuales
suelen tener una estructura más plana y
basada en redes, donde la información y la
toma de decisiones fluyen de manera más
horizontal.
 Uso Intensivo de Tecnología: La tecnología
desempeña un papel crucial en la operación
de una organización virtual, facilitando la
colaboración, la gestión de proyectos y la
comunicación.
 Agilidad y Adaptabilidad: Las organizaciones
virtuales suelen ser más ágiles y capaces de
adaptarse rápidamente a cambios en el
entorno empresarial debido a su naturaleza
flexible.

25.  Dependencia de Competencias
Digitales: Los miembros del
equipo deben tener habilidades
digitales sólidas y estar cómodos
utilizando herramientas
tecnológicas para colaborar de
manera efectiva.
 Gestión del Rendimiento basada
en Resultados: La evaluación del
desempeño se centra más en los
resultados y la contribución
individual o del equipo que en la
presencia física en la oficina.

26. Referencias
 Cruz, A. D., Martínez, E. E. V., Torres, F. R., & Hincapié, J. M. M. (2018). Estructura
organizacional, capital humano y redes de colaboración: Determinantes de la
capacidad de innovación en restaurantes. AD-minister, 32, 5–28.
https://doi.org/10.17230/ad-minister.32.1
 Marín-Idárraga, D. A. (2012). Estructura organizacional y sus parámetros de diseño:
análisis descriptivo en pymes industriales de Bogotá. Estudios Gerenciales, 28(123),
43–63. https://doi.org/10.1016/s0123-5923(12)70204-8
 Ríos, M. F., Sánchez, J. C. J., & Muñoz, R. R. (2001). Procesos estratégicos y estructura
organizacional: implicaciones para el rendimiento. Psicothema, 13(1), 29–39.
https://psicorg2011.files.wordpress.com/2011/04/procesos-estratc3a9gicos-y-
estructura-organizacionalimplicaciones-para-el-rendimiento1.pdf